大學《管理學知識問答》有問有答-輕松學習

《管理學知識問答》有問有答輕松學習

掌握這些管理知識可以本科結業(yè)了A7t弟一早.什么是管理？管理是如何產生的？管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導和控制來協(xié)調他人的活動，帶領人們既有效率又有效果地實施組織目標的過程。這一定義包括以下幾方面的含義：⑴管理的目的是為了有效地實現(xiàn)組織的目標；⑵管理是“協(xié)調”，是“帶領”人們去實現(xiàn)目標，絕不是把人管?。虎枪芾砘顒蛹茸非笮?，又追求效果；⑷管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、相互聯(lián)系的活動所構成的，這些活動稱為管理的職能。正如馬克思所言：“凡是直接生產過程具有社會結合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨立生產者的孤立勞動的地方，都必然會產生監(jiān)督勞動和指揮勞動?！保ā恶R克思恩格斯全集》，第25卷，431頁，北京，人民出版社，1974）。這就是說，管理是由于有許多人進行協(xié)作勞動而產生的，是由生產社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的。管理廣泛存在于社會生活的各個領域，凡是有兩人以上組成的、有一定目的的集體就離不開管理。而且，隨著社會共同勞動的規(guī)模日益擴大，勞動分工協(xié)作更加精細，社會化大生產日趨復雜，管理的重要性也在日益提高。.效果和效率的含義是什么？簡單地說，效果就是做“正確的事”，是指活動達成預期目的的程度；效率則是“正確地做事”，反映的是所取得的結果與所使用的資源之間的對比關系。高效率意味著用較少的投入獲得較高的產出。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情二.什么是管理職能？管理有哪些主要職能？各個層次的管理者在履行管理職能時有何異同？管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用。從職能的角度出發(fā)，可以將管理活動視為由計劃、組織、領導和控制這四大職能所構成的一個過程。計劃就是要明確組織的目標以及實現(xiàn)目標的途徑或方案。組織就是對實現(xiàn)目標所需活動的分工和協(xié)作。領導是指管理者影響組織成員努力實現(xiàn)組織目標的過程?？刂凭褪峭ㄟ^測量來發(fā)現(xiàn)或預見偏差并采取措施予以糾正，以保證組織活動按計劃進行。管理者可以大致分為三個層次：高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。無論是哪個層次的管理者，其工作的性質和內容都無外乎計劃、組織、領導和控制這幾個方面。不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是履行各項管理職能的程度和重點不同。高層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員多，而花在領導職能上的時間比基層管理人員少。即便就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。如就計劃工作而言，高層管理者關注的是組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理者偏重的是中期、內部的管理性計劃，基層管理者則更側重于短期的業(yè)務和作業(yè)計劃。.試討論管理的二重性和普遍性.管理的二重性是馬克思關于管理問題的基本觀點，即管理的自然屬性和社會屬性。一方面，管理是由于有許多人進行協(xié)作勞動而產生的，是由生產社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產力、社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產關系下進行的，因此具有同生產關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理具有普遍性。不同的層次、不同的機構、甚至不同的國家中，管理者所從事的的活動存在著高度的一致性。管理的普遍性體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴組織中不同層次上的管理活動在本質上是相同或類似的。各個層次的領導者都同樣在履行著計劃、組織、領導和控制的職能，只不過從事各項職能的程度和重點有所區(qū)別而已。⑵不同類型的組織中的管理活動也基本上是一樣的。盡管差異確實存在，但是共性遠遠超過差異。⑶管理在不同國家和地區(qū)之間是可以相互學習、相互參照的。正是由于管理的普遍性，我們才能把握管理活動的規(guī)律，才有必要學習管理，從事管理活動才越來越成為一門專門的職業(yè)，不同組織間成功的經驗和失敗的教訓才有可能進行交流。.為什么說管理既是一門科學又是一門藝術？管理的科學性表現(xiàn)在，管理經過一個多世紀的研究、探索和總結，已經逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系，為指導管理實踐提供了基本的原理、原則和方法。人們以這些管理理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量所使用的理論和方法時否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中不斷得到驗證和豐富。管理的藝術性就是強調其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。如果只憑書本知識來展開管理，無視實踐經驗的積累，無視靈活運用理論的能力，注定是難以有效的。從這種意義上說，管理不僅是一種知識，更是一種實踐，不僅是一門科學，更是一門藝術。管理工作要利用經過整理的基本知識，并根據實際情況加以創(chuàng)造性、靈活性地運用，才能取得預期的成效。因此，沒有理論指導的管理活動只能是碰運氣，而只靠書本原理來進行管理又難免紙上談兵，必須懂得如何在實踐中運用。高超的管理藝術離不開對管理了理論的理解和掌握，二者的有效結合才是成功的重要保證。.什么是管理者？管理者可按層次和領域分為哪幾種類型？簡單地說，管理者是組織中指揮別人活動的人。也可以說，管理者是組織中有下級的那些人。從縱向上看，組織中的管理者可分為：高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。從橫向上看，組織的管理者可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。.管理者有哪些技能要求？它們與管理者所處的層次有何關系？管理者需要特定的技能來履行他們的職責和活動。羅伯特?卡茨認為，管理者需要具備三種基本的技能，這便是：技術技能、人際技能和概念技能。技術技能指對于某種特定專業(yè)領域的知識的熟悉和掌握，也就是我們常說的業(yè)務方面的技能。人際技能指管理者在與人溝通，激勵、引導和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。概念技能指對復雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。三種技能的相對重要性隨管理者在組織中的層次不同而有所不同。對基層管理者而言，技術技能最重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求相對較低。對中層管理者來說，技術技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能的重要性則有所上升。對高層管理者而言，概念技能和人際技能最為重要，技術技能的要求則相對較低。不過在小企業(yè)，即使是高層管理者，技術技能也仍然是非常重要的。.試討論亨利?明茨伯格所提出的管理角色理論及其與管理職能的關聯(lián)性。亨利?明茨伯格將管理者的決策歸納為三類：人際角色、信息角色和決策角色。其中，人際角色包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者三種角色；信息角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三種角色；決策角色包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。明茨伯格管理角色分類與管理職能是有關聯(lián)的。如，資源分為角色可以看成是計劃職能的一部分，而企業(yè)家角色和人際關系方面的三個角色都可以看成是領導職能的一部分。當然，并非所有的角色都能歸入到某一個管理職能當中，這是因為現(xiàn)實中的管理者還必須從事某些非管理性的工作。明茨伯格的管理角色分類有助于我們從另一個視角來加深對于管理者所從事工作的理解。.試述組織的含義與特征。組織是有復數的人所組成的具有明確的目的和系統(tǒng)性結構的社會實體，是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合成的有機整體。組織是一群人的集合，組織的成員必須按照一定的方式相互合作，形成一種整體的力量，共同努力去完成依靠單獨個人力量的簡單相加所不能完成的各項活動，實現(xiàn)不同于個人目標的組織總體目標。各種不同的組織存在著一些共同的特征：⑴每個組織都有其存在的目的⑵每個組織都是有個人組成的⑶每個組織都存在著一種系統(tǒng)的結構，用以規(guī)范、調節(jié)和限制組織成員的行為。.說“組織是一個系統(tǒng)”是何含義？組織是一個系統(tǒng)，具體而言，組織是存在于環(huán)境中的，由包括個人、群體、態(tài)度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等相互依賴的多種要素組成的一個復雜的適應性系統(tǒng)。組織是一個開放系統(tǒng)，而且是一個非平衡的開放系統(tǒng)。.什么是系統(tǒng)？