怎樣強化銷售激勵機制

9/9銷售激勵模式能夠劃分為產(chǎn)品導(dǎo)向銷售與解決方案銷售兩種，然而，在實際銷售激勵操作中，傳統(tǒng)的“產(chǎn)品導(dǎo)向”與“解決方案導(dǎo)向”銷售激勵模式兩種模式的差異性與操作性體現(xiàn)在哪？其差異性不外乎兩點：第一，解決方案銷售的困難程度大大超過產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售，而且每個客戶都有高度的客制化要求，導(dǎo)致對銷售人員綜合能力的要求大幅度提升；同時服務(wù)的銷售周期比較長，銷售過程往往更加富有挑戰(zhàn)性。第二，解決方案銷售是一種顧問式的銷售流程，業(yè)務(wù)銷售流程往往比產(chǎn)品導(dǎo)向銷售更會涉及橫向眾多部門或團隊銷售協(xié)作，這些都建立在眾多高業(yè)績銷售人員以及銷售前后臺協(xié)作實踐的基礎(chǔ)之上。如何有效地設(shè)計基于兩種模式差異化基礎(chǔ)上的激勵策略就越來越成為困擾治理人員的關(guān)鍵問題。要實現(xiàn)公司的高盈利戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要通過加強激勵酬勞機制有效性來鼓舞銷售人員的積極行為，翰威特咨詢公司對銷售人員激勵機制有效性設(shè)計做了深入的研究，發(fā)覺在既定的銷售策略下，成功的激勵方案關(guān)于強化和推進銷售力量擁有獨特的作用。在翰威特的激勵酬勞機制設(shè)計方法論中，依照我們的經(jīng)驗，首先要考慮四個問題：第一，綜合合理調(diào)整激勵酬勞機制，強化銷售產(chǎn)品、激勵政策、業(yè)績指標(biāo)設(shè)定組合拳，強化銷售策略的牽引能力，確保激勵方案能有效牽引策略與鼓舞職員的榜樣行為，獎金不再被理所因此地看作是對必要薪酬的補充；第二，分析不同銷售組織運作與銷售崗位業(yè)績產(chǎn)出模式，綜合考慮不同層級銷售崗位的阻礙力與業(yè)績驅(qū)動力，并能及時將組織銷售業(yè)績結(jié)果分析傳遞到不同層級的銷售崗位，確保在達(dá)成公司目標(biāo)的同時照顧到各個層次銷售人員的自我業(yè)績分析與自我診斷的需求；第三，從定性、定量不同維度設(shè)定考核指標(biāo)，確保指標(biāo)的可用性，指標(biāo)設(shè)計既能考慮到銷售業(yè)績當(dāng)前性又能考慮到戰(zhàn)略長期性。通常有效的指標(biāo)確定在三個左右，一項與產(chǎn)品相關(guān)，譬如銷售額；另外一到兩項從戰(zhàn)略性高度考察，譬如聯(lián)結(jié)公司整體績效目標(biāo)，如關(guān)鍵新產(chǎn)品的市場份額、產(chǎn)品組合銷售平均覆蓋完成率等。第四，充分考慮銷售激勵的成本測算與業(yè)績覆蓋的科學(xué)性，最適量的激勵方案能覆蓋到50%~60%的銷售人員通過努力達(dá)成目標(biāo)，10%~15%的銷售人員超過預(yù)期，10%~20%的銷售人員低于最低預(yù)期，激進的銷售激勵方案可能造成銷售人員專門強的挫折感以及較高的流失率，但過于和氣的激勵方案則可能導(dǎo)致業(yè)績驅(qū)動力不足，銷售人員不思進取。認(rèn)真考慮以上四個問題之后，企業(yè)就能夠通過改善激勵酬勞治理機制來達(dá)成提高銷售表現(xiàn)的目標(biāo)。以下為大型國際零售銀行財寶治理部案例，其既銷售金融產(chǎn)品又設(shè)計銷售綜合理財解決方案：打算設(shè)計時期從產(chǎn)品和客戶兩個緯度來考慮激勵的力度：產(chǎn)品的收益率不同，銷售提成的比率不同；產(chǎn)品所售予的客戶類型不同，銷售提成比率也不同，這種激勵組合模式有利于體現(xiàn)不同產(chǎn)品、不同銷售時期、不同客戶的策略重點。報告與分析時期清晰有效的報告和分析有助于提高激勵酬勞機制的有效性，同時提高面對銷售人員及治理人員時的可解釋度，提升組織銷售業(yè)績分析反饋與銷售崗位的自我業(yè)績感知與診斷能力，目前，也有一些企業(yè)開始運用系統(tǒng)輔助這些報告過程。同時，我們也建議企業(yè)要定期回憶激勵酬勞方案的投入產(chǎn)出效用，分析執(zhí)行中的方案是否有效地激勵銷售人員的表現(xiàn)。激勵給付與成本測算時期（下圖）能依照銷售層級與崗位特性設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)值，從而估算適應(yīng)的銷售激勵成本與激勵覆蓋范圍，從而專門好地平衡激勵成本與激勵對象分布關(guān)系。而快速消費品（FMCGorPMCG）包括醫(yī)藥、食品、個人衛(wèi)生用品、煙草、酒類和飲料等，是目前競爭激烈的市場中相對利潤率最豐厚、銷售規(guī)模最大、進展速度較快的一個行業(yè)。由于快速消費品市場龐大，消費群體廣泛，行業(yè)進入壁壘普遍較低，行業(yè)內(nèi)競爭對手的數(shù)量較多，相互之間競爭激烈，故銷售激勵設(shè)計作為業(yè)績成長的關(guān)鍵驅(qū)動要素之一，也變得尤其重要，以醫(yī)藥行業(yè)為例，下圖不同醫(yī)藥銷售渠道由于產(chǎn)品特性以及銷售特性不同，需要設(shè)計差異化的銷售激勵模式，其銷售激勵趨勢有以下三種：1）醫(yī)藥銷售越來越要求有組合型的戰(zhàn)略銷售型績效指標(biāo)，并關(guān)注長期與短期、產(chǎn)品組合的業(yè)績平衡，因此銷售獎金作為激勵的主流模式，其靈活性以及適用性比銷售傭金要更為深入廣泛。2）打算執(zhí)行后的定期策略審視原則。在審視過程中，從以下兩個不同的維度考慮打算執(zhí)行情況：從打算設(shè)計的技術(shù)問題■考核因素的個數(shù)及內(nèi)容是否合理-他們是否與公司戰(zhàn)略相匹配？

