創(chuàng)業(yè)CEO崗位職責(zé)范文4篇

第創(chuàng)業(yè)CEO崗位職責(zé)范文4篇

CEO工作職責(zé)范文1

關(guān)于提升企業(yè)獲利，這些年下來，以下是我的觀察心得。

1.戰(zhàn)略上的勤奮

企業(yè)利潤是結(jié)果，其形成原因是“好戰(zhàn)略”加上“好執(zhí)行”，其中好戰(zhàn)略的重要性遠(yuǎn)高過好執(zhí)行&&用優(yōu)異的方式執(zhí)行一個爛戰(zhàn)略，只會得到悲劇的結(jié)果(正所謂戰(zhàn)術(shù)上的勤奮)。因此，作為CEO，花極大的功夫去理清戰(zhàn)略，是工作的最核心。

2.簡單而專注

好戰(zhàn)略不一定容易執(zhí)行，但絕對是簡單易懂的。Lativ的初期戰(zhàn)略是Uniqlo相同的品質(zhì)、一半的價(jià)錢，PChome是應(yīng)有盡有、價(jià)錢便宜、快速到貨，Momo是挑品，再透過電視、網(wǎng)路雙管齊下壓低價(jià)錢。這些戰(zhàn)略聽起來的都很直接，但有效執(zhí)行的結(jié)果，就形成了三家臺灣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中獲利優(yōu)異的企業(yè)。

3.取得不公平的優(yōu)勢

市場是物競天擇的世界，要晉升食物鏈上層的物種，必須擁有不公平的競爭優(yōu)勢。有些優(yōu)勢是天生的，像是Momo取自于富邦集團(tuán)的購物頻道。有些優(yōu)勢是后天的，像是Facebook逐步建立的使用者間網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

4.連結(jié)優(yōu)勢

白手起家的創(chuàng)業(yè)者，初期擁有的優(yōu)勢相當(dāng)有限。除了能夠以一擋百(實(shí)務(wù)上比較接近以一敵三)的優(yōu)秀共同創(chuàng)辦人們，大概就是既有的知識與經(jīng)驗(yàn)。因此，如何利用初期的優(yōu)勢，去換得中期的優(yōu)勢，然后再取得長期的優(yōu)勢，是策略思考的重點(diǎn)。

5.抉擇

既然優(yōu)勢有限，就必須要集中用在關(guān)鍵的地方，才能形成區(qū)域性的不公平競爭。創(chuàng)業(yè)的過程中充滿著機(jī)會，但往往只有一個產(chǎn)品、一種功能組合、一個價(jià)格、一個通路、一種命名、一個商業(yè)模式，擁有最高的潛在投資報(bào)酬率。所以抉擇與專注，才是關(guān)鍵。

6.開除爛客戶

同樣的道理，所有可能的潛在客戶里面，往往也只有一個子群體亟需你的產(chǎn)品，并且愿意付出高額價(jià)差來購買。

7.正確時間觀念

在對的時間，做對的事情，也是提升投報(bào)率的重要關(guān)鍵。另外，別忘了，很多事情需要時間的醞釀。

8.不是拼死才能拼活

提升利潤往往不是冒著死亡風(fēng)險(xiǎn)做一個驚人之舉，反而更常是許多小成功逐漸累積起來。

9.庫存、現(xiàn)金流管理

空有帳上利潤，卻被庫存、現(xiàn)金流壓垮的企業(yè)不在少數(shù)。

10.莫忘初衷

別忘了，你是為了要提升客戶的生活，照顧員工、回報(bào)股東，才做這些事情的

CEO工作職責(zé)范文2

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關(guān)于招聘

只靠優(yōu)秀的招聘不足以創(chuàng)造一個成功的企業(yè)，但這是必要的環(huán)節(jié)。招聘這個環(huán)節(jié)總是得不到創(chuàng)始人足夠的關(guān)注和支持，因?yàn)檫@些創(chuàng)始人們總是想一步登天。

如果你沒有花費(fèi)至少50%的時間來招聘&&這是最低的&&那么你已經(jīng)走上了失敗的道路。

基思&拉比描述了以這種方式招聘的重要性&&“第一原則：你建立的團(tuán)隊(duì)就是你建立的公司。”

