基于素質(zhì)模型的人才管理與盤點完整版

基于素質(zhì)模型的人才管理與盤點業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強組織管理做長文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個人人力資源管理定位：人力資源管理要確保企業(yè)有優(yōu)秀的個人、組織和文化23企業(yè)核心競爭力公司戰(zhàn)略和目標如何競爭?勝任素質(zhì)明確了的企業(yè)核心競爭力將是人員勝任素質(zhì)設(shè)計的重要輸入。高效運作型產(chǎn)品領(lǐng)先型客戶親密型在哪里競爭?企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與核心勝任素質(zhì)34戰(zhàn)略模式－價值創(chuàng)造模式匹配性分析產(chǎn)品領(lǐng)先型客戶親密型高效運作型典型公司耐克GOOGLE微軟招商銀行海底撈和邦咨詢戴爾沃爾瑪聯(lián)邦快遞文化自由的文化，強調(diào)運作的自治和員工的獨立。大力支持創(chuàng)造文化深入人心、具有靈活性、強調(diào)對客戶和員工的回應(yīng)、選擇合適的人才、社會化以及決策下放嚴格、以效益為中心；注重效率、順序和程序人員能力要求不斷學(xué)習(xí)、共享信息、好奇品牌:品牌與產(chǎn)品聯(lián)動、創(chuàng)造性、團隊解決問題、突破性思維、預(yù)見性建立關(guān)系、傾聽、快速解決問題、獨立行動、積極主動、合作、注重質(zhì)量、理解激勵程序控制、持續(xù)改進、團隊協(xié)作、分析、對財務(wù)運作的理解、注重細節(jié)、注重實效4素質(zhì)模型建立的原則行為為本能力須反映出行為，如一個人在角色上做了什么，需要明確的期望產(chǎn)出區(qū)分前瞻性素質(zhì)能力需要反映組織的未來需求，反映出現(xiàn)在和未來所需要的行為，而不應(yīng)該只適用現(xiàn)在反映組織文化用詞須反映組織常用的詞匯，避免專有名詞，并呈現(xiàn)組織常用的表達方式相互排除避免維度間互相交疊，若行為出現(xiàn)在一個以上的能力中會出現(xiàn)混淆可觀察到所列的行為需要能夠觀察，否則將降低可運用價值在培訓(xùn)與發(fā)展上5第一層次：能力素質(zhì)名稱定義第二層次：關(guān)鍵行為是可以觀察的,并能刻劃特定能力素質(zhì)的示范性行為指標包括高效行為表現(xiàn)和低效行為表現(xiàn)第三層次：評分標準對關(guān)鍵行為指標的不同水平進行界定：優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）

能力素質(zhì)模型的三個層次完整的素質(zhì)模型中的單項素質(zhì)能力包括三層次結(jié)構(gòu)67定義：（第一層次）營造一種公開、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己觀點。關(guān)鍵行為指標：（第二層次）營造一個能夠不斷進行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。勝任能力舉例－鼓勵公開交流思想和知識78有效性評分標準：（第三層次）優(yōu)秀在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要?！己媒⒍喾N程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）。經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）……………需要改進獨自處理信息并作出決策。對于負面信息或信息提供者進行攻擊。……………勝任能力模型舉例（續(xù)）鼓勵公開交流思想和知識8詞條名稱：領(lǐng)導(dǎo)團隊（LeadingYourTeam）

定義：明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。

維度：團隊有效性的程度、團隊領(lǐng)導(dǎo)的影響程度

層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。采取多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對，打造高績效的團隊。層級三：優(yōu)化團隊運作機制，確保團隊高效運作系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團隊配置等。優(yōu)化團隊運作機制，如建立獎懲規(guī)則、協(xié)作流程制度等，并有效落實。規(guī)劃團隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍倡導(dǎo)團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。分享經(jīng)驗，輔導(dǎo)隊員間的合作，化解團隊合作沖突。為團隊學(xué)習(xí)提供資源，創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境與氛圍。層級一：明確工作標準，時時監(jiān)督反饋明確團隊工作任務(wù)、目標及具體要求，并明確團隊成員各自的任務(wù)及角色。合理進行授權(quán)，并對任務(wù)的執(zhí)行過程進行檢查，并給予反饋。堅持績效標準，賞罰分明。一個結(jié)構(gòu)完成的勝任素質(zhì)詞條（討論華潤領(lǐng)導(dǎo)力模型）9知識技能行為習(xí)慣動力/動機/價值觀個人特質(zhì)/性格特征容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效，管理素質(zhì)比管理動機、性格更可操作10應(yīng)用素質(zhì)模型的價值明確、統(tǒng)一、全面化人才語言將少數(shù)人的智慧轉(zhuǎn)化為多數(shù)人可操作的管理工具提高員工自我認知提高人員管理及績效管理的有效性提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性在文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)系建立并應(yīng)用素質(zhì)模型的價值總結(jié)11背景資料收集，組織評估目標層級、職能、職業(yè)序列、崗位的素質(zhì)模型標竿企業(yè)比較建立初步模型討論與修改關(guān)鍵人員采訪123456確認、應(yīng)用與修改建立素質(zhì)模型的步驟12了解公司戰(zhàn)略/文化所面臨的挑戰(zhàn)收集目標職位的相關(guān)資料公司高層訪談公司內(nèi)部相關(guān)資料人力資源狀況研究公司內(nèi)部通訊等已有職位描述部門組織結(jié)構(gòu)圖有關(guān)工作流程績效考評表等掌握目標崗位能力素質(zhì)要求的背景信息1背景資料收集，組織評估需要收集以下信息13訪談的對象包括高層、直接上級、在職者、其它相關(guān)人員等2關(guān)鍵人員訪談高層采訪:了解公司的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略以及公司對目標職位人員發(fā)展的需求。直接上級:了解優(yōu)秀人員和非優(yōu)秀人員的能力特征差別；運用關(guān)鍵事件法收集有效和無效行為事例。組織內(nèi)的成功者及其它:運用關(guān)鍵事件法收集有效和無效行為事例。其他人員（包括客戶、供應(yīng)商、股東等）：了解他們的期望和要求。14業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期市場進入成長階段提升階段穩(wěn)定成熟階段貴族階段退出階段風(fēng)險利潤率市場份額創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無管理人員風(fēng)格素質(zhì)能力企業(yè)家獨立性,敢于冒風(fēng)險,想象力,創(chuàng)造性,務(wù)實企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人人敬業(yè),團隊合作,管理技能,專業(yè)技能職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新,敢于冒風(fēng)險,學(xué)習(xí)分析能力，專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能，組織技能監(jiān)督者財務(wù)管理能力,

領(lǐng)導(dǎo)才能,想象力企業(yè)家財務(wù)管理能力,談判能力，專業(yè)技能BasicsalaryVariablecompens.FringebenefitsAverage高低高Average高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力資源要素管理人員風(fēng)格和所需要的管理人員素質(zhì)CompensationfactorsCompensationstrategy企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求2關(guān)鍵人員訪談高層訪談的目的之一是了解企業(yè)戰(zhàn)略和及高層本人，另外企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略是素質(zhì)選擇的最重要的基礎(chǔ)15行為事件訪談步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。4-提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征5-訪談資料整理與分析2-梳理工作職責(zé)3-進行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1-訪談內(nèi)容介紹說明16BEI訪談流程圖項目介紹及被訪者對素質(zhì)的基本認知兩年內(nèi)發(fā)生的具體事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可選）被訪者的看法關(guān)鍵人才在迎接挑戰(zhàn)實現(xiàn)組織發(fā)展方面的應(yīng)具備的素質(zhì)總結(jié)10分鐘60－90分鐘10分鐘5分鐘17情景(S/T)：客戶來電詢問有關(guān)公司某個產(chǎn)品的情況，A當(dāng)時不了解該產(chǎn)品的具體情況。行為(B)：A告訴對方自己目前不清楚，但過一會打電話給客戶介紹具體情況，并讓客戶留下電話，事后回電告訴實際情況。結(jié)果(R)：這位顧客當(dāng)時表示感謝A認真負責(zé)的服務(wù)態(tài)度，并表揚A的專業(yè)行為。情景(S/T)：客戶來電詢問有關(guān)某個產(chǎn)品的情況，B當(dāng)時不了解該產(chǎn)品具體情況。行為(B)：B告訴對方自己不了解情況，讓客戶直接打電話給公司有關(guān)部門。結(jié)果(R)：這位顧客后來投訴說公司員工對客戶態(tài)度冷談。上述關(guān)鍵事件體現(xiàn)出的有效行為包括：

