MTP中高層核心管理技能提升訓(xùn)練

MTP中層核心管理技能提升訓(xùn)練策略篇：

管理者的六種管理策略

唐僧帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)目前正在遭遇磨難,其中豬八戒的消極怠工令他大傷腦筋.如果你是唐僧,面對(duì)豬八戒這樣的員工，你該怎么辦?

Ａ．先晾著他,找個(gè)機(jī)會(huì)再收拾他.

Ｂ．找豬八戒談心,鼓勵(lì)他去降伏妖怪.

Ｃ．一邊和豬八戒談心,一邊對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo),培養(yǎng)他降妖的能力.

Ｄ．因人設(shè)崗,發(fā)揮豬八戒的特長,將豬八戒由降妖部調(diào)到妖精談判部.

高意愿低能力低意愿高能力高意愿高能力低意愿低能力能力意愿請(qǐng)將您的部下分到以下四個(gè)象限中管理者的六種管理武器1、高壓式2、權(quán)威式3、組織式4、民主式5、前導(dǎo)式6、教練式請(qǐng)思考：1、這六種管理武器分別是什么？2、每種管理武器的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？3、每種管理武器的適用范圍是什么？1、高壓式韓非子“漢家自有制度，本以王霸道雜之，奈何純?nèi)蔚陆?，用周政乎？”——摘自《漢書》重拳方有效、重典才治亂,決不能再出現(xiàn)奶粉那樣的信任危機(jī)!——李克強(qiáng)愛普生是如何禁煙的？1、高壓式韓非子請(qǐng)思考“高壓式”有哪些缺點(diǎn)？富士康“軍事化管理”面臨時(shí)代挑戰(zhàn)2、權(quán)威式3、組織式4、民主式5、前導(dǎo)式如何授權(quán)“人們不會(huì)做你希望的,人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的”——IBM前總裁郭士納請(qǐng)思考：

怎樣既授權(quán)又安心？6、教練式案例分析美國通用汽車公司總經(jīng)理，在聘請(qǐng)了著名管理德魯克擔(dān)任公司管理顧問以后，第一天上班就告訴他：“我不知道讓你研究什么、要你寫什么，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求就是你把認(rèn)為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必害怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易于我們接受而想到調(diào)和和折中”。請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)理論分析此案例，并說明斯隆對(duì)德魯克采取的是哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式？能力意愿主打策略輔助策略平衡策略1、高壓式2、權(quán)威式3、組織式4、民主式5、前導(dǎo)式6、教練式管理策略組合????向歷史人物學(xué)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格秦始皇嬴政唐太宗李世民角色篇：

中層管理者的定位與通病企業(yè)的漢堡結(jié)構(gòu)中層三大難關(guān)中層三大難關(guān)中層三大難關(guān)中層三大難關(guān)中層的三大通病中層的三大通病中層的三大通病授權(quán)篇：

中層如何有效授權(quán)

管理者往往過高的估計(jì)了自己在組織中的作用，凡事親歷親為。

——彼得德魯克什么是授權(quán)

？

挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)利；把權(quán)利分享給下屬，并讓他擁有一定的決策權(quán)。授權(quán)五得利

1.你自己得利2.員工得利3.公司得利4.客戶得利5.家人得利管理者不愿意做授權(quán)1.不相信別人2.不相信自己3.不懂授權(quán)4.怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)案例1.簡用了哪幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?2.簡一共做了哪五件事來營造授權(quán)的土壤?授權(quán)七原則1.誰授權(quán)，誰負(fù)責(zé)（授權(quán)不授責(zé)）2.幫他而非替他3.不要越級(jí)授權(quán)4.訓(xùn)練被授權(quán)者5.授權(quán)而非棄權(quán)（要有控制點(diǎn)在關(guān)鍵處把關(guān)）6.告知相關(guān)人員7.允許出現(xiàn)不同的工作方式（遺傳與變異）輔導(dǎo)篇：

