陳寶光-問題分析與解決能力

解決問題的思維模式陳寶光學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●學(xué)會認清問題；●懂得運用4W2H方法思考問題；●知道有效進行決策；●掌握對正確思維模式的運用。解決問題的思維模式人們在思考、學(xué)習(xí)問題分析與解決時，有一個思維技術(shù)模型（如圖1所示），包括四個步驟：第一步，狀況分析；第二步，問題分析；第三步，方案決策；第四步，應(yīng)變措施。這四個環(huán)節(jié)的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)是思維的高度以及是否有創(chuàng)新思維，因此解決問題思維的模式非常重要。圖1思維技術(shù)全圖一、認清問題1.職業(yè)經(jīng)理人提出的問題職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常提出的問題主要有十八個：第一，產(chǎn)能分析如何準(zhǔn)確；第二，流程標(biāo)準(zhǔn)是否合理；第三，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；第四，管理制度不健全；第五，執(zhí)行力問題；第六，員工不服從安排；第七，生產(chǎn)交期延遲；第八，員工素質(zhì)如何提升；第九，客戶如何不流失；第十，生產(chǎn)中人員流失；第十一，執(zhí)行力差；第十二，工藝問題；第十三，過程控制問題；第十四，技術(shù)問題書面化；第十五，供應(yīng)商供貨不及時；第十六，銷售售后服務(wù)；第十七，有制度但執(zhí)行難；第十八，員工的工資得不到改善。事實上，以上的問題并不真正的在“提問題”，而是在“丟問題”，把問題丟給別人。這樣的管理者很難與上司有非常好的溝通，也很難管理好下屬，因為其只是在提表象問題，沒有詮釋問題。2.認識問題當(dāng)實際狀況與標(biāo)準(zhǔn)或期望值發(fā)生差距時，即遇到了問題。問題是從過去、現(xiàn)在到未來。問題發(fā)生的過程問題發(fā)生的主要因素有兩個：一是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，二是時空影響。對于問題發(fā)生的過程，概括來說，可分為四種類型：超過預(yù)期。即實際狀況超出了期望。比如，在農(nóng)產(chǎn)品中，原本姜的行情是10元/公斤，現(xiàn)在有人以20元/公斤的價格向農(nóng)民購買，此時農(nóng)民不會為有人愿意出高價而高興不已，反而在思考，姜現(xiàn)在可以賣到20元/公斤，為什么自己不知道？是不是被中間商剝削了？這其中存在的問題就是目標(biāo)的過程超過了預(yù)期。未達進度。比如，一件工作的作業(yè)流程最少需要花三天的時間完成，加上一天的彈性時間，總共需要四天的標(biāo)準(zhǔn)范圍。有一次同樣的工作卻花了六天，這種進度嚴(yán)重落后的現(xiàn)象就是一種問題。到達了就完了。比如，豬流感疫情是由空氣傳播開來的，當(dāng)全面爆發(fā)豬流感時，事情就再也難以控制，這就是問題。問題到了無法控制的狀態(tài)。比如，一對即將結(jié)婚的新人，因為對結(jié)婚的各種禮儀、習(xí)俗有不同看法，且各自堅持己見，僵持不下，結(jié)果使得問題持續(xù)擴大到無法控制的狀況，最后愛人變仇人，婚禮也被取消。關(guān)鍵問題是什么概括來說，關(guān)鍵問題主要包括三個方面：第一，理想與實際差距過大；第二，未能達到進度或是標(biāo)準(zhǔn)；第三，事情到了無法控制的狀態(tài)。正確陳述問題要想正確的陳述問題，應(yīng)符合五點要求：第一，對象明確；第二，具體說明，即對人、事、時、地、物進行具體說明；第三，可觀察到的，即現(xiàn)象狀況；第四，可驗證的，即有數(shù)據(jù)佐證；第五，明確表達不想接受的狀態(tài)，包括環(huán)境、條件、事件、行為等?！景咐空_的問題陳述（一）顧客（人）因為打電話來詢問，卻未能得到立即回復(fù)，或是一再轉(zhuǎn)接，或是中途斷線，導(dǎo)致抱怨連連（可觀察到的事），結(jié)果上個月（時）總共接到十封顧客的抱怨信（數(shù)據(jù)佐證）。正確的問題陳述（二）這個月（時）顧客（人）對客服部售后服務(wù)的抱怨次數(shù)（事），比上個月多出50％（數(shù)據(jù)佐證）。當(dāng)聽到以上案例中的問題陳述后，要針對問題，馬上提出相應(yīng)的臨時性對策或永久對策。如果員工能通過這樣的陳述問題的方式，展現(xiàn)良好的精神面貌，并提出解決問題的答案，那么其將是領(lǐng)導(dǎo)非常得力的助手。不正確的問題陳述不正確的問題陳述有：第一，用疑問句方式；第二，隱含解決方案；第三，主觀性陳述；第四，抽象模糊；第五，否定的敘述?！景咐坎徽_的問題陳述某小學(xué)教師組成的劃龍舟隊伍，參加比賽獲得最后一名，不曉得是不是賽前的練習(xí)不夠（疑問句）、缺乏默契、隊員不聽隊長的口令（主觀性陳述）、彼此有心結(jié)（抽象無法觀察），還是他們根本就不想?yún)⒓舆@項活動（否定句），表現(xiàn)得很失常，他們應(yīng)該好好挑選參加的隊員才是（隱含解決方案）。