股權激勵案例集

股權激勵案例集案例一：某醫(yī)療器械公司股權激勵 ········錯誤！未定義書簽。案例二：某工業(yè)自動化產品綜合服務商股權激勵 錯誤！未定義書簽。案例三：某大型自主研發(fā)企業(yè)股權激勵 ·····錯誤！未定義書簽。案例四：某茶葉生產公司股權激勵 ········錯誤！未定義書簽。案例五：某綜合地產集團公司股權激勵 ·····錯誤！未定義書簽。案例六：某培訓與咨詢專業(yè)機構股權激勵 ···錯誤！未定義書簽。案例七：某制造型企業(yè)股權激勵 ·········錯誤！未定義書簽。案例八：某科技型企業(yè)股權激勵 ·········錯誤！未定義書簽。案例九：某連鎖零售型企業(yè)股權激勵 ······錯誤！未定義書簽。股權激勵案例集案例一：某醫(yī)療器械 A公司股權激勵案例背景：發(fā)展速度過慢，通過股權激勵提升企業(yè)發(fā)展進程，最終實現xx發(fā)展戰(zhàn)略某醫(yī)療器械A公司創(chuàng)立于1998年，注冊于某高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高新技術企業(yè)。公司主要致力于醫(yī)療器械、醫(yī)用高分子材料、生物技術和信息技術等產品的研發(fā)、生產、銷售和服務。目前公司在部門設置上有生產部、質量管理部、技術部、各銷售大區(qū)、財務部、行政部等部門，人員結構正在向研發(fā)及銷售兩頭延展，形成啞鈴式的人才發(fā)展格局。近期某競爭對手成功登錄創(chuàng)業(yè)板，公司xx欲望越來越強烈，但目前公司的經營業(yè)績與創(chuàng)業(yè)板要求的相關財務指標仍有一定差距。因此，公司希望通過股權激勵來促進員工工作積極性，同時吸引和留住優(yōu)秀人才。本次項目重點是如下：幫助其解決銷售人員和職能部門人員如何根據各自的業(yè)績貢獻進行激勵的問題；避免損害股東利益，改變現有的股權結構；不能影響公司的xx。解決方案：多層持股平臺進行激勵，考慮 xx轉換機制一、持股平臺為體現股權激勵的業(yè)績導向原則，最大限度地調動激勵對象的工作積極性，經邦咨詢設計了三層持股平臺：現有公司為母體公司，部股權激勵案例集分銷售人員（其所負責區(qū)域銷售規(guī)模較?。┏闪N售子公司（或分公司），部分銷售人員（其所負責區(qū)域銷售規(guī)模較大）成立區(qū)域銷售分公司。其中，公司職能部門核心人員在母公司層面持股；銷售人員在銷售子公司（或分公司）持股；對于營業(yè)收入在X萬元（含）以上、凈利潤在X萬元（含）以上的銷售大區(qū)，該區(qū)域的銷售人員在本區(qū)域持股。二、激勵股的授予時間（一）股權激勵擬分2期授予，授予時間為2012年窗口期、2013年窗口期。（二）若規(guī)劃中的激勵崗位在實施股權授予計劃時激勵對象尚未到崗或因其它原因未達到激勵條件， 則此部分股權作為預留股， 其具體授予時間由董事會確定。三、激勵股的分配原則激勵股的分配主要考慮激勵對象的崗位重要性及個人的歷史貢獻，即根據崗位等級擬定崗位系數，根據工作年限擬定工作年限系數。個人獲授激勵股數量＝當期持股平臺擬授予激勵股總量×個人崗位系數×個人工作年限系數／∑ （個人崗位系數×個人工作年限系數）。股權激勵案例集注：對于業(yè)績貢獻突出（考核成績?yōu)榱己没騼?yōu)秀）的激勵對象，可獲得董事會的特授股份。四、激勵對象范圍（一）母公司層面激勵對象范圍界定如下：總經理、副總經理；總監(jiān)、部門經理；同時滿足下列條件的優(yōu)秀員工：在某醫(yī)療器械公司工作滿3年；在職期間的平均年度綜合考核成績?yōu)閮?yōu)秀或對公司有特殊貢獻；掌握特殊技能，屬于市場稀缺人才，培養(yǎng)周期較長、培訓投入較多、招聘難度較大。（二）銷售子公司（或分公司）層面激勵對象范圍界定如下：銷售總監(jiān)、未設獨立持股平臺的銷售區(qū)域大區(qū)經理及銷售骨干（銷售骨干指上年度銷售業(yè)績在 X萬元以上（分片區(qū)制定標準）、回款率在X%以上的銷售人員。）（三）區(qū)域銷售分公司層面激勵對象范圍界定如下：大區(qū)經理、銷售骨干五、股權激勵方式根據某醫(yī)療器械公司目前所處的發(fā)展階段及財務狀況，擬采用期股激勵方式。要點如下：股權激勵案例集（一）根據某醫(yī)療器械公司激勵股總體規(guī)劃及激勵對象的個人崗位重要性、歷史貢獻確定當期擬授予激勵對象的期股數量。（二）激勵對象必須出資認購獲授的期股，但為了體現激勵性，采用象征性出資方式，出資額僅為當期某醫(yī)療器械公司股價的 30%（付款期限為12個月），逾期未認購的期股視為自動放棄。