人事考核制度管理辦法合集

人事考核制度(大全)文章內(nèi)容：前言

考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發(fā)年終獎金嘛!要不就是說，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成「譏笑」考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。

考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業(yè)「負(fù)擔(dān)」，而不是公司在經(jīng)營管理上的一項「助力」。很奇怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。是因為負(fù)責(zé)這項工作的從業(yè)人員、主管、或是老闆不上進(jìn)呢還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢說他的考核系統(tǒng)是完美的。因此，負(fù)責(zé)人力資源事系統(tǒng)的人如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關(guān)鍵地方與大方

向弄通了，其他的就好辦。

人事考核常見的問題

由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。而企業(yè)因考核系統(tǒng)而產(chǎn)生「無法區(qū)分好壞」、「齊頭式平等」、「部門間的績效無法區(qū)分

」、「考核的結(jié)果用途很少」、「形式意義大於時實際」、「員工未能分擔(dān)經(jīng)營壓力」等等這些現(xiàn)象。

無法區(qū)分好壞

有些公司的考核因為沒有客觀基準(zhǔn)，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分?jǐn)?shù)，部屬甚至不知道考核結(jié)果是好或是壞，甚至在同一單位內(nèi)，考核成績是用輪流的。

這樣的考核最終的目的已經(jīng)完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統(tǒng)年功式的晉升所用。甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。表現(xiàn)好的人無法多得，表現(xiàn)差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團(tuán)體，是無法產(chǎn)生高昂的士氣，因為表現(xiàn)好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅(qū)逐良幣。

另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。造成考核表與員工實際運作(作業(yè))狀況脫離越遠(yuǎn)之後，考核表所能發(fā)揮的功能越小。例如一位品保部經(jīng)理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經(jīng)理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。

在無法區(qū)分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後(通常是這樣)，考核成績可能長期躺在人事資料袋。甚至，在調(diào)薪、晉升、輪調(diào)、教育訓(xùn)練等等，都與考核成績無任何關(guān)聯(lián)，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。

齊頭式平等

大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分?jǐn)?shù)高低將考績分成ＡＢＣＤＥ之類，或是直接以ＡＢＣＤＥ分類，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此類推。並且規(guī)定各部門Ａ級只能佔幾％，例如１０％。這樣規(guī)定其實是很有爭議性的。一來考績未能反應(yīng)部門的經(jīng)營狀況，而部門的經(jīng)營情況未能與公司實際經(jīng)營結(jié)果結(jié)合。所以有很多公司會出現(xiàn)，考績還是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司業(yè)績衰退，獲利不佳，甚至虧損。不知你會不會有莫名其妙感覺而傳統(tǒng)考績的方法，也會出現(xiàn)甲部門得Ａ級的人，其表現(xiàn)比乙部門的人得Ｂ級的人還差，但是人家就是得Ａ級呢！所以，有沒有努力變成沒有多大的關(guān)係，因為反正A級只能10%而已。想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。

不只一般員工情況如此，專業(yè)人員(指六職等以上人員)有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現(xiàn)深刻，否則考績大概平平，結(jié)果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。

部門間的績效無法區(qū)分

一個公司經(jīng)營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業(yè)的經(jīng)營好壞是由各部門所努力而來的。而各部門的表現(xiàn)是由部門內(nèi)的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業(yè)經(jīng)營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現(xiàn)前面所提到的「齊頭式平等」現(xiàn)象。

如果一個部門主管年終被評為很好(A級)，而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A級的員工只能有10%，那麼部門主管A級代表他個人表現(xiàn)很好、整個團(tuán)隊很好，或是馬屁拍的很好呢如果是整個團(tuán)隊表現(xiàn)很好，那麼整個部門受限於A「級的員工只能有10%」，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。

考核的結(jié)果用途很少

理想上，考核結(jié)果是需要與其他系統(tǒng)連結(jié)，例如調(diào)薪、分紅、晉升、教育訓(xùn)練、輪調(diào)等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數(shù)。為什麼呢我

想可能是考核的公平性、可信度不夠。

因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質(zhì)疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關(guān)係的系統(tǒng)，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發(fā)年終獎金的。不信大家可以去調(diào)查一下，如果哪一年度公司不發(fā)年終獎金，問問員工是否認(rèn)為還有年終考核的必要，可能絕大多數(shù)的人會說，那考核要幹嘛!累死人的而已。

有時，表現(xiàn)真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統(tǒng)，所以，即便表現(xiàn)再差，該員仍然\繼續(xù)留在公司，繼續(xù)影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼

更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補(bǔ)工作，形成混的人沒事作，繼續(xù)領(lǐng)薪水，認(rèn)真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。試想這種心態(tài)下，考核能發(fā)揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認(rèn)為，反正是做做樣子而已。負(fù)責(zé)考核系統(tǒng)的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統(tǒng)真像個「雞肋」-食之無味，去之可惜。

