5G普及落地在即網(wǎng)絡(luò)可視化千億市場(chǎng)整裝待發(fā)分析

5G普及落地在即，網(wǎng)絡(luò)可視化千億市場(chǎng)整裝待發(fā)分析保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司在力圖擴(kuò)大市場(chǎng)總需求的同時(shí)，還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)免遭競(jìng)爭(zhēng)者入侵。最好的防御方法是發(fā)動(dòng)最有效的進(jìn)攻，不斷創(chuàng)新，永不滿足，掌握主動(dòng)，在新產(chǎn)品開發(fā)、成本降低、分銷渠道建設(shè)和顧客服務(wù)方面成為行業(yè)先驅(qū)，持續(xù)增加競(jìng)爭(zhēng)效益和顧客讓渡價(jià)值。即使不發(fā)動(dòng)主動(dòng)進(jìn)攻，至少也要加強(qiáng)防御，堵塞漏洞，不給挑戰(zhàn)者可乘之機(jī)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不可能防守所有的陣地，必須認(rèn)真地探查哪些陣地應(yīng)不惜代價(jià)嚴(yán)防死守，哪些陣地可以放棄而不會(huì)帶來太大損失，將資源集中用于關(guān)鍵之處。防守戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是減少受到攻擊的可能性，或?qū)⑦M(jìn)攻目標(biāo)引到威脅較小的區(qū)域并設(shè)法減弱進(jìn)攻的強(qiáng)度。主要的防御戰(zhàn)略有以下六種。1、陣地防御陣地防御是指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷方面可能采取的進(jìn)攻戰(zhàn)略而制定自己的預(yù)防性營(yíng)銷戰(zhàn)略，并在競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻時(shí)堅(jiān)守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。陣地防御是防御的基本形式，是靜態(tài)的防御，在許多情況下是有效的、必要的，但是單純依賴這種防御則是一種“市場(chǎng)營(yíng)銷近視癥”。企業(yè)更重要的任務(wù)是技術(shù)更新、新產(chǎn)品開發(fā)和擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。海爾集團(tuán)沒有局限于賴以起家的冰箱市場(chǎng)，而是積極從事多元化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)、電腦、微波爐、干衣機(jī)等一系列產(chǎn)品，成為我國(guó)電器行業(yè)著名品牌。2、側(cè)翼防御側(cè)翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時(shí)作為反攻基地。超級(jí)市場(chǎng)在食品和日用品市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便為特征的快餐業(yè)的蠶食，在日用品方面受到以廉價(jià)為特征的折扣商店的攻擊。為此，超級(jí)市場(chǎng)提供廣泛的、貨源充足的冷凍食品和速食食品以抵御快餐業(yè)的蠶食，推廣廉價(jià)的無品牌商品并在城郊和居民區(qū)開設(shè)新店以擊退折扣商店的進(jìn)攻。3、以攻為守以攻為守是指在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是一種先發(fā)制人的防御，公司應(yīng)正確地判斷何時(shí)發(fā)起進(jìn)攻效果最佳，以免貽誤戰(zhàn)機(jī)。有的公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額接近于某一水平而危及自己市場(chǎng)地位時(shí)發(fā)起進(jìn)攻，有的公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動(dòng)前搶先發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，如推出自己的新產(chǎn)品、宣布新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃或開展大張旗鼓的促銷活動(dòng)，壓倒競(jìng)爭(zhēng)者。公司先發(fā)制人的方式多種多樣：可以運(yùn)用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個(gè)對(duì)手，那兒打擊一個(gè)對(duì)手，使各個(gè)對(duì)手疲于奔命，忙于招架；可以展開全面進(jìn)攻，如精工手表有2300個(gè)品種，覆蓋各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)；也可以持續(xù)性地打價(jià)格戰(zhàn)，如格蘭仕微波爐曾數(shù)次率先降價(jià)，使未取得規(guī)模效益的競(jìng)爭(zhēng)者陷于困境；還可以開展心理戰(zhàn)，警告對(duì)手自己將采取某種打擊措施而實(shí)際上并未付諸實(shí)施。4、反擊防御反擊防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到競(jìng)爭(zhēng)者攻擊后采取反擊措施。要注意選擇反擊的時(shí)機(jī)，可以迅速反擊，也可以延遲反擊。如果競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊行動(dòng)并未造成本公司市場(chǎng)份額迅速下降，可采取延遲反擊，弄清競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)攻擊的意圖、戰(zhàn)略、效果和其薄弱環(huán)節(jié)后再實(shí)施反擊，不打無把握之仗。反擊戰(zhàn)略主要有以下幾方面。（1）正面反擊。即與對(duì)手采取相同的競(jìng)爭(zhēng)措施，迎擊對(duì)方的正面進(jìn)攻。如果對(duì)手開展大幅度降價(jià)和大規(guī)模促銷等活動(dòng)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者憑借雄厚的資金實(shí)力和卓著的品牌聲譽(yù)以牙還牙地采取降價(jià)和促銷活動(dòng)可以有效地?fù)敉藢?duì)手。（2）攻擊側(cè)翼。即選擇對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)加以攻擊。某著名電器公司的電冰箱受到對(duì)手的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)而損失了市場(chǎng)份額，但是洗衣機(jī)的質(zhì)量和價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)者占有更多的優(yōu)勢(shì)，于是對(duì)洗衣機(jī)大幅度降價(jià)，使對(duì)手忙于應(yīng)付洗衣機(jī)市場(chǎng)而撤銷對(duì)電冰箱市場(chǎng)的進(jìn)攻。