公司戰(zhàn)略講解課件

第四章公司戰(zhàn)略本

章

要

點穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式第四章公司戰(zhàn)略本章要點1第一節(jié)公司總體戰(zhàn)略的類型

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略

第一節(jié)公司總體戰(zhàn)略的類型

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略2一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

涵義：在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。表現(xiàn)：企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變或增長幅度較?。ɑ驕p少）。特征：不改變現(xiàn)有的經(jīng)營范圍和規(guī)模，戰(zhàn)略核心是提高現(xiàn)有條件下的經(jīng)濟效益。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

涵義：在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)3一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點：經(jīng)營風險相對較小，有利于保持公司平穩(wěn)發(fā)展缺點：可能喪失發(fā)展機會適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境保持穩(wěn)定。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略4二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)擴大原有經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)?；蛳蛐碌慕?jīng)營領(lǐng)域開拓。戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)的競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的發(fā)展壯大。表現(xiàn)：更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。按照進入的經(jīng)營領(lǐng)域不同，分為規(guī)模增長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)擴大原有經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)?；蛳蛐碌慕?jīng)營領(lǐng)域開拓5三、防御戰(zhàn)略（一）含義企業(yè)減小經(jīng)營規(guī)模或多元化經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。收縮和撤退可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。三、防御戰(zhàn)略（一）含義6（二）類型根據(jù)緊縮的方式和程度不同，分為如下幾種類型：1、收獲戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

（二）類型根據(jù)緊縮的方式和程度不同，分為如下幾種類型：7二、調(diào)整戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。在企業(yè)經(jīng)營充滿了問題，但還不是很嚴重的情況下，采用這種戰(zhàn)略是適宜的。

二、調(diào)整戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重83．放棄戰(zhàn)略：是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營?？梢允且粋€經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部。

4．清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：9第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略10一、規(guī)模增長戰(zhàn)略也稱為集中化戰(zhàn)略指企業(yè)在原有生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展。一、規(guī)模增長戰(zhàn)略也稱為集中化戰(zhàn)略11一、規(guī)模增長戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)在老市場和老產(chǎn)品上進一步滲透，增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額的戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略指用老產(chǎn)品去開辟新市場的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的辦法，擴大產(chǎn)品在老市場上的銷售量。

一、規(guī)模增長戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略12一、規(guī)模增長戰(zhàn)略好處：——規(guī)模經(jīng)濟——將時間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得低成本優(yōu)勢，或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢。一、規(guī)模增長戰(zhàn)略好處：13風險將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，市場風險大。例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失，就有可能陷入毫無退路的困境。對于科技發(fā)展速度快、產(chǎn)品壽命周期短的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說，就更為重要。適用廣泛，取得成功的可能性較大風險14企業(yè)隱形冠軍最核心特點：專一

鄧地、萬中興：《專注——解讀中國隱形冠軍》1986年，德國管理學家赫爾曼·西蒙遇到這樣一個課題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過美國的1／4，但前者的出口卻連續(xù)多年高居世界第一。后來西蒙發(fā)現(xiàn)：德國出口最堅強的支柱在于德國的優(yōu)秀中小企業(yè)，尤其是那些在各自的市場領(lǐng)域里面居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。

這些規(guī)模雖然不大的企業(yè)都已經(jīng)在世界市場上縱橫多年，成績卓然。而且在他的祖國居然有成百上千的這種公司：它們對于公眾來說或許默默無聞，但是在各自所在的細分市場當中占有強大的市場地位和極高的市場份額，有的甚至高達90％。比如全球最大的卷煙機械供應(yīng)商豪尼公司(Hauni)、全球最大熱帶魚飼料公司德彩(Tetra)……他給它們起了一個綽號，叫做“隱形冠軍”。

企業(yè)隱形冠軍最核心特點：專一鄧地、萬中興：《專注——解讀中15尋覓中國版的“隱形冠軍”：

以市場占有率衡量，它們至少是中國市場的老大或者老二；

年銷售額一般不超過10億元人民幣；

公眾知名度比較低；

民營企業(yè)為主

在隨后兩年多的時間里，通過各種可能的信息渠道，學者們找到了大約100家這樣的公司：明珠星，全球最大的石英鐘制造企業(yè)；飛鷹，全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商；珠江鋼琴，全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)；圣雅倫，全球第三、中國第一的美妝工具制造商；德生，全球最大的收音機生產(chǎn)企業(yè)之一，樂美文具，中國最大的中性筆生產(chǎn)商；

亞太電效，中國節(jié)電產(chǎn)品和服務(wù)市場的開創(chuàng)者，最大的供應(yīng)商；金風，中國最大的風力發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商……

尋覓中國版的“隱形冠軍”：16

所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是踏踏實實“能賺錢”的公司，而且相對于中國民營經(jīng)濟的歷史來講，也是相當長命的公司。它們是中國中小企業(yè)當中值得尊敬的優(yōu)秀代表。這些公司有非常相似的戰(zhàn)略特征和企業(yè)文化，其中最重要的特點之一就是專注：集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場，專注是隱形冠軍公司在企業(yè)戰(zhàn)略上最核心的共同特征。

所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是17

對于多數(shù)隱形冠軍公司來說，至少到目前為止，它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場，專心做自己最擅長的事情，力圖在一個具體的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上形成自己絕對的競爭優(yōu)勢。簡單的說，它們的目標就是要做“小池塘里的大魚”集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司，而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價格競爭的地位，可以長期保有較高的利潤率。