什么是封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)？系統(tǒng)是指由一組相互依賴和相互關聯(lián)的要素構成的統(tǒng)一的整體。有兩種基本的系統(tǒng)：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境影響；開放系統(tǒng)則與所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。組織是一個開放的系統(tǒng)，與其環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。.簡單討論“端”與“負烯”的關系.嫡是系統(tǒng)平衡態(tài)的一個狀態(tài)函數，是系統(tǒng)無序度的度量。系統(tǒng)越是處于無序的狀態(tài)，系統(tǒng)的嫡的數值就越大。負炳則表示系統(tǒng)有序度的提高。組織系統(tǒng)是非平衡的開放系統(tǒng)，體現(xiàn)在組織與環(huán)境之間存在各種交換。組織從環(huán)境中獲取物質、能量和信息的過程就是獲取“負病”的過程。若不能從環(huán)境中獲得足夠的“負炳”，系統(tǒng)便會趨于無序，無法維持生存和發(fā)展。.系統(tǒng)的觀點對組織的管理有哪三方面的主要啟示？系統(tǒng)的觀點對組織的管理起碼有三方面的啟示：首先，管理者的工作就是要協(xié)調組織中各個部分的活動，以確保所有相互依賴的部分能夠在一起工作從而實現(xiàn)組織的目標。其次，組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響到組織的其他部分。最后，管理者必須認識和理解各種外部因素的影響。.什么是“次優(yōu)化”？當對系統(tǒng)的某一部分進行改進卻損害了系統(tǒng)的另一部分時，就發(fā)生了“次優(yōu)化”。有一個關于次優(yōu)化的通俗說法，這就是“手術成功了但病人死掉了二因此，各種決策必須考慮到其對整個系統(tǒng)的影響，而不能只是簡單地考慮對于某個系統(tǒng)要素的影響。.為什么對于系統(tǒng)的邊界作出恰定的定義十分重要？系統(tǒng)的組成要素本身通常也是系統(tǒng)，稱為子系統(tǒng)。子系統(tǒng)可以進一步分解為子系統(tǒng)。同理，系統(tǒng)也可以彼此結合為更大的系統(tǒng)。因此，對系統(tǒng)的邊界作出恰當的定義十分重要。定義了系統(tǒng)的邊界，便確定了決策者應當考慮的范圍和不應當考慮的范圍。要注意的是，系統(tǒng)的邊界定義得過窄就會忽略掉系統(tǒng)要素之間的重要聯(lián)系，而邊界過寬又會增加問題的復雜性。.組織的環(huán)境一般可以分為哪兩大類？組織的環(huán)境一般可以劃分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境要素，包括經濟和技術的、政治和法律的、社會和文化的、自然環(huán)境的等各方面要素。大多數情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者無法影響和控制的，因此適應和利用是更常用的對應策略。具體環(huán)境亦稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境。指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞媒介和其他利益團體（如消費者協(xié)會、婦聯(lián)）等。不同的組織面臨著不同的具體環(huán)境。與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對特定組織的影響更為明顯，也更容易為管理者所識別、影響和控制。.描述環(huán)境不確定性的兩個參數是什么？描述環(huán)境不確定性的兩個參數是變化程度和復雜程度。變化劇烈的組織環(huán)境稱為動態(tài)環(huán)境，變化不大的稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；復雜程度是指組織環(huán)境中的要素數量及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。依據這兩個參數的不同，可以將組織分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。.什么是“范式”？為什么強調“范式的轉變”？今天的組織范式有哪些主要轉變？范式指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式，我們所具有的范式支配著我們的行為。要使組織能夠適應時代的變化，范式的轉變便成為必然的前提。在今天這個以變化和復雜性為主要特征的時代，混沌和不可預測成為這個世界的本質。管理者難以再用傳統(tǒng)的方式來預測和控制組織內外的變化，組織必須有新的方式應對混沌、復雜的世界。今天的組織范式要求適當的規(guī)模以及注重橫向合作的靈活和分權化的結構；通常意義的組織之間的邊界日益模糊，競爭者們學會了相互合作；信息和知識取代資金或機器成為資本的主要形式；新型的激勵方式使員工們能從工作本身獲得更多的內在滿足；員工們被賦予更多的決策權；有明晰的愿景和企業(yè)使命；服務式的領導方式；平等、授權、協(xié)作等特質在新型的組織當中有重要意義。.試述企業(yè)的概念與特征？企業(yè)是依法設立的從事營利性的商品生產、流通或服務性經營活動，進行獨立核算的社會基本經濟組織。企業(yè)具有如下特征：⑴企業(yè)是依法設立的經濟組織。⑵企業(yè)是社會基本經濟組織。企業(yè)是由多人構成的群體，有特定的組織結構和活動規(guī)則，有固定的人員、經營場所和財產，能夠長期、連續(xù)地進行經營活動。⑶企業(yè)是從事營利性經濟活動的組織。⑷企業(yè)是實行獨立核算的經濟組織。.企業(yè)最核心的三大職能時什么？一般認為，運營、財務和營銷是企業(yè)最核心的三大職能。企業(yè)要生存下去，必須創(chuàng)造價值（運營或生產），將輸出提供給顧客（營銷），籌措資本以支持其運營（財務）。此外，組織還必須完成許多其他重要的職能活動。.試討論企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)制度通常指企業(yè)的財產組織形式或法律形式。就財產組織形式而言，企業(yè)包括個人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式?，F(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)制度中的公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式。.企業(yè)的財產組織形式主要有哪三種基本形式？企業(yè)的財產組織形式主要有以下三種基本形式：⑴個人業(yè)主制。由投資者一人或家庭經營，其財產歸個人或家庭所有，在法律上為自然人。業(yè)主對企業(yè)債務負無限責任。⑵合伙制。即由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯(lián)合經營。合伙企業(yè)的財產時合伙人的共有財產，投資者對合伙企業(yè)負債負無限連帶責任。法律上也為自然人企業(yè)。⑶公司制。公司制企業(yè)是指由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設立的，具有獨立法律地位的法人企業(yè)。投資者對公司債務承擔有限責任。.試述公司制企業(yè)的含義和種類。公司制企業(yè)是指由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設立的，具有獨立法律地位的法人企業(yè)。我國將公司制企業(yè)分為有限責任公司和股份有限公司兩種。有限責任公司是指單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份，并以其發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認購的股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。.試述公司制企業(yè)在企業(yè)法人制度和有限責任制度方面的特點。企業(yè)法人制度和有限責任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩個特性。首先，公司具有獨立的法人地位，擁有自己獨立支配的法人財產，以自己的名義獨立從事生產經營活動，獨自享有民事權利和承擔民事責任。公司的出資者不能以個人身份支配公司財產和以個人名義對外開展活動。實現(xiàn)了公司制企業(yè)法人財產與股東個人財產在法律上和事實上的分離。其次，與獨立法人地位相適應的是公司制企業(yè)的有限責任特征。股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。有限責任大大減少了出資者的風險，也使企業(yè)籌集發(fā)展資金的機會增大。.試述企業(yè)的委托-代理關系。在現(xiàn)代公司中，資本所有權與經營決策權在股東與董事會之間發(fā)生了分離，股東選舉董事會，由董事會行使經營決策權。董事會并不具體管理公司的日常生產和經營業(yè)務，而是聘任專業(yè)經理人員來執(zhí)行之一職能。這樣，在股東、董事會、經理之間就產生了委托-代理關系。.企業(yè)的“治理”的含義是什么？企業(yè)治理與企業(yè)管理有何區(qū)別？為了對代理人提供某種激勵，使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大，必須設計一種契約或機制。有關這種委托-代理關系的制度安排方面的問題通常稱為企業(yè)的''治理”問題。企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類不同性質的問題。概略地說，前者主要解決的是經理層的激勵與約束問題，后者則主要關心的是如何協(xié)調資源來實現(xiàn)企業(yè)目標的問題。.