（3）鉗形攻勢(shì)。即同時(shí)實(shí)施正面攻擊和側(cè)翼攻擊。比如，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)電冰箱削價(jià)競(jìng)銷，則本公司不僅電冰箱降價(jià)，洗衣機(jī)也降價(jià)，同時(shí)還推出新產(chǎn)品，從多條戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。（4）退卻反擊。是在競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)我方先從市場(chǎng)退卻，避免正面交鋒的損失，待競(jìng)爭(zhēng)者放松進(jìn)攻或麻痹大意時(shí)再發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，收復(fù)市場(chǎng)，以較小的代價(jià)取得較大的戰(zhàn)果。（5）圍魏救趙。是在對(duì)方攻擊我方主要市場(chǎng)區(qū)域時(shí)攻擊對(duì)方的主要市場(chǎng)區(qū)域，迫使對(duì)方撤銷進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營(yíng)。5、機(jī)動(dòng)防御機(jī)動(dòng)防御是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴(kuò)展到一些有潛力的新領(lǐng)域，以作為將來防御和進(jìn)攻的中心。6、收縮防御收縮防御是指企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)無法堅(jiān)守所有的市場(chǎng)領(lǐng)域，并且由于力量過于分散而降低資源效益的時(shí)候，可采取這種戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)是在關(guān)鍵領(lǐng)域集中優(yōu)勢(shì)力量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。品牌經(jīng)理制與品牌管理品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，品牌管理實(shí)質(zhì)就是品牌資產(chǎn)管理。品牌管理水平的高低直接關(guān)系到品牌資產(chǎn)投資和利用效果的好壞。一般而言，企業(yè)的品牌管理的主要任務(wù)包括監(jiān)控品牌運(yùn)營(yíng)狀況，設(shè)計(jì)或參與設(shè)計(jì)品牌，申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)，管理品牌或商標(biāo)檔案，管理商標(biāo)標(biāo)簽的印制、領(lǐng)用與銷毀，處理品牌糾紛、維護(hù)商標(biāo)權(quán)，協(xié)助打假，品牌全員管理教育等。品牌管理的組織形式反映了在品牌運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中企業(yè)內(nèi)部各部門、各機(jī)構(gòu)的權(quán)力與責(zé)任及其相互關(guān)系，主要有職能管理制和品牌經(jīng)理制兩種。（一）職能管理制職能管理制是在西方盛行于20世紀(jì)20—50年代的品牌管理制度（當(dāng)然，許多企業(yè)至今仍很鐘愛）。作為品牌管理制度，其主要做法是，在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織與協(xié)調(diào)下，品牌管理的職責(zé)主要由企業(yè)各職能部門分別承擔(dān)，各職能部門在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行使權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)。亦即，在職能管理制度下，有關(guān)品牌的決策與計(jì)劃都由各職能管理部門的負(fù)責(zé)人或主管人員共同參與、研究制定、分別執(zhí)行。（二）品牌經(jīng)理制品牌經(jīng)理制誕生在美國(guó)寶潔（P&G）公司。寶潔產(chǎn)品在全世界得到廣大消費(fèi)者認(rèn)同，成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品質(zhì)量原則之外，品牌經(jīng)理制的靈活而有效運(yùn)用也是重要成因之一，甚至也可以說，其核心理念“一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)品牌”的品牌經(jīng)理制（管理系統(tǒng)）是寶潔公司品牌運(yùn)營(yíng)的重要基石。品牌經(jīng)理制在20世紀(jì)30年代問世于寶潔公司。到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，品牌經(jīng)理制被認(rèn)為是從事多品種經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)的規(guī)范組織形式。許多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)（尤其是耐用消費(fèi)品的生產(chǎn)企業(yè)）都學(xué)習(xí)寶潔公司，紛紛采用品牌經(jīng)理制。美國(guó)莊臣公司、美國(guó)家用品公司等世界范圍內(nèi)的眾多大公司都先后采用了品牌經(jīng)理制，主要是因?yàn)槠放平?jīng)理制有許多“職能制”所不具備的優(yōu)點(diǎn)。第一，品牌經(jīng)理制比職能管理制具有較強(qiáng)的品牌運(yùn)作協(xié)調(diào)性。在品牌經(jīng)理制下，企業(yè)委任品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)某品牌運(yùn)營(yíng)全過程，具體負(fù)責(zé)該品牌標(biāo)定下的產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，協(xié)調(diào)該品牌產(chǎn)品的開發(fā)部門、生產(chǎn)部門和銷售部門的工作。這就在很大程度上消除了部門之間的互相扯皮、推讀，減少因未能考慮整體利益、不熟悉整體情況而產(chǎn)生的盲目性和分散性。第二，品牌經(jīng)理制有利于達(dá)到品牌定位目標(biāo)，快速實(shí)現(xiàn)品牌個(gè)性化。在職能制下，常因互相扯皮、辦事拖拉而致使品牌運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)不能很好地銜接，而品牌經(jīng)理制相當(dāng)程度地克服了這些弊端。第三，品牌經(jīng)理制有助于長(zhǎng)期維系品牌整體形象。由于品牌經(jīng)理是專司品牌運(yùn)營(yíng)之職，監(jiān)控品牌運(yùn)營(yíng)狀況與市場(chǎng)變化是其重要職責(zé)，加之品牌經(jīng)理制下協(xié)調(diào)性增強(qiáng)，使得品牌運(yùn)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大加強(qiáng)。