對于多數(shù)隱形冠軍公司來說，至少到目前為止，它們的18格力電器實現(xiàn)2006年“開門紅”(2006-04)

一季度銷售勁增33.90%

在2005年銷量突破1000萬臺、銷售額突破182億元、順利實現(xiàn)“世界冠軍”目標的基礎(chǔ)上，空調(diào)巨頭——珠海格力電器股份有限公司2006年一開局又實現(xiàn)了“開門紅”。

格力電器實現(xiàn)2006年“開門紅”(2006-04)

一季度銷194月26日，格力電器公布了2006年第一季度報告，報告顯示，今年1至3月，公司通過不斷提高管理水平、加強自主創(chuàng)新能力、提高產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量水平，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、完善營銷網(wǎng)絡(luò)、大力開拓國際市場等多種措施克服了銅、鋁等原材料價格上漲、行業(yè)競爭加劇等困難，出口和商用空調(diào)高速增長，國內(nèi)家用空調(diào)保持穩(wěn)定增長，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入39.50億元，較上年同期增長33.90%，實現(xiàn)凈利潤1.12億元，較上年同期增長18.27%，總體經(jīng)營情況延續(xù)了穩(wěn)定快速增長的良好局面,取得了良好的效益。

4月26日，格力電器公布了2006年第一季度報告，報告顯示，20格力中央空調(diào)奪取家樂福大單(2006-4-27)

憑借專業(yè)的品質(zhì)和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，格力中央空調(diào)在歐洲第一大、全球第二大零售商——家樂福集團的中國大陸中央空調(diào)招標項目中成功中標。格力電器與家樂福中國總部正式簽定協(xié)議，2006年初至2007年4月期間，家樂福在中國大陸新開張的所有門店，其辦公區(qū)將全部采用格力中央空調(diào)。格力中央空調(diào)奪取家樂福大單(2006-4-27)

憑借專業(yè)的21家樂福中國總部為此專門組成了招標采購項目小組，在廣泛考察了眾多的中央空調(diào)生產(chǎn)廠家之后，最終選擇了在業(yè)內(nèi)以專業(yè)品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)著稱的格力中央空調(diào)。

業(yè)內(nèi)人士指出，家樂福這樣的跨國巨頭對格力中央空調(diào)的接納，充分顯示了格力中央空調(diào)的優(yōu)勢已經(jīng)得到國內(nèi)外用戶的高度認可。格力離心式大型中央空調(diào)進駐華潤萬家

家樂福中國總部為此專門組成了招標采購項目小組，在廣泛考察了眾22二、縱向一體化戰(zhàn)略也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟活動組合起來成為一個整體。該戰(zhàn)略是—個非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略二、縱向一體化戰(zhàn)略也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立進行的23二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化與資源外取——兩種完全相反的選擇任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當多的活動。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條。對任何廠商來說，一個基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動應(yīng)該交給市場上的獨立廠商去完成（市場交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購”問題。企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一

二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化與資源外取24案例：日本與瑞士的手表業(yè)

案例：日本與瑞士的手表業(yè)

251、縱向一體化的含義與形式前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。1995年7月，美國迪斯尼公司宣布以190億美元并購美國廣播公司（ABC）的母公司，成為當時全球最大的娛樂公司。

后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。1、縱向一體化的含義與形式前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）26

我國實行縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)較多，最典型的為鋼鐵企業(yè)。他們自營礦山或自建電廠、耐火材料廠、包裝材料廠等，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗、家具等再出售。

272、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險企業(yè)推行“縱向一體化”的目的加強企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動；增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險企業(yè)推行“縱向一體化”的目的282、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險

縱向一體化的戰(zhàn)略風險：（1）弱化激勵效應(yīng),降低企業(yè)運作的效率?？v向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進行購買與銷售。內(nèi)部交易減弱激勵。

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險

縱向一體化的戰(zhàn)略風險：29案例分析

我們以GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例。一位GM新產(chǎn)品的項目經(jīng)理不滿一個內(nèi)部供應(yīng)商的報價——價格太高，并且以前這個供應(yīng)商發(fā)生過質(zhì)量和交貨問題。但是，這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標人，內(nèi)部供應(yīng)商就跑到公司總部解釋，這項零部件業(yè)務(wù)的損失，會造成已經(jīng)供應(yīng)給其它GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升。因為會損失規(guī)模經(jīng)濟，內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會過剩。

案例分析

我們以GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例。一位GM新30案例分析在過去的幾十年里，GM在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時，它的許多零部件供應(yīng)部門的成本也是世界上最高的。

案例分析在過去的幾十年里，GM在世界上擁有最高產(chǎn)量31案例分析市場能夠比內(nèi)部控制更好地改善績效。這個觀念成為80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進行調(diào)整的基礎(chǔ)。如1991年12月IBM重組。重組的結(jié)果是IBM被分割成13個半獨立性質(zhì)的單位，每個單位各自擁有自己的帳簿。案例分析市場能夠比內(nèi)部控制更好地改善績效。322、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（2）加大管理難度需要的管理知識增加（3）加劇財務(wù)緊張高固定成本和資金需求2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（2）加大管理難度332、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（4）降低經(jīng)營靈活性（退出障礙大）——導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計方面的局限性——經(jīng)營方向的調(diào)整也更加困難，增大了經(jīng)營風險（5）難以平衡生產(chǎn)能力