－能以認真負責(zé)的態(tài)度對客戶提出的問題予以及時的回復(fù)和解答 －有很強的服務(wù)意識，以親切、和藹的態(tài)度對待客戶案例1案例2關(guān)鍵行為事件的實例(1)18能力特征高效低效客戶導(dǎo)向（例：顧問）表現(xiàn)優(yōu)秀的人以正面看待顧客，而且對顧客有期待表現(xiàn)普通的人以負向敏感看待顧客我知道他目前的情況很糟糕，但我相信他是一位堅強的人，他最后可以將任務(wù)整合起來我們很不幸手中盡是一些殘渣廢物，我實在想不出他們還有什么可發(fā)揮的效益分析思考（例：顧問）表現(xiàn)優(yōu)秀的人具有高層次的概念思考：他們可以理解復(fù)雜的主題與模式表現(xiàn)普通的人無法理解復(fù)雜的資料我有大約40種短距離的圖,經(jīng)過觀察——我把他們整合出5項團隊要面對的主要問題我們的調(diào)查資料有長達2米的文字、數(shù)百頁之多的統(tǒng)計分析，我甚至一點都不懂，最后我們把它當(dāng)垃圾一樣丟進廢紙桶關(guān)鍵行為事件的實例(2)19不同信息來源的信息質(zhì)量信息來源小組討論高高層訪談中/低員工訪談中/低標竿比較中行為事件訪談高有效性效率被接受程度中/低中/低中/低中高中中中高低運用關(guān)鍵事件法獲得的信息質(zhì)量相對較高，也較容易被接受20羅氏制藥戰(zhàn)略性決策有效決策計劃組織客戶至上專業(yè)技術(shù)變革創(chuàng)新溝通交流昂立股份戰(zhàn)略分析領(lǐng)導(dǎo)變革分析判斷計劃與執(zhí)行業(yè)務(wù)能力客戶意識說服與影響力寶潔解決問題優(yōu)先主次專業(yè)技能積極創(chuàng)新戴爾思考能力/商業(yè)敏銳解決問題計劃能力客戶至上處理

不確定問題命令技巧阿爾卡特戰(zhàn)略&方向/商業(yè)敏銳度果斷管理執(zhí)行客戶至上創(chuàng)新與機遇建立組織關(guān)系伊利集團解決問題執(zhí)行能力專業(yè)能力

溝通能力合作關(guān)系授權(quán)羅氏價值觀主動精神壓力應(yīng)對團隊合作激勵員工職業(yè)精神學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力事業(yè)心團隊管理正直可信結(jié)果至上邊做邊學(xué)/成熟團隊合作培養(yǎng)開放式交流/指導(dǎo)發(fā)展他人信任對結(jié)果負責(zé)不斷學(xué)習(xí)/成熟團隊合作領(lǐng)導(dǎo)能力忠誠/誠信敬業(yè)精神學(xué)習(xí)創(chuàng)新團隊合作領(lǐng)導(dǎo)能力寶潔價值觀勇于

承擔(dān)風(fēng)險主動進取

跟進落實結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向自我導(dǎo)向3標竿企業(yè)比較標桿企業(yè)比較21戰(zhàn)略與文化需求1現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì)2領(lǐng)導(dǎo)人期望3外部基準比較4素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫5素質(zhì)模型4建立初步模型在收集各種信息的基礎(chǔ)上，建立初步素質(zhì)模型5討論與修改通過問卷調(diào)查及驗證性訪談，多層次、多角度進行驗證在更廣泛的范圍內(nèi)，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)、部門主管以及相關(guān)的目標職位人員發(fā)放問卷，了解上述能力素質(zhì)項對目標職位人員有效地開展工作的重要性針對關(guān)鍵崗位人員還需要進行驗證性訪談，獲得更進一步的信息235討論與修改數(shù)據(jù)整理分析和模型形成階段根據(jù)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析整理，提煉出8至15條反映公司目標職位人員的主要的素質(zhì)要素；同時根據(jù)相對重要性，將這些能力素質(zhì)項細分為核心能力素質(zhì)和一般能力素質(zhì)。每個素質(zhì)要素發(fā)展出8－10條正面行為，5條左右的負面行為。行為描述需要注意：緊扣關(guān)鍵行為在企業(yè)中是常見的對行為的描述是明確和具體的對行為的描述是通俗易懂的245確認、應(yīng)用、修改確認、應(yīng)用與修改將模型報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核和批準確定素質(zhì)模型應(yīng)用的推動者分階段溝通和應(yīng)用，保證貫徹到管理人員持續(xù)反饋和修改2526市場洞察判斷決策嚴謹分析風(fēng)險把控壓力應(yīng)對成就導(dǎo)向善用資源能力定義行為指針行為描述高級中級初級熟悉資本市場的運作規(guī)律，能夠敏銳地覺察市場的變動，了解市場的趨勢和走向，并據(jù)此獲取投資的機會信息收集對市場保持高度敏感，建立各種渠道收集信息，并將信息內(nèi)化為自己的思維主動從多個信息渠道進行市場信息研究與分析，并按照相關(guān)的邏輯進行整理和匯總能根據(jù)上級指令收集市場信息，并建立起相應(yīng)的信息資源庫前瞻預(yù)測能夠較為準確地把握住經(jīng)濟未來的走勢以及市場的發(fā)展趨勢的變化，并據(jù)此獲取投資的機會對市場的發(fā)展趨勢和經(jīng)濟運行情況能夠有自己獨特的見解，基本可以具備大趨勢的判斷能力能夠根據(jù)經(jīng)濟目前的運行情況對未來市場走勢有自己的預(yù)測判斷，并且預(yù)測是建立在充分的信息基礎(chǔ)之上機會把握無論在市場趨好還是不振時，能夠隨時隨地抓住其間稍縱即逝的細小機會，相關(guān)機會有時甚至是他人沒有覺察到的在市場趨勢一般的情況下，能夠抓住從稍縱即逝的投資機會，并獲取投資匯報在市場大趨勢整體向好的情況下，進行及時把握住顯現(xiàn)的投資機會26投資族群能力行為定義2627層級職位職能能力層級知識技能市場洞察判斷決策嚴謹分析風(fēng)險把控壓力應(yīng)對成就導(dǎo)向善用資源專業(yè)管理層首席基金經(jīng)理高級高級高級高級高級高級高級(專業(yè)知識)經(jīng)濟學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型(通用知識)行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引(基礎(chǔ)技能)公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達技能投資總監(jiān)/副總監(jiān)高級高級高級高級高級高級高級資深基金經(jīng)理資深投資經(jīng)理高級高級高級高級高級高級高級專業(yè)層基金經(jīng)理投資經(jīng)理高級高級高級高級高級高級高級基金經(jīng)理助理投資經(jīng)理助理中級中級中級中級中級中級中級能力職位匹配表－投資族群權(quán)益投資部、固定收益部投資崗、財富管理中心2728層級職位職能能力層級知識技能行業(yè)深度邏輯嚴謹創(chuàng)新視角溝通說服成就導(dǎo)向善用資源壓力應(yīng)對專業(yè)管理層首席策略分析師高級高級高級高級高級高級高級(專業(yè)知識)經(jīng)濟學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型(通用知識)行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引(基礎(chǔ)技能)公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達技能研究總監(jiān)高級高級高級高級高級高級高級研究副總監(jiān)高級高級高級高級高級高級高級專業(yè)層資深研究員高級高級高級高級高級高級高級高級研究員中級中級中級中級中級中級中級研究員中級中級中級中級中級中級中級支持層助理研究員初級初級初級初級初級初級初級研究助理初級初級初級初級初級初級初級能力職位匹配表－研究族群1固定收益部研究崗、研究開發(fā)部28(專業(yè)知識)經(jīng)濟學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型(通用知識)行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引知識技能資歷職能行為能力碩士學(xué)歷以上經(jīng)濟、金融、數(shù)量經(jīng)濟等具有理工科背景等復(fù)合專業(yè)基金從業(yè)資格CFA優(yōu)先市場洞察判斷決策嚴謹分析風(fēng)險把控壓力應(yīng)對成就導(dǎo)向善用資源固定收益部財富管理中心相關(guān)部門權(quán)益投資部(基礎(chǔ)技能)公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達技能基金經(jīng)理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理/投資經(jīng)理基金經(jīng)理助理投資經(jīng)理助理29以部門為單位的任職資格體系－投資族群權(quán)益投資部、固定收益部投資崗、財富管理中心29以部門為單位的任職資格體系－研究族群1固定收益部研究崗、研究開發(fā)部(專業(yè)知識)經(jīng)濟學(xué)知識金融知識風(fēng)險管理知識投資知識財務(wù)預(yù)測和估值模型(通用知識)行業(yè)綜合知識公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念公司制度規(guī)范公司操作流程和指引知識技能資歷職能行為能力碩士學(xué)歷以上經(jīng)濟、金融、數(shù)量經(jīng)濟等具有理工科背景等復(fù)合專業(yè)基金從業(yè)資格CFA優(yōu)先行業(yè)深度嚴謹分析創(chuàng)新視角溝通說服成就導(dǎo)向善用資源壓力應(yīng)對研究開發(fā)部相關(guān)部門固定收益部(基礎(chǔ)技能)公司內(nèi)部常用研究工具使用辦公自動化軟件操作數(shù)據(jù)分析技能公司操作和流程書面寫作技能口頭表達技能信用分析債券研究行業(yè)研究宏觀研究策略研究303031企業(yè)素質(zhì)辭典是由不同類別的素質(zhì)模型組成的32核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠實守信溝通能力團隊精神專業(yè)知識和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力管理變革創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人解決問題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動性與跟進落實節(jié)儉與成本意識銷售人員素質(zhì)市場洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)職能、專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)

＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)職能XX…某制造企業(yè)素質(zhì)辭典（部分）職能XX…多個層面的素質(zhì)模型的建立最終會形成企業(yè)的素質(zhì)能力庫33團隊建設(shè)客戶服務(wù)技術(shù)專長責(zé)任感決斷力影響力/談判能力技術(shù)管財務(wù)管理創(chuàng)造與創(chuàng)新合作政治敏感度外部環(huán)境敏感性提出愿景戰(zhàn)略性思考能力企業(yè)家精神 誠信

達觀

適應(yīng)性核心領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

人際交往

口頭表達能力

解決問題能力

持續(xù)學(xué)習(xí)能力

書面表達能力

小組負責(zé)人主管中層管理人員高管人員人力資源管理人員背景多樣化使用沖突管理服務(wù)動機管理項目管理人員管理綜合項目領(lǐng)導(dǎo)組織管理自我美國某州政府公務(wù)員素質(zhì)辭典3435某企業(yè)高管人員勝任素質(zhì)模型舉例：—

領(lǐng)導(dǎo)能力定義：建立愿景目標的能力，使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力；激發(fā)他人自信心和熱情的能力；確保戰(zhàn)略實施的能力。關(guān)鍵行為：低效的表現(xiàn)高效的行為表現(xiàn)沉醉于解決事務(wù)性問題只是發(fā)號施令，不參與關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行或不重視任務(wù)執(zhí)行中的關(guān)鍵細節(jié)只建立員工對個人的信任崇拜而不是重視培養(yǎng)員工對組織的信任只任用自己能控制的人不通向團隊有效溝通公司的愿景和戰(zhàn)略目標一言堂，聽不得他人意見對于既定的戰(zhàn)略遇到偶然，暫時的干擾就輕易放棄和改變方向以批評代替有效溝通政策制定缺乏連貫性，變來變?nèi)ド眢w力行公司所宣揚的原則和精神建立挑戰(zhàn)性的愿景并確保團隊的理解和認同保持對愿景、目標的熱情并將熱情傳遞給團隊培養(yǎng)員工對于公司事業(yè)的使命感、自豪感將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的行動計劃將培養(yǎng)關(guān)鍵能力貫穿于短期目標的實現(xiàn)過程中積極尋找、整合、分享內(nèi)部及外部資源利用80/20原則，集中精力做最重要的事為實現(xiàn)目標敢于承擔(dān)經(jīng)過分析的風(fēng)險提高自己的品德、修養(yǎng)，形成個人獨特的風(fēng)格敢于任用不同于自己或自己的人主動創(chuàng)造組織內(nèi)人員背景、風(fēng)格的多樣性遇到困難時著重于可能性而不是局限性353637通用素質(zhì)能力的特點與企業(yè)地文化息息相關(guān)可以分為2－3個層次具有普遍性和相對的長期穩(wěn)定性不宜過多，一般為5－15條38通用素質(zhì)模型,N=141崗位素質(zhì)模型,N=142統(tǒng)計表明超過50％的企業(yè)的通用素質(zhì)模型有5－15項素質(zhì)39職業(yè)序列素質(zhì)能力分類及作用大型企業(yè)一般劃分為技術(shù)序列、管理序列、行政職能序列、專業(yè)序列中型企業(yè)一般劃分為專業(yè)技術(shù)序列、管理序列、行政職能序列規(guī)模較小的企業(yè)，可能只有管理和專業(yè)序列劃分不同職業(yè)序列的素質(zhì)能力，使得人員管理更具針對性，提高了人才使用效率40根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位特點，劃分不同的職能序列比如生產(chǎn)、采購、市場、銷售、行政支持、人力資源、財務(wù)等每個職能有0－3條特殊素質(zhì)，不宜過多職能序列素質(zhì)能力分類41關(guān)鍵崗位素質(zhì)能力特點關(guān)鍵崗位的素質(zhì)能力針對性較強，但管理成本相對較大引入素質(zhì)模型的初期，以通用素質(zhì)模型為切入點較好可以選擇穩(wěn)定性較強，對企業(yè)至關(guān)重要的崗位切入關(guān)鍵崗位特殊素質(zhì)能力不宜過多424344明確測評目的(根據(jù)職位能力素質(zhì)確定測評內(nèi)容)確定測評方法(確定測評的基本形式和測評工具)實施能力素質(zhì)測評(能力素質(zhì)測評的實施與數(shù)據(jù)采集)分析測評結(jié)果(對采集的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并做出報告)人才決策與建議(根據(jù)能力測評結(jié)果做出決策或建議)跟蹤檢驗并反饋能力素質(zhì)測評的實施程序45能力素質(zhì)行為事件得分綜合得分團隊為神1..

2..3..4..人際交往能力1..

2..3..4..預(yù)算合約管理能力1..

2..3..4..。。。能力素質(zhì)按照職員不同行為方式的表現(xiàn)頻率進行評估，評估標準為：表現(xiàn)頻率對應(yīng)分值總是表現(xiàn)4經(jīng)常表現(xiàn)3有時表現(xiàn)2很少表現(xiàn)1從能力素質(zhì)的行為分級描述中提取出一些行為事件

----能力素質(zhì)中每一等級的歸納

----能力素質(zhì)每一等級的重要行為描述

行為事件作為能力素質(zhì)的一種反映，通過對行為事件的評價來推導(dǎo)能力素質(zhì)的得分依據(jù)行為事件發(fā)生的頻率進行評價，進而求得四個分值的算術(shù)平均值評價者可以是上級、同級或者下級測評方法1：行為事件評價法46能力素質(zhì)評估（行為事件分級描述）直接上級/間接上級/同級備注團隊為神1星

2星3星4星人際交往能力1星

2星3星4星預(yù)算合約管理能力學(xué)習(xí)級

應(yīng)用級指導(dǎo)級專家級。。。能力素質(zhì)評估標準：素質(zhì)詞典中的分級描述。標準對應(yīng)分值通用核心能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)1星