品牌經(jīng)理制固然有許多優(yōu)點(diǎn)，但它也存在著一些有待完善的地方，例如，品牌經(jīng)理及品牌管理部門與生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等職能部門的權(quán)責(zé)劃分問題。實(shí)踐中，由于職權(quán)定位不清晰，很多品牌經(jīng)理對(duì)自己的角色比較模糊，進(jìn)而招致責(zé)難，使品牌經(jīng)理的作用受到限制。此外，對(duì)品牌經(jīng)理的業(yè)績(jī)考評(píng)也是比較棘手的問題。5G普及落地在即，千億市場(chǎng)整裝待發(fā)網(wǎng)絡(luò)可視化廠商大多與通信行業(yè)相輔相成，正在由可視化業(yè)務(wù)邁向智能化業(yè)務(wù)階段發(fā)展。在21世紀(jì)初期，網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流量較小，網(wǎng)絡(luò)可視化需求在通信巨頭內(nèi)部可以消化。而網(wǎng)絡(luò)流量的增長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)可視化定制化需求不斷擴(kuò)大，正式邁入網(wǎng)絡(luò)使用分析階段。網(wǎng)絡(luò)可視化廠商開啟獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，如迪普科技孵化于新華三，中新賽克孵化于中興通訊等。當(dāng)前行業(yè)可視化業(yè)務(wù)較為成熟，未來伴隨廠商技術(shù)能力提升，5G等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷落地，行業(yè)有望邁向智能化業(yè)務(wù)管理新階段。網(wǎng)絡(luò)可視化需求與網(wǎng)絡(luò)流量呈強(qiáng)綁定關(guān)系，由于網(wǎng)絡(luò)可視化前端單產(chǎn)品處理流量能力有限，流量總量上升后需要增加部署；后端應(yīng)用需要不斷升級(jí)以解決更復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景需求。而網(wǎng)絡(luò)流量的制造方式也是更多元化，二者均能體現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)流量這一指標(biāo)對(duì)網(wǎng)絡(luò)可視化需求的指引能力。選取2014-2021年網(wǎng)絡(luò)可視化龍頭中新賽克、恒為科技、迪普科技三家收入規(guī)模與中國(guó)移動(dòng)流量接入規(guī)模進(jìn)行比較，可以較為明顯的看出，網(wǎng)絡(luò)可視化廠商收入規(guī)模與流量規(guī)模呈現(xiàn)正向關(guān)系。（一）5G普及打破4G流量瓶頸大型網(wǎng)絡(luò)制式的切換中通常會(huì)出現(xiàn)流量增長(zhǎng)瓶頸期?；仡櫄v史，發(fā)現(xiàn)在4G建設(shè)初期，同樣出現(xiàn)流量增長(zhǎng)瓶頸期，歷時(shí)約2年：根據(jù)工信部數(shù)據(jù)，2013-2014年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入月流量環(huán)比、同比增速位于低位，直至2015年4G普及后流量環(huán)比、同比增速都進(jìn)入上升趨勢(shì)。在4G切換5G的2019年起，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)接入月流量同比環(huán)比增速再次增速放緩，流量增長(zhǎng)再次進(jìn)入瓶頸期。3G切換4G初期由于4G網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定、相關(guān)應(yīng)用開發(fā)不充分等原因出現(xiàn)流量增長(zhǎng)瓶頸期的類似困境，在4G切換5G初期依然存在，5G普及后流量增長(zhǎng)有望復(fù)制類似路徑，并迎來新高。歷數(shù)5G的落地與推進(jìn)，在5G基站全面建成、5G應(yīng)用遍地開花在即的背景下，中國(guó)流量有望躍遷式上漲。（二）5G流量總量的躍進(jìn)帶動(dòng)前端確定性增長(zhǎng)在網(wǎng)絡(luò)通路的架構(gòu)中，前端產(chǎn)品的直接部署將高度受益于流量的躍遷式上升。網(wǎng)絡(luò)可視化前端產(chǎn)品是主要部署于電信骨干網(wǎng)、移動(dòng)核心網(wǎng)、IDC等各層級(jí)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，目前主要以直路部署和旁路部署的直接部署為主：1）直路部署實(shí)質(zhì)是串聯(lián)，組網(wǎng)簡(jiǎn)單，不需要額外增加接口，而且由于防護(hù)設(shè)備可以實(shí)時(shí)監(jiān)控雙向流量，在個(gè)別攻擊防護(hù)上要優(yōu)于旁路部署。在5G大流量場(chǎng)景下，如果使用直路部署可能耗費(fèi)設(shè)備大量轉(zhuǎn)發(fā)性能，影響網(wǎng)速。2）旁路部署相較于直路部署，保證了原有組網(wǎng)不被破壞，同時(shí)引入了流量流向改變技術(shù)，通過引流，回注等方式控制流量的走向，實(shí)現(xiàn)對(duì)異常流量的監(jiān)控和處理。但是，旁路部署對(duì)于UDP應(yīng)用等部分流量監(jiān)控能力有限。兩者殊途同歸，在網(wǎng)絡(luò)流量增長(zhǎng)的趨勢(shì)下，高度受益于網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)增加。主要客戶都會(huì)新建或擴(kuò)容網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)以提高流量承載力，新、舊的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)均會(huì)帶來前端產(chǎn)品新部署和原始節(jié)點(diǎn)擴(kuò)容升級(jí)等需求。5G時(shí)代新建網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)基本包含網(wǎng)絡(luò)可視化前端。參考通信產(chǎn)業(yè)網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)是包含路由器、交換機(jī)，同時(shí)需要通過OTN設(shè)備和全光網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的服務(wù)站，一般配備DRA設(shè)備、光保護(hù)系統(tǒng)、質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)、安全防護(hù)系統(tǒng)等。以2020年中國(guó)電信新建物聯(lián)網(wǎng)核心網(wǎng)控制節(jié)點(diǎn)工程（之后多分產(chǎn)品集采，無節(jié)點(diǎn)整體建設(shè)信息）為例，中國(guó)電信明確需求的設(shè)備包含物聯(lián)網(wǎng)控制節(jié)點(diǎn)EPC網(wǎng)元、DPI（網(wǎng)絡(luò)可視化前端在運(yùn)營(yíng)商的代名詞）、VPDNAAA、NAT等設(shè)備。