你的工作就是與那些優(yōu)秀的人充分合作。即便這可能會讓你感到不舒服，但你將來會得到很好的回報(bào)。

如果你身邊沒有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對他們進(jìn)行極為細(xì)致的管理。

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關(guān)于資金

在早期，你覺得一切只跟錢有關(guān)。你覺得一切錢都是你必須花的或者應(yīng)該花的。

創(chuàng)始人確實(shí)應(yīng)該始終擔(dān)心手里的錢。即使員工們很愛戴你，如果你不付工資，他們也不會留下來。

在企業(yè)資金不足之前這段時期，一個企業(yè)的現(xiàn)金數(shù)目決定了它的“跑道”。馬克&舒斯特建議，“風(fēng)險(xiǎn)投資公司希望你提出‘合適&的融資金額，這個‘合適&應(yīng)該是基于你迄今為止的進(jìn)展、你的資源和你未來18到24個月內(nèi)的需求這三者的合理要求?！?/p>

海耶斯的搭檔喬什&科佩爾曼認(rèn)為：“你應(yīng)該為你的公司制定下未來18到24個月內(nèi)的目標(biāo)，選擇這段時期就作為公司快速發(fā)展前的跑道。2年的‘跑道&時期會為你提供最好的機(jī)會。”

分銷絕對是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)公司最難的部分。

在公司里，這兩類人之間存在著巨大的差距：一類是負(fù)責(zé)創(chuàng)新和制造產(chǎn)品的人，另一類是負(fù)責(zé)銷售、分銷和營銷系統(tǒng)的人。創(chuàng)造產(chǎn)品并找到產(chǎn)品市場契合度(價(jià)值假設(shè))和找到可重復(fù)且可擴(kuò)展的方法來發(fā)展業(yè)務(wù)(增長假設(shè))都非常困難。

無論哪個任務(wù)更難，證明產(chǎn)品市場適合存在應(yīng)該先行，否則業(yè)務(wù)可能會因“過早擴(kuò)展”而受到損害甚至死亡。

當(dāng)然，對于絕大部分公司而已，分銷也很重要。

如果創(chuàng)始人用了20頁幻燈片介紹他們的產(chǎn)品，但沒有提及分銷、團(tuán)隊(duì)或其他業(yè)務(wù)部門，那這個創(chuàng)始人在投資人心里是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產(chǎn)品能夠讓用戶自己去打通通往商業(yè)門戶的道路。

成功的公司幾乎都有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，他們知道如何鋪開市場、銷售、管理損益表以及如何雇傭員工。

Google和Facebook是稀缺的，因?yàn)檫@些公司的產(chǎn)品能實(shí)行“自我推銷”。很多企業(yè)認(rèn)為，他們也可以用同樣的方式來售賣他們的產(chǎn)品，用“病毒式”營銷策略來創(chuàng)建一個成功的企業(yè)，但他們都失敗了。

即使在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品適合市場后，能夠?qū)Ｗ⒂谠鲩L而忽視收入的企業(yè)也不多見。本&霍洛維茨寫道：“當(dāng)我向新興企業(yè)家詢問他們的分銷模式是什么時，我經(jīng)常會得到這樣的答案&&我不想雇傭那些戴勞力士手表、開寶馬、過分激進(jìn)的企業(yè)銷售人員，所以我們會模仿Dropbo_來分銷我們的產(chǎn)品?！?/p>

除了將刻板印象提升到一個全新的水平之外，這個答案也表明了對如何設(shè)計(jì)銷售渠道的深刻誤解。

什么是銷售渠道?它是一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品的市場途徑，從網(wǎng)站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對任何企業(yè)至關(guān)重要，很多產(chǎn)品經(jīng)常因?yàn)楣具x擇錯誤的面市途徑而失敗。

太多的幻燈片和產(chǎn)品宣傳完全忽略了分銷。它們通?？雌饋硐裣聢D這樣：

如果一個企業(yè)無法以一種高效且經(jīng)濟(jì)的方式分銷它的產(chǎn)品，那么它就已經(jīng)離倒閉不遠(yuǎn)了。

查理&芒格的箴言是有用的：“我的一個信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認(rèn)為一個人只是坐下來做夢就能成功。沒有人那么聰明?！彼?，我們應(yīng)該跟著那些做得最好的人學(xué)習(xí)。