經營與管理是否是同一個意思？管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導和控制來協(xié)調他人的活動，帶領人們既有效率又有效果地實施組織目標的過程。管理主要包括四個職能：計劃、組織、領導和控制。無論是營利性組織還是非營利性的組織均需要進行管理。經營是指企業(yè)運用資源為社會創(chuàng)造產品和服務，從而實現(xiàn)企業(yè)使命的過程。經營主要包括三個職能，即營銷、運營和財務。管理服務于經營。企業(yè)管理就是管理者對于企業(yè)的營銷、運營和財務活動進行計劃、組織、領導和控制的過程。.簡述企業(yè)家與企業(yè)家精神的含義。這里我們所說的企業(yè)家(entrepreneur)并不等同于人們通常意義上所說的老板、總經理，更多的是指那些善于把握機會，勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險的創(chuàng)業(yè)者和開拓者。從這個意義上而言，將這類人稱為創(chuàng)業(yè)者或“起業(yè)家”要更為恰當。這些人在創(chuàng)業(yè)之初都未必擁有多少資源，他們更擅長的是發(fā)現(xiàn)機會并調動和整合資源去開發(fā)這些機會。企業(yè)家精神(entrepreneurship)是指個人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨特的方式去追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長的欲望和能力。企業(yè)家精神有著三個方面的重要內涵。第一是對機會的追求和把握，那些典型的具有企業(yè)家精神的人士都善于把握環(huán)境的趨勢和變化，而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。第二是創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著變革、革新、轉換和引入新方法，即新產品、新服務或者是做生意的新方式。第三是增長。創(chuàng)業(yè)者們不滿足于停留在小規(guī)模或現(xiàn)有的規(guī)模上，希望其事業(yè)能夠盡可能增長，他們致力于不斷尋找新的趨勢和機會，不斷創(chuàng)新，不斷推出新產品和新的經營方式。企業(yè)家精神對于營利性組織和非營利性組織的成功都是至關重要的。這些組織要想獲得成功，都必須追求機會、創(chuàng)新和增長。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)家精神日益受到重視，甚至被稱為一種最稀缺的資源。.確保組織恪守職業(yè)道德規(guī)范有哪些途徑？確保和促進組織的行為恪守道德規(guī)范有多種途徑。各項措施單獨使用未必能產生多大的作用，但若綜合實施以下方式，便有可能顯著改善組織的道德風氣。⑴人員的選拔。不同的人處于不同的道德發(fā)展階段并擁有不同的個人價值體系和性格。組織可以通過甄選過程剔除那些在道德上不符合要求的求職者。⑵道德準則。道德準則是組織用于表明期望員工遵守的基本道德規(guī)則的正式文件。⑶高層管理者以身垂范。高層管理者還可以通過他們的獎懲行為來建立組織的文化基調。⑷工作目標和績效評價。員工的工作目標應當明確而現(xiàn)實。不現(xiàn)實的目標可能會使員工被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。應該將員工的道德水準程度體現(xiàn)在績效評價過程中。⑸提供道德方面的培訓。這類培訓有助于灌輸組織的行為標準；有助于向人們闡明什么是可接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場時，增強人們的自信。⑹實施獨立的社會審計。獨立審計有助于發(fā)現(xiàn)非道德行為。⑺建立正式的保護機制。組織可以通過正式的保護機制來保護處于道德困境的員工能按照自己的判斷行事。.社會責任的含義是什么？它與社會義務是否相同？社會責任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任與社會義務不同。社會義務指的是一個企業(yè)承擔其經濟和法律責任的義務，這是法律所要求的最低限度。若只以社會義務要求自己，企業(yè)在追求社會目標時僅會從事有利于其經濟目標的活動。社會責任超越了只符合基本經濟和法律標準的限度，加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會變得更加美好的事情。.試述利益相關者的概念。利益相關者也稱相關方、利益攸關者、受益者或干系人，指可能從組織的成功中獲益或者因組織的失敗而遭受損失的個人或團體。通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個組織最基本的五大利益相關者。所有的利益相關者都與組織之間存在著一定形式的交換關系，都為組織提供某種形式的資源或貢獻，相應地要求組織滿足他們的某種期望。對一個組織來說，失去利益相關者的支持可能意味著毀滅性的打擊。組織為了持續(xù)獲得支持，就應考慮所有利益相關者的期望和要求，要將這些要求反映到組織的戰(zhàn)略中。利益相關者的概念對于組織具有非常重要的意義，認識到這一概念，有利于組織更加明確自身存在的目的和意義，有利于以一種更加開闊的視野去從事組織的活動。.試述社會責任的四階段模型。社會責任的四階段如下：第一階段，管理者只是追求成本最小化和利潤最大化從而提高股東的利潤。管理者遵守了法律，但未感到有義務滿足其他的社會需要。第二階段，管理者認識到了對員工的責任，并高度重視人力資源管理。這一階段的管理者將改善工作條件、擴大員工權利、增加工作保障等。第三階段，管理者將社會責任擴展到具體環(huán)境中的其他地方，即顧客和供應商方面，強調公平的價格、高質量的服務和產品、安全的產品、良好的供應商關系以及類似的舉措，認為只有通過滿足具體環(huán)境中其他各方面的需要才能實現(xiàn)對股東的責任。第四階段，管理者感到他們對社會整體負有責任。他們積極促進社會公正、保護環(huán)境、支持社會公益活動，還會主動去影響和推動其他的公私機構，共同促進上述目的的實現(xiàn)。四個階段每進一個階段都意味著管理者自主裁量程度的提高，意味著管理者必須做出更多的判斷。.什么是基于價值觀的管理？基于價值觀的管理即在組織的管理中體現(xiàn)出對價值觀的重視。組織應當成為一種有信念的存在，這種信念便是組織的價值觀或核心價值觀。核心價值觀決定了組織對于好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問題的判斷。價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持，組織的方針政策必須符合組織價值觀的要求。.確立組織價值觀的“火星小組”要致力于回答哪些問題？考林斯和波拉斯建議要回答下面一些問題：⑴你自己把什么樣的核心價值觀帶到工作中？⑵你告訴自己的孩子們你在工作中持有怎樣的核心價值觀？⑶你希望孩子們長大后在工作中持什么樣的核心價值觀？⑷如果明天早上一覺醒來你有了足夠的錢，可以后半生不必工作，你還會堅持這些價值觀嗎？(5)100年后這些價值觀還會相今天這樣有意義嗎？⑹如果這些價值觀眾的一部分內容成為了你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持他們？⑺如果明天你將在另一個行業(yè)開創(chuàng)一個新企業(yè)，你會在新企業(yè)中構建什么樣的核心價值觀？⑻他們認為最后三個問題尤為重要，因為它們是區(qū)分應該永恒不變的核心價值觀與應該隨時改變的經營活動和經營戰(zhàn)略的關鍵。第2章管理思想的演進1,列舉早期的一些典型的管理實踐和管理思想。(1)古羅馬帝國的興盛：采取了較為分權的組織管理形式，從一個小城市發(fā)展成為一個世界帝國。(2)羅馬天主教會早在第一次工業(yè)革命之前，就成功的解決了大規(guī)?；顒拥慕M織問題。它按地理區(qū)域劃分基層組織，并在此基礎上采用高效的職能分工，在各級組織中配備參謀人員，既有利于使專業(yè)人員和下級參與制定決策的過程，又不破壞指揮的統(tǒng)一。(3)《圣經》中記載，摩西的岳父葉忒羅對他處理政務事必躬親、東奔西忙的做法提出了批評：“你應當把有才能的人挑選出來，讓他們充當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長”,“他們應該對每件小事做出判斷，但每件大事，他們應該向你報告?！边@些建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權、授權和例外管理的思想。(4)秦始皇改訂《法經》，從規(guī)定到實踐都體現(xiàn)了古代管理思想中一種改革和創(chuàng)新的精神。他確立的中央集權體制，建立的一整套行政管理機構，統(tǒng)一的文字、貨幣、車軌、道寬以及度量衡制度。(5)亞當斯密《國富論》對勞動分工和專業(yè)化的討論，得到專業(yè)化分工所導致的原因：(1)分工使每個工人的熟練程度得到了提高；(2)節(jié)省了通常由一種工作轉到另一種工作所需要的時間；(3)發(fā)明了許多機械，簡化和減少了勞動，使得每個人能夠完成許多人的工作。2,摩西的岳父葉忒羅對摩西處理政務事必躬親、東奔西忙的做法提出的批評體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的哪些管理思想？摩西的岳父葉忒羅對他處理政務事必躬親、東奔西忙的做法提出了批評：“你應當把有才能的人挑選出來，讓他們充當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長”，“他們應該對每件小事做出判斷，但每件大事，他們應該向你報告?！边@些建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權、授權和例外管理的思想。3,亞當斯密認為的專業(yè)化分工所導致的效率的提高來自那些方面的原因？