關(guān)鍵流程診斷報告課件

滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會計劃財務(wù)部總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略委員會其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤增長率的股市地位資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估市場機會與能力評估部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單位主管公司能力與市場機會評估滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號：1市場機會評估公司能力與資源評估資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估公司目前在資本市場中的競爭力如何？在現(xiàn)有戰(zhàn)略下公司在資本市場的競爭力將如何變化？公司如何才能提高在資本市場上的競爭力？財務(wù)工程、需退出哪些行業(yè)嗎、需對現(xiàn)營的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整嗎、需進(jìn)入新行業(yè)嗎公司現(xiàn)營業(yè)務(wù)中存在哪些機會來提高或保持公司在資本市場上的競爭力？其他行業(yè)中存在哪些機會來提高或保持公司在資本市場上的競爭力？公司現(xiàn)有的能力與資源能夠確保公司抓住這些機會嗎？如果不能的話，公司能獲得所需的能力與資源嗎？如何獲得？自建、聯(lián)營、收購、組織/人力/流程/技術(shù)改善？需回答的問題方法與工具公司三層面業(yè)務(wù)評估競爭者資本市場狀況分析最佳實踐Benchmarking競爭者成功與失敗實例分析SCP7Ss分析最佳實踐Benchmarking競爭者成功與失敗實例分析組織改善績效測評與改進(jìn)流程改善IT改善戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理公司績效如何設(shè)計能平衡反映公司（價值）短期和長期績效的指標(biāo)體系？這些指標(biāo)如何測量，為此需如何改進(jìn)公司的信息系統(tǒng)？這些指標(biāo)值分別是多少？改進(jìn)后對公司價值影響多大？還有多少改進(jìn)余地？如何改進(jìn)？市場機會評估公司能力與資源評估資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估2滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會財務(wù)部總經(jīng)理辦公會財務(wù)總監(jiān)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤增長率的股市地位預(yù)算大綱部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算調(diào)整滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號：3流程項目開發(fā)流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：滬杭甬公司流程圖總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:項目小組總經(jīng)理辦公會責(zé)任人備注其他部門分管副總經(jīng)理項目開發(fā)部項目提案項目初步篩選董事、中高層經(jīng)理項目提案表項目初評意見書項目評估報告項目實施方案談判相關(guān)文件董事會/股東會項目評估NOYES項目談判項目開發(fā)分部符合公司要求？停分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理符合公司要求？NO停制定項目方案可實施否？YESNO審批YESNO停意向性協(xié)議YES停NO項目執(zhí)行流程YES分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理YES簽署正式協(xié)議信息披露流程流程項目開發(fā)流程流程文件編號流程4滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項目開發(fā)流程目前新項目機會的規(guī)模集中在公路行業(yè)，而從長遠(yuǎn)來說，公路行業(yè)的前景看淡股東對高科技領(lǐng)域項目提出疑義，公司應(yīng)如何建立股東對公司投資高科技領(lǐng)域的信心？原因項目開發(fā)缺乏公司總體戰(zhàn)略和明確業(yè)績目標(biāo)的指導(dǎo)目前公司尚沒有明確的時間表來決定投資公路以外的哪幾個基建行業(yè)——因為對這些行業(yè)尚未進(jìn)行深入的行業(yè)研究高科技領(lǐng)域投資缺乏明確的投資策略指導(dǎo)，并且公司也缺乏在該領(lǐng)域的經(jīng)驗、技能和資源——如何獲得？