隨著網(wǎng)絡(luò)流量監(jiān)管需求提升，5G時(shí)代新建網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)基本會(huì)包含網(wǎng)絡(luò)可視化前端。5G時(shí)代舊網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)可以通過擴(kuò)容滿足日益增長(zhǎng)的網(wǎng)絡(luò)可視化需求。擴(kuò)容方式主要有改造和升級(jí)換代兩類：1）原設(shè)備改造以恒為OptiWayU前端平臺(tái)為例，該平臺(tái)實(shí)質(zhì)是基礎(chǔ)設(shè)施，主要靠ATCA插卡進(jìn)行工作，每增加一塊插卡，DPI處理能力會(huì)相應(yīng)增加（如每秒新建連接數(shù)80萬條），平臺(tái)最高支持14塊插卡，若首次購買平臺(tái)插卡沒有插滿，后續(xù)擴(kuò)容可以只購買插卡；2）升級(jí)換代是部分業(yè)務(wù)因制式切換的剛需，如寬帶網(wǎng)前端接口或移動(dòng)網(wǎng)前端空口協(xié)議若過時(shí)則必須換新。復(fù)盤4G時(shí)代擴(kuò)容占比提升路徑，5G時(shí)代前端產(chǎn)品維持先部署、后擴(kuò)容的放量節(jié)奏。以運(yùn)營(yíng)商擴(kuò)容路徑為例，運(yùn)營(yíng)商首先通過通過招投標(biāo)或比選等公開方式選擇供應(yīng)商部署前端產(chǎn)品；對(duì)于原有系統(tǒng)的后續(xù)擴(kuò)容、升級(jí)、維以及后續(xù)技術(shù)服務(wù)的采購，則一般采取單一來源采購方式選擇供應(yīng)商。4G時(shí)代中后期公司各主要產(chǎn)品的擴(kuò)容項(xiàng)目簽約量均大幅高于新建項(xiàng)目簽約量，且收入占比逐年提升?？紤]到5G時(shí)代網(wǎng)絡(luò)可視化上下游玩家、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式等因素變化不大，5G時(shí)代網(wǎng)絡(luò)可視化產(chǎn)品將維持先新建、后擴(kuò)容放量節(jié)奏。5G時(shí)代前端產(chǎn)品毛利率將高度受益于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品規(guī)格提升的新常態(tài)。1）擴(kuò)容帶動(dòng)高毛利率產(chǎn)品收入占比。一般來說，首次部署網(wǎng)絡(luò)可視化產(chǎn)品需要購買整個(gè)平臺(tái)，后續(xù)擴(kuò)容更多的是對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)鍵模塊的加裝或改裝。由于平臺(tái)包含機(jī)框等低附加值電子元件，毛利率相比插卡較低，若擴(kuò)容只購買插卡則有利于提高毛利率水平。此外，擴(kuò)容對(duì)象主要為前期所采購的各類軟硬件產(chǎn)品，而采購原供應(yīng)商的服務(wù)對(duì)軟硬件運(yùn)行的熟悉程度相對(duì)更高，因此，通過原供應(yīng)商采購擴(kuò)容服務(wù)已成業(yè)內(nèi)常態(tài)。2）同時(shí)5G帶來產(chǎn)品規(guī)格提升，有望提升毛利率等核心指標(biāo)。前端產(chǎn)品生命周期6-8年，前端廠商14/15年針對(duì)4G網(wǎng)推出的系列產(chǎn)品目前正處于換新5G的重要節(jié)點(diǎn)。由于400G技術(shù)能夠以優(yōu)化的每位成本、更小的外形尺寸、更少的故障點(diǎn)和接口以及更低的功耗和發(fā)熱量進(jìn)行同等容量的數(shù)據(jù)傳輸，已經(jīng)成為初期5G中回傳光模塊主要技術(shù)，后續(xù)有望進(jìn)一步滲透。當(dāng)前領(lǐng)先前端廠如中新、恒為已經(jīng)可以出貨支持400G端口的前端，短期看能夠供應(yīng)400G產(chǎn)品的廠商較少，供不應(yīng)求有望拉高毛利率；長(zhǎng)期看，高規(guī)格產(chǎn)品性能更強(qiáng)，可編程寫入的功能也更強(qiáng)，單品價(jià)值量提升有望抬高毛利率中樞。（三）5G應(yīng)用多元化推動(dòng)后端產(chǎn)品需求呈現(xiàn)廣而散特征5G為后端應(yīng)用帶來新的垂直發(fā)展機(jī)會(huì)，后端應(yīng)用需求有望顯著提升。5G的低時(shí)延、高流量等特征將開啟萬物互聯(lián)新時(shí)代，革命性提升設(shè)備接入和信息傳輸?shù)哪芰Γ苿?dòng)邊緣流量特別是行業(yè)流量的階梯式增長(zhǎng)，對(duì)海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、處理、計(jì)算和分析需求，將進(jìn)一步提升對(duì)于各類網(wǎng)絡(luò)可視化后端應(yīng)用的需求：按功能分可分為專用軟件、5G網(wǎng)絡(luò)安全、5G網(wǎng)絡(luò)生態(tài)等；按產(chǎn)品形態(tài)可分為應(yīng)用、平臺(tái)、融合終端等。后端應(yīng)用與前端新增/擴(kuò)容邏輯類似，以滿足應(yīng)用增長(zhǎng)需求為核心。一方面后端應(yīng)用需求增長(zhǎng)來自于前端產(chǎn)品部署數(shù)量增加，配套后端應(yīng)用如DPI系統(tǒng)轉(zhuǎn)發(fā)接收軟件等會(huì)同時(shí)集采；另一方面后端應(yīng)用需求增長(zhǎng)來自客戶對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)品的功能擴(kuò)容，如運(yùn)營(yíng)商客戶采購網(wǎng)間流量控制和僵木蠕檢測(cè)系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)源系統(tǒng)等。5G催生更多定制化后端應(yīng)用，后端應(yīng)用廠商把握卡位優(yōu)勢(shì)。以公司選取的7家代表性可比公司相關(guān)業(yè)務(wù)收入比較可得，除去2家業(yè)務(wù)有明顯偏向的公司（中新賽克主打前端、天邑股份主打通信設(shè)備），可以看到后端收入領(lǐng)先廠商市場(chǎng)份額較為均衡。面對(duì)定制化需求整體擴(kuò)容，領(lǐng)先的后端應(yīng)用廠有望憑借自身技術(shù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)更早切入5G后端應(yīng)用市場(chǎng)，如上網(wǎng)日志留存后端應(yīng)用可以應(yīng)用于5G，未來后端應(yīng)用市場(chǎng)有望保持均衡態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體收入增長(zhǎng)。（四）受益網(wǎng)絡(luò)可視化需求擴(kuò)張紅利，應(yīng)用商壁壘深厚5G時(shí)代網(wǎng)絡(luò)可視化產(chǎn)品技術(shù)壁壘進(jìn)一步增強(qiáng)。