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（4）降低經(jīng)營靈活性（退出障礙343、縱向一體化戰(zhàn)略的評價在20世紀的40-60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的“縱向一體化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價在20世紀的40-60年代，企業(yè)處于353、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(1)增加企業(yè)投資負擔

(2)承擔喪失市場時機的風險

(3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(1)增加企業(yè)投資負擔36案例分析

1996年，某顧問機構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。案例分析

1996年，某顧問機構(gòu)指出，通用373、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手

(5)增大企業(yè)的行業(yè)風險

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競384、縱向一體化的成功條件擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品能形成足夠的規(guī)模資源不過分分散確保內(nèi)部效率，應(yīng)適度引入市場化機制

4、縱向一體化的成功條件擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品395、資源外取鑒于縱向一體化的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。據(jù)1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當年有1000多億美元的外包業(yè)務(wù)。5、資源外取鑒于縱向一體化的種種弊端，從80年代后期開始，國405、資源外取資源外取的形式：工作外包戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。虛擬經(jīng)營5、資源外取資源外取的形式：41三、多元化戰(zhàn)略70年代興盛又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，最初是由著名戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出來的，70年代曾風靡一時，各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略。

爭議很多的一種戰(zhàn)略已成為大規(guī)模的國際化企業(yè)的一種主流選擇

三、多元化戰(zhàn)略70年代興盛42全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。事實上，越來越多的企業(yè)開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，投向多元化的懷抱。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍星等。

全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。43謹慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略

2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。

在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從003年至004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來了進一步的銀根緊縮。

謹慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略2003年，中國的許多家電44

在隨之而來的更加嚴厲的質(zhì)疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退，004年8月波導(dǎo)率先放棄汽車生產(chǎn)，此前波導(dǎo)與南汽合資，在無錫設(shè)立南汽無錫汽車廠，利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車。005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金。接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯。

從表面上看，造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多，一部分人認為正是因為車市低迷、原材料價格上漲、宏觀調(diào)控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢想實際情況則并不盡如此。在隨之而來的更加嚴厲的質(zhì)疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相45

“更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失。”家電業(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠的戰(zhàn)略。”

家電企業(yè)的多元化沖動由來已久，從最早的試驗田PC開始，直到后來的手機、地產(chǎn)、金融和最近的汽車投資，每一個行業(yè)無不是當時最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍。在上世紀90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍，而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少，這種多元化投資則越來越活躍，也越來越與主業(yè)無關(guān)。003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當時誰都認為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把。但是在眾多宣布進軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮?！案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失。”家電業(yè)著名專家羅清啟分46

1997年，已連續(xù)多年位居空調(diào)業(yè)“老大”的春蘭雖“皇位”不保，但仍是空調(diào)業(yè)的主流品牌。陶建幸認為，歐美一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果，要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營，如今像GE等家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展。

因此，春蘭“相中”了汽車，并于當年斥7.2億元巨資收購了南京東風汽車公司，組建了春蘭汽車。

十年河東，十年河西。2002年至2004年前后，春蘭“重卡”一度殺入國內(nèi)同行前五名，不料“重卡”行業(yè)2005年風云突變，春蘭汽車好景不再。截至2008年6月底，春蘭汽車負債總額已達1.33億元。該公司07年虧損5513.63萬元，08年1至6月再度虧損2324.10萬元，由此不得不黯然謝幕，春蘭宣布退出其堅守11年的汽車行業(yè)。1997年，已連續(xù)多年位居空調(diào)業(yè)“老大”的春蘭47波導(dǎo)：車來車往的多元化

寧波波導(dǎo)股份有限公司剛從汽車業(yè)撤出，波導(dǎo)又看上了平板電視?？磥恚▽?dǎo)擁有的是一顆追求刺激的心。投入一個億，經(jīng)歷300天，虧損上千萬……以上這些數(shù)據(jù)就是波導(dǎo)與汽車業(yè)親密接觸后留下的，成功與失敗，大家爭論不下，但是有一點是肯定的，做慣手機的波導(dǎo)做別的業(yè)務(wù)，還不是那么熟練。波導(dǎo)：車來車往的多元化寧波波導(dǎo)股份有限公48（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類1、含義產(chǎn)品/業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類1、含義49（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類2、多元化戰(zhàn)略的分類普遍/簡單的劃分（1）相關(guān)多樣化/同心多樣化指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長、經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。技術(shù)相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間存在共同的或相近的技術(shù)基礎(chǔ)CANON：光學影像IBM：所有能沾上計算機的都經(jīng)營（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類2、多元化戰(zhàn)略的分類50（一）多樣化戰(zhàn)略的含義、分類生產(chǎn)相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間可以使用共同或相近的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施GM：所有能用上4個輪子的都生產(chǎn)市場相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間有共同或相近的銷售渠道與組織、供貨渠道與組織菲利普

莫利斯：香煙+啤酒

（一）多樣化戰(zhàn)略的含義、分類生產(chǎn)相關(guān)51（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類（2）非相關(guān)多樣化/非相關(guān)多元化企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。

柯達照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外，還兼營醫(yī)療設(shè)備、錄像器材、動物飼料、抗衰老產(chǎn)品等。首鋼經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。這種戰(zhàn)略通常適合于規(guī)模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強的大型企業(yè)。

（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類（2）非相關(guān)多樣化/非相關(guān)多元52(二）采用元樣化的動機企業(yè)進行多角化擴張的動機有多種，有些為了追求競爭優(yōu)勢、經(jīng)濟效益，有些則純粹是個人動機。(二）采用元樣化的動機企業(yè)進行多角化擴張的531、外部誘因

