美世績效管理項(xiàng)目系統(tǒng)培訓(xùn)

績效管理項(xiàng)目系統(tǒng)培訓(xùn)2015年9月美世北京目錄績效管理機(jī)制績效管理制度績效管理常用技巧培訓(xùn)績效管理機(jī)制結(jié)盟績效管理的價(jià)值

通過績效計(jì)劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān)重要團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)策略我們應(yīng)怎么經(jīng)營來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)相關(guān)的目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我的責(zé)任來實(shí)行企業(yè)目標(biāo)績效指標(biāo)體系：層層分解，指標(biāo)描述清晰、準(zhǔn)確績效管理制度：度完整、適用、易操作，能有效實(shí)現(xiàn)績效管理體系各模塊內(nèi)容與其它人力資源制度的結(jié)合：建立和其他管理體系的銜接績效溝通：績效管理過程中雙方有效互動與溝通，包括輔導(dǎo)、跟蹤、反饋、指導(dǎo)管理層認(rèn)可與執(zhí)行：公司管理人員愿意、有能力、有方法對績效進(jìn)行管理員工認(rèn)可與執(zhí)行：員工理解并接受績效管理體系，并能夠有效的提高績效結(jié)果構(gòu)建與實(shí)施高效績效管理體系有六大關(guān)鍵要素體系構(gòu)建執(zhí)行力1.績效指標(biāo)體系2.績效管理模式和機(jī)制5.管理層認(rèn)可與執(zhí)行6.員工層認(rèn)可與執(zhí)行4.績效溝通3.其它人力資源管理制度銜接界面績效管理模式和機(jī)制

按照績效計(jì)劃、績效反饋、績效評估和績效激勵的基本邏輯，搭建基礎(chǔ)體系，使得績效管理能夠在日常工作當(dāng)中真正推行下去，并在推行的不斷實(shí)踐中對各個(gè)模塊進(jìn)行深入的研究和調(diào)整。公司戰(zhàn)略Feedback1423個(gè)人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋計(jì)劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運(yùn)用其它人力資源管理制度銜接界面

通過崗位描述與崗位評估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來通過目標(biāo)設(shè)定與績效評估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來通過職業(yè)發(fā)展管理人員能力，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來美世人力資源管理3-P模式崗位描述目標(biāo)設(shè)定崗位評估績效評估員工發(fā)展薪酬個(gè)人績效崗位通過績效管理培訓(xùn)我們可以將新的績效管理體系作出完整而清楚的介紹與說明管理者學(xué)會如何進(jìn)行績效的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估和激勵平衡計(jì)分卡的分解原理績效目標(biāo)的SMART原則BEST績效反饋模式SOLID績效評估溝通法績效激勵中的X與Y管理者能力的提升需要從績效管理能力開始重新梳理后的績效管理框架可以立即實(shí)現(xiàn)與薪酬和職位系統(tǒng)可操作的聯(lián)系為未來的績效管理提升搭建基礎(chǔ)流程適當(dāng)簡化目前的流程，使得績效管理的真實(shí)內(nèi)涵得到更好的體現(xiàn)無法立即實(shí)現(xiàn)，需要長期的提升和管理層的支持管理人員績效管理水平的提升績效小組績效監(jiān)督和協(xié)助的能力與經(jīng)驗(yàn)的提升個(gè)人績效目標(biāo)能夠與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成有機(jī)整體績效管理制度制度內(nèi)容第一章總則第一條：績效管理的定義及宗旨第二條：考核對象第三條：考核主體第四條：職責(zé)澄清第五條：績效考核管理觀念第二章績效管理的基本內(nèi)容第一條 績效管理流程第二條

制定績效計(jì)劃第三條 低績效員工管理辦法第四條 績效評估結(jié)果申訴第五條

績效評估資料的保管第三章績效管理各方權(quán)責(zé)第一條

績效管理委員會（或公司總裁辦公會）第二條

人力資源部第三條

財(cái)務(wù)部第四條

各部門負(fù)責(zé)人第五條

績效評估人第四章解釋與生效附件第一章：總則績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動，包括績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)與反饋、績效評估及其結(jié)果的應(yīng)用等活動。

績效管理的宗旨在于通過績效管理保證公司預(yù)算和各項(xiàng)管理目標(biāo)落實(shí)；考核對象是中國醫(yī)藥的全體在崗員工?？冃Ч芾砼c績效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者?？冃Ч芾砗涂冃Э己耸歉骷壷本€管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第二章：績效考核的基本內(nèi)容