亞當斯密《國富論》對勞動分工和專業(yè)化的討論，得到專業(yè)化分工所導致的原因：（1）分工使每個工人的熟練程度得到了提高；（2）節(jié)省了通常由一種工作轉到另一種工作所需要的時間；（3）發(fā)明了許多機械，簡化和減少了勞動，使得每個人能夠完成許多人的工作。4,簡述古典管理理論的主要構成及其代表人物。古典管理理論主要以泰羅的科學管理、法約爾的管理過程理論和韋伯的組織理論等為主要內容。泰羅的科學管理主要關注提高提高勞動生產率的問題。泰羅認為，提高勞動生產率的潛力是巨大的，但前提是首先必須通過一場精神革命來實現(xiàn)雇主、管理層和工人的合作。他們在科學實驗的基礎上，制定出標準的操作方法。用這種標準的操作操作方法來訓練工人，并把工人使用的工具、材料、機械及作業(yè)環(huán)境加以標準化，同時實行一種有差別的、刺激性的計件工資制度來激勵工人。法約爾的管理過程理論，把企業(yè)的活動劃分為六項基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。把管理劃分為五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。法約爾并根據自己的工作經驗，歸納出簡明的14條管理原則：分工、職權和職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、保持人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團結精神。韋伯的組織理論，組織是以權力為基礎的，通過權力而產生秩序，消除混亂。權力是實現(xiàn)組織目標的前提.組織中具有三種類型的權力，即傳統(tǒng)的權力、超凡的權力和基于法律和理性的權力。5.泰羅提出了科學管理原理的哪幾個基本原則？泰羅提出了科學管理原理的四項基本原則如下：（1）確立每項工作的科學的工作方法。（2）合理地選擇工人，做到人適其事。（3）教育、培訓、強化工人以使他們按照科學方法來工作。（4）管理當局與工人精誠合作，共擔工作和責任。6,泰羅在美國國會作證時強調的科學管理最重要、最本質的特征是什么？美國國會于1912年舉行了對泰羅制和其他工廠管理制的聽證會，泰羅在這次聽證會上作了精彩的證詞，向公眾闡釋了科學管理的理念和主張，引起了極大的反響。泰羅在其證詞中強調，科學管理并不等同于通常人們所認為的動作與時間研究、計件工資制、職能工長制以及其他提高效率的手段，一般人提到科學管理時想到的就是這些東西，科學管理最重要、最本質的特征有以下兩個方面：第一，勞資雙方的精神革命。提高勞動生產率的潛力是巨大的，但前提是首先必須通過一場精神上的革命來實現(xiàn)雇主、管理當局和工人的合作。第二，用嚴密的科學調查和知識代替舊的依據經驗、習慣和個人判斷去處理各項工作的做法。.簡述美國管理運動出現(xiàn)的三次高潮。從19世紀末至20世紀30年代，美國興起了一場以科學管理為主要內容的管理運動。這一運動中出現(xiàn)的三次高潮大大促進了人們對管理重要性的認識，也對美國乃至世界的經濟發(fā)展產生了重大的影響。第一次高潮是1911年東方鐵路公司提高票價的意見聽證會和1912年美國國會為泰羅舉行的聽證會。當時東方鐵路公司要提高客貨運價，遭到貨主和公眾反對。馬薩諸賽州州際商業(yè)委員會為此舉行了一次聽證會，公眾方的律師布蘭代斯邀請?zhí)┝_等11位工程師作證，主張只要采用科學管理的技術和方法，鐵路公司不必提高票價同樣可以盈利。結果公眾方勝訴，同時也使得科學管理這一提法廣為人知。第二次高潮是1920年美國通用汽車公司的改組。當時該公司頻臨倒閉，小斯隆就任總經理，對公司進行了大力闊斧的改組，實行了“集中決策控制下的分權制”，建立了多個利潤中心。這也意味著事業(yè)部制組織形式的誕生。通過這些改革，公司很快恢復了元氣，他們依靠的不是技術，而是管理與組織。這也使人們認識到，管理的范圍并不僅僅是生產管理。第三次高潮是1924-1932年在美國西方電氣公司霍桑工廠進行的研究，這可以看成是管理發(fā)展的一個里程碑，是一個重要的轉折點。前后持續(xù)四五十年的管理運動，改變了人們的觀念，影響了人們的思想，對社會經濟的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，為管理學的形成和發(fā)展奠定了重要的基礎。.法約爾提出的企業(yè)六種基本活動是什么？法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本的活動，而管理只是其中之一。這六種基本活動是：（1）技術活動（指生產、制造、加工等）；（2）商業(yè)活動（指購買、銷售、交換等）；（3）財務活動（指資金的籌措和運用）；（4）安全活動（指設備維護和職工安全等）；（5）會計活動（指貨物盤存、成本統(tǒng)計、核算等）；（6）管理活動（其中又包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五項職能活動）。在這六種基本活動中，管理活動處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣，其他五項企業(yè)活動也需要管理。.法約爾提出的五項管理職能是什么？與今天的提法有何異同？法約爾提出的五項管理職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。其中的計劃、組織和控制與今天的認識是一致的。指揮接近于今天所提的領導職能。“協(xié)調”這一概念一般認為就是管理的同義詞，故逐漸從管理職能中消失了。.簡述法約爾的14條管理原則。法約爾根據自己的工作經驗，歸納出了簡明的14條管理原則。(1)分工。法約爾認為這不僅是經濟學家研究有效地使用勞動力的問題，而且也是在各種機構、團體、組織中進行管理活動所必不可少的工作。(2)職權和職責。他認為職權是發(fā)號施令的權力和要求服從的威望。職權與職責是相互聯(lián)系的，在行使職權的同時，必須承擔相應的職責，有權無責或有責無權都是組織上的缺陷。(3)紀律。組織成員必須遵守組織的規(guī)則。紀律應當盡可能明確和公正。(4)統(tǒng)一指揮。每個雇員應當只接受一個上司的命令。(5)統(tǒng)一方向。組織應只有一個計劃來引領管理者和工人。(6)個人利益服從整體利益。任何個人和群體的利益都不能置于組織的整體利益之上。(7)報酬。必須為工人的工作支付公平的報酬。(8)集中。這主要是下級參與決策的程度。(9)等級鏈。管理機構中，從最高層到最低層應該建立關系明確的職權等級系列。(10)秩序。組織中的每個成員應該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。(11)公平。主管人員對待其下屬應當和藹、公平。(12)保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動，工作將得不到良好的效果。(13)首創(chuàng)精神。讓雇員提出和實施計劃會提高他們的努力程度。(14)團結精神。保持和維護組織中的團結、協(xié)作和融洽的關系。法約爾指出，這14條原則不是死板和絕對的東西，而是靈活的。要懂得如何運用它們才可以發(fā)揮效力。這是一門很難掌握的藝術，它要求智慧、經驗、判斷和分寸。11.韋伯的理想的行政組織體系的主要特征是什么？韋伯所提出的理想的行政組織體系具有如下特征：明確的分工。即每個職位的權利和義務都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。自上而下的等級系統(tǒng)。組織內的各個職位按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。正規(guī)化的人員任用。人員任用完全根據職務要求，通過正式考試和教育訓練來實行。職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。遵守規(guī)則和紀律。管理人員必須嚴格遵守組織中制定的規(guī)則和紀律以及辦事程序。非個人的人員關系。組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，只受職位關系而不受個人情感的影響。韋伯認為，這種高度結構化的、正式的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式，能適用于各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、企業(yè)等。韋伯的理論對后來的管理學家，尤其是組織理論學家有很大的影響，他被人們尊稱為“組織理論之父二.韋伯指出的組織中的三種類型的權力是什么？韋伯主張，組織是以權力為基礎的，通過權力而產生秩序，消除混亂。權力是實現(xiàn)組織目標的前提。組織中具有三種類型的權力，即傳統(tǒng)的權力、超凡的權力和基于法律和理性的權力。只有第三種權力最適合于現(xiàn)代組織，因為它為管理的連續(xù)性提供了基礎，擔任管理職位的人是按照其能力選拔出來的，管理者行使權力具有法律基礎，所有的職權都有著明確的規(guī)定和嚴格的劃分。.泰羅、法約爾和韋伯研究管理問題的視角有何不同？他們的理論有何共通之處？泰羅、法約爾和韋伯從不同的視角對管理及行了考察.泰羅主要關注工廠現(xiàn)場的管理問題,法約爾則更多地從組織整體的角度來進行思考的，而韋伯則集中研究了管理中的組織問題。強調管理要用事實、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個人習慣，是古典理論所具有的共同的精神實質。.簡述人際關系學說和行為科學產生的背景。古典管理理論注重生產過程、組織控制方面的研究，較多強調科學性、精密性、紀律性，而對人的因素注意較少，工人常成為機器的附屬品，不是人在使用機器，而是在機器使用人，這就激起了工人的強烈不滿。20世紀20年代前后，一方面是工人日益覺醒，工人階級反對資產階級剝削壓迫斗爭日益高漲；另一方面是經濟的發(fā)展和周期性危機的加劇，使得傳統(tǒng)的管理理論和方法已不能通過有效控制工人來達到提高生產率和利潤的目的。在這種背景下，一些學者開始從生理學、心理學、社會學等方面出發(fā)研究企業(yè)中有關人的問題，如人的工作動機、情緒、行為與工作之間的關系等，以及研究如何按照人的心理發(fā)展規(guī)律去激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，由此催生了所謂的行為科學。