人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)大全

21/21目錄人力資源管理綜述2人力資源規(guī)劃編寫說(shuō)明4人力資源基礎(chǔ)建設(shè)5人才招聘8人才培養(yǎng)10薪酬結(jié)構(gòu)12人員考核14離職處理17人力資源審計(jì)18緊急應(yīng)變方案22五年規(guī)劃25結(jié)語(yǔ)25附件一員工手冊(cè)附件二崗位說(shuō)明與任職要求附件三員工花名冊(cè)附件四管理人員檔案一覽表附件五人力資源部總結(jié)報(bào)告附件六人力資源部工作計(jì)劃附件七人力資源部2006年度工作目標(biāo)附件八人力資源部預(yù)算附件九企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，當(dāng)然，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn)高于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉與到人事部門的事情，而應(yīng)是公司全體管理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無(wú)關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認(rèn)為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事管理開支，對(duì)人才的流失、員工的異動(dòng)均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無(wú)論什么員工離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動(dòng)看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，人才的爭(zhēng)奪亦愈演愈烈，人才流動(dòng)日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問(wèn)題。畢竟，現(xiàn)代社會(huì)富余的是勞動(dòng)力，而不是人才。而**這幾年過(guò)于頻繁的人才招聘、人員異動(dòng)的歷史以與缺少人才儲(chǔ)備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質(zhì)，讓每一位員工都成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是人力資源部門一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)干部達(dá)成共識(shí)，共同努力。首先，管理層要在意識(shí)上形成以下三個(gè)觀念：資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購(gòu)買技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時(shí)，對(duì)人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會(huì)被圍繞“人”的系列問(wèn)題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對(duì)員工的績(jī)效考核、激勵(lì)等，都是通過(guò)各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內(nèi)容：加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會(huì)等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠(chéng)地進(jìn)行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級(jí)主管面談，以避免因個(gè)別管理人員致使人才長(zhǎng)期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工多提意見和建議，并對(duì)切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)?？傊肆Y源管理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營(yíng)造一種民主、進(jìn)取、合作的健康氛圍。改善激勵(lì)機(jī)制人才流失的一個(gè)很重要的因素還在于對(duì)人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來(lái)留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留住人才的重要因素，特別是對(duì)于高級(jí)人才，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們已不再是一個(gè)主要的考量因素，他們更看重的是精神財(cái)富，追求工作上的成就感，但這一點(diǎn)卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵(lì)作用，只具有保障作用，而工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素，特別是對(duì)于高素質(zhì)的人才來(lái)說(shuō)，工作已不僅僅是為了解決生活問(wèn)題，更重要的是獲得社會(huì)認(rèn)同、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此，可定期舉辦經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經(jīng)驗(yàn)與大家共享，讓大家都來(lái)認(rèn)可他們的工作成就；為員工提供晉升機(jī)會(huì)或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內(nèi)部職位有空缺時(shí)鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國(guó)慶等節(jié)假日，由高管帶領(lǐng)管理人員慰問(wèn)輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵(lì)措施。注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊(duì)一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級(jí)隊(duì)打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標(biāo)。這就要求管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，讓事業(yè)來(lái)留住人才。在此過(guò)程中，還需切記讓員工與時(shí)了解公司對(duì)他們的評(píng)價(jià)、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長(zhǎng)期沒有發(fā)展而產(chǎn)生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時(shí)候，要量需選用，切勿犯高薪聘請(qǐng)博士去做營(yíng)業(yè)員的錯(cuò)誤。加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)培訓(xùn)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段，已越來(lái)越被企業(yè)所重視。一方面，通過(guò)培訓(xùn)，可以改變員工的工作態(tài)度，增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運(yùn)作效率和銷售業(yè)績(jī)，使企業(yè)直接受益。另一方面，培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的重視，認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過(guò)培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會(huì)高薪聘請(qǐng)相應(yīng)人才相比，其費(fèi)用亦將低得多。同時(shí)，從公司未來(lái)發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會(huì)大大加強(qiáng)。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現(xiàn)在社會(huì)上具有足夠?qū)嵙εc經(jīng)驗(yàn)，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價(jià)值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內(nèi)部挖潛，將永遠(yuǎn)面臨著一方面無(wú)人可用，一方面現(xiàn)有人員人浮于事的局面。本章內(nèi)容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學(xué)習(xí)、了解，以幫助理解集團(tuán)的人力資源政策與實(shí)施方案。人力資源基礎(chǔ)建設(shè)第一階段：定編確立公司人力資源管理建設(shè)的整體框架，完成組織機(jī)構(gòu)圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務(wù)。