項目開發(fā)部的人力資源和行業(yè)經(jīng)驗及技能尚不足以應(yīng)付公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出的對行業(yè)研究和項目開發(fā)——主要是公路以外的基建和高科技行業(yè)——的要求；公司高層重境外、輕境內(nèi)，對項目開發(fā)的關(guān)注和投入的精力離公司對新項目的要求存在差距科學(xué)地制定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定新項目營業(yè)收入和IRR的指標(biāo)作為每年項目開發(fā)工作的指導(dǎo)；立即選幾個基建行業(yè)進(jìn)行深入研究，以回答：進(jìn)入哪幾個行業(yè)？以何種方式進(jìn)入該行業(yè)？該行業(yè)中目前存在的項目機會有哪些？獲得這些項目機會需要哪些技能和資源？進(jìn)入該行業(yè)的最佳時機？同時能夠建立行業(yè)研究的原則、程序和方法。對高科技行業(yè)進(jìn)行研究，制定合理的投資策略——總體投資規(guī)模；投資方向；投資方式，如：聯(lián)盟、自建或其他；提高投資成功率所需的技能和資源。設(shè)立行業(yè)項目開發(fā)經(jīng)理職位，每個行業(yè)應(yīng)配備1名項目開發(fā)經(jīng)理及1-2名助理經(jīng)理（儲備人才，作為項目公司管理層的備選人員）——建議目前設(shè)立公路、基建、高科技3個行業(yè)項目開發(fā)經(jīng)理，以后根據(jù)公司發(fā)展需要再作調(diào)整。公司高層應(yīng)根據(jù)需要開發(fā)和維護(hù)項目開發(fā)所需的外部關(guān)系——包括省、市政府，行業(yè)主管、金融機構(gòu)及行業(yè)公司等；并根據(jù)需要作為項目小組的成員加入具體項目的談判。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項目開發(fā)流程目前新項目機會的規(guī)模5滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績評估流程評估的主觀性，隨意性大缺乏適時的控制沒有有效的綜合性評估評估的信服力不足，激勵效果不理想原因缺乏KPI目標(biāo)管理缺乏對KPI的階段性跟蹤缺乏對潛力的評估業(yè)績評估過程中的雙向交流不夠評估結(jié)果沒有很好的反饋與溝通采用KPI目標(biāo)管理，不斷細(xì)化量化KPI。運用焦點計劃（FOCUSPLAN）進(jìn)行KPI的適時管理和控制。對年中的偏差進(jìn)行及時的調(diào)整，確保年度業(yè)務(wù)計劃的完成。運用業(yè)績與潛力兩維綜合評價體系。既考慮業(yè)績，又兼顧未來發(fā)展?jié)摿?。對不同對象采取相?yīng)的措施。在KPI的管理的全過程中，從設(shè)定目標(biāo)到業(yè)績評估，到結(jié)果反饋，堅持雙向商定的原則。力爭作到心服口服，達(dá)到通過評估激勵未來工作的最終目的。做到將結(jié)果當(dāng)面溝通給本人，并指出待改進(jìn)提高的地方。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績評估流程評估的主觀性，隨意性6業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）潛力的判斷-自學(xué)能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕-符合公司價值觀業(yè)績表現(xiàn)潛力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因綜合評估-KPI和潛力兩維考核滬杭甬公司流程圖業(yè)績表現(xiàn)的評估潛力的判斷業(yè)績表現(xiàn)潛力高低盡好壞重點7滬杭甬流程公路營運企劃流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：營運管理部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營運管理部總經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心營運策略計劃文件主管副總初審意見總經(jīng)理審核意見營運策略文件營運管理部經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心主任審核批準(zhǔn)營運策略制訂初審并提供意見反饋總經(jīng)理具體實施監(jiān)督滬杭甬流程公路營運企劃流程流程文件編號流8滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營運企劃流程原因?qū)τ趦r格政策的制訂缺乏理論依據(jù)和定量分析營運策略制訂較零散，不夠系統(tǒng)營運企劃未作為營運部的主要職責(zé)市場研究能力較薄弱，客戶調(diào)查多為各管理處自發(fā)和零散的把營運企劃作為營運部主要職責(zé)，建立完善價格模型-規(guī)范市場研究環(huán)節(jié)，使來自客戶的調(diào)查資料更加完整和細(xì)致，并以此為基礎(chǔ)定期進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)分析，營運簡報分析等作為制訂價格策略依據(jù)加強營運策略制訂-將高速公路