行為科學研究的前期叫做人際關系學說，第二次世界大戰(zhàn)后被正式定名為行為科學。.人際關系學說早期有哪些主要的貢獻者？各自的貢獻是什么？（1）羅伯特?歐文。他提出理想工作場所的設想，并主張花錢改進勞動力的狀況是一種明智的投資。另外，他還注重對工人的行為教育?，F(xiàn)代管理中的行為學派公認歐文為其先驅者之一。（2）雨果?孟斯特伯格。他在《心理學與工業(yè)效率》一書中強調他的目標在于發(fā)現(xiàn)：①每個人的心里特性和他適于做什么工作。②處于什么心理狀態(tài)下才能使每個人達到最高效率。③用什么樣的方式刺激、誘導人們進行生產已達到最滿意的產量或最高效率。（3）瑪麗?帕克?福萊特。她最早認識到應當從個人行為和群體行為的角度來觀察組織，她比眾多的科學管理的先驅者提出了更多的人員導向概念。她認為組織應建立在群體道德基礎上，管理的本質就是尋求合作。領導不是對他人的統(tǒng)治和支配，而是領導者與被領導者的相互影響。（4）切斯特?巴納德。巴納德認為，組織是由一個人們有意識地加以協(xié)調的各種活動的系統(tǒng)。每個人在克服生理、心理、物質和社會的限制時，必須自覺地進行協(xié)作，組織就是這種自覺協(xié)作活動的體系。巴納德還把組織分為正式組織和非正式組織，指出組織作為一個協(xié)作系統(tǒng)包含著三個要素，即協(xié)作意愿、共同目標、信息聯(lián)系。.什么是霍桑實驗？霍桑實驗,是指在1924——1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作，在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種因素對生產效率的影響而進行的一系列研究。霍桑實驗在一定程度上標志著人際關系學說的確立。通過霍桑實驗人們最終認識到，生產效率不僅要受到人們生理、物理方面的因素的影響，更重要的是受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響。與霍桑實驗相關的概念還有所謂的“霍桑效應”，它指的是當被觀察者知道自己成為觀察對象而改變行為傾向的效應。17,梅奧在其《工業(yè)文明中人的問題》一書中提出了哪些主要觀點？在霍桑實驗的基礎上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面：(1)工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。(2)企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作過程中，由于具備共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的情感、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。(3)新型的領導在于通過增加員工“滿意度”，來提高人們的“士氣”，從而達到提高效率的目的。.管理科學理論的含義是什么？它與科學管理有何關聯(lián)？管理科學理論是指以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行定量的分析，并做出最優(yōu)的規(guī)劃和決策的理論。管理科學是泰羅科學管理的繼承和發(fā)展，其主要目標也是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以最短的時間、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范圍已遠遠不是泰羅時代的操作方法和作業(yè)研究，而是面向整個組織的所有活動，并且它所采用的現(xiàn)代科技手段也是泰羅時代無法比擬的。.何謂管理理論的叢林？其中有哪些主要的管理流派？第二次世界大戰(zhàn)之后，科學技術日新月異，生產力迅速發(fā)展，生產和組織規(guī)模急劇擴大，生產社會化程度日益提高，人們對管理表現(xiàn)出了前所未有的重視。在美國和其他許多國家，不僅實際從事管理工作的人和管理學家在研究管理理論，一些心理學家、社會學家、人類學家、經濟學家、生物學家、哲學家、數學家等也都從各自不同的背景、不同的角度對管理問題進行研究，導致了管理理論的空前繁榮。在已有的古典管理理論、行為科學理論和管理科學理論的基礎上，又出現(xiàn)了許多新的理論和學說，造成了一種學派林立的現(xiàn)象。美國著名的管理學家哈羅德?孔茨(HaroldKoontz)把這一現(xiàn)象形象地描述為管理理論的叢林。管理理論叢林中的主要管理流派包括：(1)社會合作系統(tǒng)學派。這個學派是從社會學的角度來分析各類組織。(2)經驗或案例學歷學派。這個學派主張通過分析經驗來研究管理問題。(3)社會技術系統(tǒng)學派。這一學派認為，管理不應只分析社會合作系統(tǒng)，還必須分析技術系統(tǒng)對社會、個人的心理影響。(4)人際關系行為學派。這個學派主張以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。(5)群體行為學派。這個學派關心的主要是一定群體中的個人的行為，而不是一般的人際關系和個人行為。(6)決策理論學派。這一學派是在社會系統(tǒng)學派的基礎上發(fā)展起來的，把系統(tǒng)理論、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策問題，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。(7)溝通中心學派。這一學派主張把管理人員看成是一個信息中心，強調計算機技術在管理活動和決策中的應用，強調計算機科學同管理思想和行為的結合。管理理論的這種叢林現(xiàn)象一方面反映出管理理論的百花齊放，另一方面也造成了在管理的概念、原理和方法上的眾說紛紜、莫衷一是。許多學者都在力求將各派的觀點兼容并蓄，為走出叢林、建立統(tǒng)一的管理理論尋找新的出路。到20世紀六七十年代，在管理理論的叢林中出現(xiàn)的兩大分支引起了人們的普遍關注，這便是管理的系統(tǒng)學派和權變學派。.系統(tǒng)管理理論的要點主要有哪些？系統(tǒng)管理理論是運用系統(tǒng)論所提供的范疇、分析方法與一般原理，來全面分析組織管理活動的理論。這一理論從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，運用“輸入一轉換一輸出”的分析模型，著眼于系統(tǒng)與環(huán)境的關系，來分析管理活動。其理論要點主要有：(1)企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關系中，人是主體，其他要素則是被動的。管理人員需要保持各要素之間的動態(tài)平衡和相對穩(wěn)定，并保持一定的連續(xù)性，以適應情況的變化，達到預期目標，同時，企業(yè)還是社會這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)目標的實現(xiàn)不僅取決于內部條件，還取決于企業(yè)外部條件。(2)企業(yè)是一個由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會技術系統(tǒng)。(3)運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個投入——產出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產出的是各種產品或服務。用系統(tǒng)的觀點來指導，可以使管理人員避免只重視某些與自己有關的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用。系統(tǒng)管理理論的推崇者強調，管理必須著眼于整體以及系統(tǒng)各部分之間的相互作用，重視組織與環(huán)境的關系，重視從整體角度研究組織。以前的管理理論都有著“盲人摸象”式的偏失，無法適應經濟與社會發(fā)展的新要求。系統(tǒng)管理理論則試圖運用系統(tǒng)論的整體研究方式來統(tǒng)一各派，在對傳統(tǒng)管理理論深刻反思的基礎上，實現(xiàn)對組織與管理理論的新的綜合。但是，系統(tǒng)管理理論過于抽象，未能提出具體的管理行為和明晰的管理職能，只是籠統(tǒng)地提出一些原理和觀點，讓實踐中的管理人員難以把握和付諸實施。.什么是權變管理理論？權變管理理論(contingencytheoryofmanagement)是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法。美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯(FLuthans)在1976年出版的《管理導論：一種權變學》一書中系統(tǒng)地概括了權變管理理論。他認為：(1)權變理論是把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。(2)權變管理理論強調考慮環(huán)境變數與相應的管理觀念和技術之間的關系，從而使所采用的管理理念和技術能夠有效地實現(xiàn)目標。(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。權變理論為人們分析和處理各種管理問題提供了一種十分有用的視角。它要求管理者根據組織的具體條件及其面臨的外部環(huán)境，采取相應的組織結構、領導方式和管理方法，靈活地處理各項具體管理業(yè)務。這樣，就使管理者把精力轉移到對現(xiàn)實情況的研究上來，并根據對具體情況的分析，提出相應的管理對策，從而有可能使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。同時，權變學派使人們對管理的動態(tài)性有了新的認識，而以往人們對管理行為大多是從靜態(tài)的角度來認識的。