房地產(chǎn)企業(yè)工程項目管理體系的建立與實施培訓(xùn)講義

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目管理體系的建立與實施

（運營、計劃、質(zhì)量、成本）2012.03版權(quán)所有不得拷貝講座目錄房地產(chǎn)企業(yè)運營與項目時間計劃管理房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理講座房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理講座2012.03版權(quán)所有不得拷貝房地產(chǎn)企業(yè)運營與項目時間計劃管理講座2012.03版權(quán)所有不得拷貝本次培訓(xùn)的內(nèi)容目錄房地產(chǎn)行業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的三個核心基礎(chǔ)房地產(chǎn)企業(yè)管理體系核心模塊中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合運營能力評估指標(biāo)體系房地產(chǎn)項目運營管理討論（串講）房地產(chǎn)項目開發(fā)三級計劃管理體系2012.03版權(quán)所有不得拷貝房地產(chǎn)行業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)2012.03版權(quán)所有不得拷貝對客戶特征與需求的把握，是我們專業(yè)判斷的基礎(chǔ)?？蛻絷P(guān)系管理的意義2012.03版權(quán)所有不得拷貝本次培訓(xùn)的內(nèi)容目錄房地產(chǎn)行業(yè)的三大核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的三個核心基礎(chǔ)房地產(chǎn)企業(yè)管理體系核心模塊中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合運營能力評估指標(biāo)體系房地產(chǎn)項目運營管理討論房地產(chǎn)項目開發(fā)三級計劃管理體系2012.03版權(quán)所有不得拷貝房地產(chǎn)企業(yè)管理的三個核心基礎(chǔ)

2012.03版權(quán)所有不得拷貝核心員工定義能夠接受企業(yè)文化理念、認同企業(yè)核心價值觀能夠理解企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營策略具備對應(yīng)崗位的專業(yè)與管理能力與同事之間工作溝通默契能否經(jīng)受企業(yè)績效考核老員工未必是核心員工2012.03版權(quán)所有不得拷貝鐵桿供方定義房地產(chǎn)企業(yè)供方資源：政府、土地合作方、銀行與金融機構(gòu)、各類專業(yè)供方，甚至包括客戶。資源上能滿足要求、技術(shù)上能滿足要求、管理上能滿足要求誠信上一定要有保證，在業(yè)界口碑要好相互之間有足夠的信任對我們的項目有足夠的重視能夠經(jīng)受履約評估考核關(guān)鍵時刻拔刀相助2012.03版權(quán)所有不得拷貝本次次培培訓(xùn)訓(xùn)的的內(nèi)內(nèi)容容目目錄錄房地地產(chǎn)產(chǎn)行行業(yè)業(yè)的的三三大大核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)運運營營管管理理的的三三個個核核心心基基礎(chǔ)礎(chǔ)房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)管管理理體體系系核核心心模模塊塊中國國房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)綜綜合合運運營營能能力力評評估估指指標(biāo)標(biāo)體體系系房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目運運營營管管理理討討論論房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目開開發(fā)發(fā)三三級級計計劃劃管管理理體體系系2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)管管理理體體系系核核心心模模塊塊企業(yè)戰(zhàn)略略（集團團）與經(jīng)經(jīng)營策略略1企業(yè)組織織架構(gòu)及及授權(quán)體體系——區(qū)域公司司與集團團之間的的權(quán)限探探討：人人事權(quán)、、行政權(quán)權(quán)、財務(wù)務(wù)與成本本權(quán)、專專業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)權(quán)2核心員工工培養(yǎng)與與團隊建建設(shè)——企業(yè)文化化傳播與與弘揚、、核心員員工狀態(tài)態(tài)、人才才配置、、員工素素質(zhì)培養(yǎng)養(yǎng)、員工工考核與與激勵、、團隊建建設(shè)、行行政建設(shè)設(shè)3客戶關(guān)系系與產(chǎn)品品體系——客戶狀態(tài)態(tài)與需求求分析、、客戶滿滿意度管管理、核核心產(chǎn)品品、產(chǎn)品品研發(fā)能能力4供方管理理體系——供方資源源配置策策略、供供方篩選選、供方方錄用、、供方評評估與激激勵、鐵鐵桿供方方維護5合約管理理體系——供方資源源選擇權(quán)權(quán)、合約約策劃、、合同范范圍劃分分、格式式化招標(biāo)標(biāo)文件與與格式化化合同、、目標(biāo)成成本體系系、動態(tài)態(tài)控制體體系、責(zé)責(zé)任成本本體系6考核與激激勵體系系——各項考核核指標(biāo)設(shè)設(shè)計與激激勵方法法72012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝本次培訓(xùn)訓(xùn)的內(nèi)容容目錄房地產(chǎn)行行業(yè)的三三大核心心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)企企業(yè)運營營管理的的三個核核心基礎(chǔ)礎(chǔ)房地產(chǎn)企企業(yè)管理理體系核核心模塊塊中國房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)綜合運運營能力力評估指指標(biāo)體系系房地產(chǎn)項項目運營營管理討討論房地產(chǎn)項項目開發(fā)發(fā)三級計計劃管理理體系2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝中國房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)綜合運運營能力力評估指指標(biāo)體系系2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模5～10個項目企業(yè)整體運營指標(biāo)人均稅后利潤人均年開發(fā)面積人均效能（凈利潤/人力總成本）開發(fā)效率（從拿地開工到開盤）從開工到四證周期開工到融資貸款周期建安目標(biāo)成本變動率計劃完成率資金計劃使用情況回款情況產(chǎn)品質(zhì)量投訴項目、分期現(xiàn)金流回正時間2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)WK2010年確定的現(xiàn)金流回正時間20萬平方米以下項目20～40萬平方米項目40萬平方米以上項目與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)項目管理核心指標(biāo)（1）工程合同數(shù)量與人員配置鐵桿供方選用比例總包單位管理能力總包單位的體制問題新項目開發(fā)核心員工比例項目時間計劃管理水平合同結(jié)算時間監(jiān)理費用標(biāo)準(zhǔn)施工圖紙深度水平毛坯房改造費用現(xiàn)場是否有專人管技術(shù)建筑安裝成本水平二次設(shè)計與部品確定時間與行業(yè)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)運營指指標(biāo)對比比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)項目管理核心指標(biāo)（2）建筑安裝成本水平合同簽訂水平施工工期合理性工程款支付及時性現(xiàn)場是否實現(xiàn)四個總控項目現(xiàn)場管理內(nèi)業(yè)體系設(shè)計選材定樣、招標(biāo)影響與主要供方高層溝通頻率行政能力安全文明施工工地后勤保證情況五圖一致性情況項目檔案歸檔情況與行業(yè)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)運營指指標(biāo)對比比