學(xué)習(xí)級

12星應(yīng)用級23星指導(dǎo)級34星專家級4由評價人依據(jù)能力素質(zhì)的整體分級描述，作為標準來被試人進行評價通過評價人的綜合分析和判斷，對被試人進行整體的評價評價者可以是上級或者同級測評方法2：直接評價法47可用于一些核心能力素質(zhì)與通用能力素質(zhì)的測試，如計劃能力、決策能力、團隊為神等測評方法3：紙筆測試----心理測驗試卷示例：（計劃能力）1、你時刻想到實現(xiàn)目標。A、肯定B、不確定C、否定2、你經(jīng)常用數(shù)字、文字來表示目標。A、肯定B、不確定C、否定3、如果目標沒有實現(xiàn)，你也不會焦躁不安。A、肯定B、不確定C、否定4、你經(jīng)常想起實現(xiàn)目標的一切手段。A、肯定B、不確定C、否定5、你在睡夢中很少得到眾人的幫助。A、肯定B、不確定C、否定原始分29以下30-5556-8485-109110-140標準分01234原始分—標準分換算表紙筆測試是人才選拔中的重要工具，它的主要特點就是標準化程度高試題的內(nèi)容主要包括：測試能力素質(zhì)名稱、答題說明、原始分—標準分換算表、題干、題支、計分規(guī)則等48測評方法4：紙筆測試----知識測試題原始分0-1011-1819-2627-3435-40標準分01234題號ABCD700208200092000102000知識測試題測試能力素質(zhì)：人力資源管理專業(yè)能力素質(zhì)（知識）說明：依據(jù)題后的記分方法累加得出原始得分，然后依據(jù)下表換算成標準得分，并以標準分作為被測試者的最終得分1.我國勞動法規(guī)定的勞動年齡為()A14周歲；B16周歲；C18周歲；D20周歲2.“金無足赤，人無完人”體現(xiàn)在人員甄選的原則上是()A用人所長原則；B民主集中原則；C因事?lián)袢嗽瓌t；D德才兼?zhèn)湓瓌t3.在職位評價時，首先確定職位類別的數(shù)目，然后明確定義職位的各個級別，并把被評價職位與所設(shè)定的等級標準進行比較，將其定位在合適的類別上，據(jù)此設(shè)定薪酬等級。這種方法稱為（）A要素計點法；B職位分類法；C要素比較法；D頻率分析法4.職位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系同是線性關(guān)系的情況下，曲線越陡，說明（）A激勵作用愈??；B薪酬差距愈小；C激勵作用愈大；D薪酬等級愈多5.進行（）的目的是發(fā)現(xiàn)和確認企業(yè)中哪些職位具有更加重要的價值，從而為改進管理、合理確定薪酬提供依據(jù)。A薪酬調(diào)查；B職位分析；C福利管理；D職位評價。。。原始分—標準分換算表計分規(guī)則49測評方法5：結(jié)構(gòu)化面試面試題示例：2、您認為自己參加工作以來獨立組織或參與組織最出色的一項工作、活動是什么?請舉例說明?？己酥笜耍航M織協(xié)調(diào)能力評分參考：（1）是否制定了詳細的計劃；（2）在組織中主要的資源是什么，是否能夠利用好；（3）對于組織活動的目標是否清晰；組織的質(zhì)量、效率、成本做得如何。4、你在單位里很能干，很受領(lǐng)導(dǎo)重視，但此時新來一同事，比你更有才能，那你將怎么處理和他的關(guān)系?考核指標：人際交往能力團隊為神同心同德評分參考：這個問題主要是考察被面試人如何面對和同事之間的競爭關(guān)系。（1）是否具有寬闊的胸懷，以大局為重，而不妒賢嫉能甚至打擊異己；（2）是否具有真誠務(wù)實的品質(zhì)修養(yǎng)，虛心向新同事學(xué)習(xí)，誠心協(xié)助新同事工作；（3）是否能將注意力集中在做好工作的主題上來，基于公司的利益來考慮問題；（4）是否足夠的自信，和同事進行公平的競爭，不斷提高自身的能力。結(jié)構(gòu)化面試是人事測評與選拔中最常用的方法之一結(jié)構(gòu)化面試首先要對職位進行分析，確定面試的測評要素，在每一個測評維度上預(yù)先編制好面試題目并制定出相應(yīng)的評分標準在結(jié)構(gòu)化面試中，往往由事先確定的提問提綱，里面列出了需要了解的各方面問題結(jié)構(gòu)化面試往往有標準化的評分表和詳細的評分標準，它類似于一種標準化的面試適用于多種能力素質(zhì)的測評能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值團隊為神人際交往能力。。。結(jié)構(gòu)化面試評分表50測評方法6：案例分析案例分析最突出特點就是情境模擬性根據(jù)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試題，將測試者安排在模擬的、仿真的工作環(huán)境中，要求測試者處理各種可能出現(xiàn)的問題，來對其各種能力等作現(xiàn)場考核，用以確定測試者的素質(zhì)特征及其適宜的工作職位等。情境模擬主要針對被測者外顯的行為及實際操作進行考察，也考察被測者在他人影響下的表現(xiàn)。情境模擬主要用于核心能力素質(zhì)和通用能力素質(zhì)的測評案例分析題示例：考察能力素質(zhì)：決策能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析思維能力材料：A公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術(shù)企業(yè)。隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴大，原來的管理制度明顯跟不上企業(yè)的發(fā)展需要，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個人利益沖突，現(xiàn)行績效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工的積極性并無明顯改善，抱怨之聲仍然然不絕于耳?？墒牵贸鲆粋€能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋。因此，造成了人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。問題：如果你是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你將采取什么樣的解決辦法。分析思路：（1）組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門職責(zé)和職位職責(zé)，制定職位說明書；（2）建立一套有效的績效考核體系，實現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平，建立申訴機制，修正績效考核體系的偏差，促進溝通和理解；（3）制訂人才培訓(xùn)計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸屬感，建立以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值決策能力溝通能力分析思維能力組織協(xié)調(diào)能力。。。案例分析題評分表51考察能力素質(zhì)--1.語言方面包括發(fā)言主動性、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、辯論說服能力、論點的正確性等--2.非語言方面面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等；--3.能力素質(zhì)同心同德、計劃能力、決策能力、團隊為神等。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的試題從形式上而言，可分為以下幾種：1.開放式問題2.兩難問題3.多項選擇問題4.操作性問題5.資源爭奪問題案例分析題示例：例如：試題一：你認為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)?

試題二：你認為以工作為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)還是以人為取向的領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)?試題三：

2003年2月1日，你被調(diào)到某旅游飯店當(dāng)總經(jīng)理，上任后發(fā)現(xiàn)2002年第四季度沒有完成上級下達的利潤指標，其原因是該飯店存在著許多影響利潤指標完成的問題，它們是：（1）食堂伙食差、職工意見大，餐飲部飲食缺乏特色，服務(wù)又不好，對外賓缺乏吸引力，造成外賓到其他飯店就餐。（2）商品進貨不當(dāng)，造成有的商品脫銷，有的商品積壓。。。。。。。請問：上述十項因素中，哪三項是造成去年第四季度利潤指標不能完成的主要原因（只準列舉三項）?請陳述你的理由。試題四：應(yīng)試者分別擔(dān)當(dāng)各個分部門的經(jīng)理，現(xiàn)在資金數(shù)量一定，你們?nèi)绾畏峙?，請達成一致意見。能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值決策能力計劃能力組織協(xié)調(diào)能力。。。測評方法7：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論52測評方法8：文件筐文件筐測驗，通常又叫公文處理測驗，是評價中心常用的技術(shù)之一。文件筐測驗是情境模擬測試的一項，通常用于管理人員的選拔，考查授權(quán)、計劃、組織、控制和判斷等項能力素質(zhì)的測評方式。一般做法是讓應(yīng)試者在限定時間（通常為1～3小時）內(nèi)處理事務(wù)記錄、函電、報告、聲明、請示及有關(guān)材料等文件，內(nèi)容涉及人事、資金、財務(wù)、工作程序等方面。應(yīng)試者在沒有旁人協(xié)助的情況下回復(fù)函電，擬寫指示，做出決定，以及安排會議。評分除了看書面結(jié)果外，還要求應(yīng)試者對其問題處理方式做出解釋，根據(jù)其思維過程予以評分。文件筐測驗具有考查內(nèi)容范圍廣、效率高的特點文件筐示例：您是局辦公室秘書之一，大家都叫您小A。此辦公室是直接協(xié)助幾位局領(lǐng)導(dǎo)工作的職能部門，目前由張主任一人負責(zé)。今天是2006年11月8日，星期一。局里在遠郊召開一個重要會議，張主任和辦公室所有其他同事都去管會務(wù)，只有您一個人留守。所有局領(lǐng)導(dǎo)都在出席重要會議，你不能找他們請示，局里其他同事也都因種種原因不能給您幫忙。最不巧的是，由于那里電信線路出現(xiàn)故障，您無法和在郊區(qū)開會的張主任及其他同事聯(lián)系。張主任昨晚輾轉(zhuǎn)托人給您一張便條：小A：明天（9日）有這么幾件事情要偏勞你：

1）主管分房的趙局長要了解職工對分房辦法第三稿的意見。請你看一下職工的意見材料，代我起草一份500字左右的報告。

2）實習(xí)生楊力說編了一份信息，你給看一下。最近局里上報的信息比較少，被采用的更少?？催@份信息能否上報或經(jīng)修改后上報。

3）請你給陳朋去封信，告訴她我們已經(jīng)錄取了新秘書。

4）請你根據(jù)趙局長給衛(wèi)昊副局長來信的批示，把衛(wèi)副局長的信處理一下。以上幾件事情都不能再拖了，明天上午無論如何要完成；下午1∶00局里有車來會場，你搭車來會場，這里實在忙不過來。明天上午辦公室若有什么事，你見機處理。辦公室不要因為我不在就影響正常運轉(zhuǎn)。謝謝!張11.7