（三）期股自認購 xx開始享受分紅。（四）期股設鎖定期3年；鎖定期滿后，激勵對象可在窗口期內申請將所持期股按某醫(yī)療器械公司當期股價予以兌現（即向某醫(yī)療器械公司出售期股，出售后期股滅失），但每年兌現的數量不得高于其所持該批次期股總量的三分之一。六、激勵股規(guī)劃（一）母公司層面參照某醫(yī)療器械公司目前的經營狀況及預期戰(zhàn)略規(guī)劃，擬增資擴股至X萬股（待定；或根據盈利能力直接將公司總股本設定為X萬股），計劃提取總股本的X%（計劃10%，預留4%；不含董事會特授股份）用于母公司層面人員的激勵。（二）銷售子公司（或分公司）層面股權激勵案例集根據實施股權激勵計劃上年度分公司的盈利能力對分公司股本予以規(guī)劃，依據分公司股本規(guī)模、預期發(fā)展規(guī)劃及激勵人數提取激勵股份額，激勵股占比為5-25%。（三）區(qū)域銷售分公司層面同銷售子公司（或分公司）規(guī)劃思路。七、激勵股股價的計算方法（一）母公司股價計算方法1）初始（2012年窗口期）股價根據2011年末母公司每股凈資產而定，為N元/股。2）在激勵期內，每年股價主要母公司凈利潤實現情況及分紅比例予以確定。（二）銷售子公司（或分公司）股價計算方法1）以首次實施銷售子公司（或分公司）股權激勵計劃的上年度為基期（2012年窗口期開始實施分公司股權激勵計劃的基期為2011年，2013年窗口期開始實施分公司股權激勵計劃的基期為 2012年，以此類推），將分公司初始（首次授予激勵股的窗口期）股價定為1元/股。股權激勵案例集2）在激勵期內每年銷售子公司（或分公司）的股價將根據銷售子公司（或分公司）營業(yè)收入、凈利潤的綜合增長情況予以確定。（三）區(qū)域銷售分公司股價計算方法同銷售子公司（或分公司）股價計算方法八、激勵股的考核辦法為實現股權激勵收益與某醫(yī)療器械公司戰(zhàn)略目標完成情況的高度一致，在激勵期內，每年對公司和個人考核一次。（一）公司層面：只有當公司達到當年預定的業(yè)績目標時（各項指標的完成率均不低于X%），方能啟動公司當年的期股分紅計劃及期股兌現計劃，若公司層面考核不合格，則當年全部激勵股均不得參與分紅和兌現。公司考核指標及權重設置如下：2012年 2013年 2014年指標目標值 完成值 目標值 完成值 目標值 完成值營業(yè)收入（萬元）凈利潤（萬元）回款率（二）個人層面：激勵對象個人考核成績需合格方具有參與當年分紅的資格。若個人考核不合格，則其所持激勵股做如下處理：股權激勵案例集1）期股當年不得參與分紅，其股份名下的當年公司利潤由其他股東分享。2）期股當年不得申請兌現。3）若激勵對象連續(xù)兩年考核均不合格，則期股由公司按激勵對象的原始購股價回購。九、xx股改在激勵期內，xx醫(yī)療器械公司xx股改，則激勵對象所持期股的處理辦法如下：1）激勵對象所持的母公司期股由公司按當期母公司股價回購，激勵對象所持的分公司期股由公司按當期分公司股價回購。2）根據激勵對象的崗位重要性和歷史貢獻確定個人獲授的擬主體股權，個人獲授數量＝擬授予擬xx主體股權總量×個人崗位系數×個人歷史貢獻系數／（個人崗位系數×個人歷史貢獻系數），認購價格＝擬xx主體凈資產／擬xx主體總股本。注：參照xx公司股權激勵管理辦法，擬xx主體用于股權激勵的股數約占總股本的10%。3）全體激勵對象認購的實股統(tǒng)一納入持股公司進行管理，激勵對象通過持股公司間接持股擬xx主體。股權激勵案例集注：持股公司可在某醫(yī)療器械公司 xx股改前1-2年設立，也可在本次股權激勵時設立。股權激勵案例集案例二：某工業(yè)自動化產品綜合服務商股權激勵案例背景：市場競爭日益激烈，需要通過股權激勵吸引和留住優(yōu)秀人才公司是一家融產品代理貿易、電氣成套產品、產品維修、技術服務等多元化業(yè)務為一體的，緊密高效的工業(yè)自動化產品綜合服務商。公司創(chuàng)立時間不長，但發(fā)展速度較快，年銷售額超X元，年利潤超X元。公司目前股東只有兩兄弟，比較單一。員工收入在行業(yè)內處于中等水平，競爭力不強。近兩年來，市場競爭加劇，公司為了吸引和留住優(yōu)秀人才，決定對經營管理層實施股權激勵。在項目調研過程中，擬激勵對象表示，個人目前出資能力較差，同時又希望得到實股激勵。公司股東也表示愿意與激勵對象共享公司經營成果，激勵對象無需出資，但需要通過設計保證激勵對象獲授股份后能進一步提升工作業(yè)績。本次項目重點在于如何保證激勵對象獲授股份后，不會“躺在股份上睡覺”，工作業(yè)績反而下降。