（1）市場容量—飽和/有限供需平衡，再擴大生產(chǎn)風險較大產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)生命周期，趕快充分利用未盡用的資源，分攤成本逃離衰退產(chǎn)業(yè)，利用新領(lǐng)域蘊含的商機

1、外部誘因

（1）市場容量—飽和/有限54五糧液大步流星邁向多元化五糧液旗下的普仕互美日化有限公司宣布，將推出“互美”、“絲姿”兩個洗護品牌，并著手全面進軍中國日化市場。這是中國白酒行業(yè)“老大”——五糧液集團繼進入制藥、酒精、果酒、塑膠加工、模具制造、印務(wù)、電子器材、運輸、外貿(mào)、汽車等市場后，多元化經(jīng)營的又一新嘗試。

五糧液大步流星邁向多元化五糧液旗下的普仕互551、外部誘因處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。例如：自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；比較優(yōu)勢變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)：先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；社會因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。

1、外部誘因處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化56菲利普?莫里斯公司1959年，菲利普?莫里斯公司用1.3億美元收購了米勒啤酒公司。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)。又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司。并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。

菲利普?莫里斯公司1959年，菲利普?莫里斯571、外部誘因（2）高度的市場集中度少數(shù)企業(yè)具有絕對優(yōu)勢其他企業(yè)面臨較大的成長阻力可能同時都開展多樣化經(jīng)營（3）市場需求的多樣性和不確定性單一市場風險較大，多樣性則提供了機會減少經(jīng)營風險1、外部誘因（2）高度的市場集中度58(二）采用多樣化的動機（4）擺脫反托拉斯法/反壟斷法的約束防止過度的產(chǎn)業(yè)集中企業(yè)則被迫改變成長方向

(二）采用多樣化的動機（4）擺脫反托拉斯法/反壟斷法的約束592、多角化的內(nèi)部誘因（1）充分利用剩余資源/核心能力，獲取范圍經(jīng)濟，進一步擴展能力和優(yōu)勢地位范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性(聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和)。范圍經(jīng)濟的存在，本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源。企業(yè)進行多樣化是為了獲取整體優(yōu)勢?；虺浞掷觅Y源，或充分利用現(xiàn)有的營銷能力和渠道，或充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，或充分利用現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)等等。

2、多角化的內(nèi)部誘因（1）充分利用剩余資源/核心能力，獲取范602、多角化的內(nèi)部誘因（2）目標遠大現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實現(xiàn)目標挑戰(zhàn)自我，二次創(chuàng)業(yè)2、多角化的內(nèi)部誘因（2）目標遠大613、多角化的個人動機個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感個人對企業(yè)的控制力3、多角化的個人動機62（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本

1、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(2)分散經(jīng)營風險(3)增強競爭力

（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本1、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益6320世紀90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。

百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7．5％。

20世紀90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，64（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本2、多樣化戰(zhàn)略的成本和風險(1)分散企業(yè)資源。(2)加大管理難度。(3)提高運作費用。學習費用較高由于不熟悉而導(dǎo)致的低效率，以及由陌生到熟悉的機會損失，都構(gòu)成了較高的學習費用。顧客認識企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大。

（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本2、多樣化戰(zhàn)略的成本和風險65（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本

(4)加劇人才缺口（5）增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度（6）定位不明顯，認知迷失

（三）多元化戰(zhàn)略的利益和成本(4)加劇人才缺口66多角化的風險：比想象的要糟案例---充分利用資源？寶潔，營銷大師，1981年推廣一種桔汁，92年停止，2億美元安葬費多角化的風險：比想象的要糟案例---充分利用資源？67春都的多元化1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。從此，春都引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率曾經(jīng)一度高達70%，資產(chǎn)達到29億元。

春都在經(jīng)過幾年迅速的發(fā)展以后，于1998年開始實施多元化戰(zhàn)略，先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè)，與此同時先后對河南思達科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技等行業(yè)。正是春都的這種多元化戰(zhàn)略使其走向了沒落。

春都的多元化1987年8月，第一根命名為“春都68春都的多元化春都在建筑、食品、醫(yī)藥以及高科技等行業(yè)全面的開展多元化經(jīng)營，如何能有充足的資金保證、人力資源保證。即使大到海爾這樣的企業(yè)，在醫(yī)藥、手機、電腦等行業(yè)也并不是很成功的。在海爾這樣管理水平比較高和人力資源、資本比較雄厚的企業(yè)尚且如此，更何況是春都呢？非相關(guān)多元化實施的關(guān)鍵是企業(yè)打算進入的市場是否有良好的前景，是否有進入這個新市場所需要的人才、管理和資金實力。

春都的多元化春都在建筑、食品、醫(yī)藥以及高科69春都的多元化多元化戰(zhàn)略的一個主要的目的是為了加強企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力?？墒谴憾嫉淖龇ㄊ蛊髽I(yè)的核心能力越來越模糊與削弱。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候，顯然它已經(jīng)完全了迷失了方向，已經(jīng)沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了，模糊了。一個喪失了核心能力的企業(yè)，在市場上就不會再有競爭力，所以春都即使在其原來的主業(yè)經(jīng)營上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場上消失了。

春都的多元化多元化戰(zhàn)略的一個主要的目的是為了加70總結(jié)突出主業(yè)與相關(guān)性擴張是多元化的兩個基本點。

總結(jié)71（四）企業(yè)元樣化經(jīng)營實踐多元化戰(zhàn)略是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，《財富》雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。