權變理論的缺陷在于，它沒有提出統(tǒng)一的概念和標準，未能形成普遍的管理職能，使得從事實際工作的管理者們感到難以把握。.全面質量管理的基本特征有哪些？全面質量管理最早可以追溯到20世紀50年代的美國，日本人在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速接受了這一理念并積極地付諸實踐。20世紀80年代前后，日本的經濟和日本企業(yè)的競爭力達到了巔峰。伴隨著日本的產品，全面質量管理的理念幾乎傳播到了世界上的每一個地方。歷史上從沒有哪一次管理熱潮如全面質量管理一般，傳播如此之廣，影響如此之深。全面質量管理中的許多舉措至今仍然是企業(yè)界最為流行、最受歡迎的管理秘方。全面質量管理是一種綜合的、全面的經營管理方式和理念，其根本目的是通過顧客滿意來實現(xiàn)組織的長期成功，增進組織全體成員及全社會的利益。全面質量管理的基本特征包括關注顧客，持續(xù)改進，一切用數據說話，向雇員充分授權，廣泛采用團隊的形式來發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，重視組織中的每一個成員的主動性和創(chuàng)造性，重視與供應商和顧客的合作共贏.戴明的管理理念主要包括哪些內容？戴明被公認為是全面質量管理的總設計師。20世紀50年代初，戴明將其全面質量管理的思想傳授給了日本人，對于日本的戰(zhàn)后復興發(fā)揮了積極的作用。戴明親自總結的“戴明十四點”是其畢生管理智慧的一個濃縮，這十四點既是一個簡明的企業(yè)管理指南，也反映了近30年來世界上所流行的各種全面質量管理舉措背后的“道”。十四點的具體內容如下：(1)樹立改進產品和服務的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機會。(2)接受新的理念。在一個新的經濟時代，管理者必須意識到自己責任，直面挑戰(zhàn)，領導變革。(3)不要將質量依賴于檢驗。要從開端就將質量滲透或融入產品之中，從而消除檢驗的必要。(4)不要只是根據價格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應商打交道。(5)通過持續(xù)不斷地改進生產和服務系統(tǒng)來實現(xiàn)質量、生產率的改進和成本的降低。(6)做好培訓。由于缺乏充分的培訓，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。(7)進行領導。領導意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳或懲罰恐嚇。(8)驅除恐懼以使每個人都能為組織有效地工作。(9)拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應當以一種團隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產品和服務在生產和使用中遇到的問題。(10)取消面向一般員工的口號、標語和數字目標。質量和生產率底下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。(11)取消定額或指標。定額關心的只是數量而非質量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標，可能會不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內。(12)消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當的設備、有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以消除。(13)開展強有力的教育和自我提高活動。組織的每個成員都應該都應不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應未來的要求。(14)使組織中的每個人都行動起來去實現(xiàn)轉變。.為何要建立學習型組織？所謂學習型組織，就是能夠迅速地獲取、傳播并在整個組織中分享信息，從而不斷改進自身以適應環(huán)境的組織。從20世紀90年代以來，對于組織的速度、靈活性和創(chuàng)新提出了更高的要求。在這個新世界中，比競爭對手學習得更快，變化的更快，這或許是唯一有效的競爭優(yōu)勢。從而，培育組織的學習能力成為管理當局最大的任務，因此要建立學習型組織。學習型組織是對于組織的一種新的思考。組織的學習既包括對于當前做法的持續(xù)改進，也包括會導致確立新目標、新方法的重大變革。組織的學習不僅有助于實現(xiàn)更好的產品和服務，而且能夠提升響應能力、適應能力、創(chuàng)新能力和效率，從而帶給組織更強的市場實力和績效優(yōu)勢，也帶給員工更高的滿意度和追求卓越的動機。組織的學習能力越強，其適應環(huán)境的能力也就越強，成功的可能性也就越大。.學習型組織具有哪些主要特征？一個學習型組織通常具有如下特征：(1)學習是日常工作的常規(guī)組成部分。(2)學習實施在個人、部門及整個組織的層次上。(3)學習促成了在源頭解決問題。(4)學習著重于在整個組織中構筑和分享知識。(5)學習為引起重大而有意義變化的機會所驅動。.為什么說“管理有定律，管理無定式”？通過分析歷史，我們可以看出人類對管理的認識，有規(guī)律可循，我們能夠分析、總結、歸納、提煉、借鑒、學習、共享。但是，管理又是沒有定式可循的，沒有放之四海而皆準的標準模式，所以我們要權變，最大限度地活學活用，要發(fā)揮人的主觀能動性。有規(guī)律反映了管理的科學性的一面，而無定式則反映了管理的藝術性的一面，也正是從這個意義來講，管理既是一門科學，又是一門藝術。A7r -r*r~第二早.計劃職能的含義是什么？人們的集體活動要卓有成效，首先必須明確所追求的目標是什么，完成這些目標必須通過什么途徑，采取什么方案。這種旨在明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，就是管理的計劃職能。計劃就是預先決定要做什么、如何去做、何時何地去做和由誰來做。計劃活動是連接可能與現(xiàn)實、今天與明天、現(xiàn)在與未來的橋梁。.計劃活動的作用有哪些？計劃活動的作用表現(xiàn)在以下四個方面：⑴應對變化和不確定性。⑵使組織集中全力于目標。⑶使組織的活動經濟合理。⑷為控制奠定基礎。.計劃活動要回答哪四大問題？計劃活動要回答如下四個問題：⑴我是誰？⑵我的處事原則是什么？⑶我要到哪里去？⑷我如何到那里去？這四個高度抽象的問題涵蓋了包羅萬象的管理情境。任何一種類型的機構、任何層次和類別的管理人員都必須面對這些問題。能否對這些問題做出正確的回答，在很大程度上決定了管理的成敗。.計劃的四大問題分別對應著哪些管理的概念？⑴我是誰？對應一個組織的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨。⑵我的處事原則是什么？對應著組織的價值觀或核心價值觀。⑶我要到哪里去？對應的是組織的愿景和目標。⑷我如何到那里去？涉及實現(xiàn)愿景、目標的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。.計劃活動的基本性質是什么？計劃活動具有如下幾方面的基本性質。（一）目的性。每一個計劃方案及其派生計劃都旨在實現(xiàn)組織的目的（purpose）。任何一種類型的機構都是要通過人們的協(xié)作勞動來實現(xiàn)特定的目的，這種特定的目的便是組織的使命或宗旨。計劃活動將人們的行動聚焦于組織的根本目的上，使得人們能夠預測和判斷哪些行動有助于目的的實現(xiàn)，哪些行動會背離目的，哪些行動會彼此相互抵消，而哪些行動則與組織的目的毫不相關。（二）首位性。在各項管理職能中，計劃活動處于首先的地位。管理的組織、領導和控制職能都是為了促使和保證目標的實現(xiàn)，而組織的目標和實現(xiàn)目標的途徑正是通過計劃活動而確立的，因而計劃職能就理所當然地成為必須首先實施的職能。（三）普遍性。組織中的管理者，無論職位高低，或多或少地都要進行計劃活動，計劃活動是各級管理人員的一個共同的職能，盡管由于所處的位置和所擁有的職權不同，各級管理人員所從事的計劃活動會有不同的特點和范圍。一般來說，高層主管主要致力于那些戰(zhàn)略性的計劃，而中層或基層主管則主要致力于那些戰(zhàn)術性的或執(zhí)行性的計劃。（四）效益性。計劃活動要講求效益。計劃的效益是以實現(xiàn)計劃目標所帶來的利益，扣除執(zhí)行計劃所支出的費用以及各種非預期的代價之后的總額來衡量的。.計劃活動的輸出或計劃形式有哪些？計劃活動的結果表現(xiàn)為各種具體的計劃形式?？梢詫⒏鞣N計劃形式看成是一個由上至下的層次結構，它由使命或宗旨、愿景、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算組成。.使命或宗旨的含義是什么？使命也稱宗旨，是一個機構的基本定位，一個機構存在的理由，回答“我是誰”的問題。它決定了一個組織做什么，不做什么。它是組織中人們的思考、決策和行動的共同依據。.什么是愿景？愿景是組織對于“我要到哪里去”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織的遠大目標或追求，是需要花五年甚至幾十年來實現(xiàn)的目標。.什么是目標？目標是組織活動所要達到的結果。目標反映了個人、群體和組織活動的終點。使命或宗旨是通過完成一定的目標而得以實現(xiàn)的。目標是分層次的，是一個網絡體系，具有多樣性，是長短期目標相協(xié)調的整體。.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略通常表示一個總的行動方案，是指為實現(xiàn)總目標而作的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略為企業(yè)的經營活動指明了方向。.政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算的含義分別是什么？