建立成功企業(yè)的人永遠(yuǎn)不會是一維的。

理想情況下，每個創(chuàng)始人起床后都很興奮，因?yàn)樗麄兿嘈潘麄冋谧鲆恍﹤ゴ蠖匾氖虑?。那些事情就像北極星一樣指導(dǎo)他們，為他們提供所需的能量，以及雇傭人才并說服所有投資者的能力。

很多創(chuàng)始人可能會非常專注于業(yè)務(wù)，但要成為優(yōu)秀的CEO需要很多技能。

好消息是，杰出CEO和創(chuàng)始人們并不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成長和經(jīng)營業(yè)務(wù)的某些方面，知道該使用哪種方式達(dá)成目標(biāo)，知道在什么時候該向他人尋求幫助，知道什么時候該打破常規(guī)&&這都是做出良好判斷的關(guān)鍵。

無論好壞，做出過一些糟糕的判斷并從中獲得經(jīng)驗(yàn)，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過程其實(shí)就是這樣，而這個過程永遠(yuǎn)不會結(jié)束。

利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對你來說是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。

許多創(chuàng)始人正在經(jīng)歷他們的第一次創(chuàng)業(yè)，沿著蜿蜒的道路曲折前進(jìn)。所以，想要了解資本結(jié)構(gòu)、招聘、企業(yè)管理、薪酬、銷售和營銷這些問題，最好的方式是向他人學(xué)習(xí)。盡可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯誤中吸取教訓(xùn)。

少數(shù)幸運(yùn)的創(chuàng)始人也許會得到最佳教練的指導(dǎo)，從而漸漸適應(yīng)自己創(chuàng)業(yè)者的角色身份。而沒有這種資源的大多數(shù)創(chuàng)始人，必須召集一批非正式的顧問，而投資人往往會在某些問題上對創(chuàng)始人有所幫助。

如果你在接觸楷模時沒有學(xué)到什么，就代表你并沒認(rèn)真對待這件事。你沒有努力工作，并抓住機(jī)會“榨取”那些可能給你重要啟發(fā)的人，那么你又是在忙什么呢?

當(dāng)你努力成為一個學(xué)習(xí)者，盡可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會變得更好。

很多企業(yè)在成長過程中都發(fā)生過顯著改變。

創(chuàng)始人和投資者所面對的現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性、風(fēng)險(xiǎn)和未知?？紤]到這個不可避免的現(xiàn)實(shí)情況，明智之舉是把握時機(jī)做好每一次選擇。

《黑天鵝》的作者納西姆&塔勒布說過，“如果你有做出正確選擇的能力，那么所謂的智力、知識、洞察力、技能等等都不那么重要了&&因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當(dāng)出現(xiàn)對你有利的結(jié)果時快速察覺到?！?/p>

當(dāng)好的選擇出現(xiàn)時，一定要馬上抓住它。

如果一件事情沒有什么后路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情后路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。

如果后路和上升空間都很多呢?這時候你得問問自己，你用的是不是你不需要的閑錢，還有你對你要做的事情有多少熱情。

如果后路和上升空間都很小，那就沒什么意思了。

創(chuàng)業(yè)是一件長期的事情。你的聲譽(yù)依靠漫長的職業(yè)生涯胼手砥足地累積起來，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。

沃倫&巴菲特對這一系列問題的建議與海耶斯所表達(dá)的觀點(diǎn)非常相似。

巴菲特曾經(jīng)說過一句著名的話：“建立聲譽(yù)需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點(diǎn)，你做事的方式會變得與以前截然不同?！?/p>

以前我們愛說，“如果你不想被自己敬重之人在報(bào)紙上讀到你的丑聞，永遠(yuǎn)別做任何傻事。”用到網(wǎng)絡(luò)時代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網(wǎng)絡(luò)上轉(zhuǎn)發(fā)的話，永遠(yuǎn)別做任何傻事?！?/p>

馬克&吐溫關(guān)于這一點(diǎn)也有一個廣為流傳的建議，雖然簡單，但很適用：“做正確的事情吧，這會使一些人滿意，而剩下的人則會驚嘆。”

CEO工作職責(zé)范文3

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馬云在同新員工內(nèi)部交流時，談到CEO的職責(zé)。他認(rèn)為，去摳產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不是CEO的職責(zé)。