績效計(jì)劃績效計(jì)劃公司制定目標(biāo)，并根據(jù)相關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和重點(diǎn)工作任務(wù)，逐層將工作任務(wù)和目標(biāo)分解到副總裁、部門總經(jīng)理、科經(jīng)理以至于一般員工，通過面對面討論，以書面的方式雙方就最終指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成一致。分配的指標(biāo)分為四大類公司指標(biāo)：根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定的公司級運(yùn)營指標(biāo)部門任務(wù)類指標(biāo)：根據(jù)公司重點(diǎn)工作任務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)，分解到部門層面的指標(biāo)業(yè)務(wù)部門分為統(tǒng)一與個(gè)性化兩類，指標(biāo)比重為70:30，其中統(tǒng)一任務(wù)指標(biāo)為“利潤”和“營業(yè)收入”，且二者比例為7：3職能部門分為重點(diǎn)工作任務(wù)與工作計(jì)劃執(zhí)行兩類，比重為80:20職能部門工作任務(wù)涉及多個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)的，分別與各分管領(lǐng)導(dǎo)確定績效指標(biāo)個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)：根據(jù)部門重點(diǎn)工作任務(wù)和運(yùn)營指標(biāo)，分解到個(gè)人層面的指標(biāo)注意！部門總經(jīng)理的個(gè)人任務(wù)類指標(biāo)等于其負(fù)責(zé)部門的部門任務(wù)類指標(biāo)個(gè)人能力類指標(biāo)：包括工作態(tài)度、能力等雙方認(rèn)可并簽字確認(rèn)的《績效合同》將作為績效管理后續(xù)工作的基準(zhǔn)點(diǎn)?？冃Х答伩冃Х答伱磕暝?月和10月，安排組織正式的面對面績效反饋溝通，并形成書面反饋溝通文件。除此之外，日常的非正式溝通更加重要當(dāng)員工和管理者雙方認(rèn)可需要對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，雙方需要提交《績效計(jì)劃調(diào)整書》供審核。績效評估

評估績效評估

申訴績效評估首先由被管理者自評，然后由管理者參考自評結(jié)果初評，審核人完成審核后由被管理者和管理者雙方，就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，達(dá)成共識并簽字確認(rèn)。各部門除副總經(jīng)理外的所有員工的績效考核結(jié)果需由部門總經(jīng)理最終審核；各部門副總經(jīng)理績效考核結(jié)果需由主管公司領(lǐng)導(dǎo)最終審核；各部門總經(jīng)理本人的績效考核結(jié)果需由績效管理委員會最終審核；凡定量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)實(shí)際完成情況百分比的客觀結(jié)果確認(rèn)，凡定性指標(biāo)按照一定規(guī)則進(jìn)行判斷給分。類別公司部門個(gè)人績效評估總分指標(biāo)預(yù)算運(yùn)營指標(biāo)任務(wù)類指標(biāo)任務(wù)類指標(biāo)能力類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重公司副總裁、總裁助理10040%10060%-100部門總經(jīng)理10010%10060%-10030%100部門副總經(jīng)理10010%10020%10045%10025%100員工10010%10015%10060%10015%100評估規(guī)則績效評估總分采用百分制部門員工（不包括部門總經(jīng)理）的個(gè)人績效部分總平均分不得超過各部門總經(jīng)理任務(wù)類指標(biāo)分?jǐn)?shù)；部門總經(jīng)理“部門任務(wù)類和能力類”績效平均分不得超過主管副總裁任務(wù)類指標(biāo)分?jǐn)?shù)。員工績效獎金封頂設(shè)置：當(dāng)員工的績效評估總分達(dá)到或超過130分時(shí)，統(tǒng)一按130分計(jì)算績效獎金績效結(jié)果的應(yīng)用獎金發(fā)放、年度調(diào)薪、崗位調(diào)整、培訓(xùn)及發(fā)展低績效員工（績效評估結(jié)果低于60分）制定績效改進(jìn)協(xié)議在規(guī)定時(shí)間內(nèi)如果實(shí)現(xiàn)比例仍然低于70%，可以考慮換崗評估結(jié)果申訴首先由人力資源部向主管上級審核，再次申訴可以由績效管理委員會審核，并確定最終意見績效資料員工本人的績效資料由員工本人及其績效管理人保存副本，原件由人力資源部保存。除部門負(fù)責(zé)人因工作需要可查看員工的評估資料外，任何部門、任何員工不得以任何理由隨意翻看、查閱?？冃И劷鹬Ц稐l件當(dāng)公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，公司全體員工無績效獎金當(dāng)部門績效指標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，部門總經(jīng)理無績效獎金當(dāng)個(gè)人任務(wù)類績效指標(biāo)達(dá)成分?jǐn)?shù)低于60分時(shí)，員工無績效獎金當(dāng)個(gè)人績效最終評估結(jié)果低于60分的，無績效獎金；試用期內(nèi)員工不享受績效獎金，在本年內(nèi)試用期滿轉(zhuǎn)正的員工按其正式工作的月份數(shù)折算出可享受的績效獎金。年度出勤率不足三個(gè)月的正式員工不享受績效獎金，出勤在三個(gè)月（含）以上的員工按其實(shí)際出勤月數(shù)折算出可享受的績效獎金，員工按國家法律規(guī)定享受的假期除外；當(dāng)員工違反國家及公司相關(guān)規(guī)定，工作中出現(xiàn)重大失誤或違法違紀(jì)問題，給公司造成嚴(yán)重惡劣影響時(shí)，經(jīng)績效管理委員會確認(rèn)免除該員工的全部績效獎金發(fā)放資格，并移交相關(guān)部門處理。薪酬組合比例職位層級年度固定工資假設(shè)所有的津貼都被計(jì)入基本工資獎金業(yè)務(wù)-三級至五級6535職能-二級至五級8020業(yè)務(wù)-PC468020職能-PC438515業(yè)務(wù)-PC46職能-PC41&429010注：假設(shè)年度現(xiàn)金總收入為100，所顯示數(shù)據(jù)為年度現(xiàn)金總收入中各組成部分所占比例各方權(quán)責(zé)績效管理委員會（或公司總裁辦公會）