解決方案：股權分配與期權激勵相結合一、激勵對象公司總經理、副總經理、總監(jiān)、部門經理股權激勵案例集二、激勵方式采用“實股＋期權”的復合激勵方式。（一）實股激勵（1）依激勵對象的崗位重要性和歷史貢獻擬定個人獲授實股數量。2）為體現激勵性，激勵對象無需出資。3）實股授予后，在一月之內辦理股權的工商變更手續(xù)。（二）期權激勵1）依激勵對象的崗位重要性和歷史貢獻擬定個人獲授期權數量。2）期權設等待期1年，等待期滿后，若激勵對象達到公司規(guī)定的行權條件，則可按約定價格行權購股，若激勵對象未達到規(guī)定的行權條件，則所獲期權自動失效。3）為體現激勵性，激勵對象無需繳納行權資金。4）期權行權后（期權轉換成實股）開始享受分紅。（5）本次期權行權計劃全部結束時（預計為2015年3月份），集中辦理實股的工商變更手續(xù)。股權激勵案例集三、激勵股的權利（一）實股的權利（1）分紅權激勵對象按所持實股數量享受分紅，紅利＝公司當年凈利潤×分紅比例×激勵對象所持實股數量／公司總股本，分紅比例由董事會確定（暫定為30%）。（2）增值權公司股價增長產生的股權增值收益歸激勵對象所有，增值收益＝（當期公司股價－授予時公司股價）×激勵對象所持實股數量。（3）投票權、表決權激勵對象按持股比例享有《公司法》及《公司章程》規(guī)定的投票權、表決權。（二）期權的權利1）期權行權前享有增值權，但不享有分紅權、投票權、表決權；若激勵對象因未達到行權條件而導致期權失效，則激勵對象亦無法享受期權的增值權。2）期權行權后（轉換成實股），激勵對象可享受實股的分紅權、增值權、投票權、表決權。股權激勵案例集四、授予計劃（一）實股實股為一次性授予，授予時間為2012年窗口期。授予數量的確定主要考慮激勵對象的崗位重要性及個人的歷史貢獻。（二）期權期權分三期授予，授予時間為2012年窗口期、2013年窗口期、2014年窗口期。授予數量的確定主要考慮激勵對象的崗位重要性及個人的歷史貢獻。五、公司股價的確定辦法1）實施股權激勵前（截止到2011年12月31日）的資本公積和未分配利潤歸公司的老股東所有，公司的初始（2011年窗口期）股價設定為1元/股。2）在激勵期內，每年股價主要根據公司凈利潤實現情況及分紅比例予以確定。六、激勵股的考核（一）授予考核1）公司層面：公司上年度達到預定業(yè)績目標值是啟動本年度公司股權激勵授予計劃的前提條件。股權激勵案例集2）個人層面：激勵對象個人上年度考核成績需合格方具有獲授本年度激勵股的資格。（二）分紅/兌現考核1、公司層面：只有當公司達到當年預定的業(yè)績目標時（各項指標的加權完成率不低于80%），方能啟動公司當年的實股分紅計劃。公司考核指標及權重設置如下：指標權重2012年2013年2014年目標值完成值目標值完成值目標值完成值銷售額40%XXXXXX（萬元）凈利潤60%XXXXXX（萬元）2、個人層面：激勵對象個人考核成績需合格方具有參與當年分紅的資格。若考核不合格，則激勵對象所持實股當年不得參與分紅；若連續(xù)兩年考核均不合格，則實股由大股東按激勵對象的原始購股價回購。（三）期權的行權條件激勵對象完成預期業(yè)績指標方可對所持期權進行行權，期權的行權條件設置如下：業(yè)績指標

2012年

2013年

2014年銷售額（萬元）

X

X

X股權激勵案例集說明：（1）若業(yè)績指標的實際完成值小于目標值的80%，則當期期權全部滅失；（2）若業(yè)績指標的實際完成值大于（含等于）目標值的80%，但不足100%，則當期期權可行權數量＝當期待行權的期權數量×當期業(yè)績指標實際完成值/當期業(yè)績指標目標值；（3e）若業(yè)績指標的實際完成值大于目標值的100%，則當期期權可全部行權。七、激勵股的限制1）激勵對象所持的各類激勵股均不得私自轉讓。2）激勵股所獲收益產生的個人所得稅由個人承擔。股權激勵案例集案例三：某大型自主研發(fā)企業(yè)股權激勵案例背景：受人才流之困，渴望股權激勵C公司是xx一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。談到股權激勵的構想，C公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。另外，C公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎？