精益生產(chǎn)和CELL生方式教材課件

3A理念：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式(LeanProduction)3A理念：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式永續(xù)經(jīng)營之根本所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。OUTIN資源產(chǎn)品產(chǎn)品價值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本——持續(xù)獲得利潤過程控制永續(xù)經(jīng)營之根本所謂管理，是指利用擁有的OUTIN產(chǎn)品產(chǎn)品價值三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型售價=成本＋利潤成本上升要保持原有利潤必須提高售價壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型利潤=售價－成本成本保持不變，用售價決定利潤缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型成本=售價－利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領(lǐng)先地位。產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)?JustInTime(JIT)?在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋?柔性生產(chǎn)根據(jù)市場需求變化能及時（即時）柔性對應(yīng)生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）?JustInTime目錄第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第五部分:裝配行業(yè)正在興起的柔性生產(chǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價值流程分析目錄第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應(yīng)相對不足的時代）福特汽車1980年以前。少品種大批量生產(chǎn)以批量降低成本成本降低進一步擴大批量JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應(yīng)相對不足少品種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：JIT：粗放式 精益求精式。什么是浪費什么是浪費：?

不增加價值的活動，是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。只有識別了問題，才能改善什么是浪費什么是浪費：?

不增加價值的活動，是浪費；只有識別認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JI庫存的浪費某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了近3個月的數(shù)據(jù)如下：原材料月保管金額總計：3000萬元/月/月1.成品月保管金額總計：原材料保管使用面積：成品保管使用面積：5000萬元4250平方米 /月8250平方米 /月2.該工廠建筑面積每月費用為：25元/平方米.月使用人員：原材料組成品組——30名工人+1名職員——15名工人+1名職員3.該公司工人平均費用1250元/月；職員2560元/月庫存的浪費某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦公用品、清潔費用、電費等）為5萬元/月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬成本。倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦以下全是庫存浪費零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品?????以下全是庫存浪費?浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生回避問題真正解決問題的長久對策逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應(yīng)對一下 應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該 習(xí)慣化惰性造成浪費管理制度無意識浪費形成浪費長期存在誰也不認(rèn)為不合理即成事實好象應(yīng)該有必要沒辦法應(yīng)付了事浪費的產(chǎn)生與固化過程回避問題真正解決問題暫時增加庫存應(yīng)應(yīng)制造太多的浪費制造量＞市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量??制造太多的浪費制造量＞市場需要：是浪費?停滯（等待）的浪費·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事；·時常因缺料而使機器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；·機器設(shè)備時常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務(wù)報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)??觀念上：庫存、停滯、制造太多?搬送的浪費搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。搬送的浪費搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，動作的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。動作的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量管理浪費所有的事后管理與補救管理救火式管理重復(fù)管理等???管理浪費所有的事后管理與補救管理?第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系—生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)計劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計劃????生產(chǎn)管理內(nèi)容??生產(chǎn)管理管理項目主生產(chǎn)計劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理管理項目主生產(chǎn)計劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則JIT生產(chǎn)計劃?周度生產(chǎn)計劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)機型、數(shù)量，下周大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便制造、采購等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計劃:根據(jù)市場客戶需求, 完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度, 在周度計劃的基礎(chǔ)上改定, 形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計劃。周度生產(chǎn)計劃+周次生產(chǎn)計劃+翌日生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則?周度生產(chǎn)計劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)JIT周度生產(chǎn)計劃的制定------滾動式生產(chǎn)計劃倉庫倉庫周度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其它部門N-1周18日N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β19日確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造N周18日N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造JIT周度生產(chǎn)計劃的制定------倉庫倉庫周度市場營業(yè)部生合同評審致評審合同相關(guān)部門：接市場部門3周19日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3周19日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600合同評審致評審合同相關(guān)部門：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505合同評審? 