中層如何輔導(dǎo)下屬A診斷T訓(xùn)練C督導(dǎo)C督導(dǎo)C督導(dǎo)“ATC”督導(dǎo)式培訓(xùn)A-Audit(診斷)10T-Training（訓(xùn)練）20C-Consultation（督導(dǎo)）707020造血—培訓(xùn)課堂效果——培訓(xùn)效果10ATC督導(dǎo)法學(xué)習(xí)成長的四個(gè)境界1、無意識(shí)的無能力2、有意識(shí)的無能力3、有意識(shí)的有能力4、無意識(shí)的有能力

瓶蓋法則

我示范1、我做

優(yōu)先順序法則

我教導(dǎo)2、我做

，你跟我一起做

復(fù)制法則

我輔導(dǎo)3、你做，我跟你一起做

授權(quán)法則

我授權(quán)4、你做

爆炸性增漲法則

我復(fù)制1、你做，其他人跟你一起做

五步裝備法案例分析法引用案例的四要領(lǐng)：真實(shí)性鮮活性普遍性指導(dǎo)性案例法：提供實(shí)際案例，讓學(xué)員通過討論分析解決問題的方法。案例法的作用：反面案例：引以為戒正面案例：效仿學(xué)習(xí)溝通篇：

中層干部如何有效溝通通過人際實(shí)現(xiàn)成果影響力三角影響力傾聽五到人際溝通的四個(gè)層面優(yōu)柔感性率直理性和平型活潑型力量型完美型人際溝通與性格如何與各種性格的人高效溝通清楚與不同性格的人交往中的游戲規(guī)則以往在溝通中犯過的錯(cuò)誤，不會(huì)再犯與活潑型一起快樂表現(xiàn)出對(duì)他們個(gè)人有興趣對(duì)他們的觀點(diǎn)和看法，甚至夢(mèng)想表示支持理解他們說話不會(huì)三思容忍離經(jīng)叛道、新奇的行為要熱情隨和、瀟灑大方一些協(xié)助他們提高形象細(xì)節(jié)瑣事不讓他們過多參與要懂得他們是善意的與完美型一起統(tǒng)籌做事要周到精細(xì)、準(zhǔn)備充分要知道他們敏感而容易受到傷害提出周到有條不紊的辦法具體實(shí)踐諾言更細(xì)致、更精確和理智列出任何計(jì)劃的長、短處務(wù)實(shí)不要越軌、遵循規(guī)章制度整潔是非常必要的與力量型一起行動(dòng)講究效率和積極務(wù)實(shí)承認(rèn)他們是天生的領(lǐng)導(dǎo)者表示支持他們的意愿和目標(biāo)從務(wù)實(shí)的角度考慮堅(jiān)持雙向溝通要具有訓(xùn)練有素、高效率的素質(zhì)方案分析簡潔明確，便于選擇開門見山、直切主題重結(jié)果與機(jī)會(huì)、不要拘泥于過程與形式與和平型一起輕松使自己成為一個(gè)熱心真誠的人要懂得他們需要直接的推動(dòng)幫助他們訂立目標(biāo)并爭取回報(bào)迫使他們做決定（他們決定的方式）主動(dòng)表示對(duì)他們情感的關(guān)注不要急于獲得信任有異見時(shí)，從感情角度去談放慢節(jié)奏、從拘禮節(jié)積極地聽，鼓勵(lì)他們說執(zhí)行篇：

如何提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力常見的企業(yè)執(zhí)行不力現(xiàn)象1.規(guī)章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也達(dá)不到預(yù)期效果，老總很無奈，人力資源很無辜！2.管理層認(rèn)為基層素質(zhì)差，苦口婆心還是做不出滿意的結(jié)果;基層認(rèn)為中層很麻木，根本不知道他們想要什么。3.決策提出來了，一旦要實(shí)施就有無數(shù)聰明人紛紛上來提議用這個(gè)方法肯定更好…….結(jié)果一改再改，變成了無人實(shí)施的決策。4.部門之間扯皮，都覺得是別人的問題！5.表面上看起來大家工作都很努力，但工作效率還是很低！6.老總手機(jī)一天到晚響不停，忙得不得了，員工卻有時(shí)間看報(bào)喝茶！凡是決定的就是對(duì)的！

——摘自《麥當(dāng)勞七大方針》什么是執(zhí)行？執(zhí)行就是有結(jié)果的行動(dòng)!!!!!!!!

