新零售商業(yè)實踐研究講課講稿課件

新零售商業(yè)實踐研究新零售商業(yè)實踐研究關(guān)于新零售的專業(yè)點評新零售：即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段并運(yùn)用心理學(xué)知識，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式

；線上是指云平臺，線下是指銷售門店或生產(chǎn)商，新物流消滅庫存，減少囤貨量；電子商務(wù)平臺消失是指，現(xiàn)有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務(wù)平臺；新觀點：“新零售”的核心要義在于推動線上與線下的一體化進(jìn)程，其關(guān)鍵在于使線上的互聯(lián)網(wǎng)力量和線下的實體店終端形成真正意義上的合力，從而完成電商平臺和實體零售店面在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級。同時，促成價格消費時代向價值消費時代的全面轉(zhuǎn)型。此外，有學(xué)者也提出新零售就是“將零售數(shù)據(jù)化”。將新零售總結(jié)為“線上+線下+物流，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)的全面打通”。關(guān)于新零售的專業(yè)點評新零售：即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大關(guān)于新零售的大眾點評未來只有一種公司能生存，那就是平臺化公司。簡單來說就是公司把供應(yīng)商、渠道商、店家等都拉進(jìn)來，從上下游變成平行關(guān)系，變被動為主動，數(shù)據(jù)說明一切的公司。關(guān)于新零售的大眾點評未來只有一種公司能生存，那就是平臺化公司關(guān)于新零售的大眾點評傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代是國家在“宏觀調(diào)控”，而新經(jīng)濟(jì)時代是消費者在“宏觀調(diào)控”，也就是說今后是消費者決定生產(chǎn)；隨著消費升級和需求升級，社會的商業(yè)格局正在從競爭時代轉(zhuǎn)向了大協(xié)作時代；不管商業(yè)怎么變，新零售的核心依然是為消費者提供“好商品和好服務(wù)”；新零售就是將零售數(shù)據(jù)化；新零售不是簡單的O2O，到家配送，而是通過線上流量的壟斷來侵蝕傳統(tǒng)線下。關(guān)于新零售的大眾點評傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代是國家在“宏觀調(diào)控”，國家政策支持2016年11月11日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78號），明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想和基本原則。同時，在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等方面作出具體部署?！兑庖姟吩诖龠M(jìn)線上線下融合的問題上強(qiáng)調(diào)：“建立適應(yīng)融合發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、競爭規(guī)則，引導(dǎo)實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務(wù)、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局?！眹艺咧С?016年11月11日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于提出的動因線上零售遭遇天花板：雖然線上零售一段時期以來替代了傳統(tǒng)零售的功能，但從兩大電商平臺，天貓和京東的獲客成本可以看出，電商的線上流量紅利見頂；與此同時線下邊際獲客成本幾乎不變，且實體零售進(jìn)入整改關(guān)鍵期，因此導(dǎo)致的線下渠道價值正面臨重估。另一方面，傳統(tǒng)的線上電商從誕生之日起就存在著難以補(bǔ)平的明顯短板，線上購物的體驗始終不及線下購物是不爭的事實。