戰(zhàn)略評價(jià)與選擇剖析

戰(zhàn)略評價(jià)與選擇剖析概述一個(gè)企業(yè)可能會(huì)面臨達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進(jìn)行鑒別和評價(jià)，以選擇出合適企業(yè)自身實(shí)際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價(jià)已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評價(jià)方法和戰(zhàn)略管理工具。本章著重介紹集中常用的評價(jià)方法和工具以及戰(zhàn)略選擇及在選擇過程中應(yīng)注意的問題。2基本內(nèi)容第一節(jié)市場增長率——相對市場占有率第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣第三節(jié)生命周期分析法第四節(jié)顧客價(jià)值與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣第五節(jié)戰(zhàn)略方案選擇3第一節(jié)市場增長率——相對市場占有率矩陣的要點(diǎn)（基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議）20世紀(jì)60年代提出的波士頓矩陣，比較適合于多元化經(jīng)營的大公司，在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。4第一節(jié)市場增長率——相對市場占有率矩陣的要點(diǎn)（基本結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略建議）根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類問號(hào)類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)，從市場占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針：即擴(kuò)大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。5公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及地位問號(hào)明星金牛瘦狗市場增長率相對市場占有率圖8—3業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向示意高低高低6第一節(jié)市場增長率——

相對市場占有率影響某公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位的三個(gè)因素。市場占有率=本期總銷售額-上期總銷售額/上期總銷售額*100%（用的是百分?jǐn)?shù)）——該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場吸引力；相對市場占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額（不是百分?jǐn)?shù)而是倍數(shù)）——該項(xiàng)業(yè)務(wù)擁有的實(shí)力。每一個(gè)圓圈面積的大小表明該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入的多少。7圖8—1市場增長率矩陣的基本結(jié)構(gòu)市場增長率相對市場占有率25%10%4.12.01.00.50.258二、市場增長率——

相對占有率矩陣的戰(zhàn)略建議高低高低市場增長率——資金使用圖8—2增長率——占有率矩陣中各種業(yè)務(wù)的資金流向適量的正或負(fù)資金流大量的負(fù)資金流大量的正資金流適量的正或負(fù)資金流9公司業(yè)務(wù)分類1.問號(hào)類：問號(hào)類位于矩陣右上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率；這類業(yè)務(wù)由于市場增長迅速而具有吸引力，但市場地位還比較低。對策是——投入大量資金，提高它的市場地位向“明星類”轉(zhuǎn)化。2.明星類：金牛類處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率。由于他們所處的優(yōu)越地位，能回收大量的資金。10公司業(yè)務(wù)分類3.金牛類：處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)，具有較低的市場增長率和較高的市場占有率。這類業(yè)務(wù)表明具有強(qiáng)大的的實(shí)力而又處于走下坡路的市場。——這類能收回的資金大于再投資的需要，它是企業(yè)資金的主要來源。4.瘦狗類：瘦狗類位于矩陣的右下角的業(yè)務(wù)，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率。市場地位比較軟弱，因此對策是——只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。11表8—1基于市場增長率和市場占有率矩陣的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴(kuò)大高高接近與0或小負(fù)數(shù)金牛保持高高大正數(shù)問號(hào)擴(kuò)大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)正數(shù)瘦狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)12公司發(fā)展業(yè)務(wù)的理想（惡化）狀況問號(hào)問號(hào)明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況惡化市場增長率相對市場占有率圖8—3業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向示意高低高低13公司經(jīng)營業(yè)務(wù)歷史趨勢分析評價(jià)