審定規(guī)則，審核結(jié)果，體系優(yōu)化人力資源部草擬規(guī)則，協(xié)助執(zhí)行與溝通，收集反饋財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)類指標(biāo)建議，及時(shí)提供數(shù)據(jù)供決策部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行制度，關(guān)注過程，提出建議評估人及時(shí)提供反饋，客觀評估績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)什么是績效管理Business

StrategyWhatisit?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略實(shí)施：高層不得不思考的問題績效管理是組織用來確定績效目標(biāo)、評估績效表現(xiàn)、識別績效實(shí)力和發(fā)展需求，

從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識、行動，一起為共同的目標(biāo)而努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需求，整合成績效評估制度績效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略和過程績效管理發(fā)展趨勢組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個(gè)人的績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個(gè)人才有績效可言績效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來修正行動的工具；善用績效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問題，進(jìn)而改善績效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢為什么進(jìn)行績效管理績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導(dǎo)和綜合

的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾績效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)模縮減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導(dǎo)向職位描述職位評估目標(biāo)設(shè)定業(yè)績評估薪酬人才發(fā)展

美世的3-P管理模型資源儲備資源利用資源發(fā)展控制績效管理的主要步驟績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要流程績效管理的主要步驟－績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)人行動計(jì)劃及目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定是什么?管理人員和他們的下屬共同進(jìn)行周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定工作步驟公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和行動計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，并對部門目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核員工的職位說明書，對職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)Establish

Performance

&Development

Plan第一步、績效計(jì)劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance平衡計(jì)分卡介紹何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)

平衡計(jì)分卡在保留了衡量過往績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，又引入了實(shí)現(xiàn)未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動因素客戶（市場）內(nèi)部運(yùn)營（內(nèi)部流程）學(xué)習(xí)發(fā)展（組織能力）平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)l衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動計(jì)劃目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的績效指標(biāo)需要形成一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系建立績效衡量指標(biāo)什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,KeyPerformanceIndicator)體系企業(yè)總體的績效指標(biāo)體系主要由公司層面的績效指標(biāo)、部門層面的績效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績效指標(biāo)所構(gòu)成。公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效評估目標(biāo)分解績效衡量方法的改變舊單一框架(會計(jì)核算)年度性目標(biāo)關(guān)注過去，反映滯后性指標(biāo)視人員為成本管理信息系統(tǒng)中只反映財(cái)務(wù)指標(biāo)只衡量可以衡量的指標(biāo)只在能抽出時(shí)間的情況下才考慮新多重衡量標(biāo)準(zhǔn)和角度長期和短期性目標(biāo)多重時(shí)間角度，包括未來／前瞻性指標(biāo)視人員為資產(chǎn)與投資均衡財(cái)務(wù)和其它數(shù)據(jù)，定期跟蹤和反映這些指標(biāo)衡量關(guān)鍵指標(biāo)速度是關(guān)鍵績效衡量框架的演變“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek資產(chǎn)