因此，探索運(yùn)用“新零售”模式來啟動消費購物體驗的升級，推進(jìn)消費購物方式的變革，構(gòu)建零售業(yè)的全渠道生態(tài)格局，必將成為傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)自我創(chuàng)新發(fā)展的又一次有益嘗試。移動支付等新技術(shù)開拓了線下場景智能終端的普及，以及由此帶來的移動支付、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)革新，進(jìn)一步開拓了線下場景和消費社交，讓消費不再受時間和空間制約。新中產(chǎn)階級崛起：新中產(chǎn)階級畫像，80/90后、接受過高等教育、追求自我提升，逐漸成為社會的中流砥柱。新中產(chǎn)消費觀的最大特征：理性化傾向明顯。相較于價格，他們在意質(zhì)量以及相應(yīng)的性價比，對于高質(zhì)量的商品和服務(wù)，他們愿意為之付出更高的代價。不菲的收入與體面的工作給中產(chǎn)帶來片刻的欣慰，但不安與焦慮才是中產(chǎn)光鮮外表下最戳心的痛點，消費升級或許正是他們面對這種焦慮選擇的解決方案。提出的動因線上零售遭遇天花板：雖然線上零售一段時期以來替代了未來展望本世紀(jì)的初期，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)還未能覺察到電子商務(wù)對整個商業(yè)生態(tài)圈所可能產(chǎn)生的顛覆性作用之時，以淘寶、京東等為代表的電子商務(wù)平臺卻開始破土而出。電子商務(wù)發(fā)展到今天，已經(jīng)占據(jù)中國零售市場主導(dǎo)地位，這也印證了比爾·蓋茨曾經(jīng)的所言：“人們常常將未來兩年可能出現(xiàn)的改變看得過高，但同時又把未來十年可能出現(xiàn)的改變看得過低。”隨著“新零售”模式的逐步落地，線上和線下將從原來的相對獨立、相互沖突逐漸轉(zhuǎn)化為互為促進(jìn)、彼此融合，電子商務(wù)的表現(xiàn)形式和商業(yè)路徑必定會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)所有實體零售都具有明顯的“電商”基因特征之時，傳統(tǒng)意義上的“電商”將不復(fù)存在，而人們現(xiàn)在經(jīng)常抱怨的電子商務(wù)給實體經(jīng)濟(jì)帶來的嚴(yán)重沖擊也將成為歷史。未來展望本世紀(jì)的初期，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)還未能覺察到電子商務(wù)對整新零售商業(yè)實踐案例-盒馬鮮生盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準(zhǔn)確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門。盒馬鮮生多開在居民聚集區(qū)，下單購物需要下載盒馬App，只支持支付寶付款，不接受現(xiàn)金、銀行卡等任何其他支付方式。（對用戶消費行為大數(shù)據(jù)挖掘的野心）2018年8月11日，北京居然之家家居連鎖集團(tuán)與盒馬牽手后的首個門店今日正式落地居然之家順義店。阿里巴巴表示，創(chuàng)造盒馬，不是單單為了要在線下開店（畢竟中國并不缺海鮮賣場），而是希望通過線上驅(qū)動淘系消費數(shù)據(jù)能力，線下布局盒馬與銀泰商業(yè)，以及和百聯(lián)、三江購物等開展更豐富的合作形式。模式跑通后，其數(shù)據(jù)能力和技術(shù)能力會對合作伙伴開放共享新零售商業(yè)實踐案例-盒馬鮮生盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全盈利數(shù)據(jù)華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，店面4千多平，坪效（編注：每坪的面積可以產(chǎn)出的營業(yè)額）約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。侯毅透露，盒馬實現(xiàn)用戶月購買次數(shù)達(dá)到4.5次，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍。此外，盒馬用戶的黏性和線上轉(zhuǎn)化率相當(dāng)驚人。據(jù)侯毅透露，線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%，而且線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。目前，成熟門店如上海金橋店的線上訂單與線下訂單比例約為7:3。