由公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的吸引力和實(shí)力的瞬時(shí)變化到發(fā)展趨勢分析ABCDE占有率不變企業(yè)銷售量增長率（五年內(nèi)）占有率擴(kuò)大市場增長率（五年內(nèi)）圖8—4市場占有率動(dòng)向14圖8—4市場占有率動(dòng)向分析位于對角線上的業(yè)務(wù)，其銷售和市場的需求是同步增長的，即市場占有率不變。位于對角線右下方的業(yè)務(wù)市場占有率有所擴(kuò)大，但慢于市場增長率；位于對角線左上方的業(yè)務(wù)市場占有率有所下降，但快于市場的增長率。15公司業(yè)務(wù)全面戰(zhàn)略性判斷201510504.02.01.51.00.50.20.1510152005101520市場增長率五年市場增長率相對市場占有率五年內(nèi)企業(yè)銷售額增長率圖8—5某公司的市場增長率——相對市場占有率圖8—6某公司占有率動(dòng)向5762143563241716三、市場增長率和相對市場占有率的局限性市場增長率和相對市場占有率的前提是：行業(yè)的吸引力由市場增長率來表示，企業(yè)的實(shí)力由相對市場占有率來表示；企業(yè)銷售量大小和盈利的多少是正相關(guān)的；公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。實(shí)際上并非如此。17三、市場增長率和相對市場占有率的局限性1.兩個(gè)緯度的片面性2.企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關(guān)企業(yè)投資回收率行業(yè)增長率企業(yè)增長率降低市場占有率保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率18三、市場增長率和相對市場占有率的局限性公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金的回收和資金投入的平衡ADBE資金提供者資金需求者各項(xiàng)業(yè)務(wù)的ROE企業(yè)內(nèi)部利率企業(yè)資金增長率各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的資金增長率圖8—8資金提供者和需求者的定位19圖8—9良好的資金不平衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的ROE企業(yè)內(nèi)部利率資金提供者資金需求者企業(yè)資金增長率各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占資金增長率（A）（B）企業(yè)用較低的投資回報(bào)率就可以滿足企業(yè)所需求的資金增長率20四、新波士頓矩陣如圖8—10所示：橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。取得獨(dú)特優(yōu)勢的途徑小大競爭地位差別分散化專業(yè)化死胡同大量化多少（集中化戰(zhàn)略）（差異化戰(zhàn)略）（夾在中間戰(zhàn)略）（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）21第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）實(shí)質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略評價(jià)分析。其中，外部環(huán)境分析：市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。通常分為高、中、低三個(gè)檔次。競爭實(shí)力：市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次。22第二節(jié)行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣（GE矩陣）一、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣基本結(jié)構(gòu)投資發(fā)展選擇重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待選擇重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待利用/退出區(qū)別對待利用/退出利用/退出高中低行業(yè)吸引力競爭實(shí)力圖8—1行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣強(qiáng)中弱23企業(yè)戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張類：經(jīng)營單位具有較強(qiáng)的競爭地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，企業(yè)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過多投資以促其快速發(fā)展。——綠燈區(qū)維持類：這類經(jīng)營單位的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，通過市場細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有的市場地位?！S燈區(qū)回收類：這類經(jīng)營單位的行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略?！t燈區(qū)24二、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟（1）確定對每個(gè)因素的度量方法

（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級(jí)值

（3）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置

（4）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略251）確定對每個(gè)因素的度量方法等級(jí)很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值12345表8—2里克特等級(jí)及賦值262）計(jì)算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級(jí)值

表8-3行業(yè)吸引力等級(jí)值評價(jià)因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)值稅收0.0540.20匯率0.0820.16工資水平0.1050.50技術(shù)0.1050.50市場增長率0.1240.48行業(yè)盈利力0.2030.60合計(jì)1.003.5427二、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應(yīng)用步驟

表8-4競爭能力等級(jí)值評價(jià)因素權(quán)數(shù)評分加全值研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15營銷0.3030.90財(cái)務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00合計(jì)1.003.40283）確定各個(gè)經(jīng)營單位的位置假定行業(yè)吸引力或競爭能力的強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)的分界點(diǎn)為3.0和1.50。行業(yè)吸引力高中低高中低競爭能力圖8—12經(jīng)營單位所處的位置AEDBF現(xiàn)在地位29表8—5多個(gè)經(jīng)營單位的總分值經(jīng)營單位行業(yè)吸引力競爭能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.754）確定各個(gè)經(jīng)營單位的戰(zhàn)略

根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置采取不同的戰(zhàn)略30三、行業(yè)吸引力

——競爭能力矩陣的局限性1.等級(jí)值計(jì)算的主觀性2.行業(yè)吸引力評價(jià)的模糊性3.確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用4.戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性31四、荷蘭皇家

——?dú)づ剖凸局笇?dǎo)矩陣弱中強(qiáng)無吸引力吸引力中等吸引力強(qiáng)產(chǎn)業(yè)市場前景經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢不在投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位32第三節(jié)生命周期分析法一、行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣（一）行業(yè)生命周期1.四個(gè)階段：投入、成長、成熟、衰退。2.識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要特征：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。33圖8—15生命周期曲線銷售量資金流利潤金額投入成長成熟衰退34圖8—14行業(yè)生命周期