（四）企業(yè)元樣化經(jīng)營實踐多元化戰(zhàn)略是20世72（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占53%。

（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐然而20世紀8073（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐中國企業(yè)的多元化經(jīng)營三個階段：80年代：計劃經(jīng)濟下的專業(yè)化經(jīng)營80-90年代中期：多元化颶風以后：冷靜、反思—不是在實施一項戰(zhàn)略，偶然進入而已

（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐中國企業(yè)的多元化經(jīng)營74（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐

有人認為，中國企業(yè)集團在過分地追求多元化，甚至還有人建議中國企業(yè)應(yīng)走專業(yè)化發(fā)展道路。事實上，目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高，而是過低，這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果。以中日企業(yè)比較為例，中國主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為13.7%，而日本為53.8%。有人把美國80年代興起的“歸核化”浪潮作為論據(jù)，來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點。（四）企業(yè)多元化經(jīng)營實踐有人認為，中國企業(yè)集團在75（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則多角化增長戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，不能簡單說是“餡餅”還是“陷阱”。要選擇一個恰當?shù)臅r機和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機制。

（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則多角化增長戰(zhàn)略是一把“雙刃劍76建立與多元化相適應(yīng)的管理體制多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對其內(nèi)部多個事業(yè)領(lǐng)域的管理能力，即用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)更復(fù)雜的管理。建立與多元化相適應(yīng)的管理體制多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的77ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗

幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能：GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司，GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。國內(nèi)大部分在學GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化。

ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗幾乎所有優(yōu)秀的中78ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗學GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撐點，否則還是去學諾基亞，老老實實走專業(yè)化道路。ＧE多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗：擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略強調(diào)適應(yīng)變革的核心競爭力競爭性的遠景與極高道德要求的文化最基本的是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗學GE走多元化道路是可以走79ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗GE多元化成功的幾個原因：第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。

ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗GE多元化成功的幾個原因：80ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。

ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第二，多元化公司必須在公司層面擁有一81ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷?！倍嘣墓颈仨殦碛杏袕妱菽哿涂刂屏Φ钠髽I(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。

ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的82ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第四，擁有制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

就GE的多元化而言人們真正關(guān)心的是它如何讓分布在全球100多個國家的幾十種業(yè)務(wù)、30多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長。答案是GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。

ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗第四，擁有制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)83ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗GE自豪地在年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)(即第一年)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。

什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)﹖如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。ＧE多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗GE自豪地在年報中說：因為84（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值?！按髷?shù)法則”（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的85（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則

1、多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。多元化的程度應(yīng)與公司資源相匹配2、多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。3、多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。4、企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。（五）企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則1、多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)86百事可樂的主業(yè)回歸

20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負效應(yīng)。尤其是20世紀90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至8087(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)

百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。

(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)

百事的飲料在88百事主業(yè)回歸的原因分析(1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48％，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。

百事主業(yè)回歸的原因分析(1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營上需要大量89百事主業(yè)回歸的原因分析(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。

百事主業(yè)回歸的原因分析(2)管理能力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)90百事主業(yè)回歸的原因分析(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。20世紀80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。

百事主業(yè)回歸的原因分析(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐91百事主業(yè)回歸的原因分析(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)——可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。

百事主業(yè)回歸的原因分析(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。92第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式

一、內(nèi)部發(fā)展依靠自身的人力、物力、財力實現(xiàn)發(fā)展。優(yōu)點

風險小積累學習能力缺點

發(fā)展緩慢，可能錯過發(fā)展機遇第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式一、內(nèi)部發(fā)展93二、購并（一）購并的方式、類型

購并的概念：一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而達到控制和影響被購并企業(yè)的目的。購并的方式：合并、重組、控股、收購或兼并二、購并（一）購并的方式、類型94（一）購并的方式、類型購并的類型：從行業(yè)角度劃分(1)橫向并購。指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購。這種并購實質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中。(2)縱向并購。生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。其實質(zhì)是通過并購，實現(xiàn)縱向一體化。（一）購并的方式、類型購并的類型：從行業(yè)角度劃分95（一）購并的方式、類型(3)混合并購。指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。（一）購并的方式、類型(3)混合并購。96(二）購并的動因1、推動企業(yè)的快速發(fā)展

(1)縮短企業(yè)擴張時間。

(2)降低市場進入壁壘。

(3)促進企業(yè)的跨國發(fā)展。

(二）購并的動因1、推動企業(yè)的快速發(fā)展97(二）購并的動因2、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)3、加強對市場的控制能力4、獲取價值被低估的公司5、避稅

(二）購并的動因2、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)98（三）購并存在的缺點1、收購成本太高2、不必要的附屬業(yè)務(wù)3、整合困難4、負債過大或過度5、過度多元化6、經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù)（三）購并存在的缺點1、收購成本太高99(四)企業(yè)并購應(yīng)注意的問題(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標公司

(2)并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查

(3)合理估計自身的實力(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速有效的整合

(四)企業(yè)并購應(yīng)注意的問題(1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標100三、合資經(jīng)營三、合資經(jīng)營101戰(zhàn)略組合較大型的企業(yè)，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。1、順序組合2、同時組合

戰(zhàn)略組合102第四章公司戰(zhàn)略本

章

要

點穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式第四章公司戰(zhàn)略本章要點103第一節(jié)公司總體戰(zhàn)略的類型

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略

第一節(jié)公司總體戰(zhàn)略的類型

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略104一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