未能分擔(dān)經(jīng)營壓力

無論是薪資結(jié)構(gòu)、調(diào)薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。人力資源從業(yè)人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環(huán)境。

試想因為考核系統(tǒng)不好，結(jié)果在其他系統(tǒng)的應(yīng)用上，少了考核結(jié)果的連結(jié)，資源的分配如何做得公平呢一個不公平的環(huán)境，會讓員工內(nèi)心產(chǎn)生不滿，人力資源的從業(yè)人員或是經(jīng)營管理的人，我們看見了嗎如果我們看見了，我們做了什麼努力呢這樣想想，應(yīng)該知道，還有許多可以努力的地方。

一個未能分出部門績效的考核系統(tǒng)，其實表現(xiàn)出來的，就是一個未能分擔(dān)經(jīng)營壓力的團(tuán)隊。未能分擔(dān)經(jīng)營壓力的團(tuán)隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都沒有責(zé)任。

有許多公司導(dǎo)入目標(biāo)管理，但是把目標(biāo)管理應(yīng)用的很好的企業(yè)卻不多。甚至是目標(biāo)管理是目標(biāo)管理，考核系統(tǒng)是考核系統(tǒng)，兩個之間並沒有關(guān)係或是絕對的關(guān)係，那麼目標(biāo)管理的用途，實在很可疑。甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標(biāo)管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎所以我認(rèn)為一個不好的考核系統(tǒng)，一定是一個未能分擔(dān)經(jīng)營壓力的管理系統(tǒng)，而且也是浪費大家時間的系統(tǒng)。

甚至許多中高階層的考核表中，還出現(xiàn)忠誠度、配合度、紀(jì)律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關(guān)的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經(jīng)營壓力連結(jié)呢

形式意義大於實際用途

總經(jīng)理的經(jīng)營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標(biāo)一定是需要所屬員工來完成的。考核系統(tǒng)如果跟經(jīng)營管理脫勾，這樣的考核系統(tǒng)還有存在的價值嗎但是絕大多數(shù)的公司卻能忍受這樣的制度年復(fù)一年的運作下去。

說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統(tǒng)，因為沒有考核系統(tǒng)，可能是一件丟人的事。但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統(tǒng)，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進(jìn)它，請問你要選擇哪一項我建議，應(yīng)該勇敢地去改革，因為人力資源單位，應(yīng)該是一個幫公司賺錢的機(jī)能，否則實在沒有必要存在。

既然如此，當(dāng)然要選擇改革，如果你是老闆，應(yīng)該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進(jìn)取。如果你是人力資源從業(yè)人員更應(yīng)該危機(jī)意識要強(qiáng)一點，主動改進(jìn)或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。

考核的意義與趨勢

考核的意義

考核分成適性考核與業(yè)績考核。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工作類別的適合性」，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業(yè)績考核，顧名思義，

指的純粹是工作上的表現(xiàn)。適性考核與業(yè)績考核分開的用意，主要是將與工作無關(guān)的項目，獨立出來以便將員工的發(fā)展與適性，作比較仔細(xì)的評估。

每個企業(yè)都知道人才企業(yè)生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養(yǎng)、員工發(fā)展方向為何，這些問題到底應(yīng)該以什麼手法來處理，大多數(shù)公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。

大多數(shù)公司將業(yè)績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清?；旧?，在績效考核方面，從公司的立場來看，應(yīng)該能夠讓最高經(jīng)營者的經(jīng)營壓力，由各個權(quán)責(zé)部門分別承擔(dān)，然後再由部門內(nèi)中高階人員(含幹部、專業(yè)人員)再分別承擔(dān)其部門內(nèi)的經(jīng)營壓力，最後才是部門內(nèi)的員工。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。

也就是說，績效考核須從過去只有經(jīng)營者面臨經(jīng)營壓力，轉(zhuǎn)而變成分出部門的好壞，然後部門內(nèi)再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質(zhì)疑的情況下，一定無法進(jìn)行整合作業(yè)。

考核的趨勢

由於整個產(chǎn)業(yè)水準(zhǔn)的提昇，再加上屬於知識工作者()的比重不斷地上升，使得傳統(tǒng)的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。

查察型→能力開發(fā)取向型

過去的考核，主管可能根據(jù)自己觀察後，很籠統(tǒng)的填寫表現(xiàn)好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態(tài)度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現(xiàn)不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。

有時因為公司對員工職前訓(xùn)練、在職教育訓(xùn)練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當(dāng)然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機(jī)會找出應(yīng)該加強(qiáng)教育訓(xùn)練的能力項目，如果是個性與所擔(dān)任的職務(wù)不合，也可知道未來工作的調(diào)整方向。

所以，考核不應(yīng)該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發(fā)的方向邁進(jìn)，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。

主管中心型→雙向溝通型

傳統(tǒng)的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現(xiàn)，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現(xiàn)象，卻是到處可見。