上面的案例就屬于不正確的問題陳述，這樣的陳述只會打擊士氣，因此，應(yīng)當(dāng)予以避免。不同問題的形態(tài)圖2問題形態(tài)圖如圖2所示，問題有不同的形態(tài)，概括來說，主要包括三種：完全可控的問題。比如，當(dāng)被詢問遲到時，對問題的描述是“出門太晚”了，這種問題是只要早點出門，自己就可以解決的，因此屬于完全可控的。部分可控的問題。比如，當(dāng)被詢問遲到時，對問題的描述是“對路況不熟”，這就屬于不是自己可以完全掌控的，解決方式是在事前向熟悉路況的人詢問、收集地圖或請人詳加說明，以了解路況，因此，這類問題是可以通過做準(zhǔn)備部分可控。完全不可控的問題形態(tài)。比如，當(dāng)被詢問遲到時，對問題的描述是“交通混亂”，由于對于交通混亂自身既無控制權(quán)，也沒有影響力，所以沒有辦法解決，因此這類問題屬于完全不可控。問題的數(shù)據(jù)性分類定量問題。數(shù)據(jù)型，主要包括兩類：一是計量值，特點是連續(xù)性，如時間、重量、尺寸、成分等；二是計數(shù)值，特點是間斷性，如××數(shù)、××次、××個。定性問題。非數(shù)據(jù)型，可分為兩種類型：一是感覺型，如五覺（聽覺、視覺、嗅覺、味覺、觸覺）；二是直覺型，如第六感、靈感、夢。二、分析問題在分析問題時，應(yīng)使用4W2H的方式去進行思考。其中，4W指Who、What、When、Where；2H指Howmany、Howmuch。從這六個方向思考事情的發(fā)生和陳述問題的方式，將會對陳述很有幫助。例如，將“阿美最近吃得比較少，好像在減肥的樣子”這一問題采用4W2H的方式敘述，即“王小美（Who）在家里（Where）實施減肥計劃（What），以節(jié)食和吃減肥藥的方式，一年（When）進行5次（Howmany）減肥運動，希望能永遠保持健康的身體及美好的身材（未來期望）”。在采用4W2H的方式敘述前，人們無從感受小美到底在干什么，而通過4W2H的表示就很清楚。再如，將“1號的漏油機漏油了，漏油廠內(nèi)的地上到處都是油”這一問題采用4W2H的方式敘述，即“王領(lǐng)班（Who）發(fā)現(xiàn)三天前開始交班到現(xiàn)在(When)，發(fā)現(xiàn)一號濾油機漏油了（What），而且油是從出渣槽（Where）滲出（How），每一工作班次漏油約五至十加侖（Howmany）”。如果是第一說法提問題，沒有人知道現(xiàn)場狀況、不知道怎么處理。4W2H的表示就很清楚，就可以立即采取一些暫時對策，如趕快停機；長期對策，檢修。三、進行決策1.決策的目的通過對問題進行描述、思考之后，就要進行決策。決策的目的主要有兩個：第一，降低決策的風(fēng)險；第二，增強承受的風(fēng)險。2.決策的環(huán)節(jié)決策的環(huán)節(jié)有三個：第一，決策重要性；第二，思維差異化；第三，決策模型的工具。3.決策的重要性生活中的決策無處不在，有小型決策，如對煙、酒的選擇；有中型決策，如結(jié)婚；也有大型決策，如企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展項目等。人們無時無刻不在做選擇，錯誤的決策小到損害個人的生活，大到給企業(yè)造成無法承擔(dān)的傷害。因此，決策非常重要。4.決策的關(guān)鍵決策的關(guān)鍵主要有五個：第一，正確判斷；第二，客觀評價；第三，有效評價；第四，理性分析；第五，充分準(zhǔn)備。在對待問題時，不應(yīng)只是看表面，而要深入。只有對問題進行正確判斷，才能夠?qū)ΠY下藥，通過站在一定的高度做出客觀評價，進而得出正確的決策。5.中西方的決策思維差異在中國五千年傳統(tǒng)文化影響下，中國人決策時的思維模式常常是，誰官大誰決策。歸結(jié)來說，中西方?jīng)Q策思維差異的根源在于雙方價值觀的不同。西方企業(yè)的價值觀，往往重視問題的過程，把問題放在前面；而東方的價值觀則往往注重結(jié)果，把問題放在后面。6.決策分析模型及工具圖3決策分析模型及工具如圖3所示，決策分析模型及工具主要有三種：第一種，問題分析工具。包括一些柱狀圖、樹型圖、柏拉圖。第二種，自己創(chuàng)造。適合企業(yè)單位，比如說魚骨圖。第三種，靠感覺直覺。即靠個人對問題的判斷、經(jīng)驗。優(yōu)秀的世界級企業(yè)一般都使用第一模型和第二模型進行決策。很多中國企業(yè)在進行各種問題決策時，尤其是重大問題決策時，最常用的是第三個模型，所以中國造就了許多明星企業(yè)和明星老板。事實上，單靠一個人不能將企業(yè)做大，這些明星也往往隕落成為流星。四、運用正確的思維模式1.思維空間思維空間，也就是思維的邏輯。人的思維有兩個環(huán)節(jié)：一是垂直思考，一般在進行原因分析和制定亡羊補牢對策時，建議用垂直思考；二是水平思考，即創(chuàng)意思考，在需要創(chuàng)意性思維和制定未雨綢繆的對策時，宜采用水平思考。【案例】王永慶的垂直思考臺灣非常有名的企業(yè)家王永慶先生在世時，曾和一位教授去自己旗下的臺北長庚醫(yī)院員工餐廳吃早餐。在吃早餐時，教授覺得豆?jié){好喝，連喝了三杯，準(zhǔn)備喝第四杯的時候，王永慶突然把廚師叫了過來詢問：“這豆?jié){怎么做的呢？”