盈利數(shù)據(jù)華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬上海金橋店2主要服務(wù)對象盒馬CEO侯毅稱，盒馬未來主要將服務(wù)三類人群：晚上大部分時間在家的家庭用戶；基于辦公室場景推出針對性便利店或輕餐；周末會去超市帶著孩子出去走走的用戶；主要服務(wù)對象盒馬CEO侯毅稱，盒馬未來主要將服務(wù)三類人群：競爭優(yōu)勢物流體系：與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配，從供應(yīng)鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。整個系統(tǒng)分為前臺和后臺，用戶下單10分鐘之內(nèi)分揀打包，20分鐘實現(xiàn)3公里以內(nèi)的配送，實現(xiàn)店倉一體。價格優(yōu)勢：沒有中間環(huán)節(jié)，蔬菜基地直采直供，經(jīng)過全程冷鏈運(yùn)輸并精細(xì)包裝后，直接進(jìn)入盒馬鮮生超市冷柜售賣，商品賣不完當(dāng)晚銷毀，“我們不收取供應(yīng)商一分錢的進(jìn)場費，將全鏈條上節(jié)省下來的費用，直接補(bǔ)貼到消費者的身上，確保了盒馬在微利情況下將該模式可持續(xù)運(yùn)作。”如：上海本地菜中常見的青菜、雞毛菜、生菜、韭菜僅需1.5元/包，空心菜、菜心、紅米莧、香芹、油麥菜、茼蒿菜僅2.5元/包，價格低于傳統(tǒng)菜場10%以上。這些菜品的重量都不低于480克。競爭優(yōu)勢物流體系：與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動馬失前蹄地域歧視事件：2018年7月5日，有微博網(wǎng)友發(fā)布了有關(guān)求職盒馬鮮生遭遇“地域歧視”的爆料微博。爛蘋果榨汁事件：2018年10月，有媒體暗訪發(fā)現(xiàn)，山東青島萊西腐爛變質(zhì)的落地蘋果被大量送往青島海升果業(yè)被加工成果汁。標(biāo)簽門：2018年11月，盒馬鮮生“標(biāo)簽門”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，遭到許多消費者質(zhì)疑。11月19日，上海市靜安區(qū)市場監(jiān)管局針對“偷換標(biāo)簽”事件對盒馬鮮生立案調(diào)查，庫存73盒胡蘿卜產(chǎn)品第一時間下架封存。很明顯：如何做好供應(yīng)鏈的管理，成為盒馬的當(dāng)務(wù)之急。馬失前蹄地域歧視事件：2018年7月5日，有微博網(wǎng)友發(fā)布了有新零售商業(yè)實踐案例-小米之家小米之家是小米公司成立的直營客戶服務(wù)中心，為廣大米粉提供小米手機(jī)及其配件自提、小米手機(jī)的售后維修及技術(shù)支持等服務(wù)，是小米粉絲的交流場所；小米之家的服務(wù)項目：小米手機(jī)及其配件自提小米手機(jī)的售后維修及技術(shù)支持小米粉絲的交流場所新零售商業(yè)實踐案例-小米之家小米之家是小米公司成立的直營客戶營業(yè)數(shù)據(jù)小米CEO雷軍曾公布過小米之家的數(shù)據(jù)：小米之家門店平均在200平方米左右，年均營業(yè)額在6500萬到7000萬之間，坪效達(dá)27萬元一年，費用率控制在8%以內(nèi)。雷軍將小米之家的高坪效歸功于三點：爆品。沒有爆品不能制造流量；產(chǎn)品組合。沒有產(chǎn)品組合，吸引不了逛店的人；小米品牌和服務(wù)理念。營業(yè)數(shù)據(jù)小米CEO雷軍曾公布過小米之家的數(shù)據(jù)：小米之家門店平核心競爭優(yōu)勢林斌曾表示：如果小米之家只賣手機(jī)、電視和路由器，用戶平均可能要一年以上才會進(jìn)店一次。所以小米之家的產(chǎn)品線也在不斷拓寬，而其中更為關(guān)鍵的一環(huán)則是“小米生態(tài)鏈”。把線上的流量導(dǎo)到線下，所以銷量特別高。便宜，主打高性價比。