可能是國人教育環(huán)境的關(guān)係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數(shù)的環(huán)境又傾向威權(quán)，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝

通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產(chǎn)生反抗心態(tài)，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的

考核結(jié)果及主管對自己的看法。

這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。

由於員工不知道從主管希望自己改進(jìn)的方向，表現(xiàn)好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應(yīng)該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應(yīng)該是用猜

的。所以，什麼工作應(yīng)做得更好、哪一件工作可以怎麼改進(jìn)、哪部分的能力應(yīng)加強(qiáng)、未來職務(wù)的規(guī)劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現(xiàn)令人不高興的

下場。

所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認(rèn)知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認(rèn)知的差距逐漸縮小。

綜合性、抽象性的評定基準(zhǔn)→工作、績效為中心的評價基準(zhǔn)

當(dāng)然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準(zhǔn)不能太綜合性，例如前面提到的忠誠度、配合度、紀(jì)律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標(biāo)，如果主管與部屬以這些基準(zhǔn)來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結(jié)果，說不定還會產(chǎn)生衝突，因為這些指標(biāo)實在太抽象了。

所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準(zhǔn)。這樣以數(shù)字來表達(dá)績效，一方面免於類似抽象性基準(zhǔn)的爭執(zhí)，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標(biāo)，在談到績效考核細(xì)節(jié)時，將深入的探討。

尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務(wù)對公司影響層面也較廣。因此，層級越高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻(xiàn)越大。所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導(dǎo)入，即便最後只導(dǎo)入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。

重視硬體(制度、表格)→重視軟體(審核方法、技術(shù)、專門技術(shù))

許多人事從業(yè)人員大多有這樣的經(jīng)驗，當(dāng)公司高層覺得考核制度應(yīng)該改變一下時，腦中出現(xiàn)的大概就是趕快找一些相關(guān)的表格，好好設(shè)計一番。然後將這些表格的應(yīng)用模式變成公司的制度。

以設(shè)計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業(yè)，也就是硬體部分，後段的作業(yè)則是只執(zhí)行這些考核制度的軟體，包括績效審查方法、技術(shù)或是適性觀察、測量方法等等。

再好的一個考核系統(tǒng)，如果在執(zhí)行的部分，因方法欠缺、執(zhí)行不力，那麼整個考核制度可能會出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象，甚至變成行禮如儀的制度。例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續(xù)地加強(qiáng)，就有助於主管執(zhí)行雙向溝通型的考核制度。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標(biāo)，才能使工作、績效為中心的考核系統(tǒng)，確實的落實在企業(yè)內(nèi)。從以上的例子可知，一個好的考核系統(tǒng)，不是一個獨立的系統(tǒng)，而是與周邊相關(guān)的系統(tǒng)整合在一起的。人力資源從業(yè)人員，應(yīng)該勉勵自己在思考一個考核系統(tǒng)時，應(yīng)該同時構(gòu)思相關(guān)搭配的軟體部分，好讓未來制度在落實更順利。

上下直線評價→多面評價

現(xiàn)在的工作職等越高的專業(yè)人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以，對這種員工的適性觀察，反而是應(yīng)該由其他主管來考核，更為恰當(dāng)。為了避免，員工因為自己的直屬主管之判斷有所偏差，於是上下直線的評價，就有改成多面評價的需要了。一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的工作項目且跨部門的專案。

適性考核

上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。有人活潑，也有人木訥。有人內(nèi)向，也有人喜歡到處跑。有的精於分析，有的比較粗線條。有的耐心，有的卻是浮躁。員工的這些不同特性，對於其擔(dān)任的職務(wù)是否稱職，有一定的關(guān)係。

適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔(dān)任的職種，以免員工擔(dān)任不應(yīng)該擔(dān)任的工作，造成個人與公司雙方的損失。

例如，為了觀察員工的特性，將領(lǐng)導(dǎo)力、企劃力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、創(chuàng)造力、判斷力、行動力、感性、挑戰(zhàn)型、團(tuán)隊合作、規(guī)律性等，分別定義後，由員工自評後及主管加以觀察評價，依據(jù)這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。一個員工如果一進(jìn)公司之後，前幾年，經(jīng)過幾個主管及自我評價之後，一致的結(jié)論是不適合當(dāng)主管，那麼根據(jù)一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。

我們常聽到一個例子，就是將業(yè)績很好的業(yè)務(wù)人員調(diào)任管理人員(經(jīng)理)，從此該團(tuán)隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也多了一位差勁的經(jīng)理。這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的問題。所以公司不論用什麼方法，都應(yīng)該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。例如以下的方法，列出員工的十大屬性，依主管觀察與員工個人自評，找出員工發(fā)展的方向。

(1)領(lǐng)導(dǎo)力:利用組織團(tuán)隊充分掌握他人達(dá)成任務(wù)。

(2)企劃力:能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務(wù)及循環(huán)，做出完整規(guī)劃規(guī)方案。