致生產(chǎn)部：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成? 若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致生產(chǎn)部：合同評審? 致庫房：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。? 1、有 2、不足? 若選2時，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致庫房：合同評審? 致采購：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)? 1、能按時調(diào)達(dá) 2、不能? 若選1時，請附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時間\定單明細(xì)清單? 若選2時，請簡述原因與附加的條件等? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致采購：合同評審? 致XX部：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成? 若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致XX部：出某企業(yè)流通庫存一覽表實際定單實際定單庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽庫存上限值增產(chǎn)庫存下限值時間N周N+1周N+2周工廠計劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周減產(chǎn)時間N周N+1周N+2周流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周過剩不足出某企業(yè)流通庫存一覽表實際定單實際定單庫存上限值庫存下限值工生產(chǎn)計劃的編排兩種思路傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（Push）生產(chǎn)計劃DADDAA出庫最終產(chǎn)品使用零件入庫車間生產(chǎn)零件入庫車間生產(chǎn)車間計劃車間計劃一，生產(chǎn)計劃：既制定最終產(chǎn)品計劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃的編排兩種思路DADDAA出庫最終產(chǎn)品使用JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）計劃部門成品計劃制定正式指示主生產(chǎn)計劃參考參考生產(chǎn)看板？123N-1N工作中心信息流物流物流同信息流不分離,反向倒推JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）計劃部門成品計劃制定正式指示主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單倉庫出庫A車間生產(chǎn)指令采購訂單A車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時送貨信息流主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單倉庫出庫A車間生產(chǎn)指令采購訂單A車間看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行JIT的既日生產(chǎn)計劃：公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。D成品計劃看板A車間計劃車間計劃+看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行時間及數(shù)量。D成品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計劃A型：50臺B型：50臺……往返10分X零件往返16分Y零件1個/臺2個/臺零件類別每臺使用量裝配線使用工序X零件2個/臺工序1Y零件1個/臺工序15工序1工序2……工序15裝配生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒，下午13:30開始裝配B型產(chǎn)品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計劃……往返10分往返16分2個2張看板總結(jié)A零件取貨看板看板流程（信息）零件流程（實物）A零件生產(chǎn)指示看板前工序完成A放置處零件A制造工序裝配線（需要零件A）2張看板總結(jié)A零件看板流程（信息）零件流程（實物）A零件前工3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖粗能力計劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。??粗能力計劃（Rough-cutCapacity??討論：主生產(chǎn)計劃的編制原則討論：主生產(chǎn)計劃的編制原則第三部分：精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第三部分：企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)三個財務(wù)指標(biāo)1、凈利潤（NetProfit，NP）：賺錢絕對量2、投資收益率（Returnoninvestment，ROI）一定時期收益與投資比3、現(xiàn)金流量（CashFlow，CF）：短期內(nèi)現(xiàn)金收入與支出企業(yè)目標(biāo)-----工廠的實際作業(yè)三個指標(biāo)1、產(chǎn)銷率（Throughput，T）：單位時間內(nèi)生產(chǎn)并銷售出去的量，通過銷售獲取現(xiàn)金的速度

——T要進入工廠的錢 2、庫存（Inventory，I）：一切暫時不用的資源

——I在工廠的占用與存放的錢3、運行費（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量過程的一切花費，含直接費用與間接費用

——OE將庫存I→產(chǎn)銷量T要付出的錢工廠的實際作業(yè)三個指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａｄ Ｔｉｍｅ庫存I運行費OE產(chǎn)銷率T現(xiàn)金流量CF投資收益率ROI凈利潤NP企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａ回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2周回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率5月、6月份問題是：月份月末庫存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率122700萬元------------12850萬元3900萬元22985萬元3060萬元33030萬元3090萬元43400萬元3230萬元53500萬元1900萬元64188萬元2280萬元事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月末庫存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率物料管理的3個要點:不斷料不呆料不積料物料管理的3個要點:不斷料不呆料不積料安全庫存量定義:一般的計算公式:安全庫存量=安全庫存量一般的計算公式:最低庫存量定義:一般計算公式:最低庫存量=最低庫存量定義:一般計算公式:最大庫存量定義:計算公式:最大庫存量=最大庫存量定義:計算公式:最大庫存量=訂貨量:計算公式:一個生產(chǎn)周期時間需求量訂貨量=訂貨量:計算公式:一個生產(chǎn)周期時間需求量訂貨量=討論：計算安全\最低\最大庫存原則討論：計算安全\最低\最大庫存原則計算安全\最低\最大庫存原則計算安全\最低\最大庫存原則討論：如何降低庫存方法討論：如何降低庫存方法第四部分:JIT在制造過程實施的三大要點第四部分:JIT在制造過程實施本次內(nèi)容一、JIT在制造過程實施的三大要點二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？（建議）三、企業(yè)目前如何做？（建議）本次內(nèi)容JIT在制造過程實施的三大要點?在制造過程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流JIT在制造過程實施的三大要點?