相比4G，5G時(shí)代存在網(wǎng)絡(luò)帶寬更大、需要解析的數(shù)據(jù)更多的背景，對(duì)所需的帶寬資源、數(shù)據(jù)計(jì)算、存儲(chǔ)及集群管控等資源都提出更高的要求；另一方面，5G時(shí)代數(shù)據(jù)維度更廣，更加考驗(yàn)供應(yīng)商的協(xié)議解析、新業(yè)務(wù)智能識(shí)別、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)解耦、體系建模、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)時(shí)效性等技術(shù)能力，以2022中國(guó)電信DPI集采技術(shù)指標(biāo)為例，對(duì)接口、服務(wù)器以及性能要求等均提出全新要求。應(yīng)用商擁有更強(qiáng)應(yīng)用落地和交付能力，能夠滿足技術(shù)及需求不斷提高的網(wǎng)絡(luò)可視化方案落地。以中興通訊為例，作為網(wǎng)絡(luò)可視化下游應(yīng)用落地商，在2021年5GDPI系統(tǒng)集采奪魁。公司擁有20多年的技術(shù)沉淀，在行業(yè)積累、產(chǎn)品迭代、設(shè)備能力等方面一直保持業(yè)界領(lǐng)先。對(duì)于5GDPI系統(tǒng)，在系統(tǒng)架構(gòu)方面，公司創(chuàng)新采用了后關(guān)聯(lián)技術(shù)，具有良好的組網(wǎng)擴(kuò)展性、方便解耦，被中國(guó)移動(dòng)確定為5GDPI標(biāo)準(zhǔn)組網(wǎng)架構(gòu)，展現(xiàn)出頂尖的整體交付能力。此外，公司擁有智能化、數(shù)字化的項(xiàng)目交付管理系統(tǒng)EPMS，能夠滿足運(yùn)營(yíng)商對(duì)通訊項(xiàng)目交付的自動(dòng)化、智能化和敏捷性提出嚴(yán)格的要求。1、高涉密和多部門聯(lián)動(dòng)的特征，映射至資質(zhì)與落地能力齊飛應(yīng)用商高資質(zhì)結(jié)合強(qiáng)產(chǎn)品體系落地能力，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。以最嚴(yán)格的甲級(jí)信息涉密集成資質(zhì)為例，截至2021年底，共有40家公司獲得該資質(zhì)，大多是實(shí)力強(qiáng)勁、擁有豐富G端業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的細(xì)分龍頭公司。強(qiáng)資質(zhì)作為G端業(yè)務(wù)的入場(chǎng)券，自身能力決定后續(xù)的實(shí)施與發(fā)展。以美亞柏科為例，公司2005年與中國(guó)刑警學(xué)院正式簽約切入G端市場(chǎng)后，不僅深耕公安相關(guān)G端業(yè)務(wù)，2011-2021全國(guó)數(shù)據(jù)取證市占率持續(xù)領(lǐng)先，承建國(guó)內(nèi)超三分之一的省級(jí)公安大數(shù)據(jù)平臺(tái)、80+地市級(jí)大數(shù)據(jù)平臺(tái)；憑借自身應(yīng)用交付能力將行業(yè)解決方案擴(kuò)大覆蓋監(jiān)察委、稅務(wù)、海關(guān)、交通以及公用事業(yè)等國(guó)內(nèi)主要G端客戶，取得矚目發(fā)展。（五）近千億市場(chǎng)整裝待發(fā)根據(jù)上述梳理，在5G制程切換完成后，中國(guó)前端市場(chǎng)規(guī)模有望迎來增長(zhǎng)拐點(diǎn)，樂觀情況下，預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)可視化市場(chǎng)有望突破千億。通過以下假設(shè)，對(duì)前端及后端空間進(jìn)行測(cè)算，前端市場(chǎng)：1）根據(jù)匯總相關(guān)行業(yè)公司的歷年收入，前后端比例約為20%：80%；2）根據(jù)賽迪顧問數(shù)據(jù)，2014年網(wǎng)絡(luò)可視化市場(chǎng)空間約為75億元，通過前后端比例推算，前端市場(chǎng)約為15億元；3）復(fù)盤4G建設(shè)路徑，在2015年全面落地之際，相關(guān)公司均迎來收入40%以上的增長(zhǎng)，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)可視化排頭兵角色，2015年前端市場(chǎng)空間約為22億元；4）根據(jù)中新賽克披露在Wind平臺(tái)2022年3月18日紀(jì)要的數(shù)據(jù)，2021年網(wǎng)絡(luò)可視化前端市場(chǎng)約為45億元，推算出2015-2021年常態(tài)CARG約為12．67%；5）2022年由于疫情等黑天鵝事件，預(yù)計(jì)市場(chǎng)空間仍維持常態(tài)增長(zhǎng)，約51億元；根據(jù)以上假設(shè)，結(jié)合5G全面落地在即，應(yīng)用場(chǎng)景和入網(wǎng)終端設(shè)備均將迎來大幅提升，整體市場(chǎng)空間將維持前高后低的增速，通過悲觀、中性、樂觀三個(gè)角度進(jìn)行推算，中性視角下，2027年前端市場(chǎng)空間約為148億元。后端市場(chǎng)測(cè)算：選取前端市場(chǎng)主要廠商中新賽克、恒為科技、迪普科技以及浩瀚深度相關(guān)收入與后端主要場(chǎng)所美亞柏科、太極股份相關(guān)收入比較：根據(jù)匯總相關(guān)行業(yè)公司的歷年收入，前端市場(chǎng)占比約20．24%，而5G技術(shù)體系帶來的高速率、低時(shí)延、廣連接等優(yōu)勢(shì)，將有望帶來全新的應(yīng)用場(chǎng)景和后端需求，通過悲觀、中性、樂觀三個(gè)角度進(jìn)行推算，中性視角下，2027年后端市場(chǎng)空間約為738億元；綜合來看，中性及樂觀視角下，網(wǎng)絡(luò)可視化整體市場(chǎng)在2027年分別約為886億元與1259億元。競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)內(nèi)部和外部條件確定自身的業(yè)務(wù)范圍并隨著實(shí)力的增加而擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)在確定業(yè)務(wù)范圍時(shí)都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配。企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)包括四個(gè)方面的因素：要服務(wù)的顧客群；要迎合的顧客需求；滿足這些需求的技術(shù)；運(yùn)用這些技術(shù)生產(chǎn)出的產(chǎn)品。企業(yè)確定自身業(yè)務(wù)范圍時(shí)著眼點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向就不同，競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也隨之不同。1、產(chǎn)品導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別產(chǎn)品導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營(yíng)某種定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場(chǎng)。