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)滿意度客戶滿意度投資者滿意度員工滿意度與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)設(shè)計管理設(shè)計周期人均設(shè)計面積設(shè)計費用標(biāo)準(zhǔn)建筑方案/園林方案限額設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)達成率設(shè)計差錯率（設(shè)計錯漏變更費用/總變更費用）施工圖老工程師人員設(shè)計項目創(chuàng)新率設(shè)計變更截止時間點二次設(shè)計與部品確定時間與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)采購與合同管理人均招采面積招標(biāo)文件的標(biāo)準(zhǔn)化份數(shù)合同的標(biāo)準(zhǔn)化份數(shù)招標(biāo)周期偏差最低投標(biāo)入圍單位比例暫定工程量合同比例無圖分判建筑合同比例戰(zhàn)略采購合同額比例清單加圖紙合同價格包干比例項目工程合同數(shù)量合同結(jié)算時間工程款支付及時性與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)成本管理人均成本管理面積目標(biāo)成本的偏差率（結(jié)算成本/目標(biāo)成本）基準(zhǔn)成本的準(zhǔn)確率（單項結(jié)算成本/基準(zhǔn)成本）結(jié)算節(jié)省金額及比率（施工單位結(jié)算價-實際結(jié)算價）設(shè)計變更率現(xiàn)場簽證率成本動態(tài)控制一月一清補充預(yù)算一單一算率補充預(yù)算與設(shè)計變更按合同編流水號率零星合同審批時效與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)工程管理人均工程建設(shè)面積（工程業(yè)務(wù)口）現(xiàn)場工地管理人員配置標(biāo)準(zhǔn)工程質(zhì)量客戶滿意度鐵桿供方選用比例新項目開發(fā)核心員工比例項目工程合同數(shù)量一級計劃中的工程節(jié)點完成率標(biāo)準(zhǔn)工期達成率重大安全事故率監(jiān)理費用標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理總工程師待遇監(jiān)理部監(jiān)理工程師的激勵毛坯房改造費用每戶入伙輕微問題數(shù)工程質(zhì)量對客戶滿意度貢獻度與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)策劃營銷人均銷售面積來訪客戶成交率中大盤項目回頭客比例客戶成交周期銷售去化速度庫存量房款回籠周期來訪客/廣告推廣投放額每戶客戶成交成本項目營銷費用標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品競爭能力區(qū)域競爭能力客戶管理能力新盤開盤認籌解籌率與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)人力行政管理核心評估指標(biāo)員工平均司齡人力資源管理人員配置行政管理人員配置管理費用利潤率管理費用銷售產(chǎn)值率人均效能（凈利潤/人力總成本）學(xué)生兵成長周期員工滿意度企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)員工年流失率校園招聘違約率后勤關(guān)懷能力前臺文員專業(yè)、敬業(yè)度衛(wèi)生間清潔衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)企業(yè)管理三項費用管理費用率銷售費用率財務(wù)費用率2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)指標(biāo)開發(fā)規(guī)模8～10個項目企業(yè)整體經(jīng)營指標(biāo)投資回報指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率ROE各股東投資收益率投資回收周期盈利指標(biāo)銷售凈利潤銷售毛利潤管理費用率銷售費用率利潤增長率負債指標(biāo)全口徑計息負債率股東權(quán)益計息負債率凈負債率周轉(zhuǎn)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）資金平均周期2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝與標(biāo)桿企企業(yè)運營營指標(biāo)對對比指標(biāo)類別指標(biāo)名稱行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)項目經(jīng)營指標(biāo)項目內(nèi)部收益率IRR指標(biāo)項目銷售凈利潤整體項目成本指標(biāo)單項目自身融資水平2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝本次培訓(xùn)訓(xùn)的內(nèi)容容目錄房地產(chǎn)行行業(yè)的三三大核心心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)企企業(yè)運營營管理的的三個核核心基礎(chǔ)礎(chǔ)房地產(chǎn)企企業(yè)管理理體系核核心模塊塊中國房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)綜合運運營能力力評估指指標(biāo)體系系房地產(chǎn)項項目運營營管理討討論房地產(chǎn)項項目開發(fā)發(fā)三級計計劃管理理體系2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目運營營管理講講座2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝關(guān)于房地地產(chǎn)項目目運營工工作范圍圍的探討討2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝案例：我們對對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項目運營管管理的理解房地產(chǎn)企業(yè)““項目運營管管理”,本質(zhì)應(yīng)該是是是貫穿于項目目開發(fā)各個環(huán)環(huán)節(jié)的管理行行為，對各個個開發(fā)環(huán)節(jié)的的共性管理行行為,構(gòu)成了“項目目運營管理””的核心內(nèi)容容房地產(chǎn)價值鏈ACTIONn……ACTION03ACTION02ACTION01輸出輸入成果標(biāo)準(zhǔn)體系流程管理體系計劃管理體系決策(會議)體系項目評估管理項目評估體系輸出輸入輸出輸入輸出輸入輸出輸入信息管理信息管理體系2012.03版權(quán)所有不不得拷貝案例：我們對對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項目運營管管理的定義:三大功能、六六大體系“項目運營管管理”有別與與“項目開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)活動””和相關(guān)的““專業(yè)活動””，主要表現(xiàn)現(xiàn)為對各個項項目活動的規(guī)規(guī)劃、控制和和評估規(guī)劃控制評估QCTPA計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系項目評價體系工具和手段——Ⅰ信息管理2012.03版權(quán)所有不不得拷貝案例：房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建項項目運營管理理體系整體框框架強化房地產(chǎn)企企業(yè)項目運營營效能，搭建建項目運營管管理平臺，策策劃項目運營營管理體系，，協(xié)助企業(yè)全全面掌握項目目運營管理的的方法論和工工具目標(biāo)原則方法戰(zhàn)略導(dǎo)向原則則精精簡高效原原則分分級管理原則則系系統(tǒng)協(xié)同原原則組織保證，搭搭建平臺基于流程活動動的深入分析析，系統(tǒng)規(guī)劃劃六大體系，，設(shè)計有序執(zhí)執(zhí)行的制度保保障體系流程管理計劃管理會議管理信息管理項目評估成果管理基于流程活動動分析體系策劃執(zhí)行保障體系系2012.03版權(quán)所有不不得拷貝案例：房地產(chǎn)產(chǎn)項目運營管管理定義探討討資源管理平臺專業(yè)管理平臺項目運營管理平臺資金資源人力資源品牌資源信息資源供應(yīng)商資源公共關(guān)系資源……產(chǎn)品及設(shè)計管理技術(shù)管理成本管理采購管理營銷管理客戶服務(wù)管理……P-流程管理體系T-計劃管理體系Q-成果管理體系C-決策會議體系A(chǔ)-項目評價體系I-信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得項目策劃施工圖設(shè)計項目實施營銷管理產(chǎn)品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序方案設(shè)計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設(shè)計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標(biāo)準(zhǔn)、支持為保證項目目標(biāo)所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）2012.03版權(quán)所有不不得拷貝XX“運營管理體系系”的7項內(nèi)容點評，，詳見鏈接2012.03版權(quán)所有不不得拷貝XX“運營管理體系系”成功的關(guān)關(guān)鍵是：前期期準(zhǔn)備充分項目前期準(zhǔn)備備的核心成果果——項目啟動會介介紹，詳見鏈接。