政策主管人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限，使各級主管人員在決策時有一個明確的思考范圍，同時也有利于同意和協(xié)調主管人員之間的思想和行動。程序是對所要進行的活動規(guī)定的時間序列，它確定了如何處理未來活動的例行方法。規(guī)則是一種最簡單的計劃，它規(guī)定根據一定的情況，是否采取某一特定的行動。規(guī)劃是一種綜合性的計劃，它包括了為實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務委派、資源安排以及其他要素。預算是用數字來表示預期結果的一種計劃。.計劃活動有哪些步驟？計劃活動是一個由若干相互銜接的步驟所組成的連續(xù)的邏輯過程。大致包括以下幾個步驟：第一、估量機會。第二、確定目標。組織的總目標是所有計劃的指南，各個領域的分目標各個部門的目標必須反映總目標的要求，通過各領域、各層次目標的相互支持和協(xié)調，形成一個完整的目標系統(tǒng)。第三、明確計劃的前提條件。所確定的計劃提前必須是限于關鍵性的、對計劃的實施影響最大的因素。第四、明確實現(xiàn)目標的必備方案。第五、評價備選方案。第六、選擇方案。第七、擬定派生方案。第八、用預算將計劃數字化。需要指出的是，計劃過程中的確定備選方案、選擇方案這幾個步驟，實際上也就是決策的過程。.為什么說企業(yè)存在的理由不等于利潤？利潤不重要嗎？企業(yè)存在的理由是由其使命所規(guī)定的，賺錢不等于企業(yè)存在的理由。利潤當然很重要,對一個企業(yè)來講，賺錢就好比血液對于人一樣重要。人沒有血液要死掉，企業(yè)沒有利潤要關門。但正如人生的目的不是血液一樣，利潤也只是企業(yè)存在的必要條件，而不是企業(yè)存在的理由。.舉例說明什么是使命陳述？使命陳述是對企業(yè)使命的正式表述。一些關于使命陳述的例子如:中國移動：創(chuàng)移動通信世界，做信息社會棟梁。迪士尼：讓人們快樂。等.人們在思考使命時有哪些誤區(qū)？人們在思考使命時，常見的誤區(qū)包括：⑴不能定期地反思，而是當日子已經過不下去時才反思。⑵把目的與手段混同起來。.使命、愿景、價值觀在組織中的作用表現(xiàn)在哪些方面？使命、愿景、價值觀在組織中的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、管理活動的邏輯起點。第二、組織的方向與追求。第三、促進組織成員的主動、自律和責任。.目標分為哪些層次？組織的目標是由從上至下的多個目標層次所構成的一個等級結構。處于頂層的是組織的社會經濟目標和使命，以下依次為整個組織的目標、分專業(yè)目標、分系統(tǒng)目標、各部門的目標，最底層是組織成員的各人目標。在這個等級目標結構中，相鄰兩層目標間構成了一種目標一手段鏈的關系，下一層次的目標是保證上一層次目標得以實現(xiàn)的手段。.說目標是一個網絡體系是何含義？組織的目標很少表現(xiàn)為線性的形式，即一個目標實現(xiàn)之后才開始另一個目標，而是通常表現(xiàn)為一個彼此依存的網絡體系。一個組織的管理當局必須使各種目標相互配合，彼此協(xié)調，才能避免沖突和干擾，從而保證總目標的實現(xiàn)。.目標有哪些作用？目標的作用表現(xiàn)在：第一、為管理工作指明方向。明確的目標為管理指明了方向。第二、激勵作用。目標是激勵組織成員的力量源泉。個人只有明確了目標才能調動起內在潛力，也只有在達到目標后才會產生成就感和滿足感。第三、凝聚作用。共同的目標對組織的成員具有一種凝聚力。第四、目標是考核管理人員和員工績效的客觀標準。.簡述目標管理的含義。目標管理(managingbyobjectives,MB0)是20世紀50年代發(fā)源于美國的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理最突出的特點是強調成果管理和自我控制。.目標管理有哪些特征？目標管理具有如下一些特征：第一、目標管理是參與管理的一種形式。目標的制定者就是目標的執(zhí)行者。目標管理強調組織目標的制定要由上下級共同參與，目標制定方式是由下至上和由上至下的結合，目標的達成過程也是上下共同參與。第二、強調自我管理、自我控制。用自我控制度的管理代替壓制性的管理。第三、促使下放權力。第四、注重成果第一。員工首先自己對照目標進行自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以此作為獎懲依據。.目標管理有哪些益處？目標管理的益處可以簡單歸納為以下幾點：第一、有利于組織全面提高管理水平。第二、有利于改善組織結構。第三、有利于激發(fā)人們的主動精神和責任感。第四、有助于開展有效的控制工作。.目標管理有哪些局限性？目標管理的局限性包括：第一、目標難以確定。第二、缺乏靈活性。第三、注重短期。第四、增加管理成本。第五、目標管理的哲學假設不一定都存在。目標管理在一定意義上建立在Y理論基礎上，但該理論的假設并非總是成立的。.什么是預測？預測就是對未來環(huán)境進行的估計，具體來說，就是對未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計。這種估計不是憑空的臆測，而是根據事物的過去和現(xiàn)在推測它的未來，由已知預計未知。.辨析預測與計劃。預測與計劃雖然都與未來有關，但預測不同于計劃。計劃是對未來行動的部署、預測是對未來事件的陳述。預測要說明的問題是將來會怎么樣，即在一定的條件下，采取或不采取某些措施和行動，估計將會發(fā)生什么變化。而計劃要說明的問題是要使將來成為怎樣，即應當采取什么措施和行動來改變現(xiàn)存的條件，并對未來作出安排和部署以達到預期目標。26、預測有哪些作用？預測的主要作用在于：第一、幫助人們認識和控制未來的不確定性，提高管理的預見性，使對未來的無知減少到最低限度。第二、使計劃的預期目標與可能變化的環(huán)境和約束條件相互協(xié)調。第三、事先估計計劃實施可能產生的后果。第四、促使各級管理人員向前看，面來未來，做到有備無患。第五、發(fā)現(xiàn)當前存在的問題。27、預測的方法有哪些？預測的方法可以分為正式和非正式的。非正式的方法如直覺、猜測、想象等。正式的方法可以劃分為定性預測方法和定量預測方法。定性預測方法通常用于長期性的預測，尤其是在外部因素產生重要影響的情況下。定性預測方法通常有生命周期分析、調查、德爾菲法、歷史類推、專家觀點、消費者小組和測試性營銷等。定量預測方法包括因果法和時間序列分析法。因果法包括多重回歸、計量經濟學等方法，時間序列分析法包括簡單回歸、指數平滑法和移動平均法。28、選擇預測方法時要考慮哪些因素？預測方法的選擇取決于諸多因素。這些因素主要包括：第一、預測的期限。長期預測要求的準確性低且僅需要大致的計劃，而短期預測則要求更高的準確性。第二、有無數據可用。如果有數據可用，就可以應用某種定量的預測方法，否則，就要應用非定量的方法。第三、時間與費用。如果可用的時間與金錢限制很多，就必須采用那些不太復雜的方法。第四、可用的手段。隨著計算機的出現(xiàn)，應用高級方法進行預測更為劃算。第五、預測人員的能力。第4章戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略的含義是什么？戰(zhàn)略是組織的一種總體行動方案，是為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制定的。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境中所存在的機會與威脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實的結合。明智而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競爭中取勝并保持生機和活力的重要前提。.什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理便是對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施和調整的過程。.簡述戰(zhàn)略管理的過程。大多數組織的戰(zhàn)略管理都遵循一個基本相似的過程：(1)明確組織的使命與愿景。這是戰(zhàn)略計劃的起點。使命與愿景體現(xiàn)了組織的基本定位和發(fā)展方向，是指引組織各項活動的航標。(2)外部環(huán)境分析。(3)內部環(huán)境分析。(4)戰(zhàn)略的選擇或制定。(5)將制定的戰(zhàn)略付諸實施。(6)戰(zhàn)略的調整與變革。.簡述SWOT分析。SWOT分析是對企業(yè)外部環(huán)境條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threat)的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和機會最多的地方。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。.簡述戰(zhàn)略的三個層次。根據組織戰(zhàn)略活動重點的不同，通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個層次，即組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略，是對組織整體的行動路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個層次主要回答諸如組織是繼續(xù)擴張還是維持或收縮，是集中于單一市場還是進行多角化經營之類的重大全局性問題。事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個特定的事業(yè)領域中，或者說在一個選定的市場中如何同對手競爭這樣的問題。職能層戰(zhàn)略則是對組織各個主要的職能活動領域所做的規(guī)劃和部署，如生產制造戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略，等等。.什么是PEST分析？PEST分析又稱一般環(huán)境分析，即政治與法律因素(politicalandlegal),經濟因素(economic)、社會文化因素(socialandcultural),以及技術因素(technological)分析。.簡述波特提出的五力模型。波特的五力模型是一個規(guī)范化、標準化的戰(zhàn)略分析框架，波特主張戰(zhàn)略的制定要以分析行業(yè)引力和企業(yè)在該行業(yè)中的地位為基礎。有五種力量左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，分別是：現(xiàn)有競爭者間的競爭；來自新參與企業(yè)的威脅；使用替代產品和服務的可能性；供應商的交涉實力；顧客或買主的交涉實力?，F(xiàn)有競爭者間的競爭。任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略和開展經營活動時，首先必須面對現(xiàn)有的競爭者。同行競爭者的激烈程度是由競爭各方的布局結構和所屬產業(yè)的發(fā)展水平決定的。競爭各方的情況包括企業(yè)自身的固定成本和庫存成本、產業(yè)差異化程度、產業(yè)的市場容量和市場增長速率、競爭對手的復雜程度、推出壁壘的高低，等等。來自新參入企業(yè)的威脅。任何一個產業(yè)，只要有可觀的利潤，就必然會吸引對這一產業(yè)