——企業(yè)競爭地位矩陣軟弱防御有利強(qiáng)大支配企業(yè)競爭地位投入期成長期成熟期衰退期行業(yè)生命周期35一、行業(yè)生命周期

——企業(yè)競爭地位矩陣（二）企業(yè)競爭地位1.支配地位2.強(qiáng)大地位3.有利地位4.防御地位5.軟弱地位36第三節(jié)生命周期分析法二、生命周期法的企業(yè)戰(zhàn)略建議：發(fā)展戰(zhàn)略有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略37圖8—16行業(yè)生命周期中的基本戰(zhàn)略模型投入期成長期成熟期衰退期支配地位強(qiáng)大地位有利地位防御地位軟弱地位企業(yè)競爭地位行業(yè)生命周期相應(yīng)發(fā)展有重點(diǎn)發(fā)展調(diào)整退出38三、生命周期分析法的局限性生命周期曲線的抽象性行業(yè)演變的單一性生命周期的不可控性生命周期不同階段適用的戰(zhàn)略模式化39第四節(jié)顧客價(jià)值與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣?？思{和鮑曼：公司為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價(jià)格向顧客提供最高的可覺察的使用價(jià)值。而一個(gè)公司能否作到這一點(diǎn)，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者比較的核心能力。40第五節(jié)戰(zhàn)略方案選擇一、戰(zhàn)略選擇的影響因素：公司過去的戰(zhàn)略高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度公司的環(huán)境公司文化與權(quán)力關(guān)系低層管理者或職能部門人員的態(tài)度競爭者的行為和反應(yīng)時(shí)限的長短41二、方案選擇方法SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略42SWOT分析模型機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢由穩(wěn)定型向成長型緊縮型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略43戰(zhàn)略選擇矩陣企業(yè)劣勢企業(yè)優(yōu)勢通過收購或合并從外部增強(qiáng)資源、能力企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營44戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略市場增長快市場增長慢競爭地位強(qiáng)競爭地位弱1.市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2.縱向一體化3.同心多元化1.重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.橫向一體化3.分離4.清理1.同心多元化2.集團(tuán)多元化3.合資經(jīng)營1.轉(zhuǎn)向或壓縮2.同心多元化3.水平多元化4.分離5.清理45三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)盲目跟隨墨守陳規(guī)針鋒相對過度多元孤注一擲本末倒置顧次失彼46松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后和嚴(yán)寒蕭條的日本經(jīng)濟(jì)一樣，“經(jīng)營之神”松下幸之助創(chuàng)立的公司，時(shí)下也正在經(jīng)歷著自其成立以來的第四次危機(jī)。如果說前三次危機(jī)在松下幸之助手中得以僥幸化解的話，那么，他的繼承者在第四次危機(jī)面前則并不那么幸運(yùn)，因?yàn)樗麄兠鎸Φ氖枪景倌暌詠硎状?00億日元的巨額財(cái)務(wù)黑洞，還有那即將開始的5000人的裁員計(jì)劃。47松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后松下幸之助常說的一句話是：“人沒有永遠(yuǎn)的失敗，一時(shí)的失敗并不足懼?！彼麄髌娴囊簧?，曾經(jīng)歷過三次重大危機(jī)，第一次是1929年9月，世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷日本。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷過兩年前的金融危機(jī)，稍稍恢復(fù)元?dú)?，很快又跌人低谷，市場一片蕭條。松下公司的大量產(chǎn)品堆積在倉庫里。48松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后第二次是日本戰(zhàn)后國民經(jīng)濟(jì)崩潰。第三次是1973年，埃及與敘利亞對以色列突然襲擊，由此引發(fā)石油危機(jī)。過分依賴海外資源的日本產(chǎn)業(yè)陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企業(yè)蔓延。但這每一次危機(jī)都讓松下幸之助巧妙的化解過去，且危機(jī)之后的松下公司如同一顆常青樹充滿生機(jī)與活力。49松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后然而，盡管“人沒有永遠(yuǎn)的失敗”，但也不可能有“永遠(yuǎn)的成功”。自2000年5月至今的西方經(jīng)濟(jì)大減速，使得松下公司的半導(dǎo)體、液晶產(chǎn)品、移動(dòng)等主導(dǎo)產(chǎn)品在國際市場上幾乎遭封殺之災(zāi)。正像西諺所說，當(dāng)一只鳥兒在地球的那邊扇動(dòng)一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一場風(fēng)暴。在中國市場積壓多年的松下危機(jī)也終于在2001年7月爆發(fā)，盡管之前松下一直努力避免這一災(zāi)難的到來。50松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后2001年初，松下公司在北京宣布，將陸續(xù)投入4億美元設(shè)立松下電器研究開發(fā)(中國)，這標(biāo)志著松下公司在中國正式進(jìn)行大刀闊斧的變革。這場變革是松下正在全球各公司實(shí)行的“破壞與創(chuàng)造”改革計(jì)劃的一部分。松下中國公司負(fù)責(zé)人指出，松下公司這次轉(zhuǎn)型將由以往從事制造和銷售，全面向包括研發(fā)在內(nèi)的領(lǐng)域滲透。51松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后如果從1987年在北京設(shè)立顯像管算起，松下公司在中國的發(fā)展可謂一日千里。它的觸角幾乎伸向了中國所有的家電生產(chǎn)領(lǐng)域，其企業(yè)遍布中國。迄今為止，松下公司在中國的投資額達(dá)7.5億美元，擁有42家獨(dú)資、合資企業(yè)，員工人數(shù)約3萬名(松下全球有近30萬員工)，成為在中國屈指可數(shù)的大型跨國集團(tuán)之一。52松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后不過，松下公司在中國的業(yè)務(wù)，以前一直是他們“日本模式”在中國的延伸。也就是說，松下公司在中國的企業(yè)主要是制造企業(yè)，在他們的從業(yè)人員中僅有1000人是技術(shù)人員，研究開發(fā)成為松下的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。53松下公司的第四次危機(jī)

——自身機(jī)制的滯后作為中國市場的先到者，“全球車間大量生產(chǎn)”的定位使松下公司在十年不到的時(shí)間內(nèi)就開始在中國殘酷的市場競爭中吃盡苦頭。比如80年代后期