涵義：在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。表現(xiàn)：企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變或增長幅度較小（或減少）。特征：不改變現(xiàn)有的經(jīng)營范圍和規(guī)模，戰(zhàn)略核心是提高現(xiàn)有條件下的經(jīng)濟效益。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

涵義：在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)105一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點：經(jīng)營風險相對較小，有利于保持公司平穩(wěn)發(fā)展缺點：可能喪失發(fā)展機會適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境保持穩(wěn)定。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略106二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)擴大原有經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)?；蛳蛐碌慕?jīng)營領(lǐng)域開拓。戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)的競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的發(fā)展壯大。表現(xiàn)：更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。按照進入的經(jīng)營領(lǐng)域不同，分為規(guī)模增長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。二、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)擴大原有經(jīng)營領(lǐng)域的規(guī)?；蛳蛐碌慕?jīng)營領(lǐng)域開拓107三、防御戰(zhàn)略（一）含義企業(yè)減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。收縮和撤退可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。三、防御戰(zhàn)略（一）含義108（二）類型根據(jù)緊縮的方式和程度不同，分為如下幾種類型：1、收獲戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。

（二）類型根據(jù)緊縮的方式和程度不同，分為如下幾種類型：109二、調(diào)整戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。在企業(yè)經(jīng)營充滿了問題，但還不是很嚴重的情況下，采用這種戰(zhàn)略是適宜的。

二、調(diào)整戰(zhàn)略指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重1103．放棄戰(zhàn)略：是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部。

4．清算戰(zhàn)略是賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。3．放棄戰(zhàn)略：111第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略112一、規(guī)模增長戰(zhàn)略也稱為集中化戰(zhàn)略指企業(yè)在原有生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展。一、規(guī)模增長戰(zhàn)略也稱為集中化戰(zhàn)略113一、規(guī)模增長戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略企業(yè)在老市場和老產(chǎn)品上進一步滲透，增加企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額、利潤額的戰(zhàn)略。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略指用老產(chǎn)品去開辟新市場的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的辦法，擴大產(chǎn)品在老市場上的銷售量。

一、規(guī)模增長戰(zhàn)略（1）市場滲透戰(zhàn)略114一、規(guī)模增長戰(zhàn)略好處：——規(guī)模經(jīng)濟——將時間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得低成本優(yōu)勢，或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢。一、規(guī)模增長戰(zhàn)略好處：115風險將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，市場風險大。例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失，就有可能陷入毫無退路的困境。對于科技發(fā)展速度快、產(chǎn)品壽命周期短的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說，就更為重要。適用廣泛，取得成功的可能性較大風險116企業(yè)隱形冠軍最核心特點：專一

鄧地、萬中興：《專注——解讀中國隱形冠軍》1986年，德國管理學家赫爾曼·西蒙遇到這樣一個課題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過美國的1／4，但前者的出口卻連續(xù)多年高居世界第一。后來西蒙發(fā)現(xiàn)：德國出口最堅強的支柱在于德國的優(yōu)秀中小企業(yè)，尤其是那些在各自的市場領(lǐng)域里面居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。

這些規(guī)模雖然不大的企業(yè)都已經(jīng)在世界市場上縱橫多年，成績卓然。而且在他的祖國居然有成百上千的這種公司：它們對于公眾來說或許默默無聞，但是在各自所在的細分市場當中占有強大的市場地位和極高的市場份額，有的甚至高達90％。比如全球最大的卷煙機械供應(yīng)商豪尼公司(Hauni)、全球最大熱帶魚飼料公司德彩(Tetra)……他給它們起了一個綽號，叫做“隱形冠軍”。

企業(yè)隱形冠軍最核心特點：專一鄧地、萬中興：《專注——解讀中117尋覓中國版的“隱形冠軍”：

以市場占有率衡量，它們至少是中國市場的老大或者老二；

年銷售額一般不超過10億元人民幣；

公眾知名度比較低；

民營企業(yè)為主

在隨后兩年多的時間里，通過各種可能的信息渠道，學者們找到了大約100家這樣的公司：明珠星，全球最大的石英鐘制造企業(yè)；飛鷹，全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商；珠江鋼琴，全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)；圣雅倫，全球第三、中國第一的美妝工具制造商；德生，全球最大的收音機生產(chǎn)企業(yè)之一，樂美文具，中國最大的中性筆生產(chǎn)商；

亞太電效，中國節(jié)電產(chǎn)品和服務(wù)市場的開創(chuàng)者，最大的供應(yīng)商；金風，中國最大的風力發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商……

尋覓中國版的“隱形冠軍”：118

所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是踏踏實實“能賺錢”的公司，而且相對于中國民營經(jīng)濟的歷史來講，也是相當長命的公司。它們是中國中小企業(yè)當中值得尊敬的優(yōu)秀代表。這些公司有非常相似的戰(zhàn)略特征和企業(yè)文化，其中最重要的特點之一就是專注：集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場，專注是隱形冠軍公司在企業(yè)戰(zhàn)略上最核心的共同特征。

所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是119

對于多數(shù)隱形冠軍公司來說，至少到目前為止，它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場，專心做自己最擅長的事情，力圖在一個具體的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上形成自己絕對的競爭優(yōu)勢。簡單的說，它們的目標就是要做“小池塘里的大魚”集中一切資源、時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司，而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價格競爭的地位，可以長期保有較高的利潤率。

對于多數(shù)隱形冠軍公司來說，至少到目前為止，它們的120格力電器實現(xiàn)2006年“開門紅”(2006-04)

