企業(yè)輪崗實(shí)操指導(dǎo)手冊(附案例)

輪崗的人才基礎(chǔ)從I型人才-T型人才-π型人才一.“T型人才”的概念哈佛商學(xué)院教授巴登（DorothyBarton）提出VUCA時(shí)代，擁有一項(xiàng)專長已不夠，還必須有第2、第3項(xiàng)專長?！皩I(yè)中的通才”，能在既有的專長領(lǐng)域里，不斷跨界學(xué)習(xí)、成長，讓自己的專業(yè)不可替代。T型人才擁有全方位思考模式，能洞悉一切，不論賦予何種任務(wù)，都能展現(xiàn)優(yōu)越的工作能力。在相關(guān)場景下應(yīng)用知識的能力職能/專業(yè)技能寬度深度二.“不同人才”的區(qū)別項(xiàng)目I型人才T型人才π型人才定義全力培養(yǎng)某項(xiàng)專長，徹底熟悉專長的知識與技能，并深入理解該專長的重要概念與內(nèi)容專精某項(xiàng)專業(yè)外，又能多方了解其他領(lǐng)域的概念，廣泛吸收新知識同時(shí)熟悉兩項(xiàng)專業(yè)，又有廣博的延伸技能，且兩項(xiàng)專業(yè)間有相關(guān)性，可以相互支援優(yōu)勢對于單一專業(yè)十分專精可擴(kuò)展原有專業(yè)應(yīng)用技能精通雙專業(yè)，可隨心所欲調(diào)整專業(yè)比重劣勢遇到環(huán)境突變時(shí)可能身陷被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境突變時(shí)無法立刻找到可供發(fā)揮的第二舞臺缺乏立體的視野及與組織中其他π型人連結(jié)的能力舉例醫(yī)生產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)業(yè)者組織中的角色I(xiàn)型人在組織中較有本位主義觀念，認(rèn)為某項(xiàng)專業(yè)他最專精T型人充實(shí)與原專長相關(guān)的衍生知識及能力，在組織中能與其他技能做橫向連結(jié)π型人才能將兩大專業(yè)知識加以應(yīng)用并融會貫通，應(yīng)用在業(yè)務(wù)上，并能深入作業(yè)圖形含義·（點(diǎn)）-（線）□（面）數(shù)字含義1+0=11+1=21+1>2對個(gè)體的建議努力在職場上充實(shí)與原專長有關(guān)的衍生知識及能力透過其他進(jìn)修，積極培養(yǎng)自已的第二專業(yè)精通兩種專業(yè)並延伸串聯(lián)兩種能力，形成綜效后，努力培養(yǎng)第三種能力並能活用對組織的建議透過職務(wù)調(diào)整使其接觸其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)，屏除本位主義，學(xué)習(xí)橫向連結(jié)可透過訓(xùn)練活動及工作輪調(diào)培養(yǎng)其第二專長，使既有知識更加深入專精，朝π型人才邁進(jìn)組織中可將π型人加以聯(lián)結(jié)，使彼此有更多交集，形成立體穩(wěn)固的企業(yè)體知識淵博者知識專精者T型人才I型人才II型人才π型人才單一專業(yè)雙專業(yè)三.I型人才進(jìn)化路線圖企業(yè)需要越來越多的T型人才和π型人才。通過工作輪崗可以有效實(shí)現(xiàn)T型人才和π型人才的培養(yǎng)。輪崗的基本概念工作輪崗—重要的組織發(fā)展技術(shù)一.何為工作輪崗？工作輪崗是指員工在一個(gè)組織內(nèi)不同崗位或工作之間調(diào)動的實(shí)踐。工作輪崗主要是橫向的，這意味著它們發(fā)生在同一級別的工作之間，不被視為升職。工作輪崗增加了員工所需完成的任務(wù)，要求承擔(dān)更多的職責(zé)，增加了工作的多樣性。二.工作輪崗是工作設(shè)計(jì)的一部分工作設(shè)計(jì)工作輪崗工作簡化工作擴(kuò)大化工作豐富化工作輪崗是一種組織發(fā)展技術(shù)它與工作簡化、工作豐富化和工作擴(kuò)大化一起，是工作(再)設(shè)計(jì)的一個(gè)基本部分。三.工作輪崗對組織的好處能轉(zhuǎn)移特定技能、知識和能力，帶來人才資本的積累學(xué)習(xí)輪崗經(jīng)常應(yīng)用在應(yīng)屆生實(shí)習(xí)和入職期間，在這個(gè)時(shí)間段，剛畢業(yè)的員工通常需要在兩年的時(shí)間里扮演四個(gè)不同的角色發(fā)展方向和工作匹配讓員工做不同的工作，從而培養(yǎng)更具靈活性的員工靈活性當(dāng)關(guān)鍵員工突然離職時(shí)，他們的職位可以快速得到接替員工更替當(dāng)員工在同一份工作上工作了3到5年時(shí)，他們的離職風(fēng)險(xiǎn)最高滿意度和損耗123453.1工作輪崗好處舉例一個(gè)員工可能會學(xué)習(xí)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)/創(chuàng)造的過程，因?yàn)樗麄冊诓煌膷徫簧隙脊ぷ鬟^，這為他們提供了一個(gè)整體視角。