■杠桿效益－對績效優(yōu)越的職員是否給與最好的薪酬機會

■績效上下限及其相對應(yīng)的支付上下限是否合理

■對“明星”職員和“合格”職員在薪酬上是否區(qū)不對待

■計算流程和/或打算整體設(shè)計的復(fù)雜程度

■銷售隊伍的層級，支付曲線的斜率和績效激勵因素（如：特定的乘數(shù)）等之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

■能否實現(xiàn)設(shè)計打算的初衷，同時在定量較少的幾個方面（如：目標(biāo)治理*）能否明確打算日常治理的原則。打算治理的問題■必須考慮哪些銷售打算在治理方面的問題？

■其他哪些信息必須寫入打算文案內(nèi)？

■電腦信息系統(tǒng)是否支持？

■激勵獎金支付的及時和準(zhǔn)確

■向打算參與者清晰地溝通打算內(nèi)容

■打算實行過程中對打算的反復(fù)溝通

■打算治理中進行人為干涉的程度3）醫(yī)藥銷售的產(chǎn)品組合銷售越來越趨于復(fù)雜，且時期性產(chǎn)品策略重點各異，同時為了更好的考核銷售人員與團隊的真實業(yè)績，而不僅僅是基于產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢銷售（如專利藥品），銷售激勵模式需要體現(xiàn)多種產(chǎn)品掛鉤的激勵打算，以更好的牽引公司整體銷售策略。與多種產(chǎn)品掛鉤的激勵打算■關(guān)聯(lián)性方案的三種形式C障礙法（未完成某產(chǎn)品扣除倒扣獎金）,乘數(shù)法（完成某產(chǎn)品增發(fā)獎金）以及矩陣法

■障礙法下，某項績效指標(biāo)必須達(dá)到，然后才進入下一項指標(biāo)的考核，以此類推，最后所有指標(biāo)都達(dá)到才能拿到銷售獎金/傭金

■乘數(shù)法下，在要緊績效指標(biāo)基礎(chǔ)上乘上各種系數(shù)，來計算最終的銷售獎金/傭金支付量

■矩陣法下，將兩個有競爭關(guān)系的績效考核指標(biāo)捆綁在一起