一季度銷售勁增33.90%

在2005年銷量突破1000萬臺、銷售額突破182億元、順利實現(xiàn)“世界冠軍”目標的基礎(chǔ)上，空調(diào)巨頭——珠海格力電器股份有限公司2006年一開局又實現(xiàn)了“開門紅”。

格力電器實現(xiàn)2006年“開門紅”(2006-04)

一季度銷1214月26日，格力電器公布了2006年第一季度報告，報告顯示，今年1至3月，公司通過不斷提高管理水平、加強自主創(chuàng)新能力、提高產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量水平，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、完善營銷網(wǎng)絡(luò)、大力開拓國際市場等多種措施克服了銅、鋁等原材料價格上漲、行業(yè)競爭加劇等困難，出口和商用空調(diào)高速增長，國內(nèi)家用空調(diào)保持穩(wěn)定增長，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入39.50億元，較上年同期增長33.90%，實現(xiàn)凈利潤1.12億元，較上年同期增長18.27%，總體經(jīng)營情況延續(xù)了穩(wěn)定快速增長的良好局面,取得了良好的效益。

4月26日，格力電器公布了2006年第一季度報告，報告顯示，122格力中央空調(diào)奪取家樂福大單(2006-4-27)

憑借專業(yè)的品質(zhì)和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，格力中央空調(diào)在歐洲第一大、全球第二大零售商——家樂福集團的中國大陸中央空調(diào)招標項目中成功中標。格力電器與家樂福中國總部正式簽定協(xié)議，2006年初至2007年4月期間，家樂福在中國大陸新開張的所有門店，其辦公區(qū)將全部采用格力中央空調(diào)。格力中央空調(diào)奪取家樂福大單(2006-4-27)

憑借專業(yè)的123家樂福中國總部為此專門組成了招標采購項目小組，在廣泛考察了眾多的中央空調(diào)生產(chǎn)廠家之后，最終選擇了在業(yè)內(nèi)以專業(yè)品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)著稱的格力中央空調(diào)。

業(yè)內(nèi)人士指出，家樂福這樣的跨國巨頭對格力中央空調(diào)的接納，充分顯示了格力中央空調(diào)的優(yōu)勢已經(jīng)得到國內(nèi)外用戶的高度認可。格力離心式大型中央空調(diào)進駐華潤萬家

家樂福中國總部為此專門組成了招標采購項目小組，在廣泛考察了眾124二、縱向一體化戰(zhàn)略也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟活動組合起來成為一個整體。該戰(zhàn)略是—個非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略二、縱向一體化戰(zhàn)略也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立進行的125二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化與資源外取——兩種完全相反的選擇任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當多的活動。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條。對任何廠商來說，一個基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動應(yīng)該交給市場上的獨立廠商去完成（市場交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購”問題。企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一

二、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化與資源外取126案例：日本與瑞士的手表業(yè)

案例：日本與瑞士的手表業(yè)

1271、縱向一體化的含義與形式前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。1995年7月，美國迪斯尼公司宣布以190億美元并購美國廣播公司（ABC）的母公司，成為當時全球最大的娛樂公司。

后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）是指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。1、縱向一體化的含義與形式前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）128

我國實行縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)較多，最典型的為鋼鐵企業(yè)。他們自營礦山或自建電廠、耐火材料廠、包裝材料廠等，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗、家具等再出售。

1292、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險企業(yè)推行“縱向一體化”的目的加強企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動；增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險企業(yè)推行“縱向一體化”的目的1302、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險

縱向一體化的戰(zhàn)略風險：（1）弱化激勵效應(yīng),降低企業(yè)運作的效率?？v向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進行購買與銷售。內(nèi)部交易減弱激勵。

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險

縱向一體化的戰(zhàn)略風險：131案例分析

我們以GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例。一位GM新產(chǎn)品的項目經(jīng)理不滿一個內(nèi)部供應(yīng)商的報價——價格太高，并且以前這個供應(yīng)商發(fā)生過質(zhì)量和交貨問題。但是，這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標人，內(nèi)部供應(yīng)商就跑到公司總部解釋，這項零部件業(yè)務(wù)的損失，會造成已經(jīng)供應(yīng)給其它GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升。因為會損失規(guī)模經(jīng)濟，內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會過剩。

案例分析

我們以GM的內(nèi)部供應(yīng)商為例。一位GM新132案例分析在過去的幾十年里，GM在世界上擁有最高產(chǎn)量的同時，它的許多零部件供應(yīng)部門的成本也是世界上最高的。

案例分析在過去的幾十年里，GM在世界上擁有最高產(chǎn)量133案例分析市場能夠比內(nèi)部控制更好地改善績效。這個觀念成為80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進行調(diào)整的基礎(chǔ)。如1991年12月IBM重組。重組的結(jié)果是IBM被分割成13個半獨立性質(zhì)的單位，每個單位各自擁有自己的帳簿。案例分析市場能夠比內(nèi)部控制更好地改善績效。1342、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（2）加大管理難度需要的管理知識增加（3）加劇財務(wù)緊張高固定成本和資金需求2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（2）加大管理難度1352、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（4）降低經(jīng)營靈活性（退出障礙大）——導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計方面的局限性——經(jīng)營方向的調(diào)整也更加困難，增大了經(jīng)營風險（5）難以平衡生產(chǎn)能力

2、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險（4）降低經(jīng)營靈活性（退出障礙1363、縱向一體化戰(zhàn)略的評價在20世紀的40-60年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的“縱向一體化”模式是有效的。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價在20世紀的40-60年代，企業(yè)處于1373、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(1)增加企業(yè)投資負擔