2012.03版權(quán)所有不不得拷貝金地運營體系系案例財務(wù)緯度指標(biāo)收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標(biāo)進度：關(guān)鍵節(jié)點的達成質(zhì)量：設(shè)計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達成、成本目標(biāo)的達成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升2012.03版權(quán)所有不不得拷貝看看XX當(dāng)年的思考，，詳見鏈接。2012.03版權(quán)所有不不得拷貝摘自XX10年年報效率優(yōu)先，意味著珍惜惜資源，快速速周轉(zhuǎn)，依靠靠專業(yè)能力獲獲得公平回報報。我們珍惜惜人才、資金金、土地、原原材料等各類類寶貴的社會會資源，希望望最大限度地地發(fā)揮其價值值并減少浪費費。我們堅持快速速周轉(zhuǎn)的基本本經(jīng)營策略，，并竭盡全力力提升投資的的準(zhǔn)確性，謀謀求以盡可能能少的土地、、資金占用為為股東創(chuàng)造更更多回報。我們堅持不斷斷變革，推動動行業(yè)生產(chǎn)方方式、經(jīng)營管管理的進步，，促進知識共共享、標(biāo)準(zhǔn)化化，發(fā)揮規(guī)模模效應(yīng)，提升升組織與個人人的工作效能能。我們致力力于依托專業(yè)業(yè)能力提升產(chǎn)產(chǎn)品性價比，，謀求以盡可可能少的資源源消耗實現(xiàn)更更好的客戶體體驗。2012.03版權(quán)所有不不得拷貝案例分析：XX的項目運營平平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部…………項目部項目部XX的項目運營管理平臺項目評價（考核）：集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭），季度+年度城市公司層面-總辦牽頭負責(zé)，季度+年度信息化管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責(zé)城市公司層面-總經(jīng)理辦公室流程管理：集團層面-07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理城市公司層面-總經(jīng)理辦公室計劃管理：集團層面-項目運營委員會（財務(wù)管理部牽頭）城市公司層面-計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務(wù)管理部編制項目運營計劃與集團財務(wù)管理部對接決策會議和成果管理，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、相關(guān)的決策制度決定2012.03版權(quán)所有不不得拷貝XX運營的邏輯2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)企業(yè)運運營管理的定定義房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管理理：是戰(zhàn)略略的延伸、、是財務(wù)的的落實、是是銷售的策策劃、是成成本的監(jiān)控控、是計劃劃的監(jiān)督房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管理理，是多項項目之間的的協(xié)調(diào)，運運營部門分分析各項專專業(yè)運營指指標(biāo)，為管管理層決策策提供詳細細、準(zhǔn)確的的數(shù)據(jù)支持持。運營月月度分析報報告深度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：銷售售回款分析析、費用使使用分析、、建筑安裝裝成本一月月一清、進進度月度分分析、項目目風(fēng)險月度度評估、項項目運營偏偏差糾偏解解決方法。。運營管理理是企業(yè)授授權(quán)的良好好基礎(chǔ)。（比如，現(xiàn)現(xiàn)階段為了了應(yīng)對市場場調(diào)整，根根據(jù)不同城城市的限購購情況，可可以把項目目分為現(xiàn)金金流型項目目、利潤型型項目。））兄弟企業(yè)運運營管理經(jīng)經(jīng)驗借鑒：：運營指標(biāo)就就是企業(yè)運運作指揮棒棒，設(shè)置運營營指標(biāo)體系系，根據(jù)市市場行情，，通過調(diào)整整指標(biāo)體系系，指導(dǎo)與與帶動專業(yè)業(yè)管理。運運營管理，，有利于企企業(yè)通過關(guān)關(guān)鍵運營指指標(biāo)，簡潔潔明了對項項目進行監(jiān)監(jiān)控，有效控制項項目風(fēng)險，是多項目目管理的有有效工具。。房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管理理，不是簡簡單地統(tǒng)計計項目數(shù)據(jù)據(jù)，設(shè)置一一些指標(biāo)進進行評估考考核?？己撕瞬皇悄康牡模且獮轫椖刻崽峁┳鲬?zhàn)方方案或糾偏偏方案。運運營管理，，是規(guī)劃，，是風(fēng)控，，更是項目目推進的作作戰(zhàn)參謀。。用中央部部委譬喻，，運營部門門相對于發(fā)改委、總總參、審計計署。2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運營管理理指標(biāo)體系系的設(shè)置原原則運營指標(biāo)設(shè)設(shè)置前提：：授權(quán)體系系明確、管管控方法清清晰、管理理流程清楚楚（運營指指標(biāo)數(shù)據(jù)能能否自動形形成）。如如這些基礎(chǔ)礎(chǔ)管理比較較薄弱，運運營指標(biāo)就就更需要簡簡潔。運營指標(biāo)分分值設(shè)置：：每個運營營指標(biāo)的分分值不低于于5％，運營指指標(biāo)的最高高分值可達達到20～25％。根據(jù)運運營指標(biāo)分分值設(shè)置原原則，每個個項目或部部門的考核核指標(biāo)，宜宜設(shè)置5～10個。運營指標(biāo)設(shè)設(shè)置的可操操作性要比比較強，績績效容易評評審，分值值的剛性成成分占70～80％。運營指標(biāo)設(shè)設(shè)置，符合合公司管理理層的經(jīng)營營意圖，不不同企業(yè)或或不同階段段，運營關(guān)關(guān)注指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該不一樣樣。運營指標(biāo)設(shè)設(shè)置，便于于監(jiān)控企業(yè)業(yè)或項目或或部門專業(yè)業(yè)管理的風(fēng)風(fēng)險。2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)進入理性性時代，我我們?nèi)绾翁崽岣唔椖康牡臓I運水平平呢？