在制造過程中追求：頸8A B C D E F G H I J平衡生產(chǎn)（能力匹配）不平衡時的庫存、損耗111110 1010 10889 9瓶生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6頸平衡生產(chǎn)（能力匹配）111110 1010 1089 9瓶節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動時間（ｅｘ.27900秒）線速＝生産計劃臺數(shù)或目標(biāo)臺數(shù)Ｂ節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動時間（ｅｘ.27900“秒”的重要性27900秒／800臺＝35秒／臺????27900秒／27900秒／27900秒／34秒＝820臺／日30秒＝930臺／日28秒＝996臺／日“秒”的重要性27900秒／800臺＝35秒／臺?27900流水線平衡率159160120804001201201109710090線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺=159.4=160秒180140 140 126100 9560201工程 2工程 3工程 4工程 5工程 6工程 7工程 8工程 9工程 10工程標(biāo)準(zhǔn)時間流水線平衡率1591601201201109710090線速計算：流水線平衡度計算：流水線平衡度精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化? 個別效率與整體效率個別效率?將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。120個工序220元工序395個－5元工序4100個10元工序1100個10元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化120個工序2工序3工序4工序1同期化的一種傳統(tǒng)一個流在制品A車間子流水線在制品主流水線B車間同期化的一種傳統(tǒng)一個流在制品A車間子在制品主流水線B車間同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化???同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫???一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)成本低一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求一個流－－車間布局要改２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時間（小批量＼多品種）３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析）４、品質(zhì)不良追求極限５、營造持續(xù)改善的文化５Ｓ管理為基石減少的人做配送二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1、必須提高設(shè)備效率，產(chǎn)能不下降基礎(chǔ)上，增加生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量設(shè)備效率下降，產(chǎn)能不足增加設(shè)備生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量看板生產(chǎn)為工具減中間庫庫存２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點? 換模（含調(diào)試）時間必須縮短? 在保證安全與品質(zhì)條件下，沖壓＼注塑過程中人的輔助操作必須滿足設(shè)備最快的沖程? 生產(chǎn)信息流必須暢通，不依賴個人，要有清澈流程來控制? 充分關(guān)愛基層員工，讓他們充分參與管理，教育與鼓勵他們投入改善提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點? 換模（含調(diào)試）時間必須縮短設(shè)備效率提升常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？?設(shè)備效率提升常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪?我們企業(yè)在設(shè)備浪費上有什么問題我們企業(yè)在設(shè)備浪費上有什么問題設(shè)備損耗計算（某一日）工作時間管理停止時間（早晚令、5S等負(fù)荷時間故障停止20分LOSS停止時間品種切換20分稼動時間品質(zhì)故障停止20分點點停32次（5分鍾以下）200分有效稼動時間（生產(chǎn)量）速度低下耗費（基準(zhǔn)周期0.5分/個;實際周期0.8分/個）196分價值稼動時間4（最終良品日分不良廢棄品耗費（8個）475分460分15分400分60分400個/日120分80分）392個/稼動時間=運行時間設(shè)備損耗計算（某一日）工作時間管理停止時間（早晚令、5S等負(fù)計算：計算：產(chǎn)品快速切換常用方法??SMED精益生產(chǎn)實踐快速生產(chǎn)切換法-------「一分鐘換?！股a(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)?產(chǎn)品快速切換常用方法?SMED快速生產(chǎn)切換法-------「品種切換（轉(zhuǎn)換）時間品種切換（轉(zhuǎn)換）時間SMED法有4個基本要求：????1)2)3).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;.將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”;.縮短內(nèi)部操作時間.4）.徹底的5S管理SMED法有4個基本要求：?1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外感想＼可以借鑒的感想＼可以借鑒的３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析）３、裝配線（人的效率節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次283022.725.4第３次31252417.8平均29.7328.1025.2326.734035302520151050A B C D123平均節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次28302制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對作業(yè)進行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時間結(jié)果變化無常盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時間結(jié)果不一致制造條件變化結(jié)果一致相同制造條件制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對作業(yè)進行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時間盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時間目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。準(zhǔn)確：說明必須準(zhǔn)確以致每個人都能理解。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求準(zhǔn)確：說明必須準(zhǔn)確以致每個人都能理解。目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求數(shù)量化--具體：每個讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實的，可執(zhí)行的。修訂：需要時必須修訂標(biāo)準(zhǔn)。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）修訂：需要時必須修訂標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實的，可執(zhí)行的。數(shù)量化--具體：每個讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化--具體：良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）數(shù)量化--具體時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定動作分析動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。?掐秒表比賽動作分析目的：?1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強度時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定?掐秒表比賽動作分析目的：?1、事前動作經(jīng)濟性原則4個最基本的動作經(jīng)濟性????（1）（2）（3）減少動作數(shù)同時進行動作動作的距離縮短（4）動作舒適動作經(jīng)濟性原則?（1）減少動作數(shù)（4）動作舒適標(biāo)準(zhǔn)時間（Standard）Time=ST在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應(yīng)時間,稱標(biāo)準(zhǔn)時間。標(biāo)準(zhǔn)時間5個必要條件：1、方法；按照明確的作業(yè)方法與使用固定設(shè)備2、條件：在明確作業(yè)條件（例如環(huán)境）3、熟練度：進行操作的人具備中等偏上的熟練度與必要的技能4、勞動強度與速度：沒有在肉體上、精神上不利的影響5、品質(zhì)要求：達(dá)到規(guī)定的品質(zhì)要求在上述條件下完成單位作業(yè)量所需要的時間。