對(duì)照確定業(yè)務(wù)范圍的四方面因素可知，產(chǎn)品導(dǎo)向指企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)都是既定的，而購買這種產(chǎn)品的顧客群體和所要迎合的顧客需求卻是未定的，有待于尋找和發(fā)掘。在產(chǎn)品導(dǎo)向下，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指市場(chǎng)擴(kuò)大，即顧客增多和所迎合顧客的需求增多，而不是指產(chǎn)品種類或花色品種增多。實(shí)行產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)僅僅把生產(chǎn)同一品種或規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品導(dǎo)向的適用條件是：市場(chǎng)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，現(xiàn)有產(chǎn)品不愁銷路；企業(yè)實(shí)力薄弱，無力從事產(chǎn)品更新。當(dāng)原有產(chǎn)品供過于求而企業(yè)又無力開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，主要營(yíng)銷戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)。市場(chǎng)滲透是設(shè)法增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的銷售量，提高市場(chǎng)占有率；市場(chǎng)開發(fā)是尋找新的目標(biāo)市場(chǎng)，用現(xiàn)有產(chǎn)品滿足新市場(chǎng)的需求。2、技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營(yíng)以現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)為基礎(chǔ)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指運(yùn)用現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)或?qū)ΜF(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)加以改進(jìn)而生產(chǎn)出新的花色品種。對(duì)照確定業(yè)務(wù)范圍的四方面因素可知，技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)類型是確定的，而用這種技術(shù)生產(chǎn)出何種產(chǎn)品、服務(wù)于哪些顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的，有待于根據(jù)市場(chǎng)變化去尋找和發(fā)掘。實(shí)行技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)把所有使用同一技術(shù)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。適用條件是某具體品種已供過于求，但不同花色品種的同類產(chǎn)品仍然有良好前景。與技術(shù)導(dǎo)向相適應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略是產(chǎn)品改革和一體化發(fā)展，即對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、樣式、功能和用途加以改革，并利用原有技術(shù)生產(chǎn)與原產(chǎn)品處于同一領(lǐng)域的不同階段的產(chǎn)品。技術(shù)導(dǎo)向未把滿足同一需要的其他大類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，易于發(fā)生“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”。例如，鋼筆的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品包括圓珠筆、鉛筆、墨水筆、毛筆和電腦等。當(dāng)滿足同一需要的其他行業(yè)迅猛發(fā)展時(shí)，本行業(yè)產(chǎn)品就會(huì)被淘汰或嚴(yán)重供過于求，繼續(xù)實(shí)行技術(shù)導(dǎo)向就難以維持企業(yè)生存。3、需求導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別需求導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。對(duì)照確定業(yè)務(wù)范圍的四方面因素可知，需求導(dǎo)向指所迎合的需求是既定的，而滿足這種需求的技術(shù)、產(chǎn)品和所服務(wù)的顧客群體卻隨著技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)變化而變化。根據(jù)需求導(dǎo)向確定業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)考慮市場(chǎng)需求和企業(yè)實(shí)力，避免過窄或過寬。過窄則市場(chǎng)太小，無利可圖；過寬則力不能及。例如，鉛筆公司若將自身業(yè)務(wù)范圍定義為滿足低年級(jí)學(xué)生練習(xí)硬筆字的需求則太窄，其他的鉛筆市場(chǎng)被忽視；若定義為滿足人們記錄信息的需求則太寬，衍生出許多力不能及的產(chǎn)品，如電腦、錄音機(jī)等。實(shí)行需求導(dǎo)向的企業(yè)把滿足顧客同一需求的企業(yè)都視為競(jìng)爭(zhēng)者，而不論他們采用何種技術(shù)、提供何種產(chǎn)品。適用條件是市場(chǎng)商品供過于求，企業(yè)具有強(qiáng)大的投資能力、運(yùn)用多種不同技術(shù)的能力和經(jīng)營(yíng)促銷各類產(chǎn)品的能力。如果企業(yè)受到自身實(shí)力的限制而無法按照需求導(dǎo)向確定業(yè)務(wù)范圍，也要在需求導(dǎo)向指導(dǎo)下密切注視需求變化和來自其他行業(yè)的可能的競(jìng)爭(zhēng)者，在更高的視野上發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和避免危險(xiǎn)。需求導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是新產(chǎn)業(yè)開發(fā)，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)無關(guān)但滿足顧客同一需求的行業(yè)。4、顧客導(dǎo)向顧客導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需求。業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大指發(fā)展與原顧客群體有關(guān)但與原有產(chǎn)品、技術(shù)和需求可能無關(guān)的新業(yè)務(wù)。