在全球?qū)ふ易詈谩⒆罹邉?chuàng)新的合作伙伴，創(chuàng)造有生命力的新商品。為小米生產(chǎn)商品。這樣使小米能夠更好的輸出“要求和標(biāo)準(zhǔn)”，讓小米對產(chǎn)品的管控更加得心應(yīng)手。要想東西賣得便宜，又想真材實料，必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這樣才有機(jī)會把成本控制在合理的范疇。核心競爭優(yōu)勢林斌曾表示：如果小米之家只賣手機(jī)、電視和路由器，新零售商業(yè)實踐案例-永輝生活&超級物種“生鮮社區(qū)便利店”的品牌定位，永輝生活門店會發(fā)現(xiàn)，其生鮮占比達(dá)50%以上，涵蓋果蔬、肉類、海產(chǎn)品凍品、調(diào)料等多個品類，其中水果為現(xiàn)場稱重售賣，其他品類幾乎全部是經(jīng)過切配處理的半成品食材。某零售高管分析稱，“永輝生活是對標(biāo)社區(qū)消費者的一日三餐，主打方便快捷。永輝生活的生鮮產(chǎn)品主要由永輝旗下B2B平臺彩食鮮供應(yīng)。目前來看，Bravo永輝、永輝生活、超級物種等業(yè)態(tài)均接入彩食鮮，同時，它也為企事業(yè)單位、餐廳后廚等提供配送。永輝生活開發(fā)有面對面培訓(xùn)、APP培訓(xùn)等多種方式，同時利用合伙人模式激勵員工”。新零售商業(yè)實踐案例-永輝生活&超級物種“生鮮社區(qū)便利店”的品組織核心競爭力“合伙人+賽馬”:公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤對半。合伙人制度：1）雙向選擇后，永輝生活會確定6名合伙人成為“內(nèi)加盟”團(tuán)隊，每人繳納10萬元創(chuàng)業(yè)基金；2）當(dāng)“內(nèi)加盟”合同到期后，上述款項返還給合伙人。（永輝生活開店的裝修、設(shè)備成本大約在60萬左右）“內(nèi)加盟”的實際操作過程中，每名加盟者一般僅承擔(dān)2萬元至4萬元左右的創(chuàng)業(yè)基金，其余款項由永輝金融板塊的華通銀行提供貸款，加盟者只需每月支付利息即可；員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現(xiàn)在他叫“合伙人”；提升主動性，自己監(jiān)督自己，未來，永輝希望做到只有1000名正式員工，以合伙人身份為各個業(yè)態(tài)提供支持，逐漸成為創(chuàng)業(yè)平臺。他們針對門店合伙人開放“內(nèi)加盟”，加盟成功后，相關(guān)合伙人將不屬于永輝正式員工。組織核心競爭力“合伙人+賽馬”:公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底組織核心競爭力“合伙人+賽馬”:公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤對半。賽馬機(jī)制：每六個月，把員工KPI考核一下，后20位的店長必須被干掉，而且除了店長干掉，另外兩個人也要被干掉，6個人要干掉4個人，干掉誰？你們自己選舉，但是被干掉以后，你還可以再復(fù)活一次?？扇绻诙文氵€不靈，你就出局了。永輝生活拓展新店時均以直營店模式開出，以此保證選址、托店等品質(zhì)。當(dāng)單店實現(xiàn)盈利之后，永輝生活即開放出“內(nèi)加盟”名額，由門店合伙人報名參選。晉升路線大體為：全職員工—合伙人—小店長—儲備品類教練—品類教練PS:因為員工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右，你的凈利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你給他對半，你就是12.5%，其實是一樣的。組織核心競爭力“合伙人+賽馬”:公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底消費者體驗差異化的選品，尤其強(qiáng)在生鮮；便捷的購物體驗，滿足了當(dāng)主力年經(jīng)客群的需求；“一公里”服務(wù)，線上線下立體化門店24小時服務(wù)集合了CBD商場＋辦公樓+高端小區(qū)，店內(nèi)擁有800個SKU，面積80-150㎡。PS：在2017年成長最快的零售品牌，包括永輝生活、盒馬鮮生、小米之家和名創(chuàng)優(yōu)品等都有一個共同的特點：便宜。