收入負(fù)債

開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負(fù)債表損益計(jì)算書凈資產(chǎn)凈利潤從運(yùn)營客戶財(cái)務(wù)

員工和供應(yīng)商組織至Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實(shí)現(xiàn)的

(80%可能性)Relevant（相關(guān)的）Timed有時(shí)間性的目標(biāo)設(shè)定的基本原則-SMART原則練習(xí)

1：哪一個(gè)是“聰明的”目標(biāo)？在2005年年底之前，開發(fā)并實(shí)施安全管理制度，以降低25%的事故(以2004年全年事故次數(shù)為基準(zhǔn))實(shí)現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算2005年年底之前使用新的報(bào)告系統(tǒng)同全年相比，提高客戶滿意度提高市場占有率做什么?(動詞) “增加”做的對象?(影響的對象) “新定單”什么結(jié)果?(目標(biāo)結(jié)果) “10%”什么時(shí)間?(目標(biāo)時(shí)間) “到2006年6月30日”“在2006年6月30日前，使新訂單增加10％?！蹦繕?biāo)示例設(shè)定目標(biāo)中的七大難題

在績效管理中幾乎從未提及結(jié)果重于過程；“簡”勝于“繁”設(shè)定高目標(biāo)承諾比“目標(biāo)”本身更重要同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人和集體責(zé)任感使目標(biāo)最能反映實(shí)際工作重點(diǎn)與企業(yè)“藍(lán)圖”匹配，

明確輕重緩急根據(jù)經(jīng)營步調(diào)動態(tài)調(diào)整目標(biāo)我們有處理每一個(gè)問題的步驟和工具設(shè)立“高績效”目標(biāo)就要超越“SMART”確保關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)在計(jì)分卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡確保領(lǐng)先性與滯后性指標(biāo)間的平衡領(lǐng)先性指標(biāo)：體現(xiàn)出未來績效的驅(qū)動因素，以及公司是否正在從事確保未來成功的工作(如：準(zhǔn)時(shí)交付、流程周期、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)周期、服務(wù)質(zhì)量的改善等)

滯后性指標(biāo)：體現(xiàn)出過去績效的結(jié)果，以及告示相應(yīng)的計(jì)分(如：利潤、回報(bào)率、市場份額等）關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)需要有先后次序并限定數(shù)量，太多的衡量指標(biāo)易造成累贅而不便于實(shí)施考慮新的指標(biāo)與舊的指標(biāo)間的比較建立關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)的考慮因素考核標(biāo)準(zhǔn)分析舉例利潤率產(chǎn)量收入增長市場占有率客戶保有率市場滲透率新客戶增量投資回報(bào)率每股收益率準(zhǔn)確性錯誤率次品率公差相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)預(yù)算可靠性返工率使用壽命服務(wù)規(guī)范數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)效性他人評價(jià)單位成本預(yù)算控制人為成本與銷售額之比按時(shí)交貨率新產(chǎn)品投放時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間投訴率表揚(yáng)客戶滿意度員工滿意度員工流失率何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？

…指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標(biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時(shí)量化實(shí)際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

…指標(biāo)值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“指標(biāo)值示例

…例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵“最大努力”對于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎金成功率

含義指標(biāo)值類別指標(biāo)值的類型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實(shí)現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場競爭力的獎勵機(jī)制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報(bào)練習(xí)

2：建立績效衡量指標(biāo)績效計(jì)劃：健康減肥（2008年1月1日-2008年12月31日）關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)值采取的行動權(quán)重100%公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要流程績效管理的主要步驟－績效輔導(dǎo)什么是績效輔導(dǎo)?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟績效輔導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進(jìn)行這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個(gè)結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中Establish