人們不會(huì)做你所希望的，只會(huì)做你所監(jiān)督的執(zhí)行四部曲思路決定出路外包思維鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果一對(duì)一責(zé)任承諾

建立紅黑榜，塑造成就感1.結(jié)果定義2.責(zé)任落實(shí)4.及時(shí)激勵(lì)3.監(jiān)督檢查R1R1結(jié)果定義（Ready）解決做事的共同點(diǎn)問題解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一問題結(jié)果定義的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的本質(zhì)屬性。企業(yè)中的每個(gè)人是一種高級(jí)商業(yè)關(guān)系，所以你的思維方式就是一種外包思維方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做這件事情。如果是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公平交換的結(jié)果（一分錢一分貨）。外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的是“只看結(jié)果”，所以在出發(fā)點(diǎn)上就要一百倍的強(qiáng)調(diào)結(jié)果，這叫以終為始。想要什么，就準(zhǔn)備什么。結(jié)果要素:可量化、可交換、有價(jià)值R2責(zé)任承諾（Responsibility）：一對(duì)一責(zé)任借口的潛臺(tái)詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移：沒有借口的前提是一對(duì)一責(zé)任。一對(duì)多的情況下沒責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任在于沒有借口。責(zé)任的下移實(shí)現(xiàn)了員工的自主管理，我們做日結(jié)果就是責(zé)任的下移。管理邏輯----“評(píng)論者”與“參與者”“一旦這件事是由我所控，我就愿意去承擔(dān)他的后果”。R2責(zé)任承諾（Responsibility）：一對(duì)一責(zé)任把所有人扮成“當(dāng)事人”/”參與者“，人人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)炒菜R3結(jié)果跟蹤（Review）R3結(jié)果跟蹤就是做過程檢查---管理者最重要的責(zé)任就是檢查?。?！R1-R2保證我們每個(gè)人都在走，但每個(gè)人都在走，不等于我們都可以達(dá)到目的地。當(dāng)每個(gè)人都在走的時(shí)候方向就重要了，方向誰負(fù)責(zé)？公司負(fù)責(zé)，管理者負(fù)責(zé)。組織獲得結(jié)果是一個(gè)向目標(biāo)的糾偏過程，公司管理者的責(zé)任就是糾偏的過程：需要把每個(gè)人趨向共同目標(biāo)管理者必須在每一個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)上，提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾和目標(biāo)。這就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人們只會(huì)做你檢查的不會(huì)做你希望的。R3的前提是“我不相信”，通過檢查制止人惡的一面：我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有“惡”的一面，有惰性。先君子后小人，大家都是小人；先小人后君子大家都是君子；R3結(jié)果跟蹤（Review）在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，不會(huì)去做你希望的事情”IBM前CEO郭士納R3嚴(yán)格的監(jiān)督與檢查要點(diǎn)二：激勵(lì)要及時(shí)即時(shí)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)反饋的即時(shí)性，以保證其效果。R4

即時(shí)激勵(lì)（Reward）企業(yè)要讓每一個(gè)人的行為符合管理者希望的，怎么做？---不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給一個(gè)正向激勵(lì)。不斷的給做的不好一個(gè)反向激勵(lì)。這樣從長期講，人們就趨利避害，調(diào)整行為，完成行為塑造。要點(diǎn)一：建立紅黑榜，塑造成就感