標(biāo)準(zhǔn)時間（Standard）Time=ST在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)資料法簡介通過時間研究對各種操作項目(例貼標(biāo)簽打螺絲)建立時間數(shù)據(jù)和經(jīng)驗值，或?qū)嶒炛担ɡ缭O(shè)備動作時間）標(biāo)準(zhǔn)資料法，就是運用數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)存儲標(biāo)準(zhǔn)時間值，迅速而又經(jīng)濟地制訂同類（或類似）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時間的方法常見為標(biāo)準(zhǔn)資料=PTS法＋經(jīng)驗值（實驗值）???標(biāo)準(zhǔn)資料法簡介???國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時間計算法——PTS法預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法（PredeterminedTimeSystem），簡稱PTS法。按照動作的性質(zhì)將其分解成基本的動素（動作），同時事先明確其時間值，然后在將人所進行的全部操作分解為基本的動素（動作），然后查表得出正常時間，然后累加得出該操作標(biāo)準(zhǔn)時間。?國際上通行標(biāo)準(zhǔn)時間計算法——PTS法預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法（PrModularArrangementofPredeterminedTimeStandardMOD將人的基本動作分為21種，不同人做同一動作（作業(yè)條件相同）所需時間基本相同（≤10%）。人身體不同部位做動作時，其動作所用時間值互成比例關(guān)系人的級次最低、速度最快、能量消耗最小的手指動作的時間消耗值，作為它的時間單位????模特法的21種動作都以手指動作一次(移動距離2.5cm)的時間消耗值為基準(zhǔn)?1MOD=0.129SModularArrangementofPredete附加

因素重量因素１種獨立動作時計４種其它動作動作７種可并行動作時計３種大腿動作１種腳步動作１種下肢動作抓握動作３種終結(jié)動作６種放置動作６種移動動作５種上肢動作附加 因重量因素１種獨立動作時計４種其動作７種可并行動實際案例實際案例４、品質(zhì)不良追求極限４、品質(zhì)不良追求極限品質(zhì)預(yù)測類別類 別內(nèi) 容歷史問題不再發(fā)生型過去歷史上發(fā)生了問題，預(yù)測在現(xiàn)在新產(chǎn)品上會不會再發(fā)生類似問題。包括設(shè)計、模具制作、制造生產(chǎn)過程等方面。特性值評價對能定量化的特性值，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，評價工程能力Cpk，確定批量生產(chǎn)時的保證方法公差、余裕度、位置評價對很難能定量化規(guī)范公差、余裕度、重要的配合位置可適應(yīng)的環(huán)境等，通過實驗（上下限評價、環(huán)境評價等）確定。品質(zhì)預(yù)測類別類 別內(nèi) 容歷史問題不再發(fā)生型過去歷可能發(fā)生的不良預(yù)測①現(xiàn)狀問題摘出；組裝時有沒有更好作業(yè)方法排除呢？②作業(yè)分析，把可能發(fā)生的不良預(yù)測工程內(nèi)品質(zhì)預(yù)測表大機種NO作業(yè)要素部品番號可能發(fā)生的不良項目不良等級有效排除方法不良流出易欠品易裝反機種易裝錯****自發(fā)操作治具其它組立機檢**品質(zhì)預(yù)測活動具體推進方法【工程內(nèi)品質(zhì)預(yù)測改善表】的活用可能發(fā)生的不良預(yù)測①現(xiàn)狀問題摘出；組裝時有沒有更好②作業(yè)分析精益的柔性生產(chǎn)精益的柔性生產(chǎn)兩個汽車企業(yè)的案例一個汽車企業(yè)，設(shè)備自動化程度高，一個廠只能生產(chǎn)一款車型，十余年來，隨產(chǎn)品品種增加為三種，有增加了兩個廠，現(xiàn)在有三個廠。一個汽車企業(yè)有一個廠，自動化程度不太高，每一、兩年增加品種，６年來，用同一個廠同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)４種品種。該企業(yè)投產(chǎn)當(dāng)年就獲利。??兩個汽車企業(yè)的案例??高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點優(yōu)點：生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好大批量長期生產(chǎn)時成本低缺點：投資大、固定費用高、贏利困難產(chǎn)品換代快時，回收投資慢、風(fēng)險大多品種、小批量生產(chǎn)時，變更慢中國優(yōu)勢：在相當(dāng)長的時期保持人工費低???高智能的大型設(shè)備優(yōu)缺點???精益柔性生產(chǎn)2方面含義1、生產(chǎn)量的柔性，允許讓銷售量自由變化的幅度。2、時間的柔性，能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間。柔性的含義：柔性生產(chǎn)的柔性正比與銷售能自由變化幅度，反比與能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對應(yīng)的時間精益柔性生產(chǎn)2方面含義常見的柔性生產(chǎn)方式－－－以生產(chǎn)線為例混合生產(chǎn)固定＋變動細(xì)胞（ＣＥＬＬ）式生產(chǎn)小推車式一人生產(chǎn)方式……??????常見的柔性生產(chǎn)方式混合生產(chǎn)?流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點流水線生產(chǎn)優(yōu)劣點長 處短 處大量生產(chǎn)時，生產(chǎn)效率高。（因分割工程，作業(yè)者對單一工序技能高）生產(chǎn)量變動時，損耗大，工序再分割時間長，設(shè)備變動困難。生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品運送便利。（特別是較重的產(chǎn)品）設(shè)備投資大，回收周期長，日常維護花費大，必須按最大生產(chǎn)量設(shè)定生產(chǎn)線，占地面積大，投資風(fēng)險大生產(chǎn)線線速控制容易，大量生產(chǎn)時對計劃的完成容易控制。多品種、小批量生產(chǎn)時變換損耗大。分割方式生產(chǎn)每個工序作業(yè)者時間短使得教育訓(xùn)練容易。全面提高作業(yè)者技能較困難，全員參加改善活動較難。自動化流水線特別適合長期大批量連續(xù)生產(chǎn)單一品種的產(chǎn)品長 處短 處大量生產(chǎn)時，生產(chǎn)效率高。生產(chǎn)量變動時，損耗大，工柔性生產(chǎn)方式四個方面的特征決定產(chǎn)品組裝、制造的生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備必須具備根據(jù)客戶要求即時對應(yīng)的柔性。.生產(chǎn)計劃必須準(zhǔn)確根據(jù)市場客戶情報來制訂。一般公司的生產(chǎn)計劃為月度計劃，應(yīng)將其過渡為周計劃。采購部門必須能根據(jù)周計劃及時適量的調(diào)達(dá)零部件。其他部門得對應(yīng)速度要配合柔性生產(chǎn)變化????柔性生產(chǎn)方式四個方面的特征????感想感想六、VSM（價值流程圖）方法誕生與運用? VSM（價值流程圖）方法是日本豐田、索尼、理光、佳能等優(yōu)秀公司，在近幾年為應(yīng)對多品種小批量、產(chǎn)品換代快，采用的系統(tǒng)性改善情報（業(yè)務(wù)）流程、實物流程的方法。? 上述幾個日本大企業(yè)在日本經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，近十年卻保持連續(xù)增收（銷售額）增益（利潤），甚至其中很多年份以2位數(shù)增長。? 我們在珠江三角洲的企業(yè)進行咨詢時運用VSM法同樣獲得很好效果。例如富士施樂（深圳）公司咨詢一年后，再同3A續(xù)簽2年咨詢六、VSM（價值流程圖）方法誕生與運用? VSM（價值流VSM改善革新著眼點以創(chuàng)造價值為著眼點? 以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、占用資源業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)刪除? 根據(jù)現(xiàn)狀實際流程與數(shù)據(jù)，采用VSM（ValueStreamMapping：價值流程圖）方法分析。VSM改善革新著眼點? 以創(chuàng)造價值為著眼點，把不產(chǎn)生價值、以時間為著眼點（采購、倉儲）→生產(chǎn)制造→成品出貨全過程? 在不增加資源的情況下，用縮短時間（LeadTime）為改善突破點，用最快速完成業(yè)務(wù)與生產(chǎn)。（后面文字中常把LeadTime用L/T代表）? 從明確市場需求→生產(chǎn)計劃制訂→生產(chǎn)組織的時間（Total LeadTime）出發(fā)縮短情報流時間、實物流時間? 