2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝ROE=凈利潤凈資產(chǎn)凈利潤銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)×總資產(chǎn)凈資產(chǎn)ROE=××ROE=凈利潤率周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)開發(fā)能力運營能力融資能力1.2.3.2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)創(chuàng)造企業(yè)業(yè)利潤的方方式（√）1、收入增長長（銷售量、、銷售價格格、銷售市市場應(yīng)對方方法）2、凈利潤率率提高（土地費、、建安費、、管理費、、營銷設(shè)計計費、財務(wù)務(wù)費、稅金金）3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率（加快項目目開發(fā)和銷銷售的節(jié)奏奏、合理的的土地儲備備）2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)創(chuàng)造利潤潤的運營方方式探討1、控制好項項目成本的的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)2、提高資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的的方法探討討2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)住宅宅項目成本本管理的思思考為什么先進進的成本管管理理念總總是那么難難推動？如何輕松跨跨越“理念念”到“落落地”的一一步之遙？？設(shè)計部門也也知道設(shè)計計階段控制制成本的重重要性，為為什么他們們總是控制制不住呢？？我們?nèi)绾慰缈缭綄I(yè)管管理邊界，，實現(xiàn)項目目成本無接接縫管理？？我們能否提提煉一些成成本關(guān)鍵指指標(biāo)，讓我我們一目了了然發(fā)現(xiàn)問問題？要想想在在設(shè)設(shè)計計階階段段有有效效控控制制成成本本，，現(xiàn)現(xiàn)階階段段必必須須技技術(shù)術(shù)指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)化化??！成本本管管理理指指標(biāo)標(biāo)化化??！成本本指指標(biāo)標(biāo)技技術(shù)術(shù)化化??！技術(shù)術(shù)指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)化化！！2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)住住宅宅項項目目關(guān)關(guān)鍵鍵成成本本指指標(biāo)標(biāo)控控制制建建議議可售售建建筑筑面面積積/建筑筑總總面面積積基礎(chǔ)礎(chǔ)承承載載力力/建筑筑總總重重標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)層層鋼鋼筋筋含含量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)層層混混凝凝土土含含量量窗地地比比：：高高層層≤≤0.21；TH≤≤0.24地下下室室層層高高(米)非人人防防:3.6m；人人防防：：3.7～3.8m地下下車車位位平平均均面面積積：：非非人人防防32m2地下下室室鋼鋼筋筋含含量量硬景景：：軟軟景景面面積積比比例例：：3：7部品品檔檔次次空調(diào)調(diào)通通風(fēng)風(fēng)設(shè)設(shè)備備2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造利利潤潤的的運運營營方方式式探探討討1、控控制制好好項項目目成成本本的的關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)2、提提高高資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率的的方方法法探探討討2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝提高高資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率有有五五種種途途徑徑：：縮短短開開發(fā)發(fā)周周期期，，特特別別是是施施工工前前期期準(zhǔn)準(zhǔn)備備階階段段，，盡盡量量降降低低土土地地費費用用的的財財務(wù)務(wù)成成本本。。盡快快取取得得四四證證，，使使得得項項目目具具備備融融資資條條件件，，提提高高自自有有資資金金利利用用效效率率。。或或金金融融創(chuàng)創(chuàng)新新，，降降低低自自有有資資金金風(fēng)風(fēng)險險控制制銷銷售售與與回回款款節(jié)節(jié)奏奏，，比比如如開開盤盤當(dāng)當(dāng)月月認認籌籌率率等等，，加加快快資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速速度度。?？紤]慮公公司司財財務(wù)務(wù)資資金金流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的工工程程管管理理優(yōu)優(yōu)化化（（包包括括工工程程量量優(yōu)優(yōu)化化和和進進度度優(yōu)優(yōu)化化）），，通通過過有有效效的的工工藝藝穿穿插插與與搭搭接接，，圍圍繞繞著著公公司司資資金金流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)要要求求，，科科學(xué)學(xué)合合理理地地把把工工程程量量均均衡衡好好。。對對于于售售樓樓賣賣場場進進度度控控制制，，按按照照公公司司經(jīng)經(jīng)營營、、營營銷銷要要求求實實施施到到位位，，在在開開盤盤之之前前，，盡盡量量降降低低對對自自有有資資金金的的占占有有量量。。培育育優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)資資源源，，做做大大做做強強優(yōu)優(yōu)勢勢區(qū)區(qū)域域。。強化化資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理，，對對一一些些效效益益低低下下的的資資產(chǎn)產(chǎn)進進行行處處理理，，及及時時變變現(xiàn)現(xiàn)，，還還有有應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款的的管管理理，，也也是是資資產(chǎn)產(chǎn)的的一一部部分分。。如何何有有效效提提高高房房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目的的資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝本次次培培訓(xùn)訓(xùn)的的內(nèi)內(nèi)容容目目錄錄房地地產(chǎn)產(chǎn)行行業(yè)業(yè)的的三三大大核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)運運營營管管理理的的三三個個核核心心基基礎(chǔ)礎(chǔ)房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)管管理理體體系系核核心心模模塊塊中國國房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)綜綜合合運運營營能能力力評評估估指指標(biāo)標(biāo)體體系系房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目運運營營管管理理討討論論房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目開開發(fā)發(fā)三三級級計計劃劃管管理理體體系系2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目時時間間計計劃劃管管理理2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目進進度度計計劃劃的的核核心心理理念念－－經(jīng)經(jīng)營營進進度度工藝藝進度度財務(wù)務(wù)資金金客戶戶時間間兼顧顧工工藝藝進進度度、、客客戶戶敏敏感感時時間間點點和和財財務(wù)務(wù)資資金金，，才才是是房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的最最佳佳選選擇擇??！2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目進進度度計計劃劃的的核核心心理理念念－－經(jīng)經(jīng)營營進進度度房地地產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營進進度度包包含含三三層層核核心心意意思思：：1、房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的運運作作節(jié)節(jié)奏奏應(yīng)應(yīng)該該與與房房地地產(chǎn)產(chǎn)市市場場行行情情相相適適應(yīng)應(yīng)；；2、房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的運運營營節(jié)節(jié)奏奏應(yīng)應(yīng)該該與與企企業(yè)業(yè)財財務(wù)務(wù)相相匹匹配配。。3、房地產(chǎn)產(chǎn)項目的的運作與與進度控控制。