對(duì)照確定業(yè)務(wù)范圍的四方面因素可知，顧客導(dǎo)向指企業(yè)要服務(wù)的顧客群體是既定的，但這一群體的需求有哪些，滿足這些需求的技術(shù)和產(chǎn)品是什么，則要根據(jù)內(nèi)部和外部條件加以確定。實(shí)行顧客導(dǎo)向的企業(yè)把滿足同一顧客群體的企業(yè)都視為競(jìng)爭(zhēng)者，而不論他們采用何種技術(shù)、提供何種產(chǎn)品、滿足顧客的何種需求。顧客導(dǎo)向的適用條件是企業(yè)在某類顧客群體中享有盛譽(yù)和銷售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)并且能夠轉(zhuǎn)移到新增業(yè)務(wù)上。換句話說，該顧客群體出于對(duì)公司的信任和好感而樂于購買公司增加經(jīng)營(yíng)的與原產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)上有關(guān)或無關(guān)的其他產(chǎn)品，公司也能夠利用原有的銷售渠道促銷新產(chǎn)品。顧客導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分利用企業(yè)在原顧客群體中的信譽(yù)、業(yè)務(wù)關(guān)系或渠道銷售其他類型產(chǎn)品，減少進(jìn)入市場(chǎng)的障礙，增加企業(yè)銷售和利潤(rùn)總量。缺點(diǎn)是要求企業(yè)有豐厚的資金和運(yùn)用多種技術(shù)的能力，并且新增業(yè)務(wù)若未能獲得顧客信任和滿意將損害原有產(chǎn)品的聲譽(yù)和銷售。5、多元導(dǎo)向多元導(dǎo)向指企業(yè)通過對(duì)各類產(chǎn)品市場(chǎng)需求趨勢(shì)和獲利狀況的動(dòng)態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需求和顧客群體都沒有關(guān)系。如寶潔公司經(jīng)營(yíng)幼兒食品，菲利浦?莫里斯公司經(jīng)營(yíng)啤酒、飲料和冷凍食品等。實(shí)行多元導(dǎo)向的企業(yè)把所選定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有同類企業(yè)都視為競(jìng)爭(zhēng)者。適用條件是企業(yè)有雄厚的實(shí)力、敏銳的市場(chǎng)洞察力和強(qiáng)大的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力。多元導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)是可以最大限度地發(fā)掘和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，撇開原有產(chǎn)品、技術(shù)、需求和顧客群體對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的束縛；缺點(diǎn)是新增業(yè)務(wù)若未能獲得市場(chǎng)認(rèn)可將損害原成名產(chǎn)品的聲譽(yù)。品牌資產(chǎn)增值與市場(chǎng)營(yíng)銷過程品牌資產(chǎn)增值是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的重要結(jié)果。品牌存在于顧客的心智之中。營(yíng)銷者在建立強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)面臨的挑戰(zhàn)是：他們必須保證提供的產(chǎn)品和服務(wù)能針對(duì)顧客的需求，同時(shí)能配合市場(chǎng)營(yíng)銷方案，從而把顧客的思想、感情、形象、信念、感知和意見等與品牌關(guān)聯(lián)起來；而基于顧客的品牌資產(chǎn)就是顧客品牌知識(shí)所導(dǎo)致的對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的差異化反應(yīng)。品牌資產(chǎn)來源于以往對(duì)此品牌的營(yíng)銷投資。營(yíng)銷者在長(zhǎng)期實(shí)踐中創(chuàng)造的品牌知識(shí)，決定了該品牌的未來方向。消費(fèi)者是基于其品牌知識(shí)進(jìn)行品牌選擇的，這意味著“顧客會(huì)認(rèn)為品牌應(yīng)該與營(yíng)銷活動(dòng)或文案如影隨形?！薄捌放瀑Y產(chǎn)可以提供更多的注意力和領(lǐng)導(dǎo)能力，并給營(yíng)銷者提供一個(gè)途徑，以解釋他們過去的營(yíng)銷業(yè)績(jī)以及對(duì)未來營(yíng)銷方案的設(shè)計(jì)。公司所做的一切都可能會(huì)增強(qiáng)或破壞品牌資產(chǎn)”。正所謂營(yíng)銷做來做去做品牌，品牌資產(chǎn)增值的主要表現(xiàn)是溢價(jià)。與此相對(duì)，強(qiáng)勢(shì)品牌也自然產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，如“對(duì)產(chǎn)品性能的良好感知”“更高的忠誠度”“受到更少的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷活動(dòng)的影響”“受到更小的營(yíng)銷危機(jī)的影響”“更大的邊際收益”“顧客對(duì)漲價(jià)缺乏彈性”“顧客對(duì)降價(jià)富有彈性”“更多的商業(yè)合作和支持”“增強(qiáng)營(yíng)銷溝通的有效性”“有特許經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)”“具有品牌延伸的機(jī)會(huì)”等。全面質(zhì)量管理營(yíng)銷管理者應(yīng)當(dāng)將改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量視為頭等大事。許多在全球獲得成功的公司都是因其產(chǎn)品達(dá)到了預(yù)期的質(zhì)量指標(biāo)。大多數(shù)顧客已不再接受或容忍質(zhì)量平平的產(chǎn)品。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，除了接受全面質(zhì)量管理（TQM），別無選擇。通用電氣公司董事長(zhǎng)杰克，韋爾奇說：“質(zhì)量是我們維護(hù)顧客忠誠最好的保證，是我們對(duì)付外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最有力的武器，是我們保持增長(zhǎng)和盈利的唯一途徑?！备叩漠a(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量會(huì)帶來更高的顧客滿意、顧客忠誠，同時(shí)也能支撐較高的價(jià)格并因銷量增加帶來更低的成本。所以，質(zhì)量改進(jìn)方案（QIP）通常會(huì)提高企業(yè)盈利水平。美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)認(rèn)為，質(zhì)量是一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)有能力滿足明確的或隱含的需求的各種屬性和特征的總和。這是一個(gè)顧客導(dǎo)向的質(zhì)量定義。