(3)業(yè)務(wù)協(xié)商能力:在目標(biāo)、任務(wù)要求下，必須運用智慧及協(xié)商技巧等知識，才能化解雙方業(yè)務(wù)歧見，順利達(dá)成既定任務(wù)。

(4)創(chuàng)造力:經(jīng)常抱持研究心，活用業(yè)務(wù)上的知識經(jīng)驗，以改善業(yè)務(wù)，對業(yè)績之向上發(fā)展，所必要的創(chuàng)意方法、對策，均具有具體的計劃能力。(5)判斷力:累積知識經(jīng)驗，對事情分析判斷有一定水準(zhǔn)(正確性)。

(6)行動力:活動性強(qiáng)，自發(fā)性強(qiáng)，做事機(jī)動性高，不拖延。

(7)感性:個人知識經(jīng)驗累積之專業(yè)素養(yǎng)，受尊重能引起共鳴。

(8)挑戰(zhàn)型:敢嚐試冒險，競爭性強(qiáng)，具企圖心，富積極性，主動性強(qiáng)。

(9)團(tuán)隊合作:指個人在團(tuán)隊或部門溝通協(xié)調(diào)合作貢獻(xiàn)的程度。

(10)規(guī)律性:做事善於常規(guī)，屬於已制度化的工作。

具備不同特質(zhì)，所適合發(fā)展的方向如下:

1.成為主管者，具備1、3、5、6、7項者。

2.成為一般課員者，具備3、6、9、10項者。

3.成為一般幕僚者，具備2、3、4、6、8項者。

4.成為專業(yè)幕僚或?qū)I(yè)研發(fā)者，具備2、4、6、7、8項者。

在有新職務(wù)要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應(yīng)可以改善因適性的關(guān)係，所產(chǎn)生不稱職的情形。也可降低員工因擔(dān)任了不合適的職務(wù)而離職的情況。

職等(資格)適性考核是否派任

合格符合是

合格不符合無其他適合人選時，可派任

不合格符合計劃性人才培育時，可派任

不合格不符合否

除了上面的例子，中華汽車對新人也有、、投射測驗及人格測驗。這些工具，也是在做適性考核。所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適合擔(dān)任公司要派給他職務(wù)，這是一種事前防範(fàn)的工作。因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責(zé)任；這點主管絕對是不可推卸。

績效考核

其實業(yè)務(wù)人員的業(yè)績管理方式，是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)方向。因為業(yè)務(wù)人員以業(yè)績掛帥，其努力的目標(biāo)比較明確。因此，除了業(yè)務(wù)人員之外，其餘人員，大多數(shù)公司將業(yè)績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清?；旧?，在績效考核方面，從公司的立場來看，應(yīng)該能夠讓最高經(jīng)營者的經(jīng)營壓力，由各個權(quán)責(zé)部門分別承擔(dān)，然後再由部門內(nèi)中高階人員(含幹部、專業(yè)人員)再分別承擔(dān)其部門內(nèi)的經(jīng)營壓力，最後才是部門內(nèi)的員工。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。也就是說，績效考核須從過去只有經(jīng)營者在面臨經(jīng)營壓力，轉(zhuǎn)而變成各部門都承擔(dān)明確的目標(biāo)，並由此分出部門的好壞，然後部門內(nèi)再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質(zhì)疑的情況下，一定無法進(jìn)行整合作業(yè)。這個道理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設(shè)計一個系統(tǒng)，可以落實這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。

績效管理一般分成日常管理及目標(biāo)管理。日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標(biāo)管理指的是突破原先的公司的水準(zhǔn)，向較高的管理標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。

部門主管的績效

筆者在「組織架構(gòu)與核心工作」文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業(yè)務(wù)，否則這個部門就沒有存在的必要。既然可以找出核心業(yè)務(wù)，那麼從核心業(yè)務(wù)一定可以找出其日常管理項目及目標(biāo)管理的項目。只要這兩項重點找出，那麼部門績效的細(xì)項目就找出來了。這個原則對管理部門或間接部門，也同樣適用。

譬如會計部，產(chǎn)出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當(dāng)作部門績效指標(biāo)。為了提供管理需要，推行管理會計制度，這也可當(dāng)作績效指標(biāo)項目。再例如，總務(wù)部的主要執(zhí)掌如下:

1.總務(wù)庶務(wù)1-1文具事務(wù)採購管理

1-2交通車管理

1-3伙食管理

1-4出國辦理

1-5各項雜項費用管理

1-6收發(fā)文管理

1-6-1對外文稿擬定審查

1-6-2收發(fā)文作業(yè)

2.營繕工程管理2-1營修繕工程主辦

2-2土地建築證照管理

2-3環(huán)境美化主辦

3.財產(chǎn)管理3-1資產(chǎn)取得移轉(zhuǎn)及報廢管理

3-2資產(chǎn)建檔維護(hù)