現(xiàn)在是早晨8∶30，您一上班就得到上述指示和有關(guān)材料，您的任務(wù)是遵照指示完成所有工作。能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值組織協(xié)調(diào)能力計劃能力戰(zhàn)略意識。。。53測評方法9：主題演講面談法和小組討論法中應(yīng)試者表現(xiàn)的一個更集中、更直接的測評應(yīng)試者是講臺上惟一的演員，更可以充分、自主地表現(xiàn)自己的氣質(zhì)、風(fēng)度、溝通能力、見解和觀點，以及其它能力素質(zhì)主題演講一般和其它方法結(jié)合起來應(yīng)用主題演講在內(nèi)部競聘時較為常用主題演講示例:談?wù)勀銓λ偲傅穆毼坏恼J識，你計劃如何開展未來的工作對于你所競聘的職位，你認為需要什么樣的素質(zhì)才能夠勝任作為XX集團的一名職員，你認為什么素質(zhì)是最為重要的團隊為神服務(wù)無極限行行都是服務(wù)業(yè)，環(huán)環(huán)都是服務(wù)鏈，人人都是服務(wù)者要解決問題，不要解釋問題；要證明自己，不要說明自己能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值團隊為神溝通能力戰(zhàn)略意識。。。54測評方法10：評價中心（是一組評價活動）評價中心最主要的特點：情境模擬性、多種評價技術(shù)的組合評價中心是一種測評的方式，不是一個單位，也不是一個地方評價中心各種技術(shù)或方法的選擇是由所要測評的內(nèi)容決定的評價中心是多種評價技術(shù)的組合評價中心是以測評管理素質(zhì)為中心的標準化的一組評價活動評價中心更準確的說是一種“程序”，而非一種“方法”55評價中心常用測評方法輔助測評方法常用測評方法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析結(jié)構(gòu)化面試文件筐事實發(fā)現(xiàn)管理游戲工作經(jīng)歷分析心理測試注：每種測評方法都有各自的測評特點，不同的測評方法適合測量不同的素質(zhì)角色扮演56評價中心的實施過程確定受測者和評價者（外部專家或內(nèi)部管理者，HR經(jīng)理等）受測者培訓(xùn)、評價中培訓(xùn)評價中心活動材料、實施準備觀察受測者行為表現(xiàn)將記錄行為進行歸類對照評價標準進行評分討論并寫報告對綜合評分進行公布要素進行綜合評分準備階段實施階段57評價中心實施過程中的要點觀察記錄受測者行為將記錄行為進行歸類對照標準進行評分要素進行綜合評分評價者在測評過程中，運用關(guān)鍵詞語，記錄受測者關(guān)鍵的語言、非語言行為和行為的影響等根據(jù)測評能力素質(zhì)的定義及行為描述，把觀察到的關(guān)鍵行為歸入各自的測評指標下依據(jù)各測評能力素質(zhì)的行為分級描述，結(jié)合被試者的行為表現(xiàn)，每個評價者分別對每個被試者每個能力素質(zhì)進行評價根據(jù)每個評價者對每個被試者的每種能力素質(zhì)的評分，依據(jù)制定的各個評價者的權(quán)重、每種能力素質(zhì)在各個評價方法中的權(quán)重，進行計算得到每種能力素質(zhì)的分值58測評方法的選擇（1/2）對公司或行業(yè)知識、管理知識和業(yè)務(wù)知識一般用紙筆測試法；對于溝通能力就需要結(jié)構(gòu)化面試測評指標行為事件評價法直接評價法案例分析法結(jié)構(gòu)化面試主題演講無領(lǐng)導(dǎo)小組討論紙筆測試法（知識測試）紙筆測試法（心理測試）文件筐評價中心核心能力素質(zhì)通用能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)注：√適合；？部分適合；—為不適合？？————————59測評方法的選擇（1/2）職位性質(zhì)測評目的職位性質(zhì)測試方法一般職員紙筆測試、結(jié)構(gòu)化面試管理人員評價中心測評目的測試方法內(nèi)部競聘紙筆測試法、上級評價法和評價中心績效考核行為評價法外部招聘紙筆測試法、結(jié)構(gòu)化面試或評價中心60測試題庫的建設(shè)題庫的主要類型：行為事件題庫、心理測試題庫、知識測試題庫、案例分析題庫、演講題庫、結(jié)構(gòu)化面試題庫、文件筐題庫、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題庫等如何建立題庫：能力素質(zhì)是測試的最小單元，應(yīng)根據(jù)每一個能力素質(zhì)來建立試題庫由誰建立題庫：在集團人力資源委員會的領(lǐng)導(dǎo)下由人力資源中心統(tǒng)一組織，由各專業(yè)領(lǐng)域的資深專家和培訓(xùn)課程的開發(fā)者組成命題組，進行統(tǒng)一命題61評價中心評估程序的一個例子候選：34人候選：18人初次篩選最終篩選任用分析：8人半結(jié)構(gòu)化面談(行為)情境測試II：文件筐作業(yè)紙筆測驗I：基本能力紙筆測驗II：性格及管理風(fēng)格情境測試I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論62評價中心應(yīng)用舉例：流程（1/4）成立測評專家組根據(jù)能力素質(zhì)在試題庫抽題（心理測驗題、案例分析題、結(jié)構(gòu)化面試題）由應(yīng)聘人員進行五分鐘的案例分析根據(jù)案例分析和面試，專家組對照評分考察點評分專家組對應(yīng)聘人員進行結(jié)構(gòu)化面試工作組把專家組評分填入《評價中心綜合評分表》明確測評的目的：例如為某一部門經(jīng)理的招聘確定評價的能力素質(zhì)：例如組織協(xié)調(diào)能力、計劃能力、溝通能力、戰(zhàn)略意識等確定評價中心所采用的測評方法及各能力素質(zhì)所占的權(quán)重：例如采用心理測試、案例分析、結(jié)構(gòu)化面試等方法進行評價中心測試63評價中心應(yīng)用舉例：整體流程（2/4）A-紙筆測試題庫B-結(jié)構(gòu)化面試題庫C-案例分析題庫三大類題庫紙筆測試成績結(jié)構(gòu)化面試成績案例分析成績測評成績一測評成績?nèi)罱K測評成績測評成績二專家評分綜合核心能力素質(zhì)通用能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)64評價中心應(yīng)用舉例：評分表（3/4）能力素質(zhì)評價中心評分表被評價人：測評人/專家編號：序號能力素質(zhì)記錄、歸類的行為要點心理測驗得分案例分析得分結(jié)構(gòu)化面試得分素質(zhì)評分1組織協(xié)調(diào)能力

2計劃能力

4

……

……

注：A：各項能力素質(zhì)的評價標準為集團能力素質(zhì)分級標準，1、2、3、4星分別為對應(yīng)分值；B：在進行評價時根據(jù)記錄的行為要點，依據(jù)能力素質(zhì)分級描述進行評價；C：三種評價方法所占的比例分別為20%、30%、50%：D：最后的素質(zhì)評分為三者得分的加權(quán)平均。心理測驗得分通過紙筆測試法得到65能力素質(zhì)評價中心綜合評分表被評價人：統(tǒng)計人：校核人：序號能力素質(zhì)專家一專家二專家三專家四專家五專家六平均分1組織協(xié)調(diào)能力

2計劃能力

3溝通能力

4戰(zhàn)略意識

評價中心應(yīng)用舉例：評分表（4/4）66能力素質(zhì)測評舉例：確定測評目的、內(nèi)容和測評方法（1/6）晉升，合理科學(xué)的人才配置測評目的：測評方法：測評內(nèi)容：晉升職位所有的能力素質(zhì)紙筆測試（知識測驗）、行為事件評價法、結(jié)構(gòu)化面試、評價中心（結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、心理測評），三種方法分別占不同的權(quán)重舉例：以張三晉升到計劃財務(wù)部經(jīng)理這個職位為例67能力素質(zhì)測評舉例：確定測評方法所占的權(quán)重（2/6）注：權(quán)重為參考值，可根據(jù)測評目的內(nèi)容進行調(diào)整XX置業(yè)（北京）計劃財務(wù)部經(jīng)理知識測驗行為事件評價法（上級）結(jié)構(gòu)化面試評價中心心理測試結(jié)構(gòu)化面試無領(lǐng)導(dǎo)討論核心能力素質(zhì)同心同德--20%--30%50%--團隊為神--20%--30%20%30%服務(wù)無極限--20%--30%20%30%開拓創(chuàng)新--20%--30%20%30%執(zhí)行力--20%--30%50%--通用能力素質(zhì)分析判斷能力--20%--30%20%30%計劃能力--20%--30%20%30%決策能力--20%--30%20%30%團隊組建與領(lǐng)導(dǎo)能力--20%--30%20%30%戰(zhàn)略意識--20%--30%20%30%專業(yè)能力素質(zhì)行業(yè)認知20%50%30%------財務(wù)分析業(yè)務(wù)能力20%50%30%------會計核算業(yè)務(wù)能力20%50%30%------財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)能力20%50%30%------財務(wù)管理業(yè)務(wù)能力20%50%30%------68能力素質(zhì)測評舉例：針對各種方法進行測評，并得到每種方法的得分（3/6）能力素質(zhì)行為事件得分綜合得分團隊為神1..