同樣的，經(jīng)理們可能需要經(jīng)歷不同的部門，然后才能勝任需要這些經(jīng)驗(yàn)的高級領(lǐng)導(dǎo)者的崗位。許多HR專業(yè)人士缺乏業(yè)務(wù)技能，培養(yǎng)這些技能的好方法是讓HR人員在HR部門外輪崗，并讓業(yè)務(wù)部門人員在HR部門輪崗。雖然這看起來不容易，但強(qiáng)烈推薦這種做法。整體視角如果可以將人才部署到兩個(gè)或三個(gè)角色中，那么企業(yè)的總可用人才將會更大，并且可以更靈活地填充任何可用角色。當(dāng)有人離職時(shí)，通過部署一個(gè)對這個(gè)角色比較熟悉并且非常熟悉公司的同事，可以很快地填補(bǔ)這個(gè)關(guān)鍵的崗位。業(yè)務(wù)視角靈活性3.1工作輪崗好處舉例有效發(fā)掘應(yīng)屆畢業(yè)生隱藏的才能，并確定他們喜歡和擅長的角色。同時(shí)，它使組織能夠探索新員工在組織中的哪個(gè)崗位上可以增加最大的價(jià)值，這也被稱為崗位-員工匹配。這是一種確保新人才得到最佳配置的好方法。同樣地，當(dāng)一個(gè)人想要一個(gè)不同的角色時(shí)，他們可以通過在公司里輪崗來嘗試這個(gè)新的角色。如果發(fā)現(xiàn)輪崗效果不佳，也允許該員工回到原先崗位之中。這可以防止有才能的員工因想要進(jìn)行新的嘗試而離職。新員工培養(yǎng)輪崗為員工提供了改變環(huán)境和挑戰(zhàn)的機(jī)會，提高了員工滿意度，降低了員工流失率。挑戰(zhàn)因素工作輪崗對因素的影響各個(gè)因素對工作的影響工作多樣性++知識獲取++知識傳輸+/定義明確的工作-+反饋-+績效-+3.2工作輪崗的影響四.工作輪崗對員工的好處擔(dān)任某一角色時(shí)間過長，會導(dǎo)致動力下降。輪崗確保新的職責(zé)和環(huán)境的改變，從而幫助挑戰(zhàn)員工的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。輪崗能減少無聊，是激勵(lì)員工提高他們個(gè)人敏捷度的好方法。學(xué)習(xí)不僅對雇主有好處，對雇員也有好處。特別是新新人類，他們加入職場后對學(xué)習(xí)和發(fā)展有強(qiáng)烈的需求。輪崗（例如與同伴教練相結(jié)合）可以提供這些機(jī)會。激勵(lì)學(xué)習(xí)五.工作輪崗的缺陷1當(dāng)員工加入新職位時(shí)，他們在達(dá)到最佳生產(chǎn)力水平之前有一個(gè)學(xué)習(xí)周期，該周期因人而異。因此，工作輪崗會導(dǎo)致工作頻繁中斷，效率也相應(yīng)降低。工作質(zhì)量也會受到相應(yīng)影響。效率低下2不再擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的人可能仍具有較高的（默認(rèn)）知識和人脈?？赡軐?dǎo)致此人（部分地）停留在原先的角色之中，從而導(dǎo)致新舊角色模糊。解決此問題的一種方法是建立同伴指導(dǎo)計(jì)劃（PeerMentoringProgram）。模糊/誤解34心懷不滿讓人們離開他們喜歡的工作可能導(dǎo)致他們的動力下降。潛在的不利因素是心懷不滿的員工，他們不喜歡新的工作，缺乏動力，甚至可能考慮離職。機(jī)會稀釋工作輪崗?fù)ǔＪ菣M向的，這意味著人們不會獲得升職，而會在同一級別上擔(dān)任不同的角色。工作輪崗容易使人們偏離了他們設(shè)想的職業(yè)發(fā)展通路。5.1工作輪崗其它潛在缺陷不是所有的工作和部門都適合工作輪換（比如財(cái)務(wù)部門）。大多數(shù)員工不愿意輪崗，熟悉的工作更容易，另外不愿把“自己的工作”讓給別人。由于各種各樣的原因，大多數(shù)員工不想換工作或?qū)W習(xí)新的工作內(nèi)容。員工角度管理者角度管理層傾向于關(guān)注短期的成本而不是長期的利益，不相信輪崗的收益抵得上預(yù)期的成本。管理者主觀上認(rèn)為輪崗的實(shí)施和管理非常困難。管理者不希望與那些不想輪崗的員工形成“對抗”。輪崗實(shí)操方法12步搭建高效工作輪崗體系一.工作輪崗的有效做法一開始就明確工作輪崗的目標(biāo)。盲目地將員工進(jìn)行輪崗，讓他們擔(dān)任不同的工作會導(dǎo)致效率低下、角色模糊不清甚至于工作中斷。