在采用VSM（價值流程圖）方法同時，標(biāo)注每個情報流環(huán)節(jié)、實物流環(huán)節(jié)運做時間（LeadTime）以時間為著眼點（采購、倉儲）→生產(chǎn)制造→成品出貨全過程? 以自主大課題改善為核心? 通過VSM（價值流程圖）方法，尋找出價值損耗、時間損耗（Loss）? 在尋找出的眾多損耗中，從迅速對應(yīng)市場、顧客關(guān)心角度(Critical-To-Quality (CTQ))選擇確定改善大課題? 在經(jīng)營層關(guān)注下，以中高層管理人員為主導(dǎo)推進改善大課題（改善大課題從初期顧問主導(dǎo)逐步過度到廈華管理人員為主導(dǎo)），基層員工個別自主提案。? 每個改善大課題都提倡深入到現(xiàn)場，對具體事物問題（現(xiàn)物）具體分析，采取的方法現(xiàn)實可操作，即3A公司經(jīng)營理念“三現(xiàn)主義”。反對生搬硬套用所謂的“標(biāo)準(zhǔn)格式”以自主大課題改善為核心? 通過VSM（價值流程圖）方法，尋找VSM（價值流程圖）方法目的表述時間短、損耗小 持續(xù)自主課題改善下次時間更短、損耗更小Loss價值損耗舊流程新流程生產(chǎn)組織時間VSM（價值流程圖）方法目的表述時間短、損耗小 持續(xù)自主課實物、情報的價值流程圖VSM活動的流程化、可視化從后工序拉動PULL浪費的排除基本步驟價值流的觀點不是個別工程改善而是構(gòu)建基本畫面；不是部分最適、而是全體改善。1、從顧客價值角度出發(fā)那些是實際創(chuàng)造價值的活動2、從材料到交到顧客手中商品的生產(chǎn)流程分析3、雖不直接創(chuàng)造價值、但是產(chǎn)品立項開發(fā)、訂單處理（顧客與供應(yīng)商）、生產(chǎn)計劃編排都是生產(chǎn)體系必要的活動一、從創(chuàng)造價值與耗費時間著眼、識別浪費和排除浪費實物、情報的價值流程圖VSM活動的流程化、可視化浪費的排除基實物、情報的價值流程圖VSM1、實物和情報（業(yè)務(wù)）的流動從客戶處開始追溯、沿著供應(yīng)商生產(chǎn)的線路、2、各個工序、業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)都仔細(xì)注意并進行視覺描繪現(xiàn)狀圖?MAP）3、主要的問題：時間、停滯、重復(fù)等必須標(biāo)注。流動的理念是必要的）4、價值應(yīng)該怎樣進行流動的，將來的狀態(tài)價值流動圖的描繪，將來價值流動圖）從而明確系統(tǒng)改善目標(biāo)與方向沿著價值的實物流動和情報流動進行視覺化實物、情報的價值流程圖VSM1、實物和情報（業(yè)務(wù)）的流動從客實物、情報的價值流程圖VSM合，價值流動全體系統(tǒng)的改善價值的流動的責(zé)任者：VSM）1、在價值流程圖（ValueStreamMapping）完成后，開始進行改善課題推進，此時出現(xiàn)了價值的流動的責(zé)任者 ValueStreamManager：VSM2、公司由各部門組成，但各部門并非同產(chǎn)品的價值的流動吻按價值的流動（ValueStream）的觀點、無負(fù)責(zé)人。3、為按價值的流動（ValueStream）的方式實施改善，培訓(xùn)和成立跨部門工作課題改善推進組（或稱清除障礙小隊），并任命改善推進組負(fù)責(zé)人即價值的流動的責(zé)任者。工程1各自的改善工程2各自的改善工程3各自的改善客戶實物、情報的價值流程圖VSM合，價值流動全體系統(tǒng)的改善價值價值流程圖的有利點1、超過了單一工序、單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它是系統(tǒng)性考慮2、實物流程、情報（業(yè)務(wù)）的流程放在同一張畫面上系統(tǒng)分析，同時還是視覺化，3、可以一次性將現(xiàn)狀不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)、耗費時間等浪費全部展現(xiàn)與暴露，便于尋找改善課題4、它展示的動態(tài)實物流動與情報（業(yè)務(wù)）流動。它要求針對具體現(xiàn)實問題，采取現(xiàn)實對策。這意味著與之相關(guān)人員必須組成團隊進行改善，排斥用一套標(biāo)準(zhǔn)資料套用。5、流程圖中的數(shù)字包含了每個環(huán)節(jié)用的時間（L/T）可以制造緊迫感、同時改善前/后可以進行測定3A將會用VSM法去發(fā)現(xiàn)問題、尋找改善課題。不采用事先準(zhǔn)備一套標(biāo)準(zhǔn)資料去套用。價值流程圖的有利點1、超過了單一工序、單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它是系統(tǒng)總結(jié)第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第五部分:柔性生產(chǎn)第六部分：目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價值流程分析總結(jié)第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例精益生產(chǎn)和CELL生方式教材課件3A理念：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式(LeanProduction)3A理念：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實精益生產(chǎn)與CELL生產(chǎn)方式永續(xù)經(jīng)營之根本所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換（或稱新的價值）過程。OUTIN資源產(chǎn)品產(chǎn)品價值≥資源＋管理成本永續(xù)經(jīng)營之根本——持續(xù)獲得利潤過程控制永續(xù)經(jīng)營之根本所謂管理，是指利用擁有的OUTIN產(chǎn)品產(chǎn)品價值三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大1、成本中心型售價=成本＋利潤成本上升要保持原有利潤必須提高售價壟斷性的產(chǎn)品和壟斷性企業(yè)多采用此方法2、售價中心型利潤=售價－成本成本保持不變，用售價決定利潤缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經(jīng)營思想三種經(jīng)營思想為了保持高額利潤，只生產(chǎn)很少的數(shù)量，但永遠(yuǎn)做不大產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型成本=售價－利潤在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產(chǎn)品終是越來越便宜，為保持目標(biāo)利潤不變，追求成本越來越低同時率先降價，以強占市場份額，保持領(lǐng)先地位。產(chǎn)品售價企業(yè)無法完全掌控3、利潤中心型精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）精益生產(chǎn)方式(LeanProduction)?JustInTime(JIT)?在需要的時間，按需要的量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品＋?柔性生產(chǎn)根據(jù)市場需求變化能及時（即時）柔性對應(yīng)生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式（LP=JIT+柔性）?JustInTime目錄第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例第二部分:精益生產(chǎn)方式中生產(chǎn)管理體系第三部分:精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第四部分:精益生產(chǎn)在制造過程的3大要點第五部分:裝配行業(yè)正在興起的柔性生產(chǎn)第六部分:目前精益生產(chǎn)的發(fā)展----VSM價值流程分析目錄第一部分:認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象案例JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應(yīng)相對不足的時代）福特汽車1980年以前。少品種大批量生產(chǎn)以批量降低成本成本降低進一步擴大批量JIT誕生背景傳統(tǒng)生產(chǎn)方式（消費旺盛，商品供應(yīng)相對不足少品種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：1,少品種大批量生產(chǎn)方式是粗放式管理，將眾多浪費問題藏匿在粗放生產(chǎn)的“海水”中。2,少品種同消費多層次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪費，立即暴露，徹底排除傳統(tǒng)生產(chǎn)方式問題點傳統(tǒng)生產(chǎn)方式：JIT：粗放式 精益求精式。什么是浪費什么是浪費：?

不增加價值的活動，是浪費；

盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。只有識別了問題，才能改善什么是浪費什么是浪費：?