2..3..4..人際交往能力1..

2..3..4..能力素質(zhì)標準（行為事件分級描述）評價分值團隊為神人際交往能力。。。原始分29以下30-5556-8485-109110-140標準分01234得分評價中心綜合評分表被評價人：統(tǒng)計人：校核人：序號能力素質(zhì)專家一專家二專家三專家四專家五專家六平均分1組織協(xié)調(diào)能力

2計劃能力

結(jié)構(gòu)化面試評分表知識測試評分表行為事件評分表69XX置業(yè)（北京）計劃財務(wù)部經(jīng)理知識測驗行為事件評價法（上級）結(jié)構(gòu)化面試評價中心加權(quán)得分權(quán)重得分權(quán)重得分權(quán)重得分權(quán)重得分核心能力素質(zhì)同心同德--20%--80%團隊為神--20%--80%服務(wù)無極限--20%--80%開拓創(chuàng)新--20%--80%執(zhí)行力--20%--80%通用能力素質(zhì)分析判斷能力--20%--80%計劃能力--20%--80%決策能力--20%--80%團隊組建與領(lǐng)導(dǎo)能力--20%--80%戰(zhàn)略意識--20%--80%專業(yè)能力素質(zhì)行業(yè)認知20%50%30%--財務(wù)分析業(yè)務(wù)能力20%50%30%--會計核算業(yè)務(wù)能力20%50%30%--財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)能力20%50%30%--財務(wù)管理業(yè)務(wù)能力20%50%30%--能力素質(zhì)測評舉例：計算各項能力素質(zhì)測評分數(shù)（4/6）70能力素質(zhì)測評舉例：計算指標勝任度和綜合勝任度（5/6）指標勝任度=任職人達到標準的能力素質(zhì)數(shù)量/本職位能力素質(zhì)總數(shù)綜合勝任度=∑（各能力素質(zhì)實際分值*權(quán)重）/∑（各能力素質(zhì)標準等級*權(quán)重）職位的能力素質(zhì)要項、等級標準和權(quán)重被試者的各項能力素質(zhì)得分71能力素質(zhì)測評舉例：由計算結(jié)果判斷勝任程度，做出決策（6/6）勝任程度能力素質(zhì)要求完全勝任單項能力素質(zhì)級別>能力素質(zhì)標準-1且指標勝任度≥90%（最多1項能力素質(zhì)不達標）且綜合勝任度≥1（以上三條件同時滿足，才認定為完全勝任）勝任單項能力素質(zhì)級別>能力素質(zhì)標準-1且指標勝任度≥80%（最多2-3項能力素質(zhì)不達標）且綜合勝任度≥1（以上三條件同時滿足，才認定為勝任）基本勝任單項能力素質(zhì)級別>能力素質(zhì)標準-1且指標勝任度≥70%（最多3-4項能力素質(zhì)不達標）且綜合勝任度≥0.9（以上三條件同時滿足，才認定為基本勝任）不勝任單項能力素質(zhì)級別≤能力素質(zhì)標準-1或指標勝任度<70%或綜合勝任度<0.9（以上三條件任一項條件不滿足，即認定為不勝任）7273

D. 素質(zhì)模型的應(yīng)用

素質(zhì)模型在職業(yè)等級體系設(shè)計中的應(yīng)用基于素質(zhì)能力的人員招聘系統(tǒng)基于素質(zhì)能力的人員評估及發(fā)展素質(zhì)能力與培訓(xùn)系統(tǒng)從素質(zhì)能力評估分析組織差距素質(zhì)能力在績效管理體系中的應(yīng)用素質(zhì)模型與企業(yè)文化7475企業(yè)人員培養(yǎng)平臺組織結(jié)構(gòu)人才標準人才盤點人才吸納人才發(fā)展人才挽留職級體系領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型管理人員通用勝任素質(zhì)模型其他勝任素質(zhì)模型360度反饋性格測試專家訪談組織評估明星團隊人員繼任校園招聘社會招聘工作與發(fā)展計劃360度反饋跨業(yè)務(wù)輪換體驗式培訓(xùn)定制課程EMBA全面回報培訓(xùn)協(xié)議延后資金發(fā)放持續(xù)評估反饋勝任素質(zhì)模型（人才標準）是企業(yè)人員培養(yǎng)平臺的基礎(chǔ)75薪酬/職業(yè)等級體系組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化及人力資源策略工作分析及崗位設(shè)計甄選評估發(fā)展任用淘汰職業(yè)及職能序列日常維護崗位評估素質(zhì)模型全面薪酬調(diào)研全面薪酬發(fā)放全面薪酬結(jié)構(gòu)全面薪酬體系職業(yè)發(fā)展體系拓晟全面薪酬及職業(yè)發(fā)展體系框架：全面薪酬及職業(yè)發(fā)展體系的設(shè)計必須緊密地聯(lián)系在一起76職業(yè)等級體系是職業(yè)發(fā)展體系、全面薪酬體系的重要基礎(chǔ)77某技術(shù)人員的適用素質(zhì)能力要求企業(yè)通用素質(zhì)要求技術(shù)序列專用素質(zhì)要求不同的職業(yè)序列所要求的素質(zhì)能力有所不同，建立職業(yè)序列的素質(zhì)模型有助于提高人員管理效率78

D. 素質(zhì)模型的應(yīng)用

素質(zhì)模型在職業(yè)等級體系設(shè)計中的應(yīng)用基于素質(zhì)能力的人員招聘系統(tǒng)基于素質(zhì)能力的人員評估及發(fā)展素質(zhì)能力與培訓(xùn)系統(tǒng)從素質(zhì)能力評估分析組織差距素質(zhì)能力在績效管理體系中的應(yīng)用素質(zhì)模型與企業(yè)文化79人員招聘依據(jù)和標準崗位成功所需具備的關(guān)鍵素質(zhì)崗位描述素質(zhì)模型崗位所需要的專業(yè)知識和技能

市場營銷研發(fā)財務(wù)人力資源……盡職敬業(yè)

邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行團隊協(xié)作有效溝通客戶導(dǎo)向……招聘成功的第一步是要明確要找到什么樣的人80素質(zhì)模型在人員招聘中的應(yīng)用根據(jù)能力素質(zhì)制定人員招聘選拔評估指標體系，區(qū)分核心項和參考項，并制定評估計分表依據(jù)評估指標，對候選人員進行類關(guān)鍵事件法面談，并作出記錄整理面試記錄，并參照評估指標的不同級別關(guān)鍵事件描述，對候選人在各指標上進行打分，并得出總分和評語結(jié)合前期履歷評審、技術(shù)水平測試和資格審查結(jié)果，作出是否錄用決定81依據(jù)考核要素，對應(yīng)聘者進行類關(guān)鍵事件法面試盡職敬業(yè)邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行請舉例，您在很短時間內(nèi)學(xué)到一個新的技能和知識，并把它成功應(yīng)用到工作中，結(jié)果如何？請說明在工作中帶給您最大收獲的事例，您從中獲得的最大體會是什么？請舉個例子，當(dāng)您在接到一個比較模糊的工作任務(wù)時，您是如何處理的？請說說您曾經(jīng)在壓力之下被迫迅速做出決定的事例。當(dāng)時的情況怎樣，您是如何處理的？結(jié)果如何？您覺得可以如何改進？考核要素面試問題舉例請舉一個例子說明你在有時間限制的情況下，如何完成困難的工作？請舉例說明，您曾經(jīng)承諾某件事情，但情況發(fā)生變化使得您很難或無法完成，面對這樣的狀況您采取了哪些措施，結(jié)果如何？

請舉個例子來說明在處理一項復(fù)雜工作任務(wù)時，最能夠表現(xiàn)您的邏輯分析判斷能力的事例？您在接到這項復(fù)雜工作任務(wù)的時候，是如何處理的？結(jié)果如何？