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝什么是計計劃？《惠普POM》》：計劃是部部門之間間溝通的的工具。。計劃要點點：確定定少數(shù)關(guān)關(guān)鍵性指指標(biāo)，確確保部門門協(xié)調(diào)一一致。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目時間間計劃與與現(xiàn)場施施工進度度的關(guān)系系房地產(chǎn)項項目時間間計劃與與現(xiàn)場施施工進度度的關(guān)系系：房地產(chǎn)項項目時間間計劃比比現(xiàn)場施施工進度度內(nèi)涵更更豐富；；現(xiàn)場施工工進度是是房地產(chǎn)產(chǎn)項目時時間計劃劃的實物物體現(xiàn)；；房地產(chǎn)項項目時間間計劃管管理評估估因素多多元化，，現(xiàn)場施施工進度度控制更更直觀；；影響現(xiàn)現(xiàn)場進進度的的，往往往不不是承承建單單位，，而是是開發(fā)發(fā)商自自己。2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)項目目時間間計劃劃的目目的便于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對對開發(fā)發(fā)過程程進行行監(jiān)控控與調(diào)調(diào)整確保項項目任任務(wù)順順利完完成保證跨跨專業(yè)業(yè)、跨跨部門門的信信息整整合、、共享享、暢暢通2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)項目目時間間計劃劃智慧慧金鑰鑰匙計劃的的本質(zhì)質(zhì)是工工作開開始前前，思思考如如何做做好它它。避免過過于樂樂觀，，尤其其是在在項目目的初初期，，留有有余地地。計劃是是所有有人的的承諾諾，制制定前前應(yīng)消消除不不同意意見。。經(jīng)常召召開協(xié)協(xié)調(diào)和和溝通通會議議，是是統(tǒng)一一思想想的法法寶。。執(zhí)行中中保持持項目目計劃劃的及及時分分發(fā)、、一致致、有有效。。2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝招標(biāo)簽簽約階階段收益最最大化化評估估存在綠色通道項目初判審批項目論論證階階段設(shè)計管管理階階段工程管管理階階段銷售管管理階階段入伙管管理階階段工程拓展分析項項目基基本情情況營銷組織項項目策策劃/產(chǎn)品、、市場場及客客戶定定位研研究規(guī)劃草草案設(shè)設(shè)計營銷策策劃、、項目目推廣廣方案案策劃劃、項項目前前期推推廣及及銷售售前準(zhǔn)準(zhǔn)備設(shè)計規(guī)劃深深化單體設(shè)設(shè)計部品設(shè)設(shè)計擴初設(shè)設(shè)計施工圖圖設(shè)計計設(shè)計配配合、、供應(yīng)應(yīng)商考考察及及招標(biāo)標(biāo)、施施工準(zhǔn)準(zhǔn)備及及樁基基等工工程施施工主體結(jié)結(jié)構(gòu)施施工至至具備備預(yù)售售條件件工程施施工至至竣工工驗收收銷售及及入伙伙配合合工程施施工配配合、、銷售售配合合及入入伙配配合銷售事事務(wù)管管理入伙事事務(wù)管管理成本測算預(yù)算、、標(biāo)底底、合合同價價招標(biāo)采采購結(jié)算實施方方案決策聽聽證會會營銷策劃報告聽證會城市及市場評審會說明及及圖例例：：代表表集團團聽證證會節(jié)節(jié)點：代表表某個個階段段的主主導(dǎo)的的專業(yè)業(yè)任務(wù)務(wù)，即即其輸輸出會會成為為本階階段其其他專專業(yè)開開展活活動的的輸入入條件件。：配合合專業(yè)業(yè)的任任務(wù)。。房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)發(fā)的主主要階階段暨暨房地地產(chǎn)開開發(fā)增增值鏈鏈項目論論證、、法律律意見見分析析，形形成項項目投投資評評審報報告：代表表集團團審批批節(jié)點點概念規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計產(chǎn)品策策劃項目投資決策評審會初步產(chǎn)產(chǎn)品研研究耦合、、高效效的工作作模式式系統(tǒng)、、充分分的前期期鋪墊墊快速實實現(xiàn)階階段預(yù)估工程配配套的的必要要條件件研究究策劃報報告深深化項目策策劃階階段進度款款、設(shè)設(shè)計變變更、、現(xiàn)場場簽證證2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)項目目管理理的三三級計計劃管管理體體系公司年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)項目發(fā)發(fā)展計計劃項目現(xiàn)現(xiàn)金流流計劃劃營銷推推廣計計劃施工進進度控控制計計劃報建計計劃配套工工程計計劃一級計計劃承建商商、材材料進進場計計劃用圖、、樣板板確認認計劃劃承建商商、材材料分分判計計劃出圖、、樣板板封樣樣計劃劃售樓賣賣場計計劃各專業(yè)業(yè)部門門計劃劃需要的的其它它計劃劃（比比如：：精裝裝修））二級計計劃三級計計劃3~5年戰(zhàn)略略人力資資源配配置2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)三級級計劃劃管理理體系系案例例分析析房地產(chǎn)產(chǎn)項目目時間間計劃劃管理理一般般可以以分解解如下下：房地產(chǎn)產(chǎn)項目目開發(fā)發(fā)發(fā)展展控制制計劃劃，詳詳見案案例：：發(fā)展控控制計計劃；工程實實施控控制計計劃，，詳見見案例例：工程實實施控控制計計劃；現(xiàn)金流流分析析與控控制，，詳見見案例例：現(xiàn)金流流分析析與控控制；成本測測算分分析；資金年年度計計劃分分析；承建單單位和和甲供供材料料進場場計劃劃；承建單單位和和甲供供材料料招標(biāo)標(biāo)計劃劃，詳詳見案案例：：承建單單位和和甲供供材料料招標(biāo)標(biāo)計劃劃；施工圖圖出圖圖與樣樣板確確認計計劃，，詳見見案例例：施工圖圖出圖圖計劃劃；售樓賣賣場工工程計計劃，，詳見見案例例：詳見鏈接1、鏈接2、鏈接3、房地產(chǎn)售樓樓準(zhǔn)備工程程時間計劃劃案例。項目開發(fā)計計劃集成管管理案例，，詳見鏈接。營銷推廣計計劃，詳見見鏈接。2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)標(biāo)桿桿企業(yè)項目目管理的三三級計劃管管理體系公司年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)項目發(fā)展計計劃項目現(xiàn)金流流計劃營銷推廣計計劃施工進度控控制計劃報建計劃配套工程計計劃一級計劃承建商、材材料進場計計劃用圖、樣板板確認計劃劃承建商、材材料分判計計劃出圖、樣板板封樣計劃劃售樓賣場計計劃各專業(yè)部門門計劃需要的其它它計劃二級計劃三級計劃項目發(fā)展計計劃剖析以以及建議項目發(fā)展計計劃行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀分析房地產(chǎn)項目目發(fā)展計劃劃編制要求求房地產(chǎn)項目目發(fā)展計劃劃編制建議議案例在不同管控控模式下的的建議3~5年戰(zhàn)略人力資源配配置2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)項目目開發(fā)發(fā)展展控制計劃劃，詳見案案例：發(fā)展控制計計劃項目發(fā)展計計劃行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀:在行業(yè)中，，各個房地地產(chǎn)企業(yè)因因經(jīng)營差異異、背景區(qū)區(qū)別、階段段不同等原原因，對于于房地產(chǎn)項項目發(fā)展計計劃的定義義和控制關(guān)關(guān)注點不盡盡相同，有有營銷導(dǎo)向向型、有法法務(wù)導(dǎo)向、、有承建導(dǎo)導(dǎo)向等，各各企業(yè)也難難以統(tǒng)一，，因為項目目發(fā)展計劃劃體現(xiàn)的是是一個企業(yè)業(yè)的經(jīng)營思思想。