明確目標(biāo)采用工作路徑（JobPathing）或職業(yè)路徑（CareerPathing）的方法。排列特定的工作序列以達(dá)到職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。詳細(xì)規(guī)劃清楚地說明工作輪崗對員工的好處，說服員工而不是強(qiáng)迫他們。獲得員工支持可以將可能的糟糕局面轉(zhuǎn)化成為成長機(jī)會。員工支持輪崗前需進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。在缺乏必要的知識和技能時(shí)，將減少動力并增加達(dá)到最佳生產(chǎn)率水平所需的時(shí)間。訓(xùn)練輪崗過程中需確保密切監(jiān)視并提供充足的反饋。為工作創(chuàng)建明確的成功標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行溝通有助于員工了解對他們的期望。監(jiān)督和反饋123451.1職業(yè)路徑——有規(guī)劃的工作輪崗差異化與競爭區(qū)分開來保持年輕化讓員工保持投入留住關(guān)鍵人才重新設(shè)計(jì)績效管理流程二.12步搭建高效工作輪崗體系123456獲得高層的支持任何項(xiàng)目的第一步和最重要的一步。確定參與的關(guān)鍵職能/崗位與公司整體業(yè)務(wù)相關(guān)，根據(jù)員工在某個(gè)職位上的平均時(shí)間，離退休的人數(shù)，職位的離職風(fēng)險(xiǎn)以及組織的未來發(fā)展規(guī)劃，評估公司存在的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行職位分析確定學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定學(xué)習(xí)所有細(xì)節(jié)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)輪崗崗位最重要的能力，即他們最常使用的能力。確定理想的“基準(zhǔn)優(yōu)勢”通過輪崗，組織實(shí)際上是在為此職位創(chuàng)建內(nèi)部人才庫。對于關(guān)鍵職位，建議至少有3名經(jīng)過培訓(xùn)的人員能夠勝任離職所帶來的崗位空缺。準(zhǔn)備好將候選人納入該計(jì)劃后，需要進(jìn)行某種類型的評估，以決定候選人的準(zhǔn)備情況和當(dāng)前技能水平。建立工作準(zhǔn)備度評價(jià)流程制定工作概況和發(fā)展圖利用工作分析確定培養(yǎng)內(nèi)容，并跟蹤和確定最有效的訓(xùn)練方案。即員工如何在完成好當(dāng)前工作的情況下學(xué)習(xí)另一個(gè)崗位的關(guān)鍵能力。有效的做法可能包括使用教練，伙伴輔導(dǎo)系統(tǒng)，在線學(xué)習(xí)，特殊項(xiàng)目參與等。二.12步搭建高效工作輪崗體系789101112確定準(zhǔn)備期準(zhǔn)備期是對工作輪換計(jì)劃應(yīng)該持續(xù)多長時(shí)間的估計(jì)。不同的角色會有不同的準(zhǔn)備期。通過檢查過去的任職人員或最近的新員工來確定學(xué)習(xí)該角色需要多長時(shí)間來確定。制定輪崗的選拔流程確定可以同時(shí)發(fā)生多少個(gè)工作輪崗？如何選擇候選人？選擇過程將如何傳達(dá)？如果將工作輪崗用于晉升，則組織需要認(rèn)真規(guī)劃整個(gè)選拔過程，以確保公平性。開發(fā)和實(shí)施內(nèi)部溝通進(jìn)行有效溝通可以幫助組織從內(nèi)部人才庫中招募大量高素質(zhì)的候選人來參與工作輪崗項(xiàng)目?？梢钥紤]將其內(nèi)部品牌化或?qū)⒐ぷ鬏啀彴ㄔ谄渌?jì)劃中，例如繼任計(jì)劃或職業(yè)發(fā)展。新崗位團(tuán)隊(duì)的參與真正讓將要與輪崗人員一起工作的整個(gè)團(tuán)隊(duì)（包括輪崗員工）參與進(jìn)來并確定他們的方向是非常重要的。這是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，輪崗員工需要知道他們要負(fù)責(zé)什么以及何時(shí)、如何開展工作。通過在整個(gè)過程中使用里程碑的模式，階段性的推動項(xiàng)目往整體目標(biāo)前進(jìn)，并使員工看到參與計(jì)劃的好處。