經(jīng)營開發(fā)作為整體看待，統(tǒng)籌規(guī)劃廣告制作、服務(wù)區(qū)設(shè)置等，增加特色服務(wù)，為客戶提供附加價值，以達(dá)到公路整體業(yè)務(wù)收益最大化滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營運企劃流程原因?qū)τ趦r格政策的制9滬杭甬流程收費管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門:監(jiān)控收費中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營運管理部主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心收費政策文件收費報表收費報表匯總監(jiān)控收費中心主任主管副總經(jīng)理審核監(jiān)管收費政策執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持初審并匯總各路段管理處收費營運管理部經(jīng)理監(jiān)控收費中心主任整理收費報表主管副總經(jīng)理審核意見滬杭甬流程收費管理流程流程文件編號流程協(xié)10滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：監(jiān)控收費中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心監(jiān)控程序文件主管副總經(jīng)理審核意見監(jiān)控收費中心主任主管副總經(jīng)理審核并監(jiān)管實施監(jiān)控程序執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持審定處理辦法各路段管理處人員支持突發(fā)事件?NOYES重大事件?總經(jīng)理YES反饋意見監(jiān)控收費中心主任撰寫事件報告突發(fā)事件處理報告滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號流程協(xié)11滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分已落后收費監(jiān)控能力是否作為滬杭甬在公路方面應(yīng)確立的核心能力YESNO清晰了解目前公路運營狀況，通過定量分析確定是否應(yīng)追加投入以保持系統(tǒng)先進(jìn)性適當(dāng)增加系統(tǒng)開發(fā)維護(hù)人員，增強系統(tǒng)二次開發(fā)能力，解決軟件版權(quán)問題建立收費監(jiān)控管理知識庫，變經(jīng)驗型管理為科學(xué)管理有兩種選擇逐漸將收費監(jiān)控進(jìn)行外包維持現(xiàn)狀建議：逐漸向?qū)I(yè)化收費監(jiān)控公司發(fā)展，對外承包業(yè)務(wù)對收費監(jiān)控系統(tǒng)及運作投入不夠滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分12滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：工程養(yǎng)護(hù)部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注工程養(yǎng)護(hù)部主管副總經(jīng)理養(yǎng)護(hù)中心各管理處主任工程養(yǎng)護(hù)部經(jīng)理主管副總經(jīng)理各路段管理處總經(jīng)理辦公會議成員審核批準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)計劃匯總初審并提供意見反饋總經(jīng)理辦公會議主管副總經(jīng)理制訂年度養(yǎng)護(hù)建議計劃具體實施滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號流程協(xié)13滬杭甬公司流程圖缺乏工程養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗積累及宏觀、長遠(yuǎn)的計劃結(jié)合以往養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗及國內(nèi)外公路技術(shù)建立公路養(yǎng)護(hù)知識平臺，為每年養(yǎng)護(hù)預(yù)算決策提供技術(shù)支持及時將養(yǎng)護(hù)工程中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，充實知識庫，以便可以為今后對外提供養(yǎng)護(hù)咨詢和養(yǎng)護(hù)服務(wù)作好準(zhǔn)備工程養(yǎng)護(hù)部人員為日常工作纏身，未能有時間精力考慮長遠(yuǎn)工作工程養(yǎng)護(hù)流程問題原因改進(jìn)建議滬杭甬公司流程圖缺乏工程養(yǎng)護(hù)經(jīng)驗積累及宏觀、長遠(yuǎn)的計劃工程養(yǎng)14滬杭甬公司流程圖流程設(shè)備購置流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：設(shè)備部