消費者體驗差異化的選品，尤其強(qiáng)在生鮮；關(guān)鍵數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)2015年5月成立2016年收6000萬2017年營收6億2018年預(yù)計達(dá)到60億永輝生活的單店營利能力從日均銷售額從4000塊錢增長到了18000。它的開店速度，去年是1天1家店，今年的口號是1天3家店關(guān)鍵數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)永輝對合伙人的定義要尋找什么樣的創(chuàng)始人/合伙人？我們需要有殺手直覺的創(chuàng)始人，他能夠看到別人看不到的東西，這個很關(guān)鍵；學(xué)習(xí)速度要快，這是一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)；志存高遠(yuǎn)，最關(guān)鍵是要夠狠，要干掉小白兔。永輝對合伙人的定義要尋找什么樣的創(chuàng)始人/合伙人？永輝困局今日頭條：爆出“永輝千店計劃放緩”2018年永輝生活計劃擴(kuò)張1000家店，但上半年只新增了96家，3季度新增137家，離目標(biāo)甚遠(yuǎn)。業(yè)績好壞核心在兩塊：

門店選址+商品選品（后者是永輝的擅長，前者則是決定永輝能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵困素）永輝困局今日頭條：爆出“永輝千店計劃放緩”謝謝聆聽謝謝聆聽此課件下載可自行編輯修改，僅供參考！

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感謝您的支持，我們努力新零售商業(yè)實踐研究新零售商業(yè)實踐研究關(guān)于新零售的專業(yè)點評新零售：即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段并運(yùn)用心理學(xué)知識，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式

；線上是指云平臺，線下是指銷售門店或生產(chǎn)商，新物流消滅庫存，減少囤貨量；電子商務(wù)平臺消失是指，現(xiàn)有的電商平臺分散，每個人都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜大型電子商務(wù)平臺；新觀點：“新零售”的核心要義在于推動線上與線下的一體化進(jìn)程，其關(guān)鍵在于使線上的互聯(lián)網(wǎng)力量和線下的實體店終端形成真正意義上的合力，從而完成電商平臺和實體零售店面在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級。同時，促成價格消費時代向價值消費時代的全面轉(zhuǎn)型。此外，有學(xué)者也提出新零售就是“將零售數(shù)據(jù)化”。將新零售總結(jié)為“線上+線下+物流，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)的全面打通”。關(guān)于新零售的專業(yè)點評新零售：即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大關(guān)于新零售的大眾點評未來只有一種公司能生存，那就是平臺化公司。簡單來說就是公司把供應(yīng)商、渠道商、店家等都拉進(jìn)來，從上下游變成平行關(guān)系，變被動為主動，數(shù)據(jù)說明一切的公司。關(guān)于新零售的大眾點評未來只有一種公司能生存，那就是平臺化公司關(guān)于新零售的大眾點評傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代是國家在“宏觀調(diào)控”，而新經(jīng)濟(jì)時代是消費者在“宏觀調(diào)控”，也就是說今后是消費者決定生產(chǎn)；隨著消費升級和需求升級，社會的商業(yè)格局正在從競爭時代轉(zhuǎn)向了大協(xié)作時代；不管商業(yè)怎么變，新零售的核心依然是為消費者提供“好商品和好服務(wù)”；新零售就是將零售數(shù)據(jù)化；新零售不是簡單的O2O，到家配送，而是通過線上流量的壟斷來侵蝕傳統(tǒng)線下。