跟蹤整個(gè)支持過程衡量并獎(jiǎng)勵(lì)成功對計(jì)劃參與者在不同的時(shí)間段進(jìn)行技能評估，間隔測量，而不僅僅是在結(jié)束時(shí)測量，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整和在整個(gè)組織中交流進(jìn)度。取得相應(yīng)目標(biāo)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)管理者、團(tuán)隊(duì)以及員工。三.輪崗的關(guān)鍵：前期溝通為何需要溝通？員工長期從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。有些員工不愿意接受比現(xiàn)在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位，輪崗會被當(dāng)成管理者故意設(shè)置的障礙，容易產(chǎn)生抗拒心理。員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃可能與公司設(shè)計(jì)的未來發(fā)展路線不一致，如無法找到雙方的契合點(diǎn)則容易造成資源浪費(fèi)。溝通的重點(diǎn)了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議了解當(dāng)事人職業(yè)生涯規(guī)劃輪崗工作計(jì)劃闡述（包括輪崗目的和計(jì)劃安排、新崗位考核計(jì)劃等等）四.輪崗前的工作交接確保各項(xiàng)資源完全移交確保各項(xiàng)進(jìn)展中工作接收者清楚了解12工作交接步驟第一項(xiàng)第二項(xiàng)第三項(xiàng)完整的工作文件移交目前進(jìn)展中工作移交包含目前進(jìn)展、目標(biāo)結(jié)果、相關(guān)人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術(shù)資源資料等。五.輪崗前的業(yè)務(wù)培訓(xùn)目的：讓當(dāng)事人對新的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)有深入的了解，構(gòu)建新的知識和技能。業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)同事幫扶計(jì)劃由有經(jīng)驗(yàn)的員工對當(dāng)事人進(jìn)行一段時(shí)間的“跟蹤保護(hù)”，確保工作平穩(wěn)過渡。建立輪崗當(dāng)事人定期溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。HR主動支持HR主動介入，在輪崗之前主動制定計(jì)劃、打造支撐體系，保證輪崗達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。新崗位常規(guī)知識學(xué)習(xí)，崗位建立案例庫，幫助當(dāng)事人迅速成長。++六.不同層面輪崗所需時(shí)長不同人力資源招聘&人才規(guī)劃績效管理培訓(xùn)與發(fā)展薪酬福利人才規(guī)劃專員簡歷篩選專員面試專員招聘助理職能群輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：36個(gè)月職能組輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：18個(gè)月職能單元輪崗培訓(xùn)耗時(shí)：3個(gè)月來源：BCGStrategicWorkforcePlanning案例騰訊的“活水計(jì)劃”一.活水計(jì)劃的歷史員工破萬內(nèi)部調(diào)動需求大增業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才2010員工的擔(dān)憂“我的老板對我的轉(zhuǎn)崗申請?jiān)趺纯?”“如果他不同意怎么辦?”“要么留在我們的團(tuán)隊(duì)，要么離開！”2011推出“內(nèi)部人才市場規(guī)則”規(guī)則：所有在當(dāng)前崗位工作一年以上、最新業(yè)績不低于預(yù)期的員工都可以申請內(nèi)部招聘，現(xiàn)任老板不能阻止調(diào)動！2012上線內(nèi)部招聘IT平臺現(xiàn)狀：內(nèi)部人才市場并不十分活躍；部分管理干部不允許員工在內(nèi)部調(diào)動崗位；規(guī)則未形成根深蒂固的文化。20132012年年底“活水計(jì)劃”水利項(xiàng)目啟動實(shí)施活水計(jì)劃的關(guān)鍵一年通過這個(gè)項(xiàng)目，員工可以自由地在公司中尋找有趣的發(fā)展機(jī)會，保持他們的激情和活力。