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注設(shè)備部主管副總經(jīng)理各業(yè)務(wù)部設(shè)備部經(jīng)理各直屬單位設(shè)備購置計劃審理總經(jīng)理辦公會實施財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部設(shè)備申請計劃審核批準(zhǔn)設(shè)備購置計劃制訂初審并提供意見各管理處各中心主任各業(yè)務(wù)部經(jīng)理實施細(xì)則詳見《采購原則》反饋滬杭甬公司流程圖流程設(shè)備購置流程流程文件編號15滬杭甬公司流程圖設(shè)備部僅是將各直屬單位購置計劃匯總、上報，未能積極介入設(shè)備購置計劃形成及執(zhí)行目前公司設(shè)備分為辦公設(shè)備、監(jiān)控收費系統(tǒng)設(shè)備及生產(chǎn)設(shè)備，實際形成多頭管理格局各直屬單位設(shè)備擁有量及購置量與業(yè)務(wù)量及業(yè)績脫鉤，可能形成只有權(quán)利而無責(zé)任的局面，會導(dǎo)致設(shè)備閑置或因公司嚴(yán)加控制而導(dǎo)致設(shè)備超負(fù)荷運作設(shè)備部應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)策略及以往設(shè)備購置使用情況，通盤考慮設(shè)備采購工作，并指導(dǎo)各直屬單位編制設(shè)備購置計劃。在一定預(yù)算約束下，求得設(shè)備利用價值最大化統(tǒng)一歸口管理，設(shè)備部作為公司設(shè)備管理機構(gòu)，監(jiān)督評估各設(shè)備使用單位的設(shè)備使用情況，并將結(jié)果納入對有關(guān)部門人員的考核體系，起到獎勵先進(jìn)，鞭策落后的效果將設(shè)備擁有量及購置量與業(yè)績掛鉤設(shè)備部為新成立的部門，相關(guān)制度較為遷就既有成例設(shè)備購置流程問題原因改進(jìn)建議滬杭甬公司流程圖設(shè)備購置流程原因改進(jìn)建議16滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會計劃財務(wù)部總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略委員會其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤增長率的股市地位資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估市場機會與能力評估部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單位主管公司能力與市場機會評估滬杭甬流程名：戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程文件編號：17市場機會評估公司能力與資源評估資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估公司目前在資本市場中的競爭力如何？在現(xiàn)有戰(zhàn)略下公司在資本市場的競爭力將如何變化？公司如何才能提高在資本市場上的競爭力？財務(wù)工程、需退出哪些行業(yè)嗎、需對現(xiàn)營的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整嗎、需進(jìn)入新行業(yè)嗎公司現(xiàn)營業(yè)務(wù)中存在哪些機會來提高或保持公司在資本市場上的競爭力？其他行業(yè)中存在哪些機會來提高或保持公司在資本市場上的競爭力？公司現(xiàn)有的能力與資源能夠確保公司抓住這些機會嗎？如果不能的話，公司能獲得所需的能力與資源嗎？如何獲得？自建、聯(lián)營、收購、組織/人力/流程/技術(shù)改善？需回答的問題方法與工具公司三層面業(yè)務(wù)評估競爭者資本市場狀況分析最佳實踐Benchmarking競爭者成功與失敗實例分析SCP7Ss分析最佳實踐Benchmarking競爭者成功與失敗實例分析組織改善績效測評與改進(jìn)流程改善IT改善戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理公司績效如何設(shè)計能平衡反映公司（價值）短期和長期績效的指標(biāo)體系？這些指標(biāo)如何測量，為此需如何改進(jìn)公司的信息系統(tǒng)？這些指標(biāo)值分別是多少？改進(jìn)后對公司價值影響多大？還有多少改進(jìn)余地？如何改進(jìn)？