廚師說：“報告董事長，大概×斤的黃豆，加大概×斤的水，加大概×斤的糖，就變成了這么好喝的豆?jié){?！蓖跤缿c先生聽后，一拍桌子：“都什么年代了，你還告訴我大概，黃豆、糖用多了，浪費我的成本，黃豆、糖用少了，人家罵我是奸商，今天是禮拜二，禮拜五我再來，告訴我到底多少斤的黃豆、加多少斤的水、加多少斤的糖最好喝?！苯又?，王永慶又叫來采購員，問：“我們的黃豆跟糖都怎么買的？”采購員說：“報告董事長，我們的黃豆跟糖用量很大。因為我們的豆?jié){非常好喝，我都一貨柜一貨柜的買。”聽完后，王永慶又拍桌子：“我還需要你教我，我從小就賣米，我不知道一貨柜買會比較便宜？買多了你積壓我的成本，買少了讓我們接不到貨，你也禮拜五告訴我怎么樣買最合適?！倍?jié){好喝，一杯再接一杯是垂直思考，也稱為邏輯思維。在同樣一件事情中，王永慶卻可以看出不同問題，這就是水平思考，創(chuàng)意性思考。2.時間性的問題及對策整理表圖4時間性問題及對策整理表由圖4可知，問題分為三類：已發(fā)生、發(fā)生中和未發(fā)生。對于已發(fā)生和發(fā)生中的問題，要有臨時對策、矯正措施，即亡羊補牢。對此，人們應(yīng)從問題的描述、原因的分析（針對個別的事件的原因）、對策擬定、預(yù)防再發(fā)生四個方面做探討。對于未發(fā)生的，即潛在的問題，應(yīng)做出預(yù)防措施，做到未雨綢繆，找出共同的原因（就此區(qū)間事件的共同原因）進行探討，然后擬定對策及對策的有效性?！景咐康降渍l的醫(yī)術(shù)最高明扁鵲有兩個哥哥，三兄弟都精通醫(yī)術(shù)。有人就問扁鵲：“你們?nèi)值苤姓l的醫(yī)術(shù)最高明？”扁鵲說：“其實我是我們?nèi)值苤嗅t(yī)術(shù)最差的。大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥其次。大哥能在人還沒有生病的前兆時，預(yù)測出病，并及時預(yù)防。但是病人往往自己看不出生病的跡象，認為自己很健康，因而不相信自己不久的將來會生病，故都認為大哥是騙子。二哥能在人有一些生病的跡象后能發(fā)現(xiàn)病的嚴(yán)重性并及時醫(yī)治。但由于剛發(fā)病，病情很輕，人們或者不醫(yī)治，或者以為是小病，即使二哥將其病治好了，病人也認為醫(yī)生能治好這種小病很平常，故也不以為二哥的醫(yī)術(shù)有多高明。而我卻只能在病人病入膏肓?xí)r才發(fā)現(xiàn)病情，由于病人已病入膏肓，在我的醫(yī)治下恢復(fù)，便認為我是神醫(yī)，能起死回生，故以為我的醫(yī)術(shù)最高，因而在三兄弟中最出名?！?.認知問題的思維誤區(qū)具體而言，認知問題的思維誤區(qū)主要有五個：第一，主題不明確，即所提到的問題目標(biāo)不夠具體，只是陳述；第二，理所當(dāng)然，覺得是大家都知道的事情；第三，別人的錯，即認為都是別人的錯，永遠與自己無關(guān)；第四，只講原因，缺乏有效對話；第五，假如是真的，期望無現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)。4.問題的類別一般來說，問題主要可劃分為四類：救火類問題指看得見的、已經(jīng)發(fā)生的問題；發(fā)現(xiàn)類問題指需要尋找的、需要做到更好的問題；預(yù)測類問題指新創(chuàng)的、未來應(yīng)該如何的問題。通常情況下，對于救火類問題，往往是一旦發(fā)生就應(yīng)立即處理，即進行危機處理。而當(dāng)沒有救火類問題時，即為發(fā)現(xiàn)類問題和預(yù)測類的問題，要讓人們注意“火災(zāi)”，做好危機管理。5.問題的發(fā)現(xiàn)途徑問題的發(fā)現(xiàn)途徑主要有三個：發(fā)現(xiàn)問題即首先不在于正確的找出答案，而在正確的找出問題。分析問題只有問題被正確提出，才有可能找到真正的原因及解決對策。如果找不到真正的原因，對策也不會清楚。解決問題如果找不到解決方法，往往是因為沒有找到真正的問題所在。一般來說，在思考發(fā)現(xiàn)問題的途徑時，要做到西體中用，即以西方的模型管理過程，確認和解析問題。而對人要用中國的國學(xué)智慧，首先要先內(nèi)視自省，尤其對于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說，要想能夠非常好的分析解決問題，最關(guān)鍵的就是反省自己。6.問題意識的培養(yǎng)擁有問題意識很關(guān)鍵，每個人都應(yīng)當(dāng)擁有問題意識。而要想培養(yǎng)問題意識，需要明確以下方面：第一，問題無人不有；第二，問題無時不有；第三，問題無處不在；第四，問題不分大小。7.從直覺思維到流程思維圖5從直覺思維到流程思維圖如圖6所示，直覺思維是指從提出問題之后，傳達給對方的訊息會造成對方判斷的結(jié)果。而與之不同的，流程思維通常需要經(jīng)過四個流程，即狀況分析、原因分析、決策分析以及預(yù)防矯正措施。圖6信息促成直覺判斷的示意圖一般來說，直覺思維容易使訊息促成直覺的判斷，直覺的問題會讓人們被易得的、熟悉的、感興趣的、細節(jié)的，甚至生動的訊息所左右，而處在一個非理性的干擾中，緊迫的事情、歪曲的事實、事情的本身、人際關(guān)系的感受、不好的事情或者自己情緒化，都會影響對問題的判斷。