管理學(xué)教學(xué)課件八章組織設(shè)計(jì)課件

第八章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)

第二節(jié)

組織的部門化

第三節(jié)組織的層級(jí)化

第八章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)2第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作:

組織(Organization)：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織工作(Organizing):

明確所需要的活動(dòng)并加以分類;

對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組;

把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán));

為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。2第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作:3組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)3組織設(shè)計(jì)4組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。4組織工作前提因素56.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。567.組織設(shè)計(jì)的原則⑴專業(yè)化分工的原則⑵統(tǒng)一指揮原則⑶控制幅度原則⑷權(quán)責(zé)對(duì)等原則⑸柔性經(jīng)濟(jì)原則67.組織設(shè)計(jì)的原則7二、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響環(huán)境：特定環(huán)境（顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等）一般環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化等）影響：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素對(duì)環(huán)境的過度依賴7二、組織設(shè)計(jì)的影響因素82、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防御者型探險(xiǎn)者型分析者型反應(yīng)者型集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合不確定計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放被動(dòng)高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成決策能力信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向低效率82、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)特征防御者型探險(xiǎn)者型分析者93、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率93、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響10技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的10技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單114、組織規(guī)模與生命周期對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化人員結(jié)構(gòu)比率114、組織規(guī)模與生命周期對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響12組織生命周期的發(fā)展階段奎因和卡梅隆的四階段理論創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段12組織生命周期的發(fā)展階段13第二節(jié)組織的部門化

一、組織部門化的基本原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵分工與協(xié)作相結(jié)合的原則⑶精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則13第二節(jié)組織的部門化

一、組織部門化的基本原則14一、職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保主管權(quán)威符合專業(yè)化分工的要求，充分發(fā)揮員工的才能14一、職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等15按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理法律事務(wù)部15按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理16按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn):各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng);有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng);“多面手”的成長(zhǎng)缺陷:多面手的需求與監(jiān)督；本位主義傾向；職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化16按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門17按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理17按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公18

就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門，管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn):責(zé)權(quán)下放，地方參與決策和經(jīng)營(yíng);地區(qū)靈活決策；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，環(huán)境寬松，減少外派成本缺陷:所需的能夠派赴地區(qū)的主管稀缺，且較難控制職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高三、地域部門化18就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而19按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部19按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中20四、顧客部門化根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn):滿足目標(biāo)顧客需求，有利不斷改進(jìn)；創(chuàng)造顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協(xié)調(diào)人員；20四、顧客部門化21按顧客劃分的部門化組織圖市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部21按顧客劃分的部門化組織圖市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)22五、流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn):發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì);相互學(xué)習(xí);產(chǎn)生學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺陷:產(chǎn)生部門利益沖突;不利于培養(yǎng)“多面手”22五、流程部門化23按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部送配電部發(fā)電機(jī)部23按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃24六、矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:增加協(xié)調(diào)的組織成本;多頭領(lǐng)導(dǎo)24六、矩陣型結(jié)構(gòu)25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)26七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；缺點(diǎn)：可控性差；組織臨時(shí)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)；26七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立27網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)代理銷售商制造廠商27網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢28第三節(jié)組織的層級(jí)化

一、組織的層級(jí)化與管理幅度:管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。組織層級(jí)與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比；28第三節(jié)組織的層級(jí)化

一、組織的層級(jí)化與管理幅度:29決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)29決定有效管理幅度的因素30二、層級(jí)設(shè)計(jì)的主要問題：集權(quán)與分權(quán)職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。

30二、層級(jí)設(shè)計(jì)的主要問題：集權(quán)與分權(quán)31三、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門)①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對(duì)決策的控制程度31三、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(下級(jí)人員或部門)32四、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素①組織的規(guī)模②活動(dòng)的分散性③培訓(xùn)管理人員的需要五、組織中不利于分權(quán)的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員32四、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素33六、組織中集權(quán)傾向①組織的歷史②領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性③行政效率和政策統(tǒng)一七、過分集權(quán)的弊端①降低決策質(zhì)量②降低適應(yīng)能力③降低工作熱情33六、組織中集權(quán)傾向34八、分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。34八、分權(quán)的途徑35九、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。35九、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別第八章組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)

第二節(jié)

組織的部門化

第三節(jié)組織的層級(jí)化

第八章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)37第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作:

組織(Organization)：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織工作(Organizing):

明確所需要的活動(dòng)并加以分類;

對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組;

把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán));

為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。2第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織與組織工作:38組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的觀點(diǎn)3組織設(shè)計(jì)39組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。4組織工作前提因素406.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。5417.組織設(shè)計(jì)的原則⑴專業(yè)化分工的原則⑵統(tǒng)一指揮原則⑶控制幅度原則⑷權(quán)責(zé)對(duì)等原則⑸柔性經(jīng)濟(jì)原則67.組織設(shè)計(jì)的原則42二、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響環(huán)境：特定環(huán)境（顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等）一般環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化等）影響：對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素對(duì)環(huán)境的過度依賴7二、組織設(shè)計(jì)的影響因素432、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征防御者型探險(xiǎn)者型分析者型反應(yīng)者型集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合不確定計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放被動(dòng)高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成決策能力信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向低效率82、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)特征防御者型探險(xiǎn)者型分析者443、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率93、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響45技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的10技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單464、組織規(guī)模與生命周期對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化人員結(jié)構(gòu)比率114、組織規(guī)模與生命周期對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響47組織生命周期的發(fā)展階段奎因和卡梅隆的四階段理論創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段12組織生命周期的發(fā)展階段48第二節(jié)組織的部門化

一、組織部門化的基本原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵分工與協(xié)作相結(jié)合的原則⑶精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則13第二節(jié)組織的部門化

一、組織部門化的基本原則49一、職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保主管權(quán)威符合專業(yè)化分工的要求，充分發(fā)揮員工的才能14一、職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等50按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理法律事務(wù)部15按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理51按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn):各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng);有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng);“多面手”的成長(zhǎng)缺陷:多面手的需求與監(jiān)督；本位主義傾向；職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)，導(dǎo)致管理費(fèi)用增加二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化16按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門52按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理17按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖總經(jīng)理法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公53

就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門，管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)優(yōu)點(diǎn):責(zé)權(quán)下放，地方參與決策和經(jīng)營(yíng);地區(qū)靈活決策；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，環(huán)境寬松，減少外派成本缺陷:所需的能夠派赴地區(qū)的主管稀缺，且較難控制職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高三、地域部門化18就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而54按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部19按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中55四、顧客部門化根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn):滿足目標(biāo)顧客需求，有利不斷改進(jìn)；創(chuàng)造顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協(xié)調(diào)人員；20四、顧客部門化56按顧客劃分的部門化組織圖市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部21按顧客劃分的部門化組織圖市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)57五、流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn):發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì);相互學(xué)習(xí);產(chǎn)生學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)缺陷:產(chǎn)生部門利益沖突;不利于培養(yǎng)“多面手”22五、流程部門化58按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃料供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部送配電部發(fā)電機(jī)部23按流程劃分的部門化組織圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃59六、矩陣型結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:增加協(xié)調(diào)的組織成本;多頭領(lǐng)導(dǎo)24六、矩陣型結(jié)構(gòu)60職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)61七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；缺點(diǎn)：可控性差；組織臨時(shí)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)；26七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立62網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)代理銷售商制造廠商27網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組廣告代理商獨(dú)立的研發(fā)和咨詢63第三節(jié)組織的層級(jí)化

一、組織的層級(jí)化與管理幅度:管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。組織層級(jí)與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比；28第三節(jié)組織的層級(jí)