第二階段：定崗根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個(gè)崗位的職務(wù)說(shuō)明書。根據(jù)各部門調(diào)查結(jié)果，分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配方案與招聘方案并進(jìn)行調(diào)整。第三階段：定薪編制公司薪資方案。根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書，一方面進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的等級(jí)，由此確定工資等級(jí)，編制薪資方案（基礎(chǔ)工資）部分。編制績(jī)效考核方案根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書，設(shè)定各崗位的年度工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，編制員工考核辦法，以此決定獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵(lì)措施、人事調(diào)整制度、員工的福利計(jì)劃、勞動(dòng)合同等人力資源的其他內(nèi)容。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書一、集團(tuán)戰(zhàn)略：二、職責(zé)與使命：人資培訓(xùn)中心作為**集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團(tuán)人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過(guò)制定集團(tuán)人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機(jī)制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)人才的養(yǎng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，保持公司人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其目標(biāo)定位為：以問(wèn)題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績(jī)效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān)聯(lián)架構(gòu)如下圖。三、人力資源SWOT分析：1、SWOT矩陣：S：（優(yōu)勢(shì)Strengths）屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊影響不大；集團(tuán)人力資源建設(shè)目標(biāo)明確；集團(tuán)享有資源條件優(yōu)勢(shì)；總管理處融洽的團(tuán)隊(duì)組織文化；集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識(shí)。O：（機(jī)會(huì)Opportunity）整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，行業(yè)前景看好；公司戰(zhàn)略擴(kuò)張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊(duì)伍；經(jīng)濟(jì)發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)與其員工不斷成長(zhǎng)；各分、子與集團(tuán)管理同步，爭(zhēng)取資源支持。W：（劣勢(shì)Weakness）公司人資選、用、育、留機(jī)制未形成；各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；總管理處未形成完整人資體系；公司高、精、尖人才稀少；內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入；人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲(chǔ)備不足；企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力；T：（威脅Threats）外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才流失風(fēng)險(xiǎn)增加；員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；新用工政策法令實(shí)施，用工成本上升；未形成完善的留才機(jī)制，不利于留住核心人才；員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。2、SWOT分析：SO：明確公司用人原則與用人機(jī)制，制定吸引人才與留才策略；引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績(jī)效；建立員工學(xué)習(xí)地圖與職業(yè)發(fā)展通道；制定人才儲(chǔ)備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實(shí)施。ST：制定專項(xiàng)留才計(jì)劃，留住公司的核心員工；制定人才儲(chǔ)備計(jì)劃，加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)；改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。WO：升級(jí)現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過(guò)渡；將企業(yè)培訓(xùn)和員工個(gè)人成長(zhǎng)需求結(jié)合起來(lái)；制定集團(tuán)與各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來(lái)；打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。WT：各公司的核心人才納入集團(tuán)留才規(guī)劃中；完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。健全相關(guān)激勵(lì)措施，提高員工滿意度，使員工快樂(lè)工作。四、集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)分析：集團(tuán)目前下屬分、子公司9家，即昆山**、昆山**無(wú)錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯(lián)、建春友、天津**、無(wú)錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)截止日期為2010年1月14日，詳見（2010）建總管中字第0001號(hào)函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下：1、**集團(tuán)員工年齡結(jié)構(gòu)分析：2、**集團(tuán)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：綜合1、2圖表，**集團(tuán)員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡27.6歲），這有利于基層班組長(zhǎng)與一般技術(shù)人員的培養(yǎng)，但不利于高級(jí)人才儲(chǔ)備建設(shè)。3、直接員工與間接員工比例約為1:1.5（194:299），作業(yè)層與管理層比例約為2:1（194:103）。從表3可以看出，相對(duì)于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，建議對(duì)非增值單位可予以外包。4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)：5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)：從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，人才職業(yè)化水平有待提升。6、缺失數(shù)據(jù)：集團(tuán)總產(chǎn)值、員工個(gè)人薪資、員工異動(dòng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項(xiàng)：人均收入成本、人力成本分析、員工異動(dòng)分析。7、綜合上述分析，目前集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利于團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成和高端人才儲(chǔ)備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。五、集團(tuán)人力需求與供給：1、集團(tuán)未來(lái)人力需求說(shuō)明：①集團(tuán)計(jì)劃在2010～2012年新增A級(jí)廠2家，D級(jí)廠10家；2013～2015新增A級(jí)廠3家，D級(jí)廠40家；②其中A級(jí)廠以天津**人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)；D級(jí)廠以佛山**為預(yù)設(shè)依據(jù)；③2012與2015人力需求為凈增加值。