所以人們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)流程化的思維模式，在做問題的解決過程中，用流程思維再加以判斷，讓問題更好的得到解決。8.確定問題解決的起點圖7確定問題解決的起點在遇到問題時，不要急、不要慌，要先處理好情緒，再解決問題。確定問題的解決的起點，要先確定問題，包括其狀況是什么，跟正常相比是否出現(xiàn)偏差，是否有不明原因，是否需要知道原因。如果需要原因，就要做原因分析；如果不需要原因，可以馬上尋求決策、方案。如果有方案，要做方案決策法、決策分析法；如果沒有方案，就要做應(yīng)變措施法。如果有應(yīng)變措施法，需要進一步分析問題，做情勢評估/狀況評估；如果沒有，將回到起點重新確認問題的偏差。如何評估問題的狀況陳寶光學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●找出企業(yè)的具體問題；●掌握排出事情輕重緩急的標(biāo)準(zhǔn)；●學(xué)會計劃與準(zhǔn)備行動。如何評估問題的狀況狀況評估有四個環(huán)節(jié)：第一，找出具體問題，包括列出問題的事項和問題的情況分析兩個環(huán)節(jié)；第二，排出輕重緩急，包括輕重緩急的標(biāo)準(zhǔn)、問題級別的評估、問題變化與解決三方面；第三，計劃行動步驟；第四，準(zhǔn)備采取行動。如圖1所示：圖1狀況評估的四個環(huán)節(jié)一、提出具體問題【案例】鉅青公司的問題鉅青公司是知名電子公司，自2012年起銷售額與訂單不斷下滑，客戶投訴率上升（交期、價格、品質(zhì)），客戶要求品質(zhì)更嚴(yán)格，而生產(chǎn)成本卻在不斷增加，狀況堪憂。對此，公司總經(jīng)理要求各部門經(jīng)理召集會議，找到問題，采取行動，并予以解決。然而，在各部門主管召開的會議時，不但沒有找出關(guān)鍵問題，反而使“工作交流會”變成了“埋怨指責(zé)會”?？偨?jīng)理非常頭疼。經(jīng)研究，原來在企業(yè)會議過程中，所有部門各據(jù)山頭，企業(yè)從上向下分層、從左到右分部門，形成了上中下各部門的斷層，各部門分工但是不合作。如圖2所示。圖2傳統(tǒng)職能型企業(yè)示意圖一般而言，傳統(tǒng)性的功能組織都是從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，或者是總裁到副總裁。如圖3所示。圖3傳統(tǒng)的功能性組織示意圖在組織中的工作流中，各個副總裁管理供應(yīng)商的職能部門，從供應(yīng)商到客戶是不規(guī)則狀，所以變成是供應(yīng)商從A部門到B部門到C部門到D部門。如圖4所示。圖4組織中的工作流程圖由于各個人不同，所形成的溝通在組織工作流中產(chǎn)生問題，從整個供應(yīng)商到客戶，這中間所有支持性的流程，包括人力資源、信息、控制、法律，跟各部門產(chǎn)生了問題。如圖5所示。圖5組織中的流程圖可見，怎樣找出問題是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。鉅青公司要解決企業(yè)的問題，需要把狀況分析清楚。經(jīng)過討論之后，鉅青公司找出幾個關(guān)鍵問題：第一，營業(yè)額嚴(yán)重下滑；第二，產(chǎn)品交期無法準(zhǔn)時交貨；第三，產(chǎn)能利用率低；第四，生產(chǎn)成本增加；第五，客戶質(zhì)量要求嚴(yán)格；第六，有訂單，但是沒法接進來。可見，企業(yè)面臨著非常嚴(yán)峻的考驗。對于鉅青公司的問題狀況，可以概括為三個方面：第一，產(chǎn)能利用率低，這是泛泛的問題；第二，訂單急速下滑，這是具體的情況；第三，訂單外包，同時前后段的制程不一，產(chǎn)生短板，進而出現(xiàn)惡性循環(huán)，這屬于提供證據(jù)，是最關(guān)鍵的。表1矩青公司問題的情況問題事項具體情況銷售額下降有訂單，但無法接進來貨品無法準(zhǔn)時交貨生產(chǎn)制程異常問題質(zhì)量無法過關(guān)管理者無法掌握產(chǎn)能利用率低訂單外包前后段制程不一，產(chǎn)生短板總而言之，只有先列出問題的具體狀況，才能真正解決、改善整個問題。二、排出輕重緩急排出輕重緩急的標(biāo)準(zhǔn)有三個：第一，是不是嚴(yán)重性的問題；第二，有沒有緊急性的問題；第三，發(fā)展性的問題如何。當(dāng)能夠排出輕重緩急標(biāo)準(zhǔn)之后，就要對問題級別的評估結(jié)果做出等級評分，等級一般分為高、中、低三檔。然后再跟進評估的結(jié)果，做出是需要做決策分析還是問題分析的決定，如圖6所示：圖6排出輕重緩急表2問題的級別評估例表問題事項具體情況嚴(yán)重性緊急性發(fā)展性問題分析決策分析銷售額下降有訂單，但無法接進來高高高√貨品無法準(zhǔn)時交貨生產(chǎn)制程異常問題高高高√質(zhì)量無法過關(guān)高低中√管理者無法掌握高中高√產(chǎn)能利用率低訂單外包低中低√前后段制程不一中中高√【案例】幫助小孩克服壞習(xí)慣某小孩存在以下壞習(xí)慣：經(jīng)?？措娨?