Performance

&Development

Plan第二步、績效輔導(dǎo)PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance管理績效反饋輔導(dǎo)目標(biāo)：盡快讓下屬知道他們做得怎樣目標(biāo)：持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其績效最優(yōu)化并協(xié)助員工達(dá)到目標(biāo)績效反饋和輔導(dǎo)管理人員應(yīng)培養(yǎng)反饋與輔導(dǎo)的習(xí)慣，以幫助下屬了解他們的工作結(jié)果及如何改進(jìn)并實(shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的目標(biāo)。管理者的績效管理就是不斷回答員工下述問題：我的工作是什么？上級對我的期望是什么？上級和同事對我工作的評價(jià)是什么？工作的報(bào)酬是怎樣的？我將如何開展工作？我如何改進(jìn)工作？反饋輔導(dǎo)無意識的不能unconsciousincompetent有意識的能consciouscompetent需要多少輔導(dǎo)與反饋？在員工成長的各個(gè)階段需要上級管理人員的反饋與輔導(dǎo)。有意識的不能consciousincompetent無意識的能unconsciouscompetent反饋的接收者 反饋內(nèi)容反饋必須既是真誠的又是有幫助的。接收者必須理解反饋內(nèi)容接收者必須可以接受反饋接收者必須可以就反饋改進(jìn)工作詳細(xì)明確的。適時(shí)的。描述性而非評判性的。保持平衡，行為的優(yōu)缺點(diǎn)都應(yīng)涉及。反饋內(nèi)容可以用來討論。把反饋與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系。找出其他正確的行為選擇.每次僅闡述1－2個(gè)主要方面。什么是有效的反饋反饋的類型

正面的認(rèn)可優(yōu)良的績效具體的，即時(shí)的，注重結(jié)果的負(fù)面的以毫無建設(shè)意義的方式指出可能的問題使人感到不安，困惑，憤怒，和/或情緒低落建設(shè)性的以建設(shè)性的方式提供信息或作出評估描述行為、事實(shí)描述感受、結(jié)果征詢看法或建議

指出正面的結(jié)果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomesFEEDBACKBESTBEST反饋模式“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”×√×√反饋要具體“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍?！薄皬埲A，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲鳎腋杏X你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！薄痢獭痢谭答佉塾诜e極的方面如何進(jìn)行負(fù)面的績效反饋不要因?yàn)槭秦?fù)面的，你就不做你要先平靜，找到一個(gè)合適的機(jī)會盡量不要對員工的能力進(jìn)行評價(jià)，而是轉(zhuǎn)化成行為事件不要濫用你的權(quán)利給員工說話的權(quán)利對于負(fù)面的績效，如何去改正營造開放/接納型的工作環(huán)境接受反饋是雙贏的工作方式的觀點(diǎn)反饋要基于有明確的工作預(yù)期的基礎(chǔ)之上共同面對需要改進(jìn)的工作，并及時(shí)肯定改進(jìn)之處認(rèn)識到反饋是需要持續(xù)不斷開展的工作，而非一次性的工作在反饋工作前先“做好自己的作業(yè)”在給予反饋前，先想好接受反饋對象會有哪些預(yù)期的反應(yīng)。一定要預(yù)先考慮接受反饋對象不同的身份、性別、年齡、個(gè)性等因素營造良好的反饋環(huán)境持續(xù)性的過程而非一次形式性的活動。旨在使主管和員工非正式地評估過往的工作，強(qiáng)化有效率的行為，指導(dǎo)未來的工作。必須貫穿整個(gè)績效管理過程，并在最終績效評估前向員工提出實(shí)際績效與預(yù)期績效出現(xiàn)差別的警示?？冃Э梢葬槍Ξ?dāng)前的績效、能力問題，也可以針對職業(yè)發(fā)展問題。孫子兵法：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治”

什么是績效輔導(dǎo)正式的績效輔導(dǎo)討論，可以為主管和員工提供以下的機(jī)會：重新回顧雙方對既定的行動計(jì)劃的重視。通過褒獎進(jìn)步，增強(qiáng)達(dá)標(biāo)的動力。修正績效目標(biāo)和計(jì)劃。確定達(dá)到預(yù)定目標(biāo)所需的新行動或計(jì)劃。進(jìn)行績效輔導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)使用開放式的身體語言身體前傾保持良好的目光接觸點(diǎn)頭使用簡短的回答停頓問開放式的問題復(fù)述對方的話對對方的情緒表示理解不時(shí)總結(jié)一下你所聽到的內(nèi)容輔導(dǎo)的技巧：提問、引導(dǎo)與聆聽的技巧績效輔導(dǎo)的溝通技巧自由回答式的提問

例如：不要問:“你是否認(rèn)為現(xiàn)在做的項(xiàng)目太難?”因?yàn)檫@將得到“是”或“不是”的簡單答復(fù)。應(yīng)這樣提問:“請你談?wù)勀悻F(xiàn)在做的這個(gè)項(xiàng)目的情況?！苯忉屝缘膶υ?/p>

例如：員工：“我對項(xiàng)目組的有些人員無法控制，這讓人不滿，因?yàn)檫@會影響我的成功。”輔導(dǎo)者：“這表明你注意到你新管理的人的工作質(zhì)量會妨礙你的成功?！敝匦卤硎?/p>