項目發(fā)展計計劃行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀分析2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝以營銷為導(dǎo)導(dǎo)向的計劃劃管理安排排土地使用證證交地方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計計取得施工許許可證開工售樓處、樣樣板房區(qū)開開放預(yù)售許可證證開盤完成銷售額額45％完成銷售額額70％完成銷售額額95％景觀施工進進場竣工交房交房95％房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)以營銷為為導(dǎo)向的項項目發(fā)展計計劃案例2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)項目目發(fā)展計劃劃編制要求求房地產(chǎn)項目目發(fā)展計劃劃編制要求求建議：公司經(jīng)營資資金進出關(guān)關(guān)鍵節(jié)點（（經(jīng)營進度度）項目融資節(jié)節(jié)點（比如如:四證）考慮各專業(yè)業(yè)關(guān)鍵節(jié)點點的協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系重大的費用用節(jié)點上市公司的的財務(wù)節(jié)點點報建法律手手續(xù)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點集團對項目目專業(yè)管理理監(jiān)控點人力資源授授權(quán)管理節(jié)節(jié)點適當(dāng)?shù)臅r候候，要考慮慮供方資源源配置關(guān)鍵節(jié)點的的預(yù)控（凈凈地交付、、方案報建建、現(xiàn)金流流回正等））所設(shè)監(jiān)控節(jié)節(jié)點，有利利于控制項項目風(fēng)險項目發(fā)展計計劃體現(xiàn)項項目經(jīng)營思思想、統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)項目各專專業(yè)計劃，，是項目進進入實施階階段最核心心的計劃。。2012.03版權(quán)所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)項目目發(fā)展計劃劃編制建議議案例土地確權(quán)（（項目第一一筆付款））——完善法律手手續(xù)、重大大費用節(jié)點點場地拆遷完完畢——完善法律手手續(xù)國有土地使使用權(quán)證——完善法律手手續(xù)項目經(jīng)營實實施策劃報報告——經(jīng)營監(jiān)控、、專業(yè)監(jiān)控控與公司授授權(quán)概念性方案案設(shè)計任務(wù)務(wù)書——專業(yè)節(jié)點概念性方案案設(shè)計任務(wù)務(wù)書集團確確認——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)營銷方案——專業(yè)節(jié)點營銷方案集集團確認——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)《項目投資分分析模型（（概念版））》——項目專業(yè)風(fēng)風(fēng)險控制、、專業(yè)監(jiān)控控與公司授授權(quán)規(guī)劃及建筑筑方案集團團確認——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)詳規(guī)批復(fù)——完善法律手手續(xù)建筑用地規(guī)規(guī)劃許可證證——完善法律手手續(xù)土地證——完善法律手手續(xù)建筑方案征征詢及批復(fù)復(fù)——完善法律手手續(xù)園林景觀方方案設(shè)計集集團確認——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)擴初征詢及及批復(fù)——完善法律手手續(xù)“示范區(qū)””策劃方案案集團確認認——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)施工圖報建建、會審——專業(yè)節(jié)點建設(shè)工程規(guī)規(guī)劃許可證證——完善法律手手續(xù)簽訂總承包包合同——專業(yè)監(jiān)控與與公司授權(quán)權(quán)建筑工程施施工許可證證——專業(yè)節(jié)點四證取得——融資節(jié)點基礎(chǔ)工程開開工——專業(yè)節(jié)點“示范區(qū)””完工開放放——專業(yè)節(jié)點預(yù)售許可證證辦理——完善法律手手續(xù)開盤——公司經(jīng)營資資金關(guān)鍵節(jié)節(jié)點完成銷售額額30％——公司經(jīng)營資資金關(guān)鍵節(jié)節(jié)點完成銷售額額45％——公司經(jīng)營資資金關(guān)鍵節(jié)節(jié)點完成銷售額額70％——公司經(jīng)營資資金關(guān)鍵節(jié)節(jié)點完成銷售售額85％——公司經(jīng)營營資金關(guān)關(guān)鍵節(jié)點點主體工程程結(jié)構(gòu)完完工——重大費用用節(jié)點外立面落落架——重大費用用節(jié)點市政配套套工程及及室外工工程——重大費用用節(jié)點竣工備案案——完善法律律手續(xù)交樓入伙伙——專業(yè)節(jié)點點辦理房產(chǎn)產(chǎn)證——完善法律律手續(xù)2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝行業(yè)內(nèi)重重點關(guān)注注的二個個新運營營指標(biāo)凈土交付付時間現(xiàn)金流回回正時間間XX10年現(xiàn)金流流回正時時間案例例20萬以下m2：現(xiàn)金流流回正時時間12月20～40萬m2：現(xiàn)金流流回正時時間24個月40萬以上m2：現(xiàn)金流流回正時時間34個月2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目發(fā)展展計劃在在不同管管控模式式下的精精度建議議集團公司司控制區(qū)區(qū)域總部部，計劃劃控制節(jié)節(jié)點建議議20～30個；區(qū)域總部部控制項項目公司司，計劃劃控制節(jié)節(jié)點建議議50～60個；2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)項目管管理的三三級計劃劃管理體體系公司年度度經(jīng)營目目標(biāo)項目發(fā)展展計劃項目現(xiàn)金金流計劃劃營銷推廣廣計劃施工進度度控制計計劃報建計劃劃配套工程程計劃一級計劃劃承建商、、材料進進場計劃劃用圖、樣樣板確認認計劃承建商、、材料分分判計劃劃出圖、樣樣板封樣樣計劃售樓賣場場計劃各專業(yè)部部門計劃劃需要的其其它計劃劃二級計劃劃三級計劃劃項目現(xiàn)金金流分析析計劃剖剖析及建建議項目現(xiàn)金金流分析析計劃行行業(yè)現(xiàn)狀狀：此計計劃各企企業(yè)都有有，但是是一般比比較粗糙糙，沒有有成本部部門、工工程部門門參與，，僅僅由由財務(wù)根根據(jù)經(jīng)驗驗估算出出來。建議：對對項目前前期時間間管理、、項目工工程管理理進行優(yōu)優(yōu)化，有有效提高高資金利利用效率率。3~5年戰(zhàn)略人力資源源配置2012.03版權(quán)所有不不得拷貝現(xiàn)金流控制案案例現(xiàn)金流分析與與控制，詳見見案例：現(xiàn)金流分析與與控制；成本測算分析析；資金年度計劃劃分析；2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)標(biāo)桿企企業(yè)項目管理理的三級計劃劃管理體系公司年度經(jīng)營營目標(biāo)項目發(fā)展計劃劃項目現(xiàn)金流計計劃營銷推廣計劃劃施工進度控制制計劃報建計劃配套工程計劃劃一級計劃承建商、材料料進場計劃用圖、樣板確確認計劃承建商、材料料分判計劃出圖、樣板封封樣計劃售樓賣場計劃劃各專業(yè)部門計計劃需要的其它計計劃二級計劃三級計劃施工進度控制制計劃剖析及及建議施工進度控制制計劃本質(zhì)意意義施工進度控制制行業(yè)現(xiàn)狀施工進度控制制編制要求3~5年戰(zhàn)略人力資源配置置2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)項目施施工進度控制制計劃的本質(zhì)質(zhì)意義經(jīng)營目標(biāo)行動計劃轉(zhuǎn)化房地產(chǎn)項目施施工進度控制制計劃的本質(zhì)質(zhì)意義就是：：把公司的經(jīng)營營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為為工程管理的的行動計劃。。這是房地產(chǎn)工工程項目管理理最關(guān)鍵的計計劃！2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)項目施施工進度控制制計劃的現(xiàn)狀狀分析房地產(chǎn)項目施施工進度控制制計劃，案例例剖析：工程實施控制制計劃。疑問?此計劃與總包包施工組織設(shè)設(shè)計中提供的的計劃有何區(qū)區(qū)別？為什么么甲方要編制制？此計劃由誰編編制？什么時時候編制？此計劃設(shè)置的的控制節(jié)點多多少合適？由由什么要素決決定？