關(guān)于新零售的大眾點評傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代是國家在“宏觀調(diào)控”，國家政策支持2016年11月11日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78號），明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想和基本原則。同時，在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等方面作出具體部署?！兑庖姟吩诖龠M(jìn)線上線下融合的問題上強(qiáng)調(diào)：“建立適應(yīng)融合發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、競爭規(guī)則，引導(dǎo)實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務(wù)、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局?！眹艺咧С?016年11月11日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于提出的動因線上零售遭遇天花板：雖然線上零售一段時期以來替代了傳統(tǒng)零售的功能，但從兩大電商平臺，天貓和京東的獲客成本可以看出，電商的線上流量紅利見頂；與此同時線下邊際獲客成本幾乎不變，且實體零售進(jìn)入整改關(guān)鍵期，因此導(dǎo)致的線下渠道價值正面臨重估。另一方面，傳統(tǒng)的線上電商從誕生之日起就存在著難以補(bǔ)平的明顯短板，線上購物的體驗始終不及線下購物是不爭的事實。因此，探索運(yùn)用“新零售”模式來啟動消費購物體驗的升級，推進(jìn)消費購物方式的變革，構(gòu)建零售業(yè)的全渠道生態(tài)格局，必將成為傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)實現(xiàn)自我創(chuàng)新發(fā)展的又一次有益嘗試。移動支付等新技術(shù)開拓了線下場景智能終端的普及，以及由此帶來的移動支付、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)革新，進(jìn)一步開拓了線下場景和消費社交，讓消費不再受時間和空間制約。新中產(chǎn)階級崛起：新中產(chǎn)階級畫像，80/90后、接受過高等教育、追求自我提升，逐漸成為社會的中流砥柱。新中產(chǎn)消費觀的最大特征：理性化傾向明顯。相較于價格，他們在意質(zhì)量以及相應(yīng)的性價比，對于高質(zhì)量的商品和服務(wù)，他們愿意為之付出更高的代價。不菲的收入與體面的工作給中產(chǎn)帶來片刻的欣慰，但不安與焦慮才是中產(chǎn)光鮮外表下最戳心的痛點，消費升級或許正是他們面對這種焦慮選擇的解決方案。提出的動因線上零售遭遇天花板：雖然線上零售一段時期以來替代了未來展望本世紀(jì)的初期，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)還未能覺察到電子商務(wù)對整個商業(yè)生態(tài)圈所可能產(chǎn)生的顛覆性作用之時，以淘寶、京東等為代表的電子商務(wù)平臺卻開始破土而出。電子商務(wù)發(fā)展到今天，已經(jīng)占據(jù)中國零售市場主導(dǎo)地位，這也印證了比爾·蓋茨曾經(jīng)的所言：“人們常常將未來兩年可能出現(xiàn)的改變看得過高，但同時又把未來十年可能出現(xiàn)的改變看得過低?！彪S著“新零售”模式的逐步落地，線上和線下將從原來的相對獨立、相互沖突逐漸轉(zhuǎn)化為互為促進(jìn)、彼此融合，電子商務(wù)的表現(xiàn)形式和商業(yè)路徑必定會發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)所有實體零售都具有明顯的“電商”基因特征之時，傳統(tǒng)意義上的“電商”將不復(fù)存在，而人們現(xiàn)在經(jīng)常抱怨的電子商務(wù)給實體經(jīng)濟(jì)帶來的嚴(yán)重沖擊也將成為歷史。