二.內(nèi)部人才市場不活躍的原因擔(dān)心目前上級對內(nèi)部錄用和崗位的看法，擔(dān)心上級不同意甚至阻止自己轉(zhuǎn)崗；擔(dān)心內(nèi)部招聘部門反饋冷淡時(shí)，怕自己申請石沉大海；員工擔(dān)心申請成功后很難適應(yīng)和融入新的部門。調(diào)崗申請三.文化變革推行“活水計(jì)劃”步驟一：用活水文化培育市場機(jī)制用相當(dāng)密度的信息進(jìn)行深度傳播，公司各個(gè)層級邀請到代表來發(fā)聲，為活水代言；項(xiàng)目組每周向員工推送“內(nèi)部招聘專案”郵件，通過設(shè)計(jì)有吸引力的內(nèi)部招聘廣告，向目標(biāo)受眾傳播公司重點(diǎn)產(chǎn)品、項(xiàng)目的人才需求，吸引感興趣的員工應(yīng)聘；項(xiàng)目組還創(chuàng)作了一個(gè)連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》來宣導(dǎo)“活水文化”；對于“內(nèi)部應(yīng)聘成功如何與當(dāng)前上級溝通”的典型場景，項(xiàng)目組準(zhǔn)備相關(guān)攻略。步驟二：用規(guī)則平臺保障市場機(jī)制內(nèi)部應(yīng)聘可以不用知會當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)員工成功申請內(nèi)部職位時(shí)，現(xiàn)任老板可以協(xié)商留住他或她，但不能阻止他或她被調(diào)離。內(nèi)部高管代言連載漫畫《小T轉(zhuǎn)崗記》三.文化變革推行“活水計(jì)劃”步驟三：用信息透明促進(jìn)市場機(jī)制推出linkshow，搭建連接項(xiàng)目和人才的交流平臺，產(chǎn)品或項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人會報(bào)名參加平臺的路演，通過現(xiàn)場分享+全公司直播的方式，分享產(chǎn)品的發(fā)展理念和計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的員工加入。步驟四：用敏捷優(yōu)化呵護(hù)活水文化推出移動端應(yīng)聘入口，發(fā)布《活水平臺，私密噠》的視頻，告訴所有員工：可以躺在沙發(fā)上一鍵申請內(nèi)部職位，而且系統(tǒng)設(shè)計(jì)充分保護(hù)申請者的信息安全，非常私密。啟動針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時(shí)也對泄漏內(nèi)部應(yīng)聘者信息的行為制訂了處罰機(jī)制。項(xiàng)目組把這些呼吁和處罰機(jī)制植入IT平臺，每一位登錄的面試官和管理者必須點(diǎn)擊“確認(rèn)”才能操作。四.“活水計(jì)劃”的成效促進(jìn)員工良性流動，優(yōu)勝劣汰，支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展；流水計(jì)劃加快新產(chǎn)品的迭代和投放速度；調(diào)動員工的長期績效得到提高，激發(fā)個(gè)人活力；員工滿意度得到提升。案例阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的輪崗實(shí)踐一.阿里前CHO鄧康明：從HR到COO2004年7月加入阿里HR副總裁2006年1月阿里事業(yè)部總經(jīng)理（主管渠道與大客戶）2006年11月阿里B2B業(yè)務(wù)部門2015年8月阿里影業(yè)COO在阿里巴巴副總裁的這個(gè)框架里，并不強(qiáng)調(diào)一個(gè)人要專下去。當(dāng)然，專是個(gè)前提。二.阿里鐵軍：一聲令下就出發(fā)阿里的大區(qū)經(jīng)理都是從一線銷售走過來的。崗位調(diào)動讓他們重新歸零，重新開發(fā)新市場，隨時(shí)整裝待發(fā)，一聲令下就出發(fā)。每個(gè)人都是兩三年調(diào)了五六個(gè)地方。區(qū)域經(jīng)理聽到調(diào)動，基本上一天之內(nèi)搞定。接到調(diào)令的第一句話就是：什么時(shí)候出發(fā)？三.幫助成功有師父帶徒弟的過程自己要更充分發(fā)揮吃苦耐勞、不斷進(jìn)取的精神在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀上沒有違背，就不會因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。