市場機會評估公司能力與資源評估資本市場競爭力與三層面業(yè)務(wù)評估18滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號：流程總責(zé)任人：常務(wù)副總本流程共1頁之第1頁生效日期：流程制訂人：審核：簽署：備注常務(wù)副總董事會財務(wù)部總經(jīng)理辦公會財務(wù)總監(jiān)其他部門/各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人流程指標(biāo)：ROE與利潤增長率的股市地位預(yù)算大綱部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算調(diào)整滬杭甬流程名：年度預(yù)算流程流程文件編號：19流程項目開發(fā)流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：滬杭甬公司流程圖總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:項目小組總經(jīng)理辦公會責(zé)任人備注其他部門分管副總經(jīng)理項目開發(fā)部項目提案項目初步篩選董事、中高層經(jīng)理項目提案表項目初評意見書項目評估報告項目實施方案談判相關(guān)文件董事會/股東會項目評估NOYES項目談判項目開發(fā)分部符合公司要求？停分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理符合公司要求？NO停制定項目方案可實施否？YESNO審批YESNO停意向性協(xié)議YES停NO項目執(zhí)行流程YES分管行業(yè)的項目開發(fā)經(jīng)理YES簽署正式協(xié)議信息披露流程流程項目開發(fā)流程流程文件編號流程20滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項目開發(fā)流程目前新項目機會的規(guī)模集中在公路行業(yè)，而從長遠(yuǎn)來說，公路行業(yè)的前景看淡股東對高科技領(lǐng)域項目提出疑義，公司應(yīng)如何建立股東對公司投資高科技領(lǐng)域的信心？原因項目開發(fā)缺乏公司總體戰(zhàn)略和明確業(yè)績目標(biāo)的指導(dǎo)目前公司尚沒有明確的時間表來決定投資公路以外的哪幾個基建行業(yè)——因為對這些行業(yè)尚未進(jìn)行深入的行業(yè)研究高科技領(lǐng)域投資缺乏明確的投資策略指導(dǎo)，并且公司也缺乏在該領(lǐng)域的經(jīng)驗、技能和資源——如何獲得？項目開發(fā)部的人力資源和行業(yè)經(jīng)驗及技能尚不足以應(yīng)付公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出的對行業(yè)研究和項目開發(fā)——主要是公路以外的基建和高科技行業(yè)——的要求；公司高層重境外、輕境內(nèi)，對項目開發(fā)的關(guān)注和投入的精力離公司對新項目的要求存在差距科學(xué)地制定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定新項目營業(yè)收入和IRR的指標(biāo)作為每年項目開發(fā)工作的指導(dǎo)；立即選幾個基建行業(yè)進(jìn)行深入研究，以回答：進(jìn)入哪幾個行業(yè)？以何種方式進(jìn)入該行業(yè)？該行業(yè)中目前存在的項目機會有哪些？獲得這些項目機會需要哪些技能和資源？進(jìn)入該行業(yè)的最佳時機？同時能夠建立行業(yè)研究的原則、程序和方法。對高科技行業(yè)進(jìn)行研究，制定合理的投資策略——總體投資規(guī)模；投資方向；投資方式，如：聯(lián)盟、自建或其他；提高投資成功率所需的技能和資源。設(shè)立行業(yè)項目開發(fā)經(jīng)理職位，每個行業(yè)應(yīng)配備1名項目開發(fā)經(jīng)理及1-2名助理經(jīng)理（儲備人才，作為項目公司管理層的備選人員）——建議目前設(shè)立公路、基建、高科技3個行業(yè)項目開發(fā)經(jīng)理，以后根據(jù)公司發(fā)展需要再作調(diào)整。公司高層應(yīng)根據(jù)需要開發(fā)和維護(hù)項目開發(fā)所需的外部關(guān)系——包括省、市政府，行業(yè)主管、金融機構(gòu)及行業(yè)公司等；并根據(jù)需要作為項目小組的成員加入具體項目的談判。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議項目開發(fā)流程目前新項目機會的規(guī)模21滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績評估流程評估的主觀性，隨意性大缺乏適時的控制沒有有效的綜合性評估評估的信服力不足，激勵效果不理想原因缺乏KPI目標(biāo)管理缺乏對KPI的階段性跟蹤缺乏對潛力的評估業(yè)績評估過程中的雙向交流不夠評估結(jié)果沒有很好的反饋與溝通采用KPI目標(biāo)管理，不斷細(xì)化量化KPI。運用焦點計劃（FOCUSPLAN）進(jìn)行KPI的適時管理和控制。對年中的偏差進(jìn)行及時的調(diào)整，確保年度業(yè)務(wù)計劃的完成。運用業(yè)績與潛力兩維綜合評價體系。既考慮業(yè)績，又兼顧未來發(fā)展?jié)摿?。對不同對象采取相?yīng)的措施。在KPI的管理的全過程中，從設(shè)定目標(biāo)到業(yè)績評估，到結(jié)果反饋，堅持雙向商定的原則。力爭作到心服口服，達(dá)到通過評估激勵未來工作的最終目的。做到將結(jié)果當(dāng)面溝通給本人，并指出待改進(jìn)提高的地方。滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議業(yè)績評估流程評估的主觀性，隨意性22業(yè)績表現(xiàn)的評估-關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）潛力的判斷-自學(xué)能力強-悟性好-事業(yè)心強-年輕-符合公司價值觀業(yè)績表現(xiàn)潛力高低盡快清除好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因綜合評估-KPI和潛力兩維考核滬杭甬公司流程圖業(yè)績表現(xiàn)的評估潛力的判斷業(yè)績表現(xiàn)潛力高低盡好壞重點23滬杭甬流程公路營運企劃流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：營運管理部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營運管理部總經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心營運策略計劃文件主管副總初審意見總經(jīng)理審核意見營運策略文件營運管理部經(jīng)理主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心主任審核批準(zhǔn)營運策略制訂初審并提供意見反饋總經(jīng)理具體實施監(jiān)督滬杭甬流程公路營運企劃流程流程文件編號流24滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營運企劃流程原因?qū)τ趦r格政策的制訂缺乏理論依據(jù)和定量分析營運策略制訂較零散，不夠系統(tǒng)營運企劃未作為營運部的主要職責(zé)市場研究能力較薄弱，客戶調(diào)查多為各管理處自發(fā)和零散的把營運企劃作為營運部主要職責(zé)，建立完善價格模型-規(guī)范市場研究環(huán)節(jié)，使來自客戶的調(diào)查資料更加完整和細(xì)致，并以此為基礎(chǔ)定期進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)分析，營運簡報分析等作為制訂價格策略依據(jù)加強營運策略制訂-將高速公路經(jīng)營開發(fā)作為整體看待，統(tǒng)籌規(guī)劃廣告制作、服務(wù)區(qū)設(shè)置等，增加特色服務(wù)，為客戶提供附加價值，以達(dá)到公路整體業(yè)務(wù)收益最大化滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議營運企劃流程原因?qū)τ趦r格政策的制25滬杭甬流程收費管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門:監(jiān)控收費中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注營運管理部主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心收費政策文件收費報表收費報表匯總監(jiān)控收費中心主任主管副總經(jīng)理審核監(jiān)管收費政策執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持初審并匯總各路段管理處收費營運管理部經(jīng)理監(jiān)控收費中心主任整理收費報表主管副總經(jīng)理審核意見滬杭甬流程收費管理流程流程文件編號流程協(xié)26滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：監(jiān)控收費中心總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:責(zé)任人備注主管副總經(jīng)理監(jiān)控收費中心監(jiān)控程序文件主管副總經(jīng)理審核意見監(jiān)控收費中心主任主管副總經(jīng)理審核并監(jiān)管實施監(jiān)控程序執(zhí)行及業(yè)務(wù)支持審定處理辦法各路段管理處人員支持突發(fā)事件?NOYES重大事件?總經(jīng)理YES反饋意見監(jiān)控收費中心主任撰寫事件報告突發(fā)事件處理報告滬杭甬流程監(jiān)控管理流程流程文件編號流程協(xié)27滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分已落后收費監(jiān)控能力是否作為滬杭甬在公路方面應(yīng)確立的核心能力YESNO清晰了解目前公路運營狀況，通過定量分析確定是否應(yīng)追加投入以保持系統(tǒng)先進(jìn)性適當(dāng)增加系統(tǒng)開發(fā)維護(hù)人員，增強系統(tǒng)二次開發(fā)能力，解決軟件版權(quán)問題建立收費監(jiān)控管理知識庫，變經(jīng)驗型管理為科學(xué)管理有兩種選擇逐漸將收費監(jiān)控進(jìn)行外包維持現(xiàn)狀建議：逐漸向?qū)I(yè)化收費監(jiān)控公司發(fā)展，對外承包業(yè)務(wù)對收費監(jiān)控系統(tǒng)及運作投入不夠滬杭甬公司流程圖問題改進(jìn)建議收費監(jiān)控流程原因現(xiàn)有系統(tǒng)有些部分28滬杭甬流程養(yǎng)護(hù)管理流程流程文件編號流程協(xié)調(diào)控制部門：工程養(yǎng)護(hù)部總責(zé)任人:本流程共1頁之第1頁