不增加價值的活動，是浪費；只有識別認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JIT生產(chǎn)方式JIT要改善認(rèn)識工廠常見燒錢現(xiàn)象豐田公司：為了徹底排除浪費，首先建立JI庫存的浪費某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了近3個月的數(shù)據(jù)如下：原材料月保管金額總計：3000萬元/月/月1.成品月保管金額總計：原材料保管使用面積：成品保管使用面積：5000萬元4250平方米 /月8250平方米 /月2.該工廠建筑面積每月費用為：25元/平方米.月使用人員：原材料組成品組——30名工人+1名職員——15名工人+1名職員3.該公司工人平均費用1250元/月；職員2560元/月庫存的浪費某公司倉庫管理科準(zhǔn)備建立評價在庫成本制度，統(tǒng)計了倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦公用品、清潔費用、電費等）為5萬元/月，請根據(jù)上述數(shù)據(jù)建立模擬成本。倉庫庫存成本制度案例（續(xù)一）4、每月倉庫管理科的經(jīng)費（例辦以下全是庫存浪費零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途成品?????以下全是庫存浪費?浪費的產(chǎn)生與固化過程問題發(fā)生回避問題真正解決問題的長久對策逃避產(chǎn)生浪費暫時增加庫存應(yīng)對一下 應(yīng)該保持庫存領(lǐng)導(dǎo)說的認(rèn)可浪費庫存已成習(xí)慣與應(yīng)該 習(xí)慣化惰性造成浪費管理制度無意識浪費形成浪費長期存在誰也不認(rèn)為不合理即成事實好象應(yīng)該有必要沒辦法應(yīng)付了事浪費的產(chǎn)生與固化過程回避問題真正解決問題暫時增加庫存應(yīng)應(yīng)制造太多的浪費制造量＞市場需要：是浪費前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量??制造太多的浪費制造量＞市場需要：是浪費?停滯（等待）的浪費·生產(chǎn)線的品種切換；·每天的工作量變動很大，當(dāng)工作量少時，便無所事事；·時常因缺料而使機器閑置；·因上游工序發(fā)生延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；·機器設(shè)備時常發(fā)生故障；·生產(chǎn)線未能取得平衡·有勞逸不均的現(xiàn)象·材料雖已備齊，但制造通知單或設(shè)計圖并未送來，導(dǎo)致等待。停滯（等待）的浪費觀念上：庫存、停滯、制造太多可能造成是企業(yè)負(fù)資產(chǎn)辛辛苦苦一年才有10%純利。庫存與在制品的金額占年度營業(yè)額30%以上，財務(wù)報表上是資產(chǎn)，但經(jīng)營管理人員要將其認(rèn)為是負(fù)資產(chǎn)??觀念上：庫存、停滯、制造太多?搬送的浪費搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費。搬送的浪費搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運的損失，動作的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使動作稍慢，對生產(chǎn)也不會有太大的影響，就不會潛心研究動作浪費造成的效率低下問題。動作的浪費傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是粗放式管理，各工序存在大量管理浪費所有的事后管理與補救管理救火式管理重復(fù)管理等???管理浪費所有的事后管理與補救管理?第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系——明確從接定單到產(chǎn)品出貨生產(chǎn)管理體系生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理，既企業(yè)全過程物流管理。注重由生產(chǎn)者到消費者的供應(yīng)鏈管理（SCM=SupplyChainManagement）。生產(chǎn)部門同流通部門間的籬笆很高，兩者間幾乎沒有順暢的交流。1、常常會發(fā)生因交貨期脫節(jié)給顧客帶來不便。2、同時也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相聯(lián)貫進行一元化管理生產(chǎn)管理與制造管理分離:生產(chǎn)規(guī)模一旦達(dá)到一定程度，生產(chǎn)管理必須專門化第二章、精益生產(chǎn)中生產(chǎn)計劃管理體系—生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理核心：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：什么是制造管理與生產(chǎn)管理？所謂生產(chǎn)管理：所謂制造管理：生產(chǎn)管理內(nèi)容制訂與確定生產(chǎn)計劃與銷售產(chǎn)品品種、數(shù)量規(guī)則維護產(chǎn)品物料構(gòu)成（BOM）一覽表對生產(chǎn)進度、訂購材料等進行確認(rèn)同銷售部確認(rèn)，明確成品出貨計劃????生產(chǎn)管理內(nèi)容??生產(chǎn)管理管理項目主生產(chǎn)計劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使信息處理速度加快是不夠的。最終，最為重要的是如何正確地將產(chǎn)品送到顧客手中。站在激活現(xiàn)貨的立場上，按交貨期進行管理，是生產(chǎn)管理的最重要目的。生產(chǎn)管理管理項目主生產(chǎn)計劃達(dá)成率是生產(chǎn)管理的中心任務(wù)? 僅使JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，將生產(chǎn)管理與制造管理分離，生產(chǎn)管理在不斷追求降低庫存、在制品以及庫存在流通渠道的積壓同時，使生產(chǎn)順暢進行。JIT生產(chǎn)計劃的制定核心思想? 拋棄以產(chǎn)推銷，建立以銷帶產(chǎn)，JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則JIT生產(chǎn)計劃?周度生產(chǎn)計劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)機型、數(shù)量，下周大致生產(chǎn)機型、數(shù)量等，以便制造、采購等部門準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計劃:根據(jù)市場客戶需求, 完成品在庫及最今實際生產(chǎn)進度, 在周度計劃的基礎(chǔ)上改定, 形成未來一周或幾日的的生產(chǎn)計劃。周度生產(chǎn)計劃+周次生產(chǎn)計劃+翌日生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃與銷售之間規(guī)則?周度生產(chǎn)計劃制定：明確當(dāng)周生產(chǎn)JIT周度生產(chǎn)計劃的制定------滾動式生產(chǎn)計劃倉庫倉庫周度市場營業(yè)部生產(chǎn)計劃其它部門N-1周18日N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β19日確定N周計劃大致提供N+1、N+2周計劃采購制造N周18日N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計劃大致提供N+2周、N+3周計劃采購制造JIT周度生產(chǎn)計劃的制定------倉庫倉庫周度市場營業(yè)部生合同評審致評審合同相關(guān)部門：接市場部門3周19日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3周19日前將本表返回生產(chǎn)管理室。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505001182B5001000600合同評審致評審合同相關(guān)部門：產(chǎn)品N周N＋1N＋2A12505合同評審? 致生產(chǎn)部：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成? 若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致生產(chǎn)部：合同評審? 致庫房：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。? 1、有 2、不足? 若選2時，請附上品名及數(shù)量明細(xì)清單? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致庫房：合同評審? 致采購：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，物料是否具備。(可參考庫房清單)? 1、能按時調(diào)達(dá) 2、不能? 若選1時，請附上預(yù)定到達(dá)品名\數(shù)量\時間\定單明細(xì)清單? 若選2時，請簡述原因與附加的條件等? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致采購：合同評審? 致XX部：? 