顧客有一系列的需要和欲望，當(dāng)所售的產(chǎn)品或服務(wù)符合或超越了顧客的欲望時(shí)，銷售者就提供了質(zhì)量。一個(gè)能在大多數(shù)場(chǎng)合滿足大多數(shù)顧客需要與欲望的公司就是優(yōu)質(zhì)公司。區(qū)分適用性質(zhì)量和適合性質(zhì)量是很重要的。適用性質(zhì)量是指產(chǎn)品達(dá)到某特定功能的質(zhì)量。適合性質(zhì)量是指達(dá)到?jīng)]有缺陷且有穩(wěn)定一致的性能。重要的是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)質(zhì)量”，而不是“工程驅(qū)動(dòng)質(zhì)量”。全面質(zhì)量管理要求一個(gè)組織對(duì)所有生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行一種廣泛有組織的管理，以便不斷地改進(jìn)質(zhì)量工作。全面質(zhì)量管理是創(chuàng)造顧客價(jià)值、顧客滿意和保留顧客的關(guān)鍵，要求企業(yè)全員全程參與，正如營(yíng)銷是每個(gè)人的工作一樣。在一個(gè)以質(zhì)量為導(dǎo)向的企業(yè)，營(yíng)銷經(jīng)理有兩項(xiàng)責(zé)任：第一，正確識(shí)別顧客需要和欲望，將顧客的要求正確地傳達(dá)給產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，參與制定旨在通過全面質(zhì)量獲勝的戰(zhàn)略和政策。第二，在向目標(biāo)顧客傳遞高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)傳遞高的營(yíng)銷質(zhì)量，努力使每項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)—訂單處理、推銷員培訓(xùn)、廣告、售后服務(wù)等—都達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)和水平。越來越多的公司已經(jīng)任命一位“質(zhì)量副總經(jīng)理”專門負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理要求確認(rèn)下面有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)的諸條件。（1）質(zhì)量必須為顧客所認(rèn)知。質(zhì)量工作必須以顧客的需要為起始點(diǎn)，以顧客的知覺為終點(diǎn)。（2）質(zhì)量必須在公司每一項(xiàng)活動(dòng)中體現(xiàn)出來。不能只考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，還應(yīng)考慮廣告、服務(wù)、產(chǎn)品介紹文獻(xiàn)、送貨、售后服務(wù)等方面的質(zhì)量。（3）質(zhì)量要求全體員工的承諾。唯有當(dāng)公司全體員工都承諾保證質(zhì)量，以質(zhì)量為動(dòng)力，并得到良好培訓(xùn)時(shí)，質(zhì)量才有保證。（4）質(zhì)量要求高質(zhì)量的合作伙伴。一個(gè)公司所提供的質(zhì)量，只有當(dāng)它的價(jià)值鏈上的伙伴都對(duì)質(zhì)量作出承諾時(shí)，才有保證。（5）質(zhì)量必須不斷改進(jìn)。最佳公司堅(jiān)信“每個(gè)人應(yīng)持續(xù)不斷地改善每項(xiàng)工作”。改善質(zhì)量的最好方法就是以“最佳等級(jí)”競(jìng)爭(zhēng)者作為基準(zhǔn)，努力趕上或者超越他們。（6）質(zhì)量改進(jìn)有時(shí)需要總體突破。盡管質(zhì)量應(yīng)持續(xù)不斷地加以改進(jìn)，但有時(shí)確定一個(gè)總體改進(jìn)目標(biāo)是必要的。小的改進(jìn)通過努力工作就可以實(shí)現(xiàn)，而大的改進(jìn)則要求新的思路和更高明的工作。（7）質(zhì)量未必要求更高成本。質(zhì)量實(shí)際上是通過學(xué)習(xí)掌握“第一次就把事情做好”的方式得以改善的。質(zhì)量不是檢查出來的，質(zhì)量必須是設(shè)計(jì)進(jìn)去的。當(dāng)事情在第一次就做得很完美時(shí)，諸如搶救、修理等許多成本，以及顧客不滿意的損失都可以免除。（8）質(zhì)量是必要的，但不是充分的。由于買方的要求越來越高，改進(jìn)一個(gè)公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量無疑是十分必要的。然而，高質(zhì)量并不保證必勝，尤其是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者也處于大致相同的質(zhì)量水平時(shí)。營(yíng)銷部門的組織形式具體的營(yíng)銷部門可有各種不同的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè)，不論以何種形式組建和行使?fàn)I銷職能，都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。（一）職能型組織這是最常見的一種架構(gòu)，由所有營(yíng)銷人員，如營(yíng)銷調(diào)研、市場(chǎng)策劃、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)和銷售人員等組成。一般由負(fù)責(zé)營(yíng)銷事務(wù)的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，管理全部的營(yíng)銷職能科室、部門和人員。職能型組織形式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理方便。如果產(chǎn)品增多，市場(chǎng)擴(kuò)大，這種管理架構(gòu)也會(huì)出現(xiàn)一些問題。例如，沒有人在對(duì)一種產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)全盤負(fù)責(zé)，可能缺少按產(chǎn)品或市場(chǎng)制訂的完整營(yíng)銷計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)或被忽視；各科室為了爭(zhēng)得更多資源，獲得比其他部門更高的地位，相互競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生矛盾……營(yíng)銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)常調(diào)解工作糾紛。（二）地區(qū)型組織業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至更大的范圍，企業(yè)也可按區(qū)域組織、管理營(yíng)銷事務(wù)。例如在營(yíng)銷部門設(shè)中國(guó)市場(chǎng)總經(jīng)理，下設(shè)華南、華東、華北等大區(qū)總經(jīng)理，再根據(jù)需要，繼續(xù)設(shè)置地區(qū)經(jīng)理和銷售代表等崗位。（三）產(chǎn)品（品牌）管理型組織企業(yè)生產(chǎn)多種