，早晨不愿意起床，不愿意自己吃飯，甚至不愿意上學(xué)。對此，找準(zhǔn)問題是決策的關(guān)鍵。如表3所示。表3小孩壞習(xí)慣分析表列出問題事項具體情況早晨不愿意起床并且次數(shù)在不斷的增加不愿意自己吃飯一是沒胃口二是要人家喂經(jīng)?？措娨曄矚g動畫片不愿意上學(xué)一是不喜歡學(xué)習(xí)二是同學(xué)欺負他三是老師欺負他把問題和具體情況列出來后，接下來就要制定問題級別評估表。表4解決孩子壞習(xí)慣的問題級別評估表列出問題事項具體情況嚴(yán)重性緊急性發(fā)展性問題分析決策分析早晨不愿意起床并且次數(shù)在不斷的增加中低中√不愿意自己吃飯一是沒胃口中中高√二是要人家餵低低中√經(jīng)?？措娨曄矚g動畫片中中高√不愿意上學(xué)不喜歡學(xué)習(xí)中中高√同學(xué)欺負他高高高√老師欺負他√根據(jù)問題級別評估表，就可以進行相應(yīng)的決策分析或問題分析，進而解決問題。三、計劃與準(zhǔn)備行動1.計劃行動的內(nèi)容完成問題的評估分析之后，就要把決策變成具體的行動內(nèi)容。概括來說，計劃行動的內(nèi)容包括三個：第一，需要做什么；第二，什么時候做；第三，誰來參與做。2.準(zhǔn)備采取行動——執(zhí)行行動的程序圖7準(zhǔn)備采取行動——執(zhí)行行動的程序如圖7所示，執(zhí)行行動的程序主要有六個：第一，收集信息；第二，分析信息；第三，面對問題；第四，進行承諾；第五，批準(zhǔn)計劃；第六，執(zhí)行計劃；需注意的是，在整個執(zhí)行行動的過程中，需要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并且要事先先設(shè)定合理的獎懲機制激勵，否則，如果在事后設(shè)定，就會使獎懲激勵機制失去權(quán)威。狀況分析評估的用途主要有五個：第一，能夠為每日或每周制定計劃；第二，能夠確定跨部門的工作目標(biāo)；第三，能夠分析復(fù)雜和重要的事件；第四，能幫助確立項目的發(fā)展方向；第五，能幫助澄清各種復(fù)雜的狀況。圖8狀況評估的過程圖如圖8所示，狀況評估的過程包括三個部分：第一，狀況評估。狀況評估的內(nèi)容包括：查明、找出具體的問題；確定輕重緩急程度；計劃下個行動步驟；計劃采取具體行動。第二，為成功的決策做計劃。為成功的決策做計劃包括三個方面：找到問題的偏差原因，進行問題分析；選擇行動方案，進行決策分析；保護行動計劃不受干擾，進行潛在的問題分析。第三，成功條件。狀況評估的成功條件包括：在高素質(zhì)分析中找到更佳方案；需要有執(zhí)行者和批準(zhǔn)者的承諾；安排出實際計劃所需要的時間。此外，管理者需要平衡好兩個方面：是否已經(jīng)有足夠的分析質(zhì)量、是否是在允許的時間內(nèi)做出承諾。成功取決于高質(zhì)量的分析和承諾。狀況評估應(yīng)從三個環(huán)節(jié)抓住歸屬策略，確定起點中的狀況分析：第一，過去找原因、進行問題分析；第二，現(xiàn)在選擇決策分析；第三，未來成功潛在分析。如何分析問題陳寶光學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●掌握問題分析的四大環(huán)節(jié)；●了解問題的結(jié)構(gòu)；●學(xué)會通過原因分析方法分析問題；●運用特性要因圖分析問題。如何分析問題一、問題分析四大環(huán)節(jié)問題分析有四個環(huán)節(jié)：第一，敘述面臨的問題；第二，識別可能的原因；第三，評估可能的原因；第四，確認真正的原因。人們在解決和分析問題時，常存在三個誤區(qū)：第一，妄下結(jié)論；第二，錯誤定義問題；第三，盲目的行動。問題分析的作用在于，實際發(fā)生與預(yù)期目標(biāo)往往形成偏差，而人們不清楚造成偏差的原因，所以必須要找出造成偏差的真實原因，這樣才能夠采取行動解決問題。圖1問題結(jié)構(gòu)圖事實上，對于問題來說，整個問題的結(jié)構(gòu)猶如冰山，可以分解為現(xiàn)象、問題、遠因、近因四個層次，浮在水面的被稱為現(xiàn)象，是人們可以感覺到和可以測量的問題。通常人們往往只看到問題的現(xiàn)象（浮出水面的一角），而忽略了問題發(fā)生的近因及遠因，其實那才是問題發(fā)生的最主要原因。例如，國中二年級的小華下學(xué)期的成績突然明顯退步，成績比以前退步是呈現(xiàn)出來的現(xiàn)象，對于這一問題，可能的原因很多，近因可能是因為參加了太多的活動、上網(wǎng)時間太長等；而根本的原因，即遠因可能是長期的睡眠不足、比較不習(xí)慣新代課老師的教學(xué)方式等。具體來說，比較事物主要有五大方面的事實：第一，內(nèi)容——涉及什么；第二，時間——什么時候發(fā)生的；第三，地點——在哪里發(fā)生的；第四，人物——涉及的關(guān)鍵人；第五，范圍——問題的程度/廣度。人們在比較事物的五方面事實時，必須全方位地描述清楚清單，而信息收集非常關(guān)鍵。二、原因分析方法快速進行原因分析的方法有四個：第一，試錯法；第二，比較法；第三，經(jīng)驗法；第四，專家法。以電燈不亮為例，遇到這一問題，再開一次或換新的燈泡屬于試錯法；看看別人的燈是否亮屬于比較法；查看保險絲屬于經(jīng)驗法；而找家里懂燈泡的人查看就屬于專家法。