授予股權后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進盡職調查后，經邦咨詢團隊發(fā)現，C公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對C公司的治理結構、所處的發(fā)展階段、股權激勵案例集戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統(tǒng)的股權激勵方案。其關鍵點如下：第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。全員持股盡管在xx非常流行，但在xx并不適用，用在xx的xx公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續(xù)發(fā)展產生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現實需要。根據以上原則，我們將C公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數約占員工總數的1％—3％；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10％；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15％。股權激勵案例集第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現情況，綜合確定激勵力度。激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。經邦咨詢以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于C公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。第三步，按激勵層面確定激勵方式。激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結合C公司的實際情況，相應的激勵方式如下：股權激勵案例集對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規(guī)定（用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合C公司的股本結構及激勵期內預期業(yè)務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量＝500萬股×個人人力資本價值／∑個人人力資本價值。對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量＝個人人力資本價值／每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量＝個人人力資本價值／每股價差收益。第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業(yè)與員工的xx。確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對xx公司而言非常重要。股權激勵案例集對照上述標準，結合C公司所處的發(fā)展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。根據C公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年１次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會股權激勵案例集延續(xù)6年（請確認）。之所以設成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，C公司可從三個方面界定退出辦法：其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經營業(yè)績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關注公司的發(fā)展。其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。在確定股權激勵方案后，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。股權激勵案例集警示：將股權激勵打造成“稀缺品”作為一個備受爭議的激勵工具，股權激勵的負面作用不容忽視，這也是股權激勵讓人又愛又恨的根源所在?