什么是YCYA？YCYA制度是一套要事的承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，接到工作指令后，明確做出承諾C：Check，檢查，檢查人對(duì)執(zhí)行人的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查Y：第二個(gè)Yes，工作完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況A：Award，獎(jiǎng)懲，根據(jù)檢查結(jié)果，對(duì)結(jié)果進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過夜”兩個(gè)主動(dòng)，第一個(gè)Y，事情的開始，主動(dòng)承諾；第二個(gè)Y，事情的結(jié)束，主動(dòng)匯報(bào)；管理上保證每件事情不會(huì)無疾而終；C，事中重要節(jié)點(diǎn)的監(jiān)督和檢查；A可根據(jù)事情的重要性定獎(jiǎng)懲的程度YCYA最終的結(jié)果是“一個(gè)都不能少”.風(fēng)雪出征

酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心2005年的第一場(chǎng)雪

，匆匆趕來為神舟六號(hào)航天員送行。１２日５時(shí)３０分，４０歲的費(fèi)俊龍和４１歲的聶海勝迎雪而立，向載人航天工程總指揮陳炳德請(qǐng)示出征。Y：Yes，接到任務(wù)指令后，明確做出承諾總指揮長，我奉命執(zhí)行神州六號(hào)飛行任務(wù)，準(zhǔn)備完畢，請(qǐng)指示。晝夜監(jiān)控C：Check，隨時(shí)溝通，過程監(jiān)督凱旋而歸航天員：報(bào)告首長，我們乘著神舟六號(hào)飛船經(jīng)過5天航天飛行，圓滿完成航天飛行任務(wù)，于2005年10月17日4點(diǎn)30分返回祖國。中國人民解放軍航天大隊(duì)航天員費(fèi)俊龍，聶海勝。Y：第二個(gè)Yes，任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況鮮花掌聲曹剛川：費(fèi)俊龍、聶海勝，你們辛苦了。你們不畏艱險(xiǎn)，沉著勇敢，圓滿地完成了神舟六號(hào)太空飛行任務(wù)和實(shí)驗(yàn)任務(wù)。我代表黨中央、國務(wù)院、中央軍委對(duì)你們的凱旋歸來表示熱烈的歡迎，并向你們致以崇高的敬意。你們?yōu)樽鎳?、為人民爭了光，祖國和人民感謝你們。A：Award，獎(jiǎng)懲，根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過夜”什么是YCYA？－YCYA制度是一套承諾管理系統(tǒng)接到任務(wù)指令后，明確做出承諾Y-Yes“總指揮長，我奉命執(zhí)行神州六號(hào)飛行任務(wù)，準(zhǔn)備完畢，請(qǐng)指示?！盋-CheckY-YesA-Award檢查人對(duì)執(zhí)行人的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲晝夜監(jiān)控報(bào)告首長，我們乘著神舟六號(hào)飛船經(jīng)過5天航天飛行，圓滿完成航天飛行任務(wù)向你們致以崇高的敬意。你們?yōu)樽鎳?、為人民爭了光，祖國和人民感謝你們。YCYA管理工具是4R管理體系的具體運(yùn)用：Y體現(xiàn)R1、R2C體現(xiàn)R3A體現(xiàn)R4YCYA管理體系“YCYA”表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人YCYA進(jìn)展?fàn)顩r描述承諾承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

指令發(fā)出人三項(xiàng)注意：1.明確執(zhí)行人2.指定檢查人3.明確具體的任務(wù)“YCYA”表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人YCYA進(jìn)展?fàn)顩r描述承諾承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)王總請(qǐng)銷售部劉經(jīng)理提交二季度營銷方案，請(qǐng)總經(jīng)辦李助理檢查3月15日14點(diǎn)

YCYA管理體系“YCYA”表指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人YCYA進(jìn)展?fàn)顩r描述承諾承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

指令發(fā)出人三