不同的原因分析方法，所需要的成本、收益也都不同。如表1所示：表1原因分析方法的成本、收益比較分析方法成本收益試錯法高低經(jīng)驗法低低專家法高高比較法低高在以上方法中，比較法是最高明的方法，從比較過程的差異中能夠很好地找到問題；而試錯法是最不劃算的。三、問題分析手法1.特性要因圖特性要因圖的定義所謂特性要因圖，指一個問題的特性受到一些要因的影響時，人們要將這些要因加以整理，成為相互關(guān)系且有條理性的圖形，又稱為魚骨圖。在制造業(yè)的生產(chǎn)制程分析中用得比較多的，所以其又是從人、機、料、法、環(huán)五大要素進行分析，因此建議制造業(yè)里面叫做QCC或TQC，即品管圈。特性要因圖的繪制過程一般來說，在進行問題分析時，特性要因圖（品管圈）常與頭腦風(fēng)暴一起使用，即通過集合員工的共同智慧，列出所有問題，并透過要因特性圖，將人、物、料、環(huán)境、機器的部分分別列出，再進行分類，把員工共同認同的問題寫進去，彼此有意見的暫做保留，然后將該圖表做出來，即生產(chǎn)制程的要因特性圖，最后通過該方法和整個步驟尋找對策。具體來說，特性要因圖的繪制步驟是：第一，闡述問題；第二，繪制主要分支；第三，思考可能的原因；第四，掃描和排序真正的原因，即可能性最大或最可能的解決原因是什么；第五，針對所確定的主要原因采取改進措施，并根據(jù)改進效果檢驗所確定的主要原因是否正確。【案例】分析患近視的原因圖2分析患近視的原因利用特性要隱圖對患近視的原因進行分析的步驟包括：第一，闡明問題是近視；第二，從人、機、料、法、環(huán)這五大方面繪出為什么會近視的分支；第三，思考可能導(dǎo)致近視的原因，如在人為方面，有先天的近視、經(jīng)常揉眼睛、常盯著熒幕、意外傷害、躺著看電視、在棉被里面看書、在微燈光之下看書；在環(huán)境方面，燈光太暗、燈光太強；材料方面，字太小、印刷不清楚；方法方面，坐著看書、走路看書、距離過近、看書方法不對、常時間看書不休息、躺著看書等；設(shè)備方面，椅子高度、書本的質(zhì)量等，這些都要透過特性要因圖——魚骨圖進行分析。2.思維技法與工具圖3思維技法與工具如圖3所示，思維技法與工具主要有三個：項目思維（Project）項目思維也稱為項目管理功能，其中定目標(biāo)、做計劃、分派資源、執(zhí)行、追蹤、考核、結(jié)案、歸檔，這都被稱為管理的功能，是一個管理者必須重復(fù)去做的事情。項目管理跟管理功能最大的兩個不同是結(jié)案、歸檔。歸檔的目的是讓人們可以重新看總結(jié)，傳遞經(jīng)驗，這是項目管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。日常工作當(dāng)中，并不是有大項目時才用項目管理。項目思維是最好的經(jīng)驗累計，也稱為過程累計。要點提示思維技法與工具：①項目思維；②導(dǎo)圖思維；③系統(tǒng)思維。導(dǎo)圖思維（Mindmapping）通常，一般的項目思維人們往往不容易記憶，但人們可以透過導(dǎo)圖思維進行更直觀地記憶，如魚骨圖（要因特性圖）就是導(dǎo)圖思維中的一個環(huán)節(jié)。系統(tǒng)思維（System）透過思維的項目思維、導(dǎo)圖思維，將思維連接起來，就是一個龐大的知識庫，即系統(tǒng)思維。系統(tǒng)思維能夠?qū)⒆陨淼慕?jīng)驗、知識的整個流程進行累計。累積的經(jīng)驗、知識越多，對原因的了解、判斷就會越有經(jīng)驗。所以要因特性圖就是累計人們的經(jīng)驗，進行原因分析，然后找出最關(guān)鍵的問題所在，最后得以決定使用的方法、計劃，進行決策、改善。對于企業(yè)產(chǎn)能的結(jié)構(gòu)制程、產(chǎn)能利用率不高、交期不準(zhǔn)時等問題，可以利用特性要因圖找出潛在的問題。例如，員士氣方面，是因為員工心里建設(shè)不夠、士氣低迷，還是因為基層主管缺乏互動、帶動的方法，或者是因為激勵機制不健全等，從這個潛在問題中找出人員的士氣問題、管理責(zé)任問題、績效考核問題、資源利用問題、系統(tǒng)整合問題以及成本控制問題。一般來說，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷三個階段：市場的成功、管理的成功、文化的成功。職業(yè)經(jīng)理人與時俱進最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)有三個：第一個階段，業(yè)務(wù)導(dǎo)向，即剛剛進入企業(yè)時，“不管黑貓白貓只要能夠抓住老鼠都是好貓”；第二個階段，從業(yè)務(wù)導(dǎo)向提升到過程導(dǎo)向，通俗來說，指在抓老鼠的過程中要求不要打破瓷器；第三個階段，教導(dǎo)階段，即要能夠“生出”會抓“老鼠”的“小貓”。所以，職業(yè)經(jīng)理人要不斷提升，不斷累積和深挖問題，這樣才能夠更好地面對問題，找到解決問題的原因。學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●明確決策目的；●學(xué)會評估選擇方案和決策風(fēng)險；●懂得通過SWOT分析做出最終決策。