；仡櫣蓹嗉钍“咐慕逃枺潢P鍵還在于企業(yè)沒有領會股權激勵的靈魂。對于企業(yè)來說，要想使股權激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設法把股權激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項 xx。其一，莫把股權激勵做成“股權獎勵”。股權激勵不等于“股權獎勵”，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費?！蔼剟睢睆娬{公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據，但不是“激勵”的依據。“獎勵”著眼于過去，致力于營造公平、和諧的企業(yè)氛圍；“激勵”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經營績效。如果將“股權激勵”做成“股權獎勵”，那么監(jiān)督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。其二，把股權激勵提升到企業(yè)經營的高度?！皒x靠智，xx靠xx”，這是xx的人生信條之一。而xx所指的“xx”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”?！白寙T工 51%給自己干”，這是 xx的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權激勵的激勵作用體現得淋漓盡致。阿里巴巴，作為xx互聯網發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權對經營團隊積極性的拉動。xx對股權激勵的股權激勵案例集認識xx是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時，xx如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。作為大股東的一種散財行為，股權激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現。從這個角度來講，成功推進股權激勵，不僅是對企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對其心胸開闊度的考驗。其三，正面宣傳激勵方案，積極引導激勵對象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現的長效激勵工具，股權激勵的根本之處在于能夠實現企業(yè)利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權激勵的效果在很大程度上取決于激勵對象對激勵方案的認知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。從規(guī)避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設計原則、方案關鍵點、激勵對象的權利和義務等予以進一步明確是非常必要的。當然，對于xx公司而言，出于保護企業(yè)商業(yè)機密的現實需要，對激勵股本、個人激勵數量等財務數據進行保密也是xx的選擇。知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余 xx的進程，乃人力資源管理的大勢所趨。作為實現人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來越多 xx公股權激勵案例集司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。 鑒于股權激勵的兩面性，要規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權激勵之“道”、通股權激勵之“術”。股權激勵案例集案例四：某茶葉生產公司股權激勵公司簡介D公司是一家茶葉生產公司 ,目前擁有2家子(分)公司，公司主營模式為生產-加工-貿易為一體,是國內少有幾家擁有全產業(yè)鏈并且生產有機茶葉的公司。公司管理還處于初級階段，缺乏規(guī)范的管理規(guī)章制度，主要是以車間生產為主。員工忠誠度很高，但缺乏積極性。公司計劃與其他公司成立一家銷售公司， 拓展國內的銷售市場。