對于上述N周、N+1周、N+2周的生產(chǎn)量，是否能完成。? 1、能完成 2、附加條件能完成 3、絕對不能完成? 若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。? 制定人： 審核人： 日期：合同評審? 致XX部：出某企業(yè)流通庫存一覽表實際定單實際定單庫存上限值庫存下限值工廠庫存及生產(chǎn)一覽庫存上限值增產(chǎn)庫存下限值時間N周N+1周N+2周工廠計劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周減產(chǎn)時間N周N+1周N+2周流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周過剩不足出某企業(yè)流通庫存一覽表實際定單實際定單庫存上限值庫存下限值工生產(chǎn)計劃的編排兩種思路傳統(tǒng)生產(chǎn)方式推進式（Push）生產(chǎn)計劃DADDAA出庫最終產(chǎn)品使用零件入庫車間生產(chǎn)零件入庫車間生產(chǎn)車間計劃車間計劃一，生產(chǎn)計劃：既制定最終產(chǎn)品計劃，也制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃的編排兩種思路DADDAA出庫最終產(chǎn)品使用JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）計劃部門成品計劃制定正式指示主生產(chǎn)計劃參考參考生產(chǎn)看板？123N-1N工作中心信息流物流物流同信息流不分離,反向倒推JIT生產(chǎn)計劃拉動式（PULL）計劃部門成品計劃制定正式指示主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單倉庫出庫A車間生產(chǎn)指令采購訂單A車間的下一工序車間指令供應(yīng)商的準(zhǔn)時送貨信息流主生產(chǎn)計劃產(chǎn)品訂單倉庫出庫A車間生產(chǎn)指令采購訂單A車間看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行JIT的既日生產(chǎn)計劃：公司生產(chǎn)計劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量。D成品計劃看板A車間計劃車間計劃+看板看板看板JIT即日生產(chǎn)計劃的制定與執(zhí)行時間及數(shù)量。D成品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計劃A型：50臺B型：50臺……往返10分X零件往返16分Y零件1個/臺2個/臺零件類別每臺使用量裝配線使用工序X零件2個/臺工序1Y零件1個/臺工序15工序1工序2……工序15裝配生產(chǎn)線：節(jié)拍300秒，下午13:30開始裝配B型產(chǎn)品零件生產(chǎn)“看板”指令事例今日計劃……往返10分往返16分2個2張看板總結(jié)A零件取貨看板看板流程（信息）零件流程（實物）A零件生產(chǎn)指示看板前工序完成A放置處零件A制造工序裝配線（需要零件A）2張看板總結(jié)A零件看板流程（信息）零件流程（實物）A零件前工3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖3A-ERP生產(chǎn)管理子模塊流程圖粗能力計劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進行運算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。??粗能力計劃（Rough-cutCapacity??討論：主生產(chǎn)計劃的編制原則討論：主生產(chǎn)計劃的編制原則第三部分：精益生產(chǎn)的物料管理與采購管理第三部分：企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)三個財務(wù)指標(biāo)1、凈利潤（NetProfit，NP）：賺錢絕對量2、投資收益率（Returnoninvestment，ROI）一定時期收益與投資比3、現(xiàn)金流量（CashFlow，CF）：短期內(nèi)現(xiàn)金收入與支出企業(yè)目標(biāo)-----工廠的實際作業(yè)三個指標(biāo)1、產(chǎn)銷率（Throughput，T）：單位時間內(nèi)生產(chǎn)并銷售出去的量，通過銷售獲取現(xiàn)金的速度

——T要進入工廠的錢 2、庫存（Inventory，I）：一切暫時不用的資源

——I在工廠的占用與存放的錢3、運行費（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量過程的一切花費，含直接費用與間接費用

——OE將庫存I→產(chǎn)銷量T要付出的錢工廠的實際作業(yè)三個指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａｄ Ｔｉｍｅ庫存I運行費OE產(chǎn)銷率T現(xiàn)金流量CF投資收益率ROI凈利潤NP企業(yè)目標(biāo)-----現(xiàn)在將來都賺錢的企業(yè)財務(wù)指標(biāo)制造周期Ｌｅａ回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額例：2周周末物料庫存金額：2千萬元3周當(dāng)周使用物料金額：1千萬元物料回轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2周回轉(zhuǎn)率回轉(zhuǎn)率=上周周末庫存金額/本周實際使用金額事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率5月、6月份問題是：月份月末庫存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率122700萬元------------12850萬元3900萬元22985萬元3060萬元33030萬元3090萬元43400萬元3230萬元53500萬元1900萬元64188萬元2280萬元事例：某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率月份月末庫存金額當(dāng)月使用金額回轉(zhuǎn)率物料管理的3個要點:不斷料不呆料不積料物料管理的3個要點:不斷料不呆料不積料安全庫存量定義:一般的計算公式:安全庫存量=安全庫存量一般的計算公式:最低庫存量定義:一般計算公式:最低庫存量=最低庫存量定義:一般計算公式:最大庫存量定義:計算公式:最大庫存量=最大庫存量定義:計算公式:最大庫存量=訂貨量:計算公式:一個生產(chǎn)周期時間需求量訂貨量=訂貨量:計算公式:一個生產(chǎn)周期時間需求量訂貨量=討論：計算安全\最低\最大庫存原則討論：計算安全\最低\最大庫存原則計算安全\最低\最大庫存原則計算安全\最低\最大庫存原則討論：如何降低庫存方法討論：如何降低庫存方法第四部分:JIT在制造過程實施的三大要點第四部分:JIT在制造過程實施本次內(nèi)容一、JIT在制造過程實施的三大要點二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？（建議）三、企業(yè)目前如何做？（建議）本次內(nèi)容JIT在制造過程實施的三大要點?在制造過程中追求：1、產(chǎn)能力匹配與平衡（均衡化與匹配）2、生產(chǎn)同期化3、生產(chǎn)一個流JIT在制造過程實施的三大要點?在制造過程中追求：頸8A B C D E F G H I J平衡生產(chǎn)（能力匹配）不平衡時的庫存、損耗111110 1010 10889 9瓶生產(chǎn)平衡率=(生產(chǎn)能力8/潛在能力9.6)×100%=83.3%生產(chǎn)平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率=16.7%生產(chǎn)損失=潛在能力-生產(chǎn)能力=9.6-8=1.6=潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率=9.6×16.7%=1.6頸平衡生產(chǎn)（能力匹配）111110 1010 1089 9瓶節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動時間（ｅｘ.27900秒）線速＝生産計劃臺數(shù)或目標(biāo)臺數(shù)Ｂ節(jié)拍Cycle Time(CT）稼動時間（ｅｘ.27900“秒”的重要性27900秒／800臺＝35秒／臺????27900秒／27900秒／27900秒／34秒＝820臺／日30秒＝930臺／日28秒＝996臺／日“秒”的重要性27900秒／800臺＝35秒／臺?27900流水線平衡率159160120804001201201109710090線速(節(jié)拍)=運行時間/需要生產(chǎn)量=27900秒/175臺=159.4=160秒180140 140 126100 9560201工程 2工程 3工程 4工程 5工程 6工程 7工程 8工程 9工程 10工程標(biāo)準(zhǔn)時間流水線平衡率1591601201201109710090線速計算：流水線平衡度計算：流水線平衡度精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化? 個別效率與整體效率個別效率?將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時為了激勵作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，以作業(yè)者個人效率為重點進行鼓勵。