戰(zhàn)略風險管理新策

戰(zhàn)略風險管理新策金融危機余波未歇，高管以及董事會明白只是針對特定風險的管理方式不再適用，現(xiàn)行的風險管理流程在今日風云變化莫測的商界也不再有效。然而，思想上能夠意識到，行動上卻難以落實。對于大多數(shù)企業(yè)，特別是非金融企業(yè)，加強風險管理是一樁令人氣餒的任務。要做好戰(zhàn)略風險管理，理解以下兩個方面很重要：1.公司戰(zhàn)略風險以及相關風險管理流程；2.公司在戰(zhàn)略制定和績效評估時如何考量風險，如何將風險管理融入其中。這兩個方面不僅值得董事會關注，而且與董事會的風險監(jiān)視職能契合。戰(zhàn)略風險管理與董事會角色企業(yè)風險管理（ERM）以及一般風險管理囊括任何組織都會面臨的各種風險。其中有些風險并不會威脅企業(yè)的整體安康，或者影響組織最終達成商業(yè)目標的能力。例如，臨時數(shù)據(jù)中心停運，其可能導致短期的問題或者客戶的不滿，然而一旦恢復，企業(yè)很快就能回到正常的運營軌道。而有些風險則可能是毀滅性的，將導致巨大損失，不僅會削弱組織達成目標的能力，而且可能威脅組織的生存。當前的信用危機即是一例。這些嚴重風險的暴露引起了企業(yè)對“戰(zhàn)略風險及其管理”的重視。戰(zhàn)略風險”是指對公司執(zhí)行戰(zhàn)略、達成目標至關重要的風險。這些風險的暴露將最終影響股東價值和公司穩(wěn)定性。險的流程，包括在風險發(fā)生時采取迅速行動。標普20_年宣布，在公司評級中開展企業(yè)風險分析，包括如下內(nèi)容：管理層對公司所面臨的大型風險的看法、風險發(fā)生的可能性、風險的潛在影響；對這些重大風險更新識別的頻率和性質(zhì)；風險敏感度對穩(wěn)定性管理和財務決策的影響;戰(zhàn)略決策制定中風險管理的角色。在董事會層面，戰(zhàn)略風險管理是一項必要的核心組成部分。RamCharan在《坦陳：每個董事都應該提的14個問題》一書中提問道：“我們是否強調(diào)了那些會把公司推上懸崖的風險？”在Charan看來，董事會需要關注內(nèi)生于戰(zhàn)略及其執(zhí)行中的風險：“風險是每一個公司戰(zhàn)略不可或缺的部分；在審核戰(zhàn)略時，董事會必須讓CEO指出戰(zhàn)略中的內(nèi)生風險，并開展壓力測試?！蓖瑫r，他還指出了風險文化的重要性：“董事會也必須小心有毒文化J公司制定規(guī)則，而文化則決定了員工如何對待和執(zhí)行這些規(guī)則。鑒于文化在戰(zhàn)略風險管理中的重要作用，其必須作為戰(zhàn)略風險評估的一部分。如何評估董事會的第一步應該是開展戰(zhàn)略風險評估，系統(tǒng)、持續(xù)地評估企業(yè)面臨的重大風險，并將其錨定于公司核心戰(zhàn)略。在執(zhí)行評估工作時，高層管理人員和董事會都要參與，開展完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話將幫助高管和董事會在風險及其管理的問題上達成一致。戰(zhàn)略風險管理流程應設計穩(wěn)妥，符合公司特定需求，特別是要反映和支持企業(yè)文化。不然，很快就會失去作用。一般而言，執(zhí)行戰(zhàn)略風險評估有7個基本步驟。.深入了解公司的戰(zhàn)略。對公司的戰(zhàn)略與目標須了然于胸，有些公司的戰(zhàn)略計劃和目標清晰明確，有些則表達得不那么正式。無論在哪種情況下，評估必須建立在公司的核心戰(zhàn)略和商業(yè)目標根底上。這一步驟十分重要，因為若沒有關注要點，評估很容易演變成一份又長又臭的風險清單，無法排定優(yōu)先順序。同時，這一步驟還為結(jié)合風險管理與公司戰(zhàn)略奠定了根底。.搜集戰(zhàn)略風險數(shù)據(jù)與觀點。該步驟所需的信息可以通過采訪主要高管、董事，開展調(diào)研以及分析財務報告等方式獲取。在搜集數(shù)據(jù)的過程中，應參加內(nèi)、外部審計人員，并邀請其他與風險有關的部門（如合規(guī)部）等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息，設計調(diào)查框架，將之與核心戰(zhàn)略關聯(lián)。在此過程中，還可以詢問關鍵個人對于潛在風險的看法。.準備初步的戰(zhàn)略風險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數(shù)據(jù)，組織起初步的公司戰(zhàn)略風險檔案；細節(jié)程度和表述方式根據(jù)組織的文化來量體裁衣。有些公司只需要簡單列表即可，而有些則需要更多細節(jié)內(nèi)容。至少，檔案要提供一份清晰的主要風險列表，揭露潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。.確認戰(zhàn)略風險檔案有效性。初始的戰(zhàn)略風險檔案必須經(jīng)過證實、修改和最終確認。具體實施過程取決于數(shù)據(jù)搜集是如何完成的，并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟，這有助于防止在風險檔案的終稿上出現(xiàn)重大分歧。是第四步的實際產(chǎn)物，有助于管理和監(jiān)視風險。.就戰(zhàn)略風險檔案和管理行動計劃開展討論。這一步驟有助于培育、加強公司的風險文化：第一，通過就公司的主要風險和戰(zhàn)略風險管理行動計劃開展溝通，讓員工知道風險的種類、影響和管理方式；第二，加強員工的風險意識，引起每個人的重視。.實施戰(zhàn)略風險管理行動計劃。如前所述，風險評估流程的實際價值來自風險管理與監(jiān)視行動計劃的實施；其是一個持續(xù)的過程，而非一次性事件，反映著風險的動態(tài)性質(zhì)；七個步驟組成一個閉合回路式流程，在公司內(nèi)部循環(huán)。七條法則戰(zhàn)略風險管理是一個持續(xù)過程，需要建立起與戰(zhàn)略制定、績效評估的不間斷聯(lián)系。對某些公司而言，只要在年度商業(yè)計劃中添加一頁紙或者一個章節(jié)即可。而對于采用更先進績效評估流程的企業(yè)，可以采用卡普蘭？諾頓(KaplanNorton)戰(zhàn)略執(zhí)行模型，在此框架上尋找可以鑲嵌戰(zhàn)略風險管理板塊的合適之處。對于剛剛開始開展風險管理的企業(yè)，以下7條法則可以借鑒：1.必須獲得上層的支持；2.按部就班建立起企業(yè)