(2)承擔喪失市場時機的風險

(3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(1)增加企業(yè)投資負擔138案例分析

1996年，某顧問機構(gòu)指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產(chǎn)70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。案例分析

1996年，某顧問機構(gòu)指出，通用1393、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手

(5)增大企業(yè)的行業(yè)風險

3、縱向一體化戰(zhàn)略的評價(4)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競1404、縱向一體化的成功條件擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品能形成足夠的規(guī)模資源不過分分散確保內(nèi)部效率，應(yīng)適度引入市場化機制

4、縱向一體化的成功條件擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品1415、資源外取鑒于縱向一體化的種種弊端，從80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。據(jù)1996年的統(tǒng)計，美國工業(yè)當年有1000多億美元的外包業(yè)務(wù)。5、資源外取鑒于縱向一體化的種種弊端，從80年代后期開始，國1425、資源外取資源外取的形式：工作外包戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。虛擬經(jīng)營5、資源外取資源外取的形式：143三、多元化戰(zhàn)略70年代興盛又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，最初是由著名戰(zhàn)略學家安索夫在20世紀50年代提出來的，70年代曾風靡一時，各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略。

爭議很多的一種戰(zhàn)略已成為大規(guī)模的國際化企業(yè)的一種主流選擇

三、多元化戰(zhàn)略70年代興盛144全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。事實上，越來越多的企業(yè)開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，投向多元化的懷抱。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍星等。

全球化浪潮的沖擊，使越來越多的中國企業(yè)站在多元化的十字路口。145謹慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略

2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關(guān)于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。

在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從003年至004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來了進一步的銀根緊縮。

謹慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略2003年，中國的許多家電146

在隨之而來的更加嚴厲的質(zhì)疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退，004年8月波導(dǎo)率先放棄汽車生產(chǎn)，此前波導(dǎo)與南汽合資，在無錫設(shè)立南汽無錫汽車廠，利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車。005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金。接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯。

從表面上看，造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多，一部分人認為正是因為車市低迷、原材料價格上漲、宏觀調(diào)控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢想實際情況則并不盡如此。在隨之而來的更加嚴厲的質(zhì)疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相147

“更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失?！奔译姌I(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠的戰(zhàn)略?！?/p>

家電企業(yè)的多元化沖動由來已久，從最早的試驗田PC開始，直到后來的手機、地產(chǎn)、金融和最近的汽車投資，每一個行業(yè)無不是當時最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍。在上世紀90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產(chǎn)品經(jīng)營范圍，而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少，這種多元化投資則越來越活躍，也越來越與主業(yè)無關(guān)。003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當時誰都認為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把。但是在眾多宣布進軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮?！案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失?！奔译姌I(yè)著名專家羅清啟分148

1997年，已連續(xù)多年位居空調(diào)業(yè)“老大”的春蘭雖“皇位”不保，但仍是空調(diào)業(yè)的主流品牌。陶建幸認為，歐美一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果，要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營，如今像GE等家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展。

因此，春蘭“相中”了汽車，并于當年斥7.2億元巨資收購了南京東風汽車公司，組建了春蘭汽車。

十年河東，十年河西。2002年至2004年前后，春蘭“重卡”一度殺入國內(nèi)同行前五名，不料“重卡”行業(yè)2005年風云突變，春蘭汽車好景不再。截至2008年6月底，春蘭汽車負債總額已達1.33億元。該公司07年虧損5513.63萬元，08年1至6月再度虧損2324.10萬元，由此不得不黯然謝幕，春蘭宣布退出其堅守11年的汽車行業(yè)。1997年，已連續(xù)多年位居空調(diào)業(yè)“老大”的春蘭149波導(dǎo)：車來車往的多元化

寧波波導(dǎo)股份有限公司剛從汽車業(yè)撤出，波導(dǎo)又看上了平板電視?？磥?，波導(dǎo)擁有的是一顆追求刺激的心。投入一個億，經(jīng)歷300天，虧損上千萬……以上這些數(shù)據(jù)就是波導(dǎo)與汽車業(yè)親密接觸后留下的，成功與失敗，大家爭論不下，但是有一點是肯定的，做慣手機的波導(dǎo)做別的業(yè)務(wù)，還不是那么熟練。波導(dǎo)：車來車往的多元化寧波波導(dǎo)股份有限公150（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類1、含義產(chǎn)品/業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類1、含義151（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類2、多元化戰(zhàn)略的分類普遍/簡單的劃分（1）相關(guān)多樣化/同心多樣化指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長、經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。技術(shù)相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間存在共同的或相近的技術(shù)基礎(chǔ)CANON：光學影像IBM：所有能沾上計算機的都經(jīng)營（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類2、多元化戰(zhàn)略的分類152（一）多樣化戰(zhàn)略的含義、分類生產(chǎn)相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間可以使用共同或相近的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施GM：所有能用上4個輪子的都生產(chǎn)市場相關(guān)多樣化業(yè)務(wù)之間有共同或相近的銷售渠道與組織、供貨渠道與組織菲利普

莫利斯：香煙+啤酒

（一）多樣化戰(zhàn)略的含義、分類生產(chǎn)相關(guān)153（一）多元化戰(zhàn)略的含義、分類（2）非相關(guān)多樣化/非相關(guān)多元化企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。

柯達照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外，還兼營醫(yī)療設(shè)備、錄