3-3資產(chǎn)保險管理

3-4資產(chǎn)盤點作業(yè)

4.公共關(guān)係4-1參觀接待主辦

4-2地方公關(guān)

5.總機(jī)服務(wù)5-1電話接聽

5-2會客室管理

5-3其他接待協(xié)助各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效指標(biāo)或是目標(biāo)管理的項目。文具費用、交通車費用、員工對伙食的滿意情形、雜項費用節(jié)省金額、營建進(jìn)度、資產(chǎn)保險費用等等，隨手都可寫出一些項目，如果再加上每年度挑戰(zhàn)目標(biāo)所訂下的目標(biāo)項目，其實都是可以定出一些績效指標(biāo)。另外從指標(biāo)也可知道到底什麼叫做把事情做好。因為現(xiàn)在是講數(shù)字管理，在其「數(shù)位神經(jīng)網(wǎng)路」(1999)一書中，一在強(qiáng)調(diào)要以數(shù)字說話，才能節(jié)省大家開會的時間。如果一個部門的績效是要其主管憑感覺來決定，而不是以科學(xué)的數(shù)字指標(biāo)，績效的考核就失去意義了。所以沒有不能找出指標(biāo)的。重點在於基準(zhǔn)怎麼定，而這是推行的手法問題，不是基準(zhǔn)本身的問題。因為基準(zhǔn)因人而異，所以如何透過經(jīng)營會議，將這些問題搬上檯面，讓經(jīng)營幹部互相監(jiān)督，取得共識最重要，當(dāng)然幕僚要事先作業(yè)，提供總經(jīng)理一個參考基準(zhǔn)，在大家很離譜的時候，能出面講講話，讓大家不敢放肆。否則，總經(jīng)理若壓不住，整個指標(biāo)基準(zhǔn)將淪為數(shù)字遊戲。

現(xiàn)代企業(yè)講求以數(shù)字化、科學(xué)化。公司賺不賺錢，以前瞻性、財務(wù)數(shù)字來呈現(xiàn)結(jié)果，這已是基本的概念。而公司賺不賺錢，是由各部門運作所得到的結(jié)果，因此公司的目標(biāo)由各部門主管及專業(yè)人員來分擔(dān)這樣的經(jīng)營壓力，乃是理所當(dāng)然的事。指標(biāo)化的管理，其實與一個人的健康指標(biāo)一樣。現(xiàn)代人

大多有健康檢查的經(jīng)驗，檢查之後會有各項的指標(biāo)從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、B型肝炎等等，從這些指標(biāo)中我們可以了解自己的身體狀況。一個企業(yè)也是一樣，從現(xiàn)金流量、應(yīng)收帳款、營收金額、庫存金額、產(chǎn)品品質(zhì)、交期達(dá)成率、銷售成本、獲利率等等，這些都是反應(yīng)一個企業(yè)的健康狀況，這些指標(biāo)數(shù)字的好壞，要如何讓公司內(nèi)各部門主管、專業(yè)人員來分擔(dān)，就需要一個好的績效考核系統(tǒng)來串連。

一個真正進(jìn)入指標(biāo)化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。例如，當(dāng)庫存金額高低，當(dāng)成某一部門的績效指標(biāo)之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、或是找一些標(biāo)竿企業(yè)的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內(nèi)解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。

當(dāng)庫存金額標(biāo)準(zhǔn)訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執(zhí)行解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額多少當(dāng)評分依據(jù)。有了以上指標(biāo)化管理的重點，在會議中就不會有以下這種浪費時間的對話出現(xiàn)了。

財務(wù)部:「我們的庫存金額過高請生產(chǎn)部改善」

生產(chǎn)部:「因為營業(yè)單位訂單一直改變，我們也沒辦法」

營業(yè)部:「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」

總經(jīng)理:「好了，請生產(chǎn)部盡量降低庫存，以免積壓資金」

多數(shù)的公司無法以指標(biāo)管理的公司，可能的原因有基礎(chǔ)統(tǒng)計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數(shù)字，或是不清楚哪些項目可以當(dāng)作績效指標(biāo)來衡量，或是沒有幕僚人員來執(zhí)行一些分析規(guī)劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊系統(tǒng)，這些問題都有待進(jìn)一步規(guī)劃與解決之後，才能使指標(biāo)管理可以進(jìn)一步落實。

另外，許多規(guī)劃績效考核系統(tǒng)的人，時常忽略公司目標(biāo)管理與部門主管、專業(yè)人員之間的連結(jié)，漏掉了這個環(huán)節(jié)，使得這些人員表現(xiàn)不易突顯，連帶的也使公司的經(jīng)營績效不易大幅提昇。許多肯給高薪的公司，一方面是他們要一流的人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現(xiàn)不好可能就會就請你走路，表現(xiàn)好獎賞越多。相反地，薪資不高且無明確的工作項目與考核方法，整個公司說不定會陷入多說多做，多做就會多錯，少做少錯的風(fēng)氣中，再加上考核採取齊頭式的平等，這樣的公司不要說要吸引好的人才，連原先有工作幹勁的人都會想離開公司，最後會留下什麼樣的人呢