例如：“至今為止，我可以說服主管們給予其員工正面的反饋，但我不一定總做得到這點(diǎn)?！陛o導(dǎo)者：“你是不是覺得你對這些主管們的這方面的控制力比較弱？”公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要流程績效管理的主要步驟－績效評估什么是績效評估?管理人員和員工需要討論：對比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個(gè)正式的績效評估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字認(rèn)可Establish

Performance

&Development

Plan第三步、績效評估PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceSOLID績效評估面談準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商處搜集關(guān)于該員工工作表現(xiàn)的情況給員工工作成果和表現(xiàn)打分對高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備閱讀年初設(shè)定的工作目標(biāo)檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的

程度給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進(jìn)？改進(jìn)行動計(jì)劃

是什么？為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)需要的支持和資源是什么？經(jīng)理的準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備績效溝通StructuretheReview S

組織討論/面談OverallRating O

作總體評估Listen L

聆聽Inform I

告知員工他的表現(xiàn)Develop D

根據(jù)評估，制定行動計(jì)劃SOLID業(yè)績評估面談的五個(gè)要點(diǎn)績效溝通準(zhǔn)備績效評估面談的步驟－準(zhǔn)備1面談日期的確定2面談內(nèi)容的約定3面談過程的約定選定一個(gè)令雙方均感滿意的面談時(shí)間和地點(diǎn)。事先通知與會員工，給予充足的時(shí)間準(zhǔn)備。確定面談的性質(zhì)向每人分發(fā)一份自我績效評估的表格就面談會中討論的四大核心內(nèi)容達(dá)成一致（自我評估，評估結(jié)果討論，長處和待改進(jìn)點(diǎn)的總結(jié)，將來的發(fā)展計(jì)劃）確定面談會中每項(xiàng)議程的順序和時(shí)間花費(fèi)建立溝通過程的基本準(zhǔn)則，確保傾聽和反饋4面談時(shí)保持中立在面談中盡可能保持中立，營造暢所欲言的環(huán)境避免以專家或權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)在面談會上面談會應(yīng)安排在有限的工作時(shí)段內(nèi)，不占用午餐時(shí)間績效溝通

1建立談話平臺2讓員工先說

3反饋和告知?dú)g迎員工，創(chuàng)造輕松舒適的面談氛圍回顧事先商議好的議程，以便雙方迅速進(jìn)入狀態(tài)績效評估面談的步驟讓員工自己先評估自己的表現(xiàn)切忌代替和操縱員工們的想法和談話在傾聽員工們的感受和觀點(diǎn)時(shí)，不發(fā)表即時(shí)的評述意見。讓員工知道你的看法，比較雙方的想法是否一致強(qiáng)調(diào)員工表現(xiàn)突出的地方總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方，并鼓勵員工對不足之處作出回應(yīng)如有必要，在某些關(guān)鍵問題上引導(dǎo)員工舉例說明情況績效溝通4發(fā)展計(jì)劃的制定6后續(xù)工作的開展讓員工就績效方面存在的問題提出自我改進(jìn)的方案在員工不積極或者無法系統(tǒng)陳述改進(jìn)方案的條件下，提供以下的具體方案幫助解決問題：明確具體工作任務(wù)、參加培訓(xùn)課程、試驗(yàn)工作新方法、搭配優(yōu)秀工作伙伴、改變績效目標(biāo)等績效評估面談的步驟（續(xù)）從正面評價(jià)開始總結(jié)反饋意見闡明有待改進(jìn)的績效問題，并重申為此制訂的發(fā)展計(jì)劃在會談結(jié)束前，做一個(gè)簡短的回顧答謝員工們的積極參與與員工再次會談，制定下一周期的績效計(jì)劃跟蹤發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施效果，并提供幫助總結(jié)績效評估會談結(jié)果并交給員工和人力資源部

5會議的收尾績效溝通公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀(jì)錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要流程績效管理的主要步驟－績效激勵什么是績效激勵?基于績效評估的結(jié)果，如何運(yùn)用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展步驟薪酬與績效的結(jié)合：根據(jù)既定的績效獎金計(jì)算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在適用的情形下，員工的長期激勵也會與績效結(jié)果高度相關(guān)個(gè)人發(fā)展與績效的結(jié)合：根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標(biāo)和能力改進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期的考核標(biāo)準(zhǔn)通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上人事安排與績效的結(jié)合相關(guān)的人員提升和職位