成功和失敗都不要緊。就算有萬一，我也會提早關(guān)注。如果失敗了，我會把你拉回來。四.阿里巴巴工作輪崗的總結(jié)問題一：在輪崗時(shí)，往往都伴隨著一些風(fēng)險(xiǎn)，那么我們應(yīng)該如何控制這些風(fēng)險(xiǎn)？1.上級的重視和監(jiān)督：阿里巴巴在輪崗時(shí)，都有一個(gè)師父帶徒弟的過程，我們的COO（首席運(yùn)營官）會花很多時(shí)間幫助管理和培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)常會和我們在一起開會、探討。2.輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對未來的崗位有一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。3.輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。四.阿里巴巴工作輪崗的總結(jié)問題二：提到輪崗，以控制為主，怎樣加強(qiáng)控制？1.明確輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因?yàn)?年內(nèi)，可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。2.抓住輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。3.針對輪崗后的人才流失我們提出的辦法：在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。案例華為的輪值CEO制度一.輪值CEO制度的三大關(guān)鍵詞內(nèi)部產(chǎn)生短期任職輪流坐莊二.輪值CEO制度的發(fā)展歷史2004-2011EMIT輪值主席制度（輪值COO）2011-2017輪值CEO制度2018至今輪值董事長注：EMT（ExecutiveManagementTeam）核心管理人團(tuán)隊(duì)二.輪值CEO“能進(jìn)能出”的選拔機(jī)制“能進(jìn)能出”的候選人機(jī)制董事會制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對CEO候選人(EMT成員)進(jìn)行評估選拔，定期對其履職情況進(jìn)行考核評優(yōu)并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。輪值CEO主要責(zé)任第一：財(cái)務(wù)業(yè)績負(fù)責(zé)第二：負(fù)責(zé)處理緊急事件和化解危機(jī)其他7名高管作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，任期結(jié)束的輪值CEO會回到這個(gè)7人團(tuán)隊(duì)中參與集體決策。三.輪值CEO的決策機(jī)制輪值CEO自行處理集體決策董事會審批華為每月都需召開董事會全體會議，另外7名高管也是董事會成員，任正非也會出席，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等。華為公司的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要得到董事會批準(zhǔn)，董事會、7人高管決策團(tuán)隊(duì)和輪值CEO各有各的責(zé)任和權(quán)力。四.輪值CEO模式優(yōu)勢CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時(shí)調(diào)整航向，撥正船頭，與時(shí)俱進(jìn)。由小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；決策由小團(tuán)隊(duì)集體做出，可避免傳統(tǒng)CEO制度下個(gè)人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。CEO輪值制作為COO輪值制的升級和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪“帝位”的多方考慮。華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂因COO輪值制得以解決，這種輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。