2、人才需求與供給分析：六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃：基于集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，結(jié)合集團(tuán)公司和下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度與運(yùn)作模式，管理上集團(tuán)總管理處將在其職能健全后對(duì)下屬各公司選擇戰(zhàn)略型管控模式，即集團(tuán)總管理處負(fù)責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實(shí)施。因此總管理處在近階段（5年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會(huì)采取以下戰(zhàn)略：1、將人力資源規(guī)劃和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實(shí)為集團(tuán)的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過(guò)人資作業(yè)，滿足集團(tuán)人力資源需求。2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會(huì)依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實(shí)際能力驗(yàn)證，員工的擢升與能力評(píng)估結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團(tuán)培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來(lái)，借助e化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。3、建立核心人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵(lì)措施，保持核心人才的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。4、激活各公司人事系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)向人資管理升級(jí)；對(duì)下屬各公司的人事管理進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項(xiàng)用人機(jī)制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價(jià)值。5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力；根據(jù)公司不同時(shí)期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過(guò)人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門，保證公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。七、核心策略：1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)：通過(guò)制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運(yùn)作，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)e化平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源共享，行使集團(tuán)對(duì)下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持與服務(wù)的職能，發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。前提條件：集團(tuán)的人力資源管理職能健全、體系完備；推動(dòng)方式：試點(diǎn)成功后通過(guò)培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進(jìn)行推廣。2、以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道：建立集團(tuán)與各下屬公司培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能力和專業(yè)人才技術(shù)能力進(jìn)行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進(jìn)等征才途徑滿足人力需求，并將引進(jìn)人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。推動(dòng)方式：①以昆山**為培訓(xùn)體系建立試點(diǎn)，體系完善后進(jìn)行移轉(zhuǎn)與逐步推廣；②在珠三角、長(zhǎng)三角、京津衛(wèi)與其他A級(jí)廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；③通過(guò)外部引進(jìn)、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進(jìn)行征才并經(jīng)集團(tuán)系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。3、以績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)；通過(guò)績(jī)效管理和目標(biāo)考核，引入激勵(lì)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促成集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。推動(dòng)方式：選擇昆山**進(jìn)行試點(diǎn)，指標(biāo)先分解至核心員工；試點(diǎn)成功再進(jìn)行推廣。八、目標(biāo)規(guī)劃：1、目標(biāo)規(guī)劃三步走：持續(xù)改進(jìn)階段2012～20152010～2011持續(xù)改進(jìn)階段2012～20152010～2011完善、導(dǎo)入階段根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并持續(xù)改進(jìn)。完善、導(dǎo)入階段根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，并持續(xù)改進(jìn)?？蚣芙ㄔO(shè)階段全面健全、導(dǎo)入人資管理體系，建立集團(tuán)管控模式；建立集團(tuán)人才庫(kù)和人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制?？蚣芙ㄔO(shè)階段全面健全、導(dǎo)入人資管理體系，建立集團(tuán)管控模式；建立集團(tuán)人才庫(kù)和人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。確立人資戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；確立人資戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；建立核心人才考核機(jī)制；建立、健全A級(jí)廠培訓(xùn)體系；通過(guò)人資作業(yè)，建立“空降兵”的養(yǎng)成模式；初步確立集團(tuán)及下屬公司人事單位組織機(jī)能及管控模式。2、近期目標(biāo)（2010～2011）：①搭建集團(tuán)人力資源整體架構(gòu)，健全人資各項(xiàng)職能，將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制，切實(shí)行使人資選、用、育、留職能。②建立昆山**培訓(xùn)體系，初步建立講師開發(fā)體系、課程體系、能力驗(yàn)證體系與職業(yè)發(fā)展通道；在推行成功后進(jìn)行移轉(zhuǎn)，并進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)逐步推廣。③建立核心員工績(jī)效目標(biāo)考評(píng)體系，運(yùn)用人力資源的壓力機(jī)制與導(dǎo)向作用，提高員工工作產(chǎn)出；通過(guò)激勵(lì)手段，留住核心人才。④初步升級(jí)下屬各公司人事管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理常用工具與核心數(shù)據(jù)分析，支持與指導(dǎo)其人力資源管理作業(yè)。3、長(zhǎng)期目標(biāo)（2012～2015）：①建立和完善集團(tuán)管控的人力資源體系環(huán)境；將集團(tuán)和下屬公司通過(guò)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以與其他職能進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，建立完善的集團(tuán)管控體系（強(qiáng)化重點(diǎn)：過(guò)程監(jiān)督、制度化和流程化建設(shè)）。②通過(guò)招聘與內(nèi)部培養(yǎng)體系建立人才水庫(kù)；形成長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，滿足人才內(nèi)部流動(dòng)與戰(zhàn)略發(fā)展需求。九、執(zhí)行步驟：1、搭建管理平臺(tái)：①集團(tuán)管理平臺(tái)組織架構(gòu)圖②組織角色與管控手段類別集團(tuán)人資培訓(xùn)中心各公司人事部門組織角色人力資源管理體系制度化建設(shè)推動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行；負(fù)責(zé)高層人力資源管理；關(guān)注中層人力資源管理；與時(shí)