如何制定決策決策的制定有四個環(huán)節(jié)：第一，明確決策目的；第二，評估選擇方案；第三，評估決策風(fēng)險；第四，做出最終決策。決策的誤區(qū)有四個：第一，方法優(yōu)先而不是目的優(yōu)先；第二，個人喜好的導(dǎo)向；第三，忽略風(fēng)險；第四，決策依據(jù)不準(zhǔn)確、不全面。一、明確決策目的

圖1

明確決策目的示意圖

如圖4所示，在制定決策時，首先要明確決策的目的，概括來說，包括四個方面：第一，短期效益；第二，長期效益；第三，必須要求；第四，愿望要求。

【案例】某軍隊接到的命令某軍隊接到命令，于早上8點整向敵方陣地實施炮火攻襲，8點20分大炮向敵方縱深實施延伸射擊，同時主攻部隊全線出擊，9點鐘必須拿下敵方主陣地。

在上面的案例中，該軍事命令中的這些目標(biāo)都是必須要求目標(biāo)。另外，該命令還有兩個要求：盡可能節(jié)約彈藥；盡可能減少傷亡，這屬于愿望要求。再如圖2所示：

圖2

明確決策目的案例示意圖

圖2中，該決策的目的非常明確，產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨是必須要求目標(biāo)，三個月內(nèi)由75%提升到90%是短期效益，提升銷售額是愿望要求目標(biāo)，而年增長率達到10%就是長期效益。

二、評估選擇方案和決策風(fēng)險評估選擇方案主要包括三個步驟：第一，制定選擇方案；第二，用必須要求的目標(biāo)選擇方案；第三，用愿望要求目標(biāo)選擇方案。

表1

評估選擇方案表項目目標(biāo)計劃時間方案風(fēng)險回報評估產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨+20%三個月提升稼動率高不高制程能力低加強生產(chǎn)培訓(xùn)高不高形式化提升產(chǎn)能績效獎金不高高效益不彰提升銷售額+10%一年產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨

擴展內(nèi)銷市場高高操作難度大大環(huán)境是不是有競爭力

有沒有其它的銷售產(chǎn)品渠道和新產(chǎn)品

如表1所示，產(chǎn)品的準(zhǔn)時交貨是項目，目標(biāo)增加20%，計劃三個月，方案有提升稼動率、加強生產(chǎn)培訓(xùn)、提升產(chǎn)能績效的獎金，讓員工能夠一起完成產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，這是必須要求；提升銷售額，目標(biāo)增加10%，時間是一年，方案是產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨、拓展內(nèi)銷市場、大環(huán)境是不是有競爭力、有沒有其它的銷售產(chǎn)品渠道和新產(chǎn)品，這是愿望要求。評估完選擇方案之后，還要評估決策的風(fēng)險，即判斷是不是每個決策都是一定能夠完成的、是否還有其他風(fēng)險，以做出最終決策。其中，實施高風(fēng)險、高回報的方案，還是實施回報不是很高但相對比較保守穩(wěn)當(dāng)?shù)姆桨?，是風(fēng)險評估決策中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

三、做出最終決策1.SWOT總體分析SWOT即優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。其中，優(yōu)勢、劣勢屬于內(nèi)部環(huán)境，機會、威脅屬于外部環(huán)境。SWOT總分析是一種分析手法，主要是分析組織和個人內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅，制定未來發(fā)展策略。同時，SWOT總分析是一個很有效率的工具，雖然結(jié)構(gòu)簡單，但是可以用來處理非常復(fù)雜的事務(wù)。在做SWOT分析時，要非常清楚自己的目、方向，目標(biāo)性要強，進而運用SWOT的工具方法做出決策。

要點提示SWOT即：①

優(yōu)勢；②

劣勢；③

機會；④

威脅。

建立SWOT表時可以考慮的問題優(yōu)勢。優(yōu)勢方面的問題包括：第一，擅長什么？第二，組織、團隊、企業(yè)或者個人有什么新技術(shù)？第三，自己能做什么別人做不到的？第四，和別人有什么不同的？第五，顧客為什么要來？第六，最近因何成功？劣勢。劣勢方面的問題包括：第一，什么做不來？第二，缺乏什么技術(shù)？第三，別人有什么比我們好？第四，不能夠滿足何種顧客？第五，最近因何失?。繖C會。機會方面的問題包括：第一，外部的機會市場中有什么適合的機會？第二，可以學(xué)習(xí)什么技術(shù)？第三，可以提供什么新技術(shù)/服務(wù)？第四，可以吸引什么新的客戶？第五，怎樣可以與眾不同？第六，自己本身、組織或企業(yè)在五年到十年的發(fā)展如何？威脅。威脅方面的問題包括：第一，市場上最近有什么改變？第二，競爭對手最近在做什么？第三，是否趕不上顧客需求的改變？第四，政經(jīng)環(huán)境改變會傷害組織？第五，有什么事會威脅、傷害到組織？

SWOT分析步驟SWOT分析步驟包括：第一，羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機會與威脅；第二，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對于SO、ST、WO、WT策略進行甄別選擇，以確定組織目前應(yīng)用的具體戰(zhàn)略與方針。

影響競爭優(yōu)勢的因素影響競爭優(yōu)勢的因素包括：第一，建立這種優(yōu)勢需要多長時間？第二，能夠獲得的優(yōu)勢有多大？第三，競爭對手做出有力反擊需要多長時間？評估影響競爭優(yōu)勢的因素，需要從占有率、獲利率、產(chǎn)品的品質(zhì)、研發(fā)能力、服務(wù)的水平、品牌的形象、制程的能力、成本優(yōu)勢，進行優(yōu)劣勢的分析。做優(yōu)劣勢的分析時，必須從整個價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。所以，目標(biāo)很重要，目標(biāo)對象決定自己要克服什么問題。2.SWOT策略選擇