公司目前的股權架構圖：A B A B加工廠 香港貿易公司原料生產基地公司戰(zhàn)略目標完善公司的全產業(yè)鏈模式，計劃 5年后xx。公司提出要求（1）xx前的公司股權規(guī)劃布局圖2）子分公司的員工如何激勵股權激勵案例集3）能激發(fā)員工對股權的渴望，調動員工工作的熱情4）方案的設計既要保證對公司的控制權，又能激勵到員工設計方案的核心1）如何布局公司的股權2）員工以何種方式持有公司的股權3）總股本，股權購買價格，股權分配數量的設計分析思路：1）基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為整合公司有效資源，因此建議公司新注冊一個股份有限公司，將該公司作為集團公司，旗下的子公司納入到集團公司。將集團公司作為一個整體，爭取五年后能夠xx。2）由于激勵對象人數較多，為了保證實際控制人對公司的絕對控制權，設立一個持股有限公司，除幾個激勵對象直接持有公司股權外，把大部分激勵對象的股權放在持股公司里，持股公司將成為新注冊的股份公司股東之一，而激勵對象則通過持股公司間接成為新注冊的股份公司的股東， 待xx前夜，員工通過股權置換持股各子公司的股份。（3）按照公司凈資產計算總股本；股權激勵案例集股權購買價格可參考原始股份價格計算股權數量分配參考員工的崗位等級、個人業(yè)績4）基于（1）與（2）的分析思路，根據公司自身情況以及產業(yè)發(fā)展特點，公司的股權布局圖如下：股東1 股東2 激勵對象香港貿易公司

持股公司股份公司（擬上市主體）

外部公司

A原料生產基地 加工廠 銷售公司一、股本及股權激勵計劃股價的確定總股本:公司的凈資產作為總股本公司股價：按照原始股份價格計算，初始股價為 1元/股。二、股權激勵計劃的模式確定在公司年度財務指標及激勵對象個人績效考核合格的條件下，授予激勵對象一定數量的期股。期股須激勵對象以授予日當期股價自籌10%的定金。該期股鎖定期為5年，在鎖定期內可享受公司一年一次股權激勵案例集的分紅。在鎖定期后的窗口期，激勵對象可按當期股價每年把20%的期股兌現價差，兌現價差后期股自動注銷，或激勵對象選擇繼續(xù)持有期股（繼續(xù)享受年度分紅以及期股增值等相應權利）。三、期股的授予（一）授予對象與數量期股激勵計劃的激勵對象主要為公司中高層，包括：總經理、副總經理、總監(jiān)、經理等，特殊情況（如：受過公司特別表彰、擁有特殊專業(yè)背景或優(yōu)秀績效等）可由公司董事會特批。（二）授予時間首期期股授予時間視公司實際情況由公司董事會確定，初步定為2012年5月份。四、期股激勵計劃的實施（一）期股的等待期激勵對象所持有的期股的等待期為 5年。（二）期股的行權期及行權方式1、期股行權期為等待期過后的行權窗口期（每年 5月份），即激勵對象可在等待期結束后的行權窗口期，將期股進行行權。股權激勵案例集2、期股行權有兩種方式： a)每年把20%期股的增值兌現掉，兌現后期股自動被注銷； b）申請按獲得期股時的股價由個人實際出資將期股轉為實股，最終由董事會決定是否批準激勵對象提出的申請。3、期股永久有效，滿足行權條件后激勵對象每年可選擇行權或不行權。（三）期股的分紅1、期股的分紅將于年度財務結算結束后的 5月份進行。（具體分紅比例由公司董事會視當年公司實際情況而定。）2、激勵對象需在公司干滿 1個完整的會計年度，中途離開不得享有該年度分紅。3、授予期股條件：1）公司考核指標達標2）激勵對象個人考核指標達標（四）期股的行權條件1、期股等待期滿后2、公司考核及激勵對象個人考核指標均達標3、其他董事會特批的情況股權激勵案例集五、期股的權利與義務（一）期股的權利1、分紅權：激勵對象因持有分紅股所獲得的分紅歸個人所有；2、可轉換權：激勵對象享有等待期過后可向公司董事會申請以授予時的股價將期股轉換為實股的權利，享受同股同權。3、享受增值權：激勵對象享有等待期過后每年可把 20%期股的增值兌現，享受期股增值帶來的收益。（二）期股的義務1、嚴禁激勵對象從事有損于公司利益的一切活動，否則公司有權強制收回其所持有的期股。2、激勵對象須承擔公司要求范圍內的保密義務。若有違反，公司有權收回其所持有的期股，取消其股權激勵資格。六、公司整體層面考核期股激勵計劃設置考核，考核分為公司整體層面考核與個人層面考核。公司整體層面考核達標是公司期股激勵計劃啟動的條件，即若公司整體層面考核未達標，則已授予的期股不得分紅，已在行權期的期股不能行權。股權激勵案例集公司層面考核指標：指標權重2012年2013年2014年目標值完成值目標值完成值目標值完成值銷售額40%XXXXXX（萬元）凈利潤60%XXXXXX（萬元）（注：以后年度的考核指標根據公司實際發(fā)展情況另定）七、個人層面考核（一）股權激勵個人層面考核（1）考核指標設置：激勵對象個人的考核指標設置以公司制定的個人年度考核為主，并結合績效評定結果。