未來展望本世紀(jì)的初期，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)還未能覺察到電子商務(wù)對整新零售商業(yè)實踐案例-盒馬鮮生盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，但這樣的描述似乎又都不準(zhǔn)確。消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送：門店附近3公里范圍內(nèi)，30分鐘送貨上門。盒馬鮮生多開在居民聚集區(qū)，下單購物需要下載盒馬App，只支持支付寶付款，不接受現(xiàn)金、銀行卡等任何其他支付方式。（對用戶消費行為大數(shù)據(jù)挖掘的野心）2018年8月11日，北京居然之家家居連鎖集團(tuán)與盒馬牽手后的首個門店今日正式落地居然之家順義店。阿里巴巴表示，創(chuàng)造盒馬，不是單單為了要在線下開店（畢竟中國并不缺海鮮賣場），而是希望通過線上驅(qū)動淘系消費數(shù)據(jù)能力，線下布局盒馬與銀泰商業(yè)，以及和百聯(lián)、三江購物等開展更豐富的合作形式。模式跑通后，其數(shù)據(jù)能力和技術(shù)能力會對合作伙伴開放共享新零售商業(yè)實踐案例-盒馬鮮生盒馬鮮生是阿里巴巴對線下超市完全盈利數(shù)據(jù)華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，店面4千多平，坪效（編注：每坪的面積可以產(chǎn)出的營業(yè)額）約5.6萬元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平（1.5萬元）。侯毅透露，盒馬實現(xiàn)用戶月購買次數(shù)達(dá)到4.5次，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍。此外，盒馬用戶的黏性和線上轉(zhuǎn)化率相當(dāng)驚人。據(jù)侯毅透露，線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%，而且線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。目前，成熟門店如上海金橋店的線上訂單與線下訂單比例約為7:3。

盈利數(shù)據(jù)華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬上海金橋店2主要服務(wù)對象盒馬CEO侯毅稱，盒馬未來主要將服務(wù)三類人群：晚上大部分時間在家的家庭用戶；基于辦公室場景推出針對性便利店或輕餐；周末會去超市帶著孩子出去走走的用戶；主要服務(wù)對象盒馬CEO侯毅稱，盒馬未來主要將服務(wù)三類人群：競爭優(yōu)勢物流體系：與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實現(xiàn)人、貨、場三者之間的最優(yōu)化匹配，從供應(yīng)鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。整個系統(tǒng)分為前臺和后臺，用戶下單10分鐘之內(nèi)分揀打包，20分鐘實現(xiàn)3公里以內(nèi)的配送，實現(xiàn)店倉一體。價格優(yōu)勢：沒有中間環(huán)節(jié)，蔬菜基地直采直供，經(jīng)過全程冷鏈運(yùn)輸并精細(xì)包裝后，直接進(jìn)入盒馬鮮生超市冷柜售賣，商品賣不完當(dāng)晚銷毀，“我們不收取供應(yīng)商一分錢的進(jìn)場費，將全鏈條上節(jié)省下來的費用，直接補(bǔ)貼到消費者的身上，確保了盒馬在微利情況下將該模式可持續(xù)運(yùn)作。”如：上海本地菜中常見的青菜、雞毛菜、生菜、韭菜僅需1.5元/包，空心菜、菜心、紅米莧、香芹、油麥菜、茼蒿菜僅2.5元/包，價格低于傳統(tǒng)菜場10%以上。這些菜品的重量都不低于480克。競爭優(yōu)勢物流體系：與傳統(tǒng)零售最大區(qū)別是，盒馬運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動馬失前蹄地域歧視事件：2018年7月5日，有微博網(wǎng)友發(fā)布了有關(guān)求職盒馬鮮生遭遇“地域歧視”的爆料微博。爛蘋果榨汁事件：2018年10月，有媒體暗訪發(fā)現(xiàn)，山東青島萊西腐爛變質(zhì)的落地蘋果被大量送往青島海升果業(yè)被加工成果汁。