120個工序220元工序395個－5元工序4100個10元工序1100個10元精益生產(chǎn)第二要點：生產(chǎn)同期化120個工序2工序3工序4工序1同期化的一種傳統(tǒng)一個流在制品A車間子流水線在制品主流水線B車間同期化的一種傳統(tǒng)一個流在制品A車間子在制品主流水線B車間同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫存，不要入庫、保管、出庫的過程除主生產(chǎn)計劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計員、計劃員）安排生產(chǎn)計劃消除中間層，縮短前置時間（LeadTime），管理扁平化???同期生產(chǎn)不同車間要與主生產(chǎn)計劃同步，不留庫???一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)做一個、傳送一個、檢查一個單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時間最短，問題發(fā)現(xiàn)及時，品質(zhì)成本低一個流特點----單件(單批次)生產(chǎn)在制品最小化，搬送最小化二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求一個流－－車間布局要改２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時間（小批量＼多品種）３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析）４、品質(zhì)不良追求極限５、營造持續(xù)改善的文化５Ｓ管理為基石減少的人做配送二、如要實施三大要點企業(yè)目前要做什么？１、物料生產(chǎn)車間等追求２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間-----設(shè)備效率\換模與調(diào)模時間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1、必須提高設(shè)備效率，產(chǎn)能不下降基礎(chǔ)上，增加生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量設(shè)備效率下降，產(chǎn)能不足增加設(shè)備生產(chǎn)批次，減少每批次生產(chǎn)數(shù)量看板生產(chǎn)為工具減中間庫庫存２、設(shè)備裝置為生產(chǎn)核心的車間2、現(xiàn)狀的粗放式管理→精益管理1提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點? 換模（含調(diào)試）時間必須縮短? 在保證安全與品質(zhì)條件下，沖壓＼注塑過程中人的輔助操作必須滿足設(shè)備最快的沖程? 生產(chǎn)信息流必須暢通，不依賴個人，要有清澈流程來控制? 充分關(guān)愛基層員工，讓他們充分參與管理，教育與鼓勵他們投入改善提高沖壓＼注塑設(shè)備效率著眼點? 換模（含調(diào)試）時間必須縮短設(shè)備效率提升常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪些？?設(shè)備效率提升常見的浪費設(shè)備無效使用的現(xiàn)象有哪?我們企業(yè)在設(shè)備浪費上有什么問題我們企業(yè)在設(shè)備浪費上有什么問題設(shè)備損耗計算（某一日）工作時間管理停止時間（早晚令、5S等負(fù)荷時間故障停止20分LOSS停止時間品種切換20分稼動時間品質(zhì)故障停止20分點點停32次（5分鍾以下）200分有效稼動時間（生產(chǎn)量）速度低下耗費（基準(zhǔn)周期0.5分/個;實際周期0.8分/個）196分價值稼動時間4（最終良品日分不良廢棄品耗費（8個）475分460分15分400分60分400個/日120分80分）392個/稼動時間=運行時間設(shè)備損耗計算（某一日）工作時間管理停止時間（早晚令、5S等負(fù)計算：計算：產(chǎn)品快速切換常用方法??SMED精益生產(chǎn)實踐快速生產(chǎn)切換法-------「一分鐘換模」生產(chǎn)制造過程中的快速轉(zhuǎn)換技術(shù)?產(chǎn)品快速切換常用方法?SMED快速生產(chǎn)切換法-------「品種切換（轉(zhuǎn)換）時間品種切換（轉(zhuǎn)換）時間SMED法有4個基本要求：????1)2)3).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作”;.將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作”;.縮短內(nèi)部操作時間.4）.徹底的5S管理SMED法有4個基本要求：?1).嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外感想＼可以借鑒的感想＼可以借鑒的３、裝配線（人的效率——節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時間與動作分析）３、裝配線（人的效率節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次283022.725.4第３次31252417.8平均29.7328.1025.2326.734035302520151050A B C D123平均節(jié)拍？ABCD第１次30.229.32937第２次28302制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對作業(yè)進行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時間結(jié)果變化無常盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時間結(jié)果不一致制造條件變化結(jié)果一致相同制造條件制造：以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。必須對作業(yè)進行管理作用條件管理與標(biāo)準(zhǔn)化(t)時間盡可能創(chuàng)造出相同條件(t)時間目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。準(zhǔn)確：說明必須準(zhǔn)確以致每個人都能理解。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求準(zhǔn)確：說明必須準(zhǔn)確以致每個人都能理解。目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對目標(biāo)的：即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同質(zhì)量的產(chǎn)品。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求數(shù)量化--具體：每個讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實的，可執(zhí)行的。修訂：需要時必須修訂標(biāo)準(zhǔn)。良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）修訂：需要時必須修訂標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)實：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實的，可執(zhí)行的。數(shù)量化--具體：每個讀標(biāo)準(zhǔn)的人都能以相同的方式解析標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量化--具體：良好的標(biāo)準(zhǔn)制定之要求（續(xù)1）數(shù)量化--具體時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定動作分析動作分析或稱動作研究是對生產(chǎn)活動中的全部作業(yè)動作進行觀測分析，研究人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經(jīng)濟的作業(yè)方法。是IE基礎(chǔ)手法之一。?掐秒表比賽動作分析目的：?1、事前知道從事生產(chǎn)的直接人工或成本2、提高員工效率，降低人工成本3、降低勞動強度時間分析與標(biāo)準(zhǔn)時間的設(shè)定?掐秒表比賽動作分析目的：?1、事前動作經(jīng)濟性原則4個最基本的動作經(jīng)濟性????（1）（2）（3）減少動作數(shù)同時進行動作動作的距離縮短（4）動作舒適動作經(jīng)濟性原則?（1）減少動作數(shù)（4）動作舒適標(biāo)準(zhǔn)時間（Standard）Time=ST在對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工藝分析的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理的制定出完成單位作業(yè)量時，每道工藝對應(yīng)時間,稱標(biāo)準(zhǔn)時間。標(biāo)準(zhǔn)時間5