2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)標(biāo)桿企企業(yè)項目管理理的三級計劃劃管理體系公司年度經(jīng)營營目標(biāo)項目發(fā)展計劃劃項目現(xiàn)金流計計劃營銷推廣計劃劃施工進度控制制計劃報建計劃配套工程計劃劃一級計劃承建商、材料料進場計劃用圖、樣板確確認計劃承建商、材料料分判計劃出圖、樣板封封樣計劃售樓賣場計劃劃各專業(yè)部門計計劃需要的其它計計劃二級計劃三級計劃承建商、材料料分判計劃剖剖析及建議分包模式對經(jīng)經(jīng)營進度控制制的影響節(jié)點付款的必必要性3~5年戰(zhàn)略人力資源配置置2012.03版權(quán)所有不不得拷貝分包模式對經(jīng)經(jīng)營進度控制制的影響承建單位和甲甲供材料招標(biāo)標(biāo)計劃，詳見見案例：承建單位和甲甲供材料招標(biāo)標(biāo)計劃。探討：分判越細，要要求甲方介入入越深，經(jīng)營營進度的量化化可能更難。。分判模式的影影響要素：公公司管理（包包括成本和工工程）習(xí)慣、、三邊工程程程度、總包選選擇、供方資資源穩(wěn)定性、、當(dāng)?shù)毓┓劫Y資源質(zhì)量、甲甲方管理能力力配置等。工程范圍劃分分探討，詳見見鏈接。分判數(shù)量建議議。2012.03版權(quán)所有不不得拷貝房地產(chǎn)標(biāo)桿企企業(yè)項目管理理的三級計劃劃管理體系公司年度經(jīng)營營目標(biāo)項目發(fā)展計劃劃項目現(xiàn)金流計計劃營銷推廣計劃劃施工進度控制制計劃報建計劃配套工程計劃劃一級計劃承建商、材料料進場計劃用圖、樣板確確認計劃承建商、材料料分判計劃出圖、樣板封封樣計劃售樓賣場計劃劃各專業(yè)部門計計劃需要的其它計計劃二級計劃三級計劃3~5年戰(zhàn)略人力資源配置置出圖、樣板封封樣計劃剖析析及建議出圖、樣板封封樣計劃需要要前置設(shè)計管理程序序優(yōu)化2012.03版權(quán)所有不不得拷貝施工圖出圖與與樣板確認計計劃分析施工圖出圖與與樣板確認計計劃，詳見案案例：施工圖出圖計計劃。施工圖出圖與與樣板確認計計劃要求：施工圖出圖與與樣板確認計計劃隨著設(shè)計計深入，盡快快不斷細化；；二次委托設(shè)計計和選材用料料，盡量提前前；設(shè)計部保持與與合約部、工工程部的及時時溝通配合；；關(guān)于施工圖階階段具體工作作跟蹤計劃，，還要細化，，詳見案例。2012.03版權(quán)所有不不得拷貝土建擴初建筑、規(guī)劃方方案結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案施工圖設(shè)計建筑、規(guī)劃方案部品設(shè)計及定板擴初設(shè)計概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案施工圖拿地節(jié)點概念規(guī)劃草案概念規(guī)劃方案方案報建方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計模型研究景觀概念方案案設(shè)計景觀方案設(shè)計計景觀施工圖設(shè)設(shè)計銷售配合資料料結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)備選型建筑平面實施方案設(shè)計階段產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新研發(fā)論證階段策劃階段設(shè)計管理階段工程管理銷售示范區(qū)設(shè)設(shè)計部品材料調(diào)研研部品材料清單單部品材料定板板封樣產(chǎn)品配置建議議施工圖設(shè)計指指引房地產(chǎn)設(shè)計管管理程序優(yōu)化化——設(shè)計前置、售售樓賣場爭取取時間、支持持招標(biāo)采購2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)項目目管理理的三三級計計劃管管理體體系公司年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)項目發(fā)發(fā)展計計劃項目現(xiàn)現(xiàn)金流流計劃劃營銷推推廣計計劃施工進進度控控制計計劃報建計計劃配套工工程計計劃一級計計劃承建商商、材材料進進場計計劃用圖、、樣板板確認認計劃劃承建商商、材材料分分判計計劃出圖、、樣板板封樣樣計劃劃售樓賣賣場計計劃各專業(yè)業(yè)部門門計劃劃需要的的其它它計劃劃二級計計劃三級計計劃3~5年戰(zhàn)略略人力資資源配配置售樓賣賣場計計劃剖剖析及及建議議售樓賣賣場計計劃控控制的的重要要性售樓賣賣場計計劃控控制建建議2012.03版權(quán)所所有不不得拷拷貝房地產(chǎn)產(chǎn)標(biāo)桿桿企業(yè)業(yè)項目目管理理的三三級計計劃管管理體體系公司年年度經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)項目發(fā)發(fā)展計計劃項目現(xiàn)現(xiàn)金流流計劃劃營銷推推廣計計劃施工進進度控控制計計劃報建計計劃配套工工程計計劃一級計計劃承建商商、材材料進進場計計劃用圖、、樣板板確認認計劃劃承建商商、材材料分分判計計劃出圖、、樣板板封樣樣計劃劃售樓賣賣場計計劃各專業(yè)業(yè)部門門計劃劃需要的的其它它計劃劃，比比如：：精裝裝修計計劃二級計計劃三級計計劃3~5年戰(zhàn)略略人力資資源配配置2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目三三級級計計劃劃管管理理體體系系思思路路小小結(jié)結(jié)我們們可可以以這這樣樣來來小小結(jié)結(jié)：：一級級計計劃劃管管經(jīng)經(jīng)營營；；二級級計計劃劃管管成成果果；；三級級計計劃劃管管過過程程。。房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目三三級級計計劃劃管管理理體體系系應(yīng)應(yīng)用用案案例例，，詳詳見見鏈接接。2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目計計劃劃管管理理體體系系編編制制要要求求小小結(jié)結(jié)1、計計劃劃編編制制結(jié)結(jié)束束時時間間：：總總包包招招標(biāo)標(biāo)之之前前。。2、不不見見得得需需要要抄抄學(xué)學(xué)品品牌牌企企業(yè)業(yè)的的WBS方式式，，符符合合企企業(yè)業(yè)實實際際情情況況就就好好。。3、計計劃劃節(jié)節(jié)點點系系統(tǒng)統(tǒng)性性好好，，沒沒有有嚴嚴重重的的丟丟項項。。4、編編制制期期間間，，必必須須跨跨部部門門協(xié)協(xié)作作，，解解決決計計劃劃節(jié)節(jié)點點部部門門銜銜接接問問題題。。5、現(xiàn)現(xiàn)金金流流計計劃劃編編制制清清楚楚了了，，才才算算是是好好計計劃劃。。2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝項目目開開工工之之前前編編制制三三級級管管理理計計劃劃的的目目的的設(shè)置置項項目目的的基基準(zhǔn)準(zhǔn)計計劃劃2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)三三級級計計劃劃管管理理體體系系的的作作用用溝通通平平臺臺監(jiān)控控平平臺臺知識識平平臺臺2012.03版權(quán)權(quán)所所有有不不得得拷拷貝貝房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目計計劃劃管管理理體體系系建建議議建立立時時間間計計劃劃管管理理體體系系——項目開工工之前，，建立公公司經(jīng)營營計劃、、項目發(fā)發(fā)展計劃劃、現(xiàn)金金流分析析計劃、、工程實實施控制制計劃、、招標(biāo)計計劃、出出圖計劃劃等項目目基準(zhǔn)控控制計劃劃；——月度動態(tài)態(tài)控制與與調(diào)整；；時間計劃劃編制模模板化、、套路化化，減少少人為因因素；（（20％）建立編制制、審核核、批準(zhǔn)準(zhǔn)、執(zhí)行行、知情情、動態(tài)態(tài)控制與與調(diào)整的的計劃管管理機制制。（80％）2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝合理的工工期是多多少？2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目計劃劃管理體體系權(quán)限限分配與與考核探探討計劃管理理文件，，詳見鏈接。項目開發(fā)發(fā)計劃管管理流程程，詳見見鏈接。項目開發(fā)發(fā)計劃控控制點及及級別劃劃分表，，詳見鏈接。計劃資料料編制、、審核、、批準(zhǔn)、、備案及及發(fā)放范范圍一覽覽表，詳詳見鏈接。月度計劃劃管理流流程圖，，詳見鏈接。案例啟示示：計劃的執(zhí)執(zhí)行是需需要有考考核的，，沒有考考核計劃劃無法執(zhí)執(zhí)行。計劃是確確定少數(shù)數(shù)關(guān)鍵性性指標(biāo)，，確保集集團與分分公司之之間、各各專業(yè)部部門之間間協(xié)調(diào)一一致，不不是越細細越好，，計劃考考核指標(biāo)標(biāo)也不是是越多越越好?？