他說：“以前阿里巴巴剛起來的時候，所有的功能我都用，現(xiàn)在我也不可能用了。假設(shè)一個像我們今天這么大一個生態(tài)系統(tǒng)的CEO，像我這樣的人，對淘寶的功能了如指掌，你們應(yīng)該把這樣的CEO開除掉?！?/p>

“我認(rèn)為我的職責(zé)不是來檢測工具，我的職責(zé)永遠(yuǎn)是帶大家堅(jiān)定方向。怎么把產(chǎn)品做得好、用的好是你們的職責(zé)，但是怎么堅(jiān)守方向，看到困難、穿過困難，看到成績，穿過陽光，找到背后的困難，這是我的工作。”

“如果公司撞在墻上了，應(yīng)該把我給辦了。天天跟你們講這個產(chǎn)品好、那個產(chǎn)品好的人，他不是CEO，他最多是個VP，這是我的理解?！?/p>

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分幾個層面，去閱讀馬云講上面這些話的意思。

其一是公司不同階段，CEO的職責(zé)范疇會有所不同。

馬云并不是說CEO不要關(guān)注產(chǎn)品，事實(shí)上，馬云自己也說在阿里巴巴的初期，他會關(guān)注于他們產(chǎn)品的所有的功能的。時過境遷，現(xiàn)在的阿里巴巴已經(jīng)不是初始的阿里巴巴，現(xiàn)在的阿里巴巴是一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)，這時候的CEO職責(zé)重心在于整體戰(zhàn)略上的掌控，這算是CEO的本職工作。

其二是公司不同類型，CEO的職責(zé)范疇也會有所區(qū)別。

我們知道有非常關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據(jù)說會寫郵件給一個產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，提出非常詳細(xì)而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會深究產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。

他們與馬云的區(qū)別在于他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品是他們戰(zhàn)略的重心。而阿里巴巴從來就不是一個產(chǎn)品型的公司，戰(zhàn)略重心自然也不會在產(chǎn)品上，甚至于就如馬云說的，他們的產(chǎn)品只是一個工具。

其三是任何情況下，CEO的職責(zé)重心都是企業(yè)戰(zhàn)略把控。

馬云在上面那些話中，強(qiáng)調(diào)了CEO要清楚自己的核心職責(zé)，那就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守方向、闖過困難、做出成績。這些都是CEO的職責(zé)，是CEO的本職工作。

每個崗位都有自己的本職工作，每個人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而后再談其他方面的表現(xiàn)。作為CEO，更應(yīng)該要如此。

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CEO的本職工作，就是戰(zhàn)略上的勤奮。

不管你是關(guān)注產(chǎn)品也好，還是重視市場營銷，作為一家企業(yè)的CEO，要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心在哪里，要把80%的時間放到戰(zhàn)略重心當(dāng)中去。把企業(yè)戰(zhàn)略的事情做好、做到極致，再用余下的20%的時間去參與推進(jìn)公司發(fā)展的其他的事情上。

很多企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO，他們在公司的發(fā)展方向、在以后要走的道路等戰(zhàn)略問題上，要么不去想，要么是沒有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)和事務(wù)執(zhí)行當(dāng)中去。這種情況要么是CEO犯了巨大的錯誤，要么就是逃避他原本應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，結(jié)果是“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，對公司的發(fā)展帶來的負(fù)面影響是巨大的。

我們上面提到了小米的雷布斯，他就說了這么一句名言：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”?？上У氖牵约阂卜噶怂f的這個錯誤。

小米在剛開始時候，產(chǎn)品是其戰(zhàn)略重心，雷布斯投入精力關(guān)注產(chǎn)品，研究產(chǎn)品細(xì)節(jié)，無可厚非。隨著小米這條船逐漸升級，已經(jīng)從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊(duì)，整個小米已然不是單純產(chǎn)品為重的企業(yè)了，也是要構(gòu)建一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)。在一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)下，戰(zhàn)略規(guī)劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯了，那還有那么多的精力去折騰什么產(chǎn)品細(xì)節(jié)呢?這兩年小米呈現(xiàn)出來的發(fā)展緩慢、產(chǎn)品線混亂，無不跟戰(zhàn)略不清晰有巨大的關(guān)系。

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華為任正非的用人之道是：砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋”。這實(shí)際上講的就是各層級的人要各司其職，做好本職工作。

砍掉高層的“手腳”，首先意味著要頭腦勤快，專注戰(zhàn)略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味著高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們?nèi)プ鲈臼撬麄兟氊?zé)的工作，這就是越俎代庖了。