案例美國軍官輪崗制度一.美國軍官輪崗制度的歷史1899年，美國第41任陸軍部長伊萊休·魯特提出美軍輪崗制度，目的是解決參謀機(jī)關(guān)軍官普遍存在的與世隔絕狀態(tài)。在他的任期內(nèi)，美軍開始推行基層作戰(zhàn)軍官與機(jī)關(guān)參謀軍官之間的職務(wù)調(diào)換制度。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，軍官“崗位輪換”制度不斷健全完善。所有軍官都要輪崗，主要分為工作崗位交流（主要指軍政軍令系統(tǒng)的崗位輪換，如兵種、部隊(duì)、機(jī)關(guān)和院校之間的人才交流）與地區(qū)崗位交流（主要指內(nèi)地與邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)、本土與海外駐軍的輪換）。軍官在部隊(duì)或機(jī)關(guān)連續(xù)工作時(shí)間一般不超過4年，海外執(zhí)勤時(shí)間一般為12～18個(gè)月。上至四星上將下至基層連排長，都必須遵循這個(gè)基本準(zhǔn)則。二.美國軍官輪崗制度的優(yōu)勢分析優(yōu)勢不輪崗的問題輪崗的好處能夠不斷提高軍官綜合能力素質(zhì)常年在同一單位/部門/崗位工作，看到的、經(jīng)歷的、處理的總是老問題，容易造成眼界閉塞和思想僵化。通過在不同類型不同單位之間輪換任職，經(jīng)受多種環(huán)境的鍛煉，掌握多方面的專業(yè)知識，可以極大開拓眼界視野，擴(kuò)展思維的廣度和深度，有利于增長才干，提升能力素質(zhì)。有效激發(fā)軍官職業(yè)熱情對于新任軍官，往往會積極學(xué)習(xí)、盡職盡責(zé)、嚴(yán)于律己。但長期在同一崗位任職，就會有明顯的疲態(tài)，表現(xiàn)為得過且過、不思進(jìn)取，晉升希望渺茫的人表現(xiàn)尤為明顯。軍官們可以在不同單位和不同地域任職，體現(xiàn)的是機(jī)會人人均等。此外，軍官晉升與任職經(jīng)歷密切相關(guān)，輪崗有效激發(fā)了軍官的進(jìn)取心和成就感。有效抑制山頭主義如果一名軍官長期只在一個(gè)單位內(nèi)任職晉升，久而久之就會滋生拉幫結(jié)派、論資排輩等制約軍隊(duì)發(fā)展的不良習(xí)氣，軍官為了維護(hù)自身利益常常相互勾結(jié)，置軍隊(duì)整體利益于不顧。軍官通過在不同單位交叉任職，而不是固定在一個(gè)單位，就不會刻意維護(hù)一個(gè)單位的私利，在工作中只要按照職位的法定職責(zé)和正常的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系開展工作，小山頭就不易形成，從而有效防止腐敗問題發(fā)生。打破部隊(duì)內(nèi)部相互隔絕的封閉狀態(tài)如果機(jī)關(guān)指示與基層建設(shè)脫離，不同軍兵種彼此陌生，各單位自成體系、獨(dú)立建設(shè)，軍隊(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展和聯(lián)合作戰(zhàn)就無從談起。通過軍官在不同崗位任職，打通了部隊(duì)、機(jī)關(guān)和院校之間的封閉狀態(tài)，確保真實(shí)信息在不同類型單位流轉(zhuǎn)，使得部隊(duì)懂政策、能提需求、專心打仗，機(jī)關(guān)懂作戰(zhàn)、了解基層、合理決策，院校懂需求、能對接作戰(zhàn)、科學(xué)育人。二.美國軍官輪崗制度的弊端分析弊端描述不利于基層部隊(duì)穩(wěn)定發(fā)展美軍軍官一般2-3年就要面臨輪崗，有的甚至不到2年就要交流到其他單位。結(jié)果，很多一線軍官剛剛熟悉新單位情況不久，就輪崗走了。因此，部分軍官很難真心融入任職單位之中，從而難以凝聚部隊(duì)軍心士氣，影響部隊(duì)建設(shè)發(fā)展。頻繁調(diào)動影響軍人家庭的穩(wěn)定性軍官在不同地區(qū)交流任職，帶來的不僅是頻繁搬家，還牽扯到軍屬的工作調(diào)動、子女入學(xué)等諸多問題。雖然美軍在各基地建立了較為完備的后勤保障設(shè)施和軍屬關(guān)懷政策，但軍屬面臨兩地分居與中斷自身職業(yè)規(guī)劃的抉擇，軍人子女也因不同地區(qū)教育制度的差異性，造成學(xué)習(xí)上的不連續(xù)性，導(dǎo)致學(xué)習(xí)成績受到較大影響，使得軍官很難全身心投入到工作當(dāng)中。需要高昂的成本做支撐全軍范圍內(nèi)的崗位輪換，成本隨著周期的縮短和人數(shù)的增加，呈現(xiàn)幾何增長。大范