的投資。進入威脅的大小通常取決于兩個因素：一是進入壁壘的高低；二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報復手段。如果這一產業(yè)的進入壁壘強大，或者新進入者預期在位者會進行激烈的報復，那么進入威脅就會相對較小。使用替代產品和服務的可能性。替代品指的是那些與現(xiàn)有產品具有相同功能的產品。替代品影響著行業(yè)的總需求彈性。顧客或買主的交涉實力。作為生產性的顧客，本企業(yè)的產品就是顧客的原材料。而顧客的利潤與原材料的采購價格具有很密切的關系。供應商的交涉實力。供應商的價格談判能力與以下幾個因素有關：供應商所屬行業(yè)集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業(yè)產品組成中的重要性、供應商進行前向一體化的能力等。.什么是核心能力？核心能力是使一個組織與其競爭者相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣性與業(yè)務過程。組織的核心能力是顧客價值的源泉，正是這些能力提供了對顧客而言非常重要的那些產品和服務的特性。核心能力為新產品與服務的開發(fā)提供了基礎,是決定組織長期競爭力的主要因素。成功的企業(yè)都有著自己獨特的核心能力；核心能力體現(xiàn)在組織為顧客提供的產品和服務的關鍵價值上；核心能力常被用作進入多種市場的手段。.核心能力具有哪些特征？核心能力具備以下幾方面的特征：優(yōu)勝的；不可遷移的；不可替代的；不可模仿的；持續(xù)的。正是由于具備了這些特性，核心能力才能為組織提供持久的競爭優(yōu)勢。.簡述波特的價值鏈模型。邁克爾?波特提出的"價值鏈分析法”，把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)基礎設庫（財務、計劃等）基本活動圖二波特價值量企業(yè)基礎設庫（財務、計劃等）基本活動圖二波特價值量在這個價值鏈中，只有某些特定的價值活動才能真正創(chuàng)造價值。這些真正創(chuàng)造價值的活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢就是企業(yè)要保持競爭的優(yōu)勢。.公司層戰(zhàn)略主要回答哪些問題？組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略，是對組織整體的行動路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個層次主要回答諸如組織是繼續(xù)擴張還是維持或收縮，是集中于單一市場還是進行多角化經營之類的重大全局性問題。.簡述總戰(zhàn)略的三種基本類型?？倯?zhàn)略是一種規(guī)劃組織整體行動的指南。一般有三種基本的類型可供選擇，即增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和穩(wěn)定戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)組織總體的增長。收縮戰(zhàn)略旨在緊縮當前的事業(yè)、削減經營領域或處理那些不盈利的業(yè)務。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。.什么是關聯(lián)多元化？什么是非關聯(lián)多元化？一般地，在同一事業(yè)領域或相關事業(yè)中的增長被稱為關聯(lián)多元化，如某大鋼鐵企業(yè)對小冶煉廠的購并便屬于這種多元化；而在與現(xiàn)有業(yè)務無關的領域中的增長則成為非關聯(lián)多元化,如上述鋼鐵企業(yè)進入金融業(yè)務。.什么是BCG矩陣？事業(yè)集合矩陣也稱為BCG矩陣，是由美國波士頓咨詢集團為通用電氣公司開發(fā)的一種戰(zhàn)略分析工具。應用這個矩陣，首先要把組織劃分為多個戰(zhàn)略性事業(yè)單位。通常，每個戰(zhàn)略性事業(yè)單位就是一個單獨的事業(yè)部。每個戰(zhàn)略性事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對手和競爭戰(zhàn)略。當明確了組織的戰(zhàn)略性事業(yè)單位之后，下一步就是利用事業(yè)集合矩陣，根據行業(yè)增長率和相對市場份額這兩個指標對之進行歸類，如圖所示卜吉星.問號“現(xiàn)金牛，/ 瘦狗“高, 相對市場份額?， 低.左上角的吉星是在高增長率的市場上占有相對較大份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。通常為了支持其快速增長，吉星單位一般需要大量的資金支援，隨著市場的成熟，許多吉星也成長為組織的現(xiàn)金?！，F(xiàn)金牛是在低增長率的市場上占有高份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。它幾乎不需要資金用于進一步的增長和擴張，因此而產出可投資于其他領域的盈余。問號是在高增長率的市場上占有相對較低市場份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。管理當局必須決定是繼續(xù)注入資金以使之向吉星轉化，還是果斷加以放棄。瘦狗是在低增長率的市場上占有小份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位，瘦狗一般難以維持，常常成為其他單位的包袱。一般而言，應用事業(yè)集和矩陣的大多數組織都希望能在事業(yè)集合體中保有現(xiàn)金牛以及吉星，因為現(xiàn)金牛是現(xiàn)在的創(chuàng)利源泉，而吉星則可能成為將來的現(xiàn)金牛。問號具有一定的潛力，人們愿意適當保有。對于瘦狗則一般采取賣掉或清理的做法。.什么是戰(zhàn)略性事業(yè)單位(SBU)?戰(zhàn)略性事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU),通常，每個戰(zhàn)略性事業(yè)單位就是一個單獨的事業(yè)部。每個戰(zhàn)略性事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對手和競爭戰(zhàn)略。.什么是GE矩陣？它與BCG矩陣有何聯(lián)系？通用電氣公司在BCG矩陣的基礎上進行了改良，提出了一個稱為“事業(yè)視屏”的新矩陣，通常稱為GE矩陣。

產業(yè)吸引力如盡量擴大投資，謀求主導地位。市場細分以追求主導地位小專門化，采取購并策略.選擇細分市場大力投入產業(yè)吸引力如盡量擴大投資，謀求主導地位。市場細分以追求主導地位小專門化，采取購并策略.選擇細分市場大力投入d選擇細分市場專門化。專門化，謀求小塊市場份額。維持地位"減少投資"集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄。高中.競爭力。低?GE矩陣的一個坐標軸是產業(yè)吸引力，取決于諸如行業(yè)增長率、邊際利潤、技術等因素；另一個坐標軸是競爭力，用市場份額、競爭優(yōu)勢及劣勢、管理績效以及其他一些因素來衡量。產業(yè)吸引力及競爭力分別區(qū)分為高、中、低三個檔次，這樣矩陣就被分割成九個象限。根據某一事業(yè)在GE矩陣中的位置，可以對其經營狀況進行判斷。兩個指標都取高值或一高一中的單位可視為“優(yōu)秀”；兩個指標都取低值或一中一低的單位應視為“差”，屬于放棄或清理的對象；兩個指標都取中值或一高一低的屬于臨界狀態(tài)，可能放棄，也可能保留，但必須嚴密的監(jiān)視。和BCG矩陣的聯(lián)系：（1）GE矩陣是在BCG矩陣的基礎上建立起來的；（2）BCG矩陣過去簡單，并且僅用增長率來衡量一個行業(yè)的吸引力，以及僅用市場份額來判斷競爭位置，這種做法是否充分存在著疑問，GE矩陣彌補了這些缺點；（3）兩種方法都是用來取舍組織的戰(zhàn)略性事業(yè)單位的。17.簡述波特提出的三種典型的競爭戰(zhàn)略。波特提出的三種競爭戰(zhàn)略是總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略的主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。按照這一基本戰(zhàn)略，要求建立起大規(guī)模的高校生產設施，利用經驗曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理費用?？偝杀绢I先戰(zhàn)略有利于建立行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。為了成功地實施總成本領先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須對某類