每個層級，都有自己本職工作;每個層級首先要做好的就是各自的本職工作。每個員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時間和生命做出的投資。他們希望通過工作，讓他們的投資升值。

作為CEO，要為員工的投資負(fù)責(zé)，做好戰(zhàn)略層面的事情，創(chuàng)造出大環(huán)境，提供鍛煉的機(jī)會，讓每個層級的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業(yè)中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛煉和提升。

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不管怎樣，無論你謀求什么，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而后才能有其他的可能。

CEO工作職責(zé)范文4

一、方向

1、愿景、使命、定位

2、未來3年戰(zhàn)略路徑

3、今年戰(zhàn)略目標(biāo)方向

二、人

1、內(nèi)部各業(yè)務(wù)線領(lǐng)軍人的識別、吸引、驗(yàn)證、歷練、扶持

2、內(nèi)部各業(yè)務(wù)線領(lǐng)軍人之間的凝聚、捆綁、平衡

3、業(yè)務(wù)外部關(guān)鍵合作伙伴的識別、吸引、驗(yàn)證、歷練、扶持

4、業(yè)務(wù)外部關(guān)鍵合作伙伴之間的凝聚、平衡

聚人攏人，最難。一個團(tuán)隊(duì)走在一起堅(jiān)持一起走，不容易。所以要特別且走且珍惜，誰也不要輕言放棄，或說誰誰不重要。

地在人失，人地兩失;人在地失，人地兩得。

且走且珍惜。

三、錢

1、錢怎么來：大家跟著你吃飯，公司沒錢了，大家等下個月工資，籌錢找錢責(zé)任人必須是你。錢有兩個重要來源：銷售回款、風(fēng)投。所以要注意銷售業(yè)績、回款和現(xiàn)金流、注意融資節(jié)奏和戰(zhàn)略節(jié)奏以及股權(quán)投票權(quán)決策權(quán)結(jié)構(gòu)

2、錢怎么去：回來的錢，錢要投放到哪里。到處都是要錢的口子，到處都是需要探索試錯的機(jī)會(陷阱)，還要給主業(yè)夯實(shí)。

3、錢怎么分：沒有錢的時候大家都沒啥指望，靠熱情和愿景的凝聚。但是一旦有錢了，誰分多誰分少，每個人都認(rèn)為自己出了大力了，錢分不好就容易分家。很多家庭都是因?yàn)橛绣X了所以離婚了，一個企業(yè)組織也是如此。

四、原則基線

經(jīng)常會面臨短期和長期、名和利、壓力和目標(biāo)的痛苦抉擇。

要對每一件異常上升到一類異常，進(jìn)行原則基線定義。用原則基線來判斷，以保證動態(tài)決策執(zhí)行效率和質(zhì)量。很多企業(yè)走著走著就走歪了，往了為什么而出發(fā)，就是因?yàn)槊考旅考乱稽c(diǎn)點(diǎn)小微調(diào)，最后路走長后就出現(xiàn)了失之毫厘謬以千里。所以，討論一件事，不要以事論事，而是要首先定義原則基線，再在大原則指導(dǎo)下討論如何解決。

在我們進(jìn)入真正成為一名CEO的步驟之前，必須要先了解一下為什么你要沿著這條路走下去。每一個需要你付出生命中重要時間的決定都應(yīng)該是合理。畢竟，時間是我們擁有的最重要的資源：

你想要在這個行業(yè)中工作，在這個行業(yè)里，對技能的需求很大，而且有很多機(jī)會成為食物鏈頂端的非常重要的角色。

你喜歡獨(dú)立。你想要一種能讓你在世界上任何地方都能輕松找到工作的技能。如果你決定明天搬到冰島去，你想確保在找工作方面不會遇到麻煩。

你已經(jīng)注意到了2003年和2018年之間的區(qū)別，以及我們在短短15年里取得的技術(shù)進(jìn)步有多大。你想處于一個影響世界進(jìn)程的行業(yè)的最前沿。

過去幾年，最大的行業(yè)增長是在加密貨幣(比特幣)和人工智能(機(jī)器學(xué)習(xí))領(lǐng)域。我們不希望在這些事情在未來占據(jù)主流的時候被拋在身后。你想要了解并且能夠掌握這些技能。

你認(rèn)