招聘82招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有素質(zhì)和素質(zhì)能力要求來作出是否錄用的決策人力資源總監(jiān)的素質(zhì)要求應(yīng)聘者具有的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)技能社交技能解決問題的技能組織技能創(chuàng)新技能行業(yè)的市場知識產(chǎn)品的知識行業(yè)新技術(shù)的知識行業(yè)的競爭對手知識行業(yè)的政策、法規(guī)知識談判技能演講技能作提案能力客戶所在行業(yè)的知識客戶關(guān)系管理財務(wù)IT第一次面試評分第二次面試評分第三次面試評分總體評價：意見：簽名：簽名：簽名：通過淘汰通過淘汰通過淘汰面試人：要求的等級3443333333333333383

D. 素質(zhì)模型的應(yīng)用

素質(zhì)模型在職業(yè)等級體系設(shè)計中的應(yīng)用基于素質(zhì)能力的人員招聘系統(tǒng)基于素質(zhì)能力的人員評估及發(fā)展素質(zhì)能力與培訓(xùn)系統(tǒng)從素質(zhì)能力評估分析組織差距素質(zhì)能力在績效管理體系中的應(yīng)用素質(zhì)模型與企業(yè)文化84能力素質(zhì)模型在人員評估及發(fā)展中的應(yīng)用根據(jù)能力素質(zhì)對人員進行評估和判斷，找出公司核心員工（人力資本）按照能力素質(zhì)標準，對核心員工進行有目的的引導(dǎo)和培養(yǎng)根據(jù)相應(yīng)能力素質(zhì)標準對核心人員進行評估，以決定其升遷85晉升的條件員工的表現(xiàn)當(dāng)素質(zhì)能力要求增加管理技能和領(lǐng)導(dǎo)才能時，若只考慮員工的銷售技能，而不考慮管理技能時，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員不適合管理職位要求的情況會出現(xiàn)對公司有損失、個人被淘汰的情況崗位要求崗位銷售技能晉升唯一的依據(jù)：銷售業(yè)績銷售業(yè)績好銷售業(yè)績好銷售業(yè)績好晉升晉升銷售代表銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理銷售技能銷售技能管理技能管理技能領(lǐng)導(dǎo)才能職業(yè)發(fā)展中，僅考慮工作業(yè)績作為晉升時的唯一依據(jù)，很可能作出不適合的晉升決定86根據(jù)人才現(xiàn)狀及特點選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，從而培育和發(fā)展人才87職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計基礎(chǔ)－職涯段切分（橫切）88決策層：公司戰(zhàn)略的主要制定者專業(yè)管理層：通過專業(yè)領(lǐng)軍和職能管理，執(zhí)行公司戰(zhàn)略專業(yè)層：獨立承擔(dān)專業(yè)職責(zé)完成本職工作支持層：通過支持協(xié)助他人完成本職工作 根據(jù)工作性質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任以及價值貢獻的方 式不同，分為4個職涯段：決策層：指公司高層管理人員：(專業(yè)序列)（副）總監(jiān)、公司總助、(副）總經(jīng)理;專業(yè)管理層：指公司各部門管理人員和各專業(yè)總監(jiān)，包括資深經(jīng)理、部門總監(jiān)助理、部門(副)總監(jiān)、部門(副)總經(jīng)理、專業(yè)(副)總監(jiān)、首席xx師（經(jīng)理）；專業(yè)層：指公司中承擔(dān)專業(yè)職責(zé)完成各項具體工作任務(wù)和內(nèi)容，履行部門專業(yè)功能、協(xié)助專業(yè)管理層在達成部門中長期目標過程中發(fā)揮核心作用的人員，包括員師、高級員師、資深員師、經(jīng)理助理、經(jīng)理等；支持層：指主要通過協(xié)助專業(yè)層完成本職工作和任務(wù)的人員，包括助理、助理員師等;8888職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計原則89職涯發(fā)展設(shè)計原則以對公司貢獻方式的不同，分為專業(yè)通道、管理通道，兩種通道并行發(fā)展；以發(fā)展方向不同，分為縱向發(fā)展、橫向發(fā)展，縱向為主，橫向為輔縱向發(fā)展：包括同一族群內(nèi)向上發(fā)展，也包括從專業(yè)通道向管理通道發(fā)展，旨在提高專業(yè)度和適時提高領(lǐng)導(dǎo)力橫向發(fā)展：跨族群或族群內(nèi)跨部門水平發(fā)展，拓寬職業(yè)路徑，打通關(guān)鍵人才流動渠道支持層可選擇縱向或橫向發(fā)展專業(yè)層和專業(yè)管理層以縱向發(fā)展為主，特定層級可適時進行橫向發(fā)展鼓勵決策層橫向發(fā)展，提高綜合經(jīng)營和管理水平職涯段族群管理通道專業(yè)通道投資族群研究族群其它族群決策層

專業(yè)管理層

（首席/總監(jiān)/副總監(jiān)/資深經(jīng)理）

專業(yè)層經(jīng)理/資深x員/資深x師

經(jīng)理助理/高級x員/高級x師

x員/x師支持層（助理x員/x師，x助理）

交易、風(fēng)控等8989投研序列職業(yè)生涯發(fā)展路徑90研究副總監(jiān)/金融工程副總監(jiān)資深研究員I/資深金融分析師I研究員I/金融分析師I高級研究員II/高級金融分析師II助理研究員/助理金融分析師首席策略分析師研究總監(jiān)/金融工程總監(jiān)資深基金經(jīng)理/資深投資經(jīng)理基金經(jīng)理I/投資經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II/投資經(jīng)理助理II投資族群首席基金經(jīng)理投資總監(jiān)/副總監(jiān)研究助理/金融工程助理資深研究員II/資深金融分析師II基金經(jīng)理II/投資經(jīng)理II研究員II/金融分析師II高級研究員I/高級金融分析師I基金經(jīng)理助理I/投資經(jīng)理助理I研究族群專業(yè)層族群內(nèi)橫向發(fā)展專業(yè)管理層族群內(nèi)發(fā)展或向管理通道發(fā)展支持層跨族群橫向發(fā)展：交易、風(fēng)控管理通道其他族群：交易、風(fēng)控9090投研序列在各一級部的職業(yè)生涯發(fā)展路徑91投資族群研究族群研究副總監(jiān)資深研究員I研究員I高級研究員II助理研究員首席策略分析師研究總監(jiān)研究助理資深研究員II研究員II高級研究員I金融工程副總監(jiān)資深金融分析師I金融分析師I高級金融分析師II助理金融分析師金融工程總監(jiān)金融工程助理資深金融分析師II金融分析師II高級金融分析師I研究副總監(jiān)資深研究員I研究員I高級研究員II助理研究員研究總監(jiān)研究助理資深研究員II研究員II高級研究員I財富中心部權(quán)益投資部固定收益部固定收益部研究開發(fā)部金融工程部1資深基金經(jīng)理基金經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II投資總監(jiān)/副總監(jiān)基金經(jīng)理II基金經(jīng)理助理I資深投資經(jīng)理投資經(jīng)理I投資經(jīng)理助理II首席基金經(jīng)理投資總監(jiān)/副總監(jiān)投資經(jīng)理II投資經(jīng)理助理I資深基金經(jīng)理基金經(jīng)理I基金經(jīng)理助理II投資總監(jiān)/副總監(jiān)基金經(jīng)理II基金經(jīng)理助理I2321專業(yè)層：族群內(nèi)橫向發(fā)展、跨族群橫向發(fā)展支持層：跨族群橫向發(fā)展（與交易、風(fēng)控）3專業(yè)管理層：族群內(nèi)各部門之間橫向發(fā)展9191建立三維（能力、績效和資歷）的縱向、橫向發(fā)展標準92能力能力評估、專業(yè)資質(zhì)績效績效評估結(jié)果資歷工作時間/工作經(jīng)歷9292縱向發(fā)展：投資條線晉升標準注：灰色部分不在項目范圍內(nèi)93職涯段資歷績效能力在崗年限資格

證書等級核心領(lǐng)導(dǎo)力職能能力層級評分層級評分專業(yè)

管理層2年首席基金從業(yè)資格(必須)CFA優(yōu)先≥優(yōu)秀≥3高級≥3.5高級≥41年總監(jiān)/副總監(jiān)≥良好≥3中級≥3.5高級≥41年資深經(jīng)理≥稱職≥3中級≥3.5高級≥4專業(yè)層