標(biāo)簽門：2018年11月，盒馬鮮生“標(biāo)簽門”鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，遭到許多消費者質(zhì)疑。11月19日，上海市靜安區(qū)市場監(jiān)管局針對“偷換標(biāo)簽”事件對盒馬鮮生立案調(diào)查，庫存73盒胡蘿卜產(chǎn)品第一時間下架封存。很明顯：如何做好供應(yīng)鏈的管理，成為盒馬的當(dāng)務(wù)之急。馬失前蹄地域歧視事件：2018年7月5日，有微博網(wǎng)友發(fā)布了有新零售商業(yè)實踐案例-小米之家小米之家是小米公司成立的直營客戶服務(wù)中心，為廣大米粉提供小米手機(jī)及其配件自提、小米手機(jī)的售后維修及技術(shù)支持等服務(wù)，是小米粉絲的交流場所；小米之家的服務(wù)項目：小米手機(jī)及其配件自提小米手機(jī)的售后維修及技術(shù)支持小米粉絲的交流場所新零售商業(yè)實踐案例-小米之家小米之家是小米公司成立的直營客戶營業(yè)數(shù)據(jù)小米CEO雷軍曾公布過小米之家的數(shù)據(jù)：小米之家門店平均在200平方米左右，年均營業(yè)額在6500萬到7000萬之間，坪效達(dá)27萬元一年，費用率控制在8%以內(nèi)。雷軍將小米之家的高坪效歸功于三點：爆品。沒有爆品不能制造流量；產(chǎn)品組合。沒有產(chǎn)品組合，吸引不了逛店的人；小米品牌和服務(wù)理念。營業(yè)數(shù)據(jù)小米CEO雷軍曾公布過小米之家的數(shù)據(jù)：小米之家門店平核心競爭優(yōu)勢林斌曾表示：如果小米之家只賣手機(jī)、電視和路由器，用戶平均可能要一年以上才會進(jìn)店一次。所以小米之家的產(chǎn)品線也在不斷拓寬，而其中更為關(guān)鍵的一環(huán)則是“小米生態(tài)鏈”。把線上的流量導(dǎo)到線下，所以銷量特別高。便宜，主打高性價比。在全球?qū)ふ易詈?、最具?chuàng)新的合作伙伴，創(chuàng)造有生命力的新商品。為小米生產(chǎn)商品。這樣使小米能夠更好的輸出“要求和標(biāo)準(zhǔn)”，讓小米對產(chǎn)品的管控更加得心應(yīng)手。要想東西賣得便宜，又想真材實料，必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，這樣才有機(jī)會把成本控制在合理的范疇。核心競爭優(yōu)勢林斌曾表示：如果小米之家只賣手機(jī)、電視和路由器，新零售商業(yè)實踐案例-永輝生活&超級物種“生鮮社區(qū)便利店”的品牌定位，永輝生活門店會發(fā)現(xiàn)，其生鮮占比達(dá)50%以上，涵蓋果蔬、肉類、海產(chǎn)品凍品、調(diào)料等多個品類，其中水果為現(xiàn)場稱重售賣，其他品類幾乎全部是經(jīng)過切配處理的半成品食材。某零售高管分析稱，“永輝生活是對標(biāo)社區(qū)消費者的一日三餐，主打方便快捷。永輝生活的生鮮產(chǎn)品主要由永輝旗下B2B平臺彩食鮮供應(yīng)。目前來看，Bravo永輝、永輝生活、超級物種等業(yè)態(tài)均接入彩食鮮，同時，它也為企事業(yè)單位、餐廳后廚等提供配送。永輝生活開發(fā)有面對面培訓(xùn)、APP培訓(xùn)等多種方式，同時利用合伙人模式激勵員工”。新零售商業(yè)實踐案例-永輝生活&超級物種“生鮮社區(qū)便利店”的品組織核心競爭力“合伙人+賽馬”:公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)、工資保底、利潤對半。合伙人制度：1）雙向選擇后，永輝生活會確定6名合伙人成為“內(nèi)加盟”團(tuán)隊，每人繳納10萬元創(chuàng)業(yè)基金；2）當(dāng)“內(nèi)加盟”合同到期后，上述款項返還給合伙人。（永輝生活開店的裝修、設(shè)備成本大約在60萬左右）“內(nèi)加盟”的實際操作過程中，每名加盟者一般僅承擔(dān)2萬元至4萬元左右的創(chuàng)業(yè)基金，其余款項由永輝金融板塊的華通銀行提供貸款，加盟者只需每月支付利息即可；員工自信心大增，以前賣水果的連老婆都找不到，現(xiàn)在他叫“合伙人”；提升主動性，自己監(jiān)督自己，未來，永輝希望做到只有1000名正式員工，以合伙人身份為各個業(yè)態(tài)提供支持，逐漸成為創(chuàng)業(yè)平臺。他們針對門店合伙人開放“內(nèi)加盟”，加盟成功后