己说臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)是短短板原則則，哪里里缺就考考核哪里里。計劃劃考核可可能是利利潤導(dǎo)向向，可能能是客戶戶導(dǎo)向，，可能是是資金周周轉(zhuǎn)導(dǎo)向向，設(shè)置置公司經(jīng)經(jīng)營關(guān)鍵鍵節(jié)點考考核。計劃考核核建議：：方案完完成后的的計劃體體系，除除非市場場出現(xiàn)重重大調(diào)整整，可以以嚴格考考核。計劃考核核關(guān)鍵是是領(lǐng)導(dǎo)的的決心。。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目計劃劃管理體體系考核核的原則則1、以激勵勵為前提提，忌諱諱簡單處處罰。2、基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)扎實實，考核核有據(jù)可可依。3、確定少少數(shù)關(guān)鍵鍵指標(biāo)，，不是面面面俱到到。4、短板原原則，整整體考慮慮，服務(wù)務(wù)經(jīng)營。。5、分段考考核，指指標(biāo)量化化，結(jié)果果導(dǎo)向。。6、運營指指標(biāo)考核核，應(yīng)納納入人力力資源績績效考核核體系。。7、運營考考核不是是目的，，運營管管理更應(yīng)應(yīng)該做好好項目推推進的參參謀。行業(yè)中的的激勵案案例：碧碧桂園創(chuàng)創(chuàng)優(yōu)100、陽光新新業(yè)計劃劃專項獎獎勵等。。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝前期節(jié)點點進度管管控要點點與改進進措施前期節(jié)點點工作范范圍界定定：探討討？前期節(jié)點點工作范范圍界定定：凈地交付付、方案案批復(fù)。除此以以外，其其它節(jié)點點不能作作為影響響進度推推進的理理由。改進措施施：探討討？2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)時時間計劃劃管理體體系執(zhí)行行不力的的原因分分析原因?qū)Σ邆渥㈩I(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)志向高遠，急迫在短時間內(nèi)完成基礎(chǔ)積累，定指標(biāo)訂計劃脫離企業(yè)實際，工程做不可為而為之事。調(diào)整心態(tài)，務(wù)實戰(zhàn)略。計劃程度不夠。沒有完整系統(tǒng)的時間計劃管理體系，特別是沒有精細化地考慮現(xiàn)金流。建立健全項目時間計劃管理體系，把錢算好。房地產(chǎn)項目時間計劃的核心是資金。計劃沒有考核。有些企業(yè)計劃管理體系，十分漂亮，但沒有相應(yīng)的考核與激勵，結(jié)果員工熱情也不高，企業(yè)士氣不足?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不夠，不是可以不考核的理由。員工的工作需要考評，即使是最簡單的“人為印象”評分，也是必要的，否則就會獎懶罰勤?？己耸怯媱潏?zhí)行的基礎(chǔ)。信任度不夠。特別是與成本有關(guān)的工作，領(lǐng)導(dǎo)往往放心不下，一定要搞一個水落石出，影響了效率。計劃留有富裕時間，工作透明化，為工作審計留有足夠的時間。中國企業(yè)為信任付出了巨大成本！授權(quán)度不夠。企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)太多，一個小小的決策都需要4～5個環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜；管理環(huán)節(jié)一般不要超過3～4個。審批環(huán)節(jié)多，實際上是拉領(lǐng)導(dǎo)下水，讓領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)任背黑鍋。專業(yè)度不夠。我們知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計，導(dǎo)致營銷、策劃、設(shè)計、合約對工程管理的支持度不夠。加強專業(yè)修煉，引進專業(yè)人才，借助外腦。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)時時間計劃劃管理體體系執(zhí)行行不力的的原因分分析原因?qū)Σ邆渥⒘?xí)慣度不夠。企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)工作交接上，專業(yè)習(xí)慣是最好的效率。所以，專業(yè)運營管理中，核心員工很關(guān)鍵。公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司做事作風(fēng)的傳播載體。這是國際公司的良好傳統(tǒng)，也是品牌的良方。領(lǐng)導(dǎo)介入度間歇性過深。領(lǐng)導(dǎo)平時管事深度不夠，關(guān)鍵時間介入，對前期工作推倒重來，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計上較多。多請示多匯報多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，不要等到最后領(lǐng)導(dǎo)才知道具體情況。資源配置度不夠。突出表現(xiàn)在供方選擇、資金支持上。供方選擇不當(dāng)，特別是總包選擇。供方選擇要慎重，錢要算清楚。這是很多企業(yè)出問題的根本原因。組織架構(gòu)配備度不夠。各部門責(zé)、權(quán)分工不清晰，導(dǎo)致專業(yè)溝通困難。明確分工、責(zé)任、權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)把控度欠精準(zhǔn)。計劃管理執(zhí)行不力，主要原因是高層的把控不力，不論是管理上、專業(yè)判斷上、人力調(diào)配上。領(lǐng)導(dǎo)需要提高管理水平。外部環(huán)境復(fù)雜，各方面關(guān)系難協(xié)調(diào)。政府主管部門，特別是方案報建之前，不可控制因素太多。做大做強優(yōu)勢區(qū)域，提升資源使用效率。這是房地產(chǎn)企業(yè)需要克服的。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)時時間計劃劃管理執(zhí)執(zhí)行不力力的根本本原因不是行動動之前沒沒有計劃劃而是計劃劃之前沒沒有行動動2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝有效保證證項目進進度正常常推進經(jīng)經(jīng)驗之談?wù)勊闱宄楉椖康默F(xiàn)現(xiàn)金流，，確保工工程進度度款沒有有問題，，是工程程進度順順利推進進的基礎(chǔ)礎(chǔ)。找到鐵桿桿供方，，盡量成成就他們們的前三三甲（產(chǎn)產(chǎn)值、利利潤、現(xiàn)現(xiàn)金流、、品牌貢貢獻等））項目，，這是甲甲方調(diào)動動供方的的良好條條件。工程款支支付，采采取節(jié)點點付款，，“錢””與進度度緊密掛掛鉤，用用好經(jīng)濟濟杠桿，，此乃甲甲方剛性性管理工工具。項目現(xiàn)場場準(zhǔn)確及及時做好好各承建建單位之之間工作作面的移移交，劃劃清楚工工程進度度控制時時間節(jié)點點，避免免供方之之間相互互推諉扯扯皮。準(zhǔn)確掌握握供方的的時間計計劃安排排，及時時動態(tài)掌掌握供方方情況；；與供方方管理層層保持暢暢順、有有效的溝溝通，增增強互信信；及時時、有效效地幫助助供方解解決問題題；對于于不好馴馴服的供供方，要要有制衡衡機制。。完善、實實用的項項目時間間計劃管管理體系系，設(shè)計計與合約約管理、、外部環(huán)環(huán)境對項項目進度度推進的的負面影影響可控控?，F(xiàn)場項目目部需要要過問承承建單位位的勞務(wù)務(wù)組織方方式。正面激勵勵的考核核方式。。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝房地產(chǎn)項項目時間間計劃管管理體系系的日常常維護與與管理完善、實實用的項項目時間間計劃管管理體系系（計劃劃體系化化、分級級管理））項目整體體計劃分分解到年年度、月月度、周周計劃（（計劃分分解）周周部門門落實與與檢查（（日常管管理）；；月月公司司檢討與與調(diào)整（（工程例例會制、、動態(tài)調(diào)調(diào)整）；；上下部門門督促與與幫助（（預(yù)警機機制）；；項目時間間計劃管管理體系系落地的的剛性要要求（付付款、鐵鐵桿）；；問題分層層次、處處理重措措施（考考核與激激勵機制制）。2012.03版權(quán)所有有不不得拷貝貝講座目錄錄房地產(chǎn)企企業(yè)運營營與項目目時間計計劃管理理房地產(chǎn)企企業(yè)工程程質(zhì)量