機會和威脅分析（OT）外部的機會和威脅通是指組織無法掌控的外部因素，如法律/政治、經(jīng)濟面、社會文化面、技術(shù)面等。

圖3

機會和威脅分析圖

五力分析法。五力分析法是非常好的分析方法，主要包括五個方面：第一，產(chǎn)業(yè)新進入的威脅；第二，供應(yīng)商的議價能力；第三，買方的議價能力；第四，替代品的威脅；第五，現(xiàn)有企業(yè)的競爭。PEST分析法。PEST分析法是從外來的機會和威脅進行分析。

機會和優(yōu)勢策略（OS）該策略通過充分發(fā)揮公司內(nèi)部的優(yōu)勢，從而抓住機遇。例如，聯(lián)想在Internet時代，資訊服務(wù)業(yè)是一個機遇，聯(lián)想想要大規(guī)模發(fā)揮產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有的業(yè)務(wù)增長，同時進入到資訊服務(wù)的領(lǐng)域，這既是掌握外部的機會，同時公司又有優(yōu)勢。

劣勢和機會策略（WO）內(nèi)部有劣勢，外部有機會，這時要利用外部的資源彌補公司內(nèi)部的劣勢。例如，聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財經(jīng)教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用即時通、新東方和北大的資源，采取資本運作的方式，從而彌補了自己的劣勢。

優(yōu)勢和威脅策略（ST）該策略是利用公司的優(yōu)勢，回避或減輕外部的威脅的影響，最終化阻力為助力、化威脅為契機。

【案例】聯(lián)想的成功20世紀(jì)90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產(chǎn)品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。

在上面的案例中，雖然市場中有國外品牌的威脅，但是聯(lián)想公司有自身的優(yōu)勢，而且市場對民族性的品牌認同的優(yōu)勢性非常大，聯(lián)想通過運用這個優(yōu)勢，保留了契機。

威脅和劣勢策略（TW）公司內(nèi)部有劣勢、外部有威脅，減少內(nèi)部的劣勢同時回避外部環(huán)境的威脅，即不正面迎接威脅，最終置死地而后生。

如圖4所示，在WT對策、WO對策、ST對策、SO對策中，WT最為悲觀，是處在最困難的情況之下不得不采取的對策；WO對策苦樂參半，既有威脅又有機會，是處在一般的情況之下采取的對策；ST對策也叫苦樂參半，是內(nèi)部既有優(yōu)勢外面又有威脅，這也是處在一般情況之下采取的對策；SO對策是最好的選擇，有優(yōu)勢又有機會，這是最理想的選擇方案，是處在最為順暢的情況之下十分樂于采取的對策。

圖4

策略選擇比較圖

每位管理者都應(yīng)該對呈給自己建議和決策的人提出問題：第一，你的目標(biāo)是什么？第二，你的必要目標(biāo)是什么？第三，你的需要目標(biāo)是什么？第四，你可曾找到些什么不利的后果？第五，你要對他們怎么辦？管理者如果能夠以這種方式來督導(dǎo)及管理的決策過程，將對組織產(chǎn)生重大影響。

如何有效預(yù)防問題的發(fā)生陳寶光學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●學(xué)會識別潛在問題；●找出可能原因；●知道采取預(yù)防措施；●了解制定應(yīng)變措施的原因和預(yù)防問題發(fā)生的有效措施。

如何有效預(yù)防問題的發(fā)生如圖1所示，應(yīng)變措施的分析步驟有四個，即目標(biāo)、問題、預(yù)防措施、后備措施，關(guān)鍵的提問包括“我們要完成的任務(wù)是什么？”“可能出現(xiàn)什么問題或麻煩？”“為了不讓問題發(fā)生，我們可以采取哪些措施？”“為了避免減少問題發(fā)生所帶來的損失，我們有哪些做法？”。

圖1

應(yīng)變措施分析步驟

人生的悲劇不在于輸，而在于差一點贏，因此關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)非常重要。成功者靠得不是運氣，而是每天都練習(xí)，所以要想能夠在最關(guān)鍵時刻成功，準(zhǔn)備比資歷更重要，這也就要求了人們要重視關(guān)鍵時刻的臨場力。一、識別潛在問題以交通事故為例。2012年8月26日，陜西發(fā)生一起重大交通事故，一輛巴士與一輛油罐車追尾后燃燒，短時間內(nèi)車毀人亡，只有3人順利逃出，其余30多人葬身火海。對此，《羊城晚報》在一篇報道中提到一位高速交警的救命忠告，即開車的七字絕：“慢、守法、責(zé)任、累計”。可見，在交通中，從停車、爆胎、超速、檢查、夜行，從事后到注意，只有具有危機意識，才能夠抓住潛在的風(fēng)險。關(guān)于停車。如果車在路上拋錨，要將車停在外車道，而不是內(nèi)車道，否則容易造成二次車禍。須知緊急停車道是一條生命之路，在停車過程中，一定不要停在大卡車后面，即便會有一點違規(guī)，也要想辦法將車停在緊急安全停車道。在企業(yè)也是如此，如果在做制程管制的過程中按照規(guī)定操作仍然出現(xiàn)事故，就要通過預(yù)防矯正措施、防呆機制，讓員工形成本能反應(yīng)，才能夠減少意外發(fā)生。關(guān)于爆胎。輪胎爆胎時，要緊握方向盤，一般來說，如果爆左胎，車頭會仰右，爆右胎，車頭會仰左，所以不管車頭朝向如何，要固定地糾正自己的角度，保持不變。同時，不要踩剎車，更關(guān)鍵的是靠平常的預(yù)防與維護。在開車的過程中，要注意輪胎壽命、胎壓習(xí)慣，防止高速胎溫過高，并且養(yǎng)成良好的駕駛和控制車速，這才是預(yù)防校正措施中的真正重點。關(guān)于行車超