專業(yè)人員的績效

之前有關(guān)職務(wù)設(shè)計的文章中，就一直提到專業(yè)職在組織扁平化的意義。由於現(xiàn)在的組織中，屬於知識工作者的比例一直上升，因此各項的專業(yè)工作也一直提高。例如，我們看到一張名片，印著「人力資源發(fā)展經(jīng)理」，這個職務(wù)應(yīng)該是一個專業(yè)職，而若印著「人力資源部經(jīng)理」可能跟以前的人事部經(jīng)理相同，是一個管理職，因此在規(guī)模越大，專業(yè)分工越細(xì)的企業(yè)中，專業(yè)職會越來越多，已是不可避免的趨勢。

對於專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)比照部門主管一樣，將每年的工作項目與考核重點，也清楚的列出，這樣才能讓這些專業(yè)人員真正發(fā)揮所長，進(jìn)而在薪資方面，才可以給於回饋適當(dāng)?shù)慕痤~。

一個企業(yè)未能設(shè)置一些專業(yè)人員，可能一方面不清楚應(yīng)該規(guī)劃哪些專業(yè)職職務(wù)，另一方面也不知道如何運用及考核這些職等較高的人員。久而久之，所謂職等較高的人員變成一種酬庸的性質(zhì)，按年資的晉升結(jié)果。這些高職等的人在其晉升前後的工作並沒有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒有實質(zhì)相對的工作內(nèi)容與貢獻(xiàn)，變成臺灣大多數(shù)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。這對臺灣邁入21世紀(jì)，越來越競爭的經(jīng)營環(huán)境實在很不利。

唯有將這些資深、高職等的人力充分釋放出來，利用職務(wù)再設(shè)計，調(diào)整他們的工作內(nèi)容，使他們每年有明確地工作目標(biāo)，分擔(dān)著公司的經(jīng)營壓力，並將工作目標(biāo)納入績效考核系統(tǒng)，對企業(yè)的經(jīng)營才能發(fā)揮真正的助力。

如果高職等的人每天仍執(zhí)行一些例行性的工作，而在分紅、年終獎金仍然分得比較多，這對肯貢獻(xiàn)、又有績效的人員公平嗎如果公司的晉升變成一種酬庸性質(zhì)，或是曾經(jīng)有貢獻(xiàn)但獲得晉升後即認(rèn)為可以躺著幹、享福到退休，這樣的公司遲早會在市場上消失。

專業(yè)人員與部門主管一樣，從核心業(yè)務(wù)找出年度目標(biāo)或是日常管理項目，然後訂定績效指標(biāo)，作為每年考核的重點；除非是一個酬庸的職位，否則職務(wù)等級越高，越是需要績效的管理。如果無法列出每年度的工作項目，並將之列為年度考核依據(jù)，若不是該職務(wù)存在的合理性應(yīng)該受質(zhì)疑，就是不想或不知道要如何管理。

至於哪些職務(wù)比較適合單獨列出來考核呢以之前提過得職等劃分為例(請參考”職務(wù)設(shè)計”一文)，五職等的課長、六職等以上的部門主管及專業(yè)人員，這些人員因負(fù)責(zé)的職務(wù)內(nèi)容比較明確，且表現(xiàn)的好壞，對公司的影響層面較大，因此只要先掌握這些人員的績效，即可獲得較佳的成果，對一些缺乏經(jīng)營幕僚人力的公司，這樣能以比較少的精力獲得較大效果的一種選擇。

如果企業(yè)尚未導(dǎo)入目標(biāo)管理，雖然各部門的目標(biāo)與公司整體目標(biāo)的一致性，較無法掌握。不過還是能夠?qū)胫笜?biāo)化的績效管理制度。例如高層級的主管(或是專業(yè)人員)，可利用自我申告式的考核表，在年度開始前，完全由主管自己在考核中列出當(dāng)年度的工作項目，當(dāng)進(jìn)行(半)年度考核時，即可依當(dāng)初所填寫考核表，以「說得到、做得到、看得到」的精神來進(jìn)行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。

考核表中主要內(nèi)容涵蓋，業(yè)績項目、評價基準(zhǔn)、實績申告、配分比、自評欄、主管等等。其中業(yè)績項目、評價基準(zhǔn)、配分比為年度開始前，該填寫的項目，考核表填寫完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到(半)年度考核時，再由人事單位拿出來交給當(dāng)事人填寫。例如，人力資源經(jīng)理年初所訂定的工作目標(biāo)如下:

項目評價基準(zhǔn)配分

新的薪資制度設(shè)計及轉(zhuǎn)換新制度設(shè)計完成並轉(zhuǎn)換成功50

新晉升制度新制度規(guī)劃完成並以新模式晉升30

新教育訓(xùn)練制度新制度設(shè)計完成並規(guī)劃新的訓(xùn)練課程20

那麼當(dāng)年底考核時，這三點就是其主要的重點，才不會使考核落入一些空泛的核審基準(zhǔn)，而使考核更為具體了。至於這些考核表所寫的重點與評價基準(zhǔn)，是否恰當(dāng)，則須由其主管及經(jīng)營幕僚確認(rèn)過，才能避免考核項目的不合理，及淪為表面工作。一般而言，改以這種的考核方式之後，接受此種考核的人

員，都能逐漸找出自己的工作重心與核心，工作也會越來越積極。除了每日的工作重點容易掌握之外，也不易因為在日?，嵥榈氖虑楦蓴_之後，反而忘記自己的主要工作重點?；蚴钦乙恍├卸菀紫率值氖聛韴?zhí)行，到了年度結(jié)束時，才想到一些重要的項目根本沒做。

如果已導(dǎo)入目標(biāo)管理的公司，則將部門主管所負(fù)責(zé)的項目與日常管理的項目放入考核表中，則可將公司的目標(biāo)管理與日常管理與部門主管的工作點結(jié)合在一起。如果再將這樣的考核系統(tǒng)與年終獎金、分紅(年薪制度)、晉升系統(tǒng)連結(jié)，公司即可得到更大的綜效。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許多大家都知道的問題，卻沒人負(fù)責(zé)，時間卻一天一天地過，這樣員工的績效如何提昇呢公司的獲利如何提昇呢員工得薪資報酬又如何能提高呢

一般及基層人員的績效

只要公司的主管負(fù)荷得來，可以獨立列年度目標(biāo)的職員，應(yīng)該都應(yīng)以其年度目標(biāo)來做為考核的依據(jù)。但是限於主管的管理負(fù)擔(dān)，及許多公司的主管，雖然名為主管，卻然仍擔(dān)任著許多須自己去執(zhí)行的工作，因此，要這些主管與部屬確認(rèn)目標(biāo)、詳細(xì)檢討考核這些目標(biāo)，可能有所困難。在還沒有從新調(diào)整新的核心業(yè)務(wù)之前，簡化這些人員的考核方式，也是一種暫時可行的做法。

而越基層的工作，大多數(shù)是屬於例行性的、簡單性質(zhì)的工作，因此並不適合獨立列出項目來追蹤、考核。因為這樣造成考核上較高的負(fù)荷。當(dāng)然這只是個原則，在這個原則下，如何拿捏分寸，讓公司的考核發(fā)揮正面助益，可能需要幾次的討論與調(diào)整，才能找到比較適合公司的模式。

基層的考核，一般又可分為直接與間接人員兩種。直接是屬於生產(chǎn)作業(yè)人員，其餘則屬於間接人員。例如直接人員的考核表內(nèi)容可分業(yè)績責(zé)任，包含工作量、工作質(zhì)、工作改善，及態(tài)度行動包含獎勵、規(guī)律性、團(tuán)隊精神、自主性。工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否達(dá)成生產(chǎn)計劃量。

工作質(zhì)，指的是是否確實遵行標(biāo)準(zhǔn)及有成果，品質(zhì)是否符合要求且無受到抱怨。

工作改善，指的是活動是否積極參與且活動有績效，改善提案的件數(shù)及節(jié)省金額。

獎賞，指的是受到獎賞的情形。

規(guī)律性，指的是服裝儀容與禮儀，是否遲到早退，請假情形，有無提早離開工作崗位，在主管前與後表現(xiàn)有無不一樣。

團(tuán)隊精神，指的是能否順應(yīng)工作環(huán)境並參與團(tuán)隊各項活動，積極協(xié)助主管與同事間的溝通，能否照顧新進(jìn)同仁及耐心指導(dǎo)。

自主性，指的是是否積極投入整理整頓工作並養(yǎng)成習(xí)慣，別人不喜歡的工作，是否願意接受，是否有責(zé)任感並貫徹執(zhí)行，是否隨時反應(yīng)異常並作迅速正確處理。

例如間接人員的考核內(nèi)容，可分業(yè)績責(zé)任、職務(wù)能力及態(tài)度行動。其中業(yè)績責(zé)任包括目標(biāo)管理、日常管理、交辦工作、改善績效。職務(wù)能力則包含知識經(jīng)驗、創(chuàng)造力。態(tài)度行動則包含工作意願、自己啟發(fā)、團(tuán)隊精神及規(guī)律性。

目標(biāo)管理，指的是是否依據(jù)部門目標(biāo)設(shè)定自己年度目標(biāo)管理項目每月是否主動檢討目標(biāo)執(zhí)行狀況並向主管報告目標(biāo)達(dá)成度和預(yù)期比較