1年經(jīng)理I

≥良好≥3初級≥3.5高級≥3.51年經(jīng)理II

≥稱職≥3初級≥3.5高級≥3.51年經(jīng)理助理I

≥良好≥3中級≥41年經(jīng)理助理II

≥稱職≥3中級≥493內(nèi)部客戶供應(yīng)商評估反饋自我評估反饋上級評估反饋下級評估反饋征求個人意見結(jié)構(gòu)化行為實踐面試360度評估反饋匯總分析性格/行為風(fēng)格測試角色扮演情景模擬等適合及勝任狀況職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃學(xué)習(xí)培訓(xùn)計劃優(yōu)點與不足崗位描述個人背景資料有效的人員素質(zhì)能力評估不但可以得出員工的個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃，還可以成為人事決策的重要依據(jù)94外部客戶（參考）直接上級被評估者直接下級間接下級平級同事工作小組成員內(nèi)部客戶再上級360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法95√客戶服務(wù)√√√個人動機√√√專業(yè)技術(shù)√√決策能力√√√人際關(guān)系√√溝通能力√管理能力√行政能力客戶上司同級下屬行為/能力Source:Brutus,Fleenor,&London(1998).Elementsofeffective360-degreefeedback.InTornow,London,&Associates(Eds.).Maximizingthevalueof360degreefeedback.不同評估者由于工作接觸點不同對被評估者的觀察各有側(cè)重96－沒有表現(xiàn)此項行為能力(有時與描述行為相悖)－偶爾表現(xiàn)該項行為能力(了解該項能力，知道如何運用但未能經(jīng)常表現(xiàn))－經(jīng)常表現(xiàn)此項行為能力(通常情況下)－持續(xù)表現(xiàn)此項行為能力(通常情況下)，始終能突出表現(xiàn)此項行為能力－成為大家的楷模(即使在很復(fù)雜特殊的情況下也能表現(xiàn))12345－沒有數(shù)據(jù)或事實支持，無法判斷(此項將不計入平均分計算）無法評估評分標準360度評估反饋過程中要制定統(tǒng)一的評分標準，以確保評估人用相同的標準去衡量被評估人的行為97通過360度評估反饋可初步找出被評估人的主要優(yōu)點與不足360度評估反饋匯總示例：98?領(lǐng)導(dǎo)能力?創(chuàng)新能力

?解決問題技能?組織技能?優(yōu)先主次能力

?團隊合作

?主動性X職位素質(zhì)要求情況一：技能大致吻合情況二：技能偏離大下一個職位的素質(zhì)和目前的素質(zhì)基本吻合01234低高候選人的素質(zhì)下一個職位期望具備的素質(zhì)低高01234下一個職位的素質(zhì)和目前的素質(zhì)差距大予以晉升不予晉升評價標準：在所有技能中，如果其中有兩項比下一個崗位要求的技能水平低2分以上，或者有三項比要求的技能水平低1分以上，即不予考慮晉升素質(zhì)評估的結(jié)果可以作為晉升中對員工是否滿足下一個職位所要求素質(zhì)評價的一個方面（但要結(jié)合組織現(xiàn)狀及績效歷史）99完美的預(yù)測綜合評價中心（以內(nèi)部發(fā)展提升為目的）360度反饋評估能力測試/工作案例實操綜合評價中心（以甄選招聘為目的）工作相關(guān)的個性測試/結(jié)構(gòu)化行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機挑選興趣Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段不同評估方法的效度比較行為面試的理論依據(jù)是一個人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測”行為面試側(cè)重于收集、了解被評估人員過去經(jīng)驗、事例，并對此加以分析評價你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力如果你在過去的工作中表現(xiàn)出較強的領(lǐng)導(dǎo)技能結(jié)構(gòu)性行為面試是指由面試考官按照通用素質(zhì)模型的基本素質(zhì)和能力要求來詢問、收集被評人以往工作經(jīng)驗及工作方式、取得的成就及職業(yè)志向等方面的信息，為全面評估其素質(zhì)能力提供必要的數(shù)據(jù)360度評估反饋加上結(jié)構(gòu)化行為面試、性格測試可以對某個人進行更綜合的評價（類評價中心方法）101姓名:X

部門/崗位:Y研發(fā)副總監(jiān)在崗時間:1年年齡:30優(yōu)點缺點能堅持原則維護公司的利益能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力專業(yè)能力較強，能利用專業(yè)知識解決專業(yè)問題能注意主動征求不同人的反饋意見能親自參與重要任務(wù)的實施，注重關(guān)鍵細節(jié)能言行一致，以身作則，用行為溝通能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)）重視國內(nèi)外領(lǐng)先知識和人才引進要更善于從整體來看問題，提高全局觀對非原則性問題不善于妥協(xié)，有時較固執(zhí)，應(yīng)意識到自己想法片面性的必然工作計劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計劃作為工作的一部分應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等總體評估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強的業(yè)務(wù)能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協(xié)作方面應(yīng)進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標。總體來說，蘇光宇有潛力繼續(xù)進一步發(fā)展，應(yīng)作為集團范圍內(nèi)的重點培養(yǎng)對象。+–1.個人素質(zhì)能力具備中高層管理人員基本素質(zhì)能力，有進一步發(fā)展?jié)摿?，?yīng)成為集團重點培養(yǎng)對象4.培訓(xùn)建議人際溝通技巧有效團隊；團隊溝通全面管理知識（如MBA）3.崗位輪換/提升/繼任建議個人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理個人長期職業(yè)興趣：不十分明確，可能是營銷明景建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到8級，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2.職業(yè)等級及薪酬建議建議職業(yè)等級為：建議基本工資區(qū)間為：勝任，通過努力可以進一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？通過360度評估和結(jié)構(gòu)化行為面試給出人員發(fā)展建議102

D. 素質(zhì)模型的應(yīng)用

素質(zhì)模型在職業(yè)等級體系設(shè)計中的應(yīng)用基于素質(zhì)能力的人員招聘系統(tǒng)基于素質(zhì)能力的人員評估及發(fā)展素質(zhì)能力與培訓(xùn)系統(tǒng)從素質(zhì)能力評估分析組織差距素質(zhì)能力在績效管理體系中的應(yīng)用素質(zhì)模型與企業(yè)文化103能力素質(zhì)模型在人員培訓(xùn)中的應(yīng)用對個體員工的素質(zhì)和素質(zhì)能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求以素質(zhì)為核心，進行相關(guān)訓(xùn)練課程開發(fā)

以能力素質(zhì)為標準，對參加培訓(xùn)員工進行培訓(xùn)績效評估和反饋104105基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：

·10－表示初級；

·20-表示中級；

·30-表示高級；

·40-表示專家級。評價結(jié)果的分析及應(yīng)用

—注重個人能力與崗位要求間的差異分析105職位要求素質(zhì)能力描述員工目前素質(zhì)描述創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力團隊合作123456培訓(xùn)計劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培訓(xùn)提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃123456√———√√培訓(xùn)對個體員工的素質(zhì)和素質(zhì)能力差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個員工的培訓(xùn)需求106107培訓(xùn)管理體系必須與其他人力資源體系緊密銜接才能發(fā)揮其最大的效益，形成有效的協(xié)同。人力資源規(guī)劃勝任力評估職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理培訓(xùn)管理企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)人力規(guī)劃和勝任力要求確定培訓(xùn)需求依據(jù)勝任力差距確定培訓(xùn)需求依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需要確定培訓(xùn)需求勝任力模型職業(yè)生涯發(fā)展崗位進入勝任力評估績效評估崗位進升培訓(xùn)發(fā)展基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系107108定義能力要求明確培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)策略開展培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)效果培訓(xùn)體系根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，制定勝任力模型，明確企業(yè)和工作崗位的勝任力要求根據(jù)崗位勝任力要求和勝任力評估結(jié)果，分析員工勝任力差距，并結(jié)合績效結(jié)果和職業(yè)發(fā)展的需要，明確員工的培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勝任力特質(zhì)，制定培訓(xùn)策略、資源和形式（內(nèi)部發(fā)展/外部引進等）根據(jù)勝任力需求，設(shè)計和開展培訓(xùn)課程，包括培訓(xùn)機制，課程資料，講師培訓(xùn)手冊等根據(jù)培訓(xùn)實施效果和員工績效表現(xiàn)，評估培訓(xùn)的有效性，提出改進建議培訓(xùn)體系是一個持續(xù)的流程，包括五大環(huán)節(jié)–定義勝任力要求、明確培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)策略、制定培訓(xùn)計劃和設(shè)計培訓(xùn)課程。