日常管理，指的是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行成果如何工作展開是否有計劃且能順利完成異常及抱怨件數(shù)如何每月(每週)是否向主管提出工作檢討報告文書資料管理是否符合整理整頓之規(guī)定

交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速是否確實實行並有成果令上級滿意其他擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)績效

改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善善提案件數(shù)與節(jié)省金額如何活動之績效如何是否有成本意識且對降低成本有貢獻(xiàn)實績知識經(jīng)驗，指的是活動知識經(jīng)驗且能勝任工作一般知識及異種職務(wù)能力如何

創(chuàng)造力，指的是是否有新構(gòu)想且有能力具體化是否有追根究底的探究心和追求心

工作意願，指的是是否有擴(kuò)大自己領(lǐng)域為革新求變挑戰(zhàn)意願他人不喜歡的工作也很樂意接受且有責(zé)任順利完成發(fā)掘問題主動提出改善對策並付諸行動

自己啟發(fā)，指的是為自己進(jìn)步能設(shè)定自我啟發(fā)項目且順利完成積極參加公司內(nèi)外各種教育訓(xùn)練能將所學(xué)習(xí)的應(yīng)用於自己的工作上

團(tuán)隊精神，指的是積極協(xié)助上司且同事間協(xié)調(diào)良好是否能適應(yīng)工作環(huán)境且積極參與團(tuán)隊各項活動同事間是否相互照顧對後進(jìn)者積極耐心協(xié)助指導(dǎo)

規(guī)律性，指的是是否遲到早退曠職經(jīng)常請假現(xiàn)象是否注重服裝儀容及生活禮節(jié)是否受到獎懲行為舉止是否為他人楷模

考核與其他系統(tǒng)的整合

與薪資系統(tǒng)、工作輪調(diào)即教育訓(xùn)練系統(tǒng)的連結(jié)如果表現(xiàn)再好，因沒有很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是考核結(jié)果沒什麼用途，那麼員工為什麼要多一點努力呢職等較高的人員為什麼要多付出一點呢所以好不容易在執(zhí)行的考核制度，如果能加強(qiáng)與其他系統(tǒng)的整合，那麼考核的價值才會真正發(fā)揮出來。

這裡要強(qiáng)調(diào)的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去做的，甚至以較系統(tǒng)的方式去整合的，大概就不多了。所以，負(fù)責(zé)人資的人，在考核表格收回之後，應(yīng)該針對考核所反應(yīng)的事實，加以追蹤處理。

例如與年度調(diào)薪、年終獎金、股票分紅?？伎兒响兑欢ǔ煽円陨系囊?guī)定者，才能參與晉升審查?？冃Р缓谜?，請主管提出年度教育訓(xùn)練時，針對該提出能力加強(qiáng)的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務(wù)的調(diào)整建議。屬於心理方面問題時，是否列入心理諮商輔導(dǎo)對象。若是績效不好是屬於個人工作意願不佳、且經(jīng)過輔導(dǎo)後仍然沒有改善者，公司是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統(tǒng)與其他系統(tǒng)連結(jié)之後，可以發(fā)揮考核的用途。

考核結(jié)果用於資源分配的手法

這邊所談的資源指的是年終獎金預(yù)算、股票分紅、晉升名額、教育訓(xùn)練預(yù)算等等，這些資源牽涉到考績結(jié)果應(yīng)用分配的手法。錢要分得公平，實在不太容易，無論如何，人資總得提出一個大家可以接受的計算方法，否則齊頭式的平等，終究會引起大家的不平。

例如，考績以配點方式，讓績效好的部門多分一些點數(shù)，讓部門內(nèi)績效好的員工點數(shù)可以多幾點，點數(shù)越多表示績效越好。其基本做法如下:-每半年考核一次，每次每人基本點數(shù)5點-部門績效高於一定成績者，加發(fā)一些點數(shù)，例如每人加發(fā)點，所以一個20人的部門，其部門總點數(shù)變成

5點x20人+點x20人=100+10=110點

-一個人一年考績點數(shù)10點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關(guān)調(diào)薪、分紅、晉升的點數(shù)規(guī)定

這樣規(guī)定的好處是，不在對部門強(qiáng)制規(guī)定其部門內(nèi)A級多少百分比、B級只能多少百分比，而是讓主管自己去決定，要給誰多一些點數(shù)，誰應(yīng)該減一些點數(shù)。一個表現(xiàn)好的部門，因為從公司多分配到額外點數(shù)，因此整個部門考績好的人就會比較多，一個沒有額外點數(shù)的部門，一定要犧牲一些人的點數(shù)，

來加給其他優(yōu)秀的人，這種內(nèi)部平衡，有主管自己去決定。

經(jīng)過這種方式的處理之後，主管就會很認(rèn)真地去在意自己部門績效的好與壞，大家把焦點移到績效之後，績效管理的水準(zhǔn)即可逐漸進(jìn)步。

考績點數(shù)也可用