（2）考核結果的應用公司年底根據激勵對象當年度的個人年度考核成績以及績效評定結果，確定當年激勵對象個人所持有的期股是否能分紅、行權。八、股權激勵計劃的退出機制激勵對象所持有的期股、已滿鎖定期的期股及實股的退出辦法按照公司制定股權激勵案例集的相關規(guī)章制度執(zhí)行。股權激勵案例集案例五：某綜合地產集團公司股權激勵公司簡介集團有限公司是一家以商業(yè)地產為主的民營企業(yè)集團公司，有家子公司，主要包括國際廣場、國際采購基地有限公司、進出口公司、大酒店、國際商務酒店、飯店、房地產等子 (分)公司。Z公司股權架構非常凌亂復雜，旗下許多子公司的實際控制人為大股東， 但工商登記注冊股東為其公司員工。其原始股權架構圖如下：股東1股東15 股東16股東4股東2AF股東3BC 股東8D E

股東5H股東6股東7INGJ股東9股東10

股東13股東14K M股東11L股權激勵案例集公司戰(zhàn)略目標用5年時間，爭取把公司資產從40億做到200億，并在適當的時候可以進行xx。公司提出要求1）公司內部結構復雜凌亂，疏理好公司股權架構，建立有效控制體系2）如何激勵好xx以及新進來的管理層人員3）公司老員工不需要拿錢來購買股份，新進管理人才，要拿錢來購買股份設計激勵方案的核心1）如何梳理公司股權架構2）激勵對象的股權應如何設置3）如何設置公司的股本4）如何分配股權5）如何確定購買股份的價格分析思路:股權激勵案例集1）把公司在xx的所有資產打包，列入集團名下，然后實際控制人控制集團，集團全資控股子公司，子公司與母公司的之間通過股權轉讓，收購各子公司股權，梳理后的股權架構圖如下：實際控制人FABE C D G K HL2）由于激勵對象人數較多，為了保證實際控制人對公司的絕對控制權，設立一個持股有限公司，除幾個激勵對象直接持有公司股權外，把大部分激勵對象的股權放在持股公司里，持股公司將成為集團的股東之一，而激勵對象則通過持股公司間接成為集團的股東。其圖如下：股權激勵案例集其他中高層激勵對象%大高高高高持股公司A股管管管管東1234%%%%%%%B子（分）公司 大股東 子（分）公司3）根據公司所處行業(yè)以及實際情況，按公司的凈資產計算總股本4）在分配股權數量方面，參考員工的歷史貢獻、崗位等級、個人業(yè)績5）根據每個激勵對象的工作年限,其認購價格打相應比例折扣股權激勵方案框架第一章 總 則一、股本及股權激勵計劃股價的確定公司凈資產：按當期市場價進行評估總股本:公司凈資產作為總股本股權激勵案例集公司股價：公司每股價格按每股市場價值的 80%計算。二、股權激勵計劃的模式確定在公司年度財務指標及激勵對象個人績效考核合格的條件下，授予激勵對象一定數量的激勵股份（激勵股包括分紅股、期股及實股，具體股份數量比例根據激勵對象崗位層級及其他因素,由公司董事會討論決定）。其中：1）分紅股分紅股每個人員都有，無需出資，計劃用分紅股的分紅款來替代每年的年終獎，以后就以股份分紅的形式來發(fā)每個人的年終獎。激勵對象在公司就有分紅股，離開公司分紅股全部自動注銷。2）期股期股須激勵對象以授予日當期股價自籌10%的定金。該期股鎖定期為5年，在鎖定期內可享受公司一年一次的分紅。在鎖定期后的窗口期，激勵對象可按當期股價每年把20%的期股兌現價差，兌現價差后期股自動注銷，或激勵對象選擇繼續(xù)持有期股(繼續(xù)享受年度分紅以及期股增值等相應權利)。3）實股股權激勵案例集實股須激勵對象以授予日當期自籌的出資方式（老員工無需出資），按照公司授予日股價購買，一次性出資，成為公司真正股東，依法享有相應的權利和承擔義務第二章 激勵方案分紅股激勵計劃三、分紅股的授予（一）授予對象分紅股的激勵對象為公司全體人員。（二）個人的授予數量每個人分紅股的數量依據預計每股分紅額與計劃發(fā)的年獎金核算，計算如下：個人分紅股的數量=計劃發(fā)的年終獎÷預計每股分紅額（三）分紅股的授予時間與追授時間分紅股的授予采用一次性授予的方式，授予一次在公司工作期間永久享有，授予時間在每年5月份。四、期股的授予（一）授予對象與數量股權激勵案例集期股激勵計劃的激勵對象主要為公司中高層，包括：總裁、副總裁、總監(jiān)、副總監(jiān)、部門經理及優(yōu)秀員工，特殊情況（如：受過公司特別表彰、擁有特殊專業(yè)背景或優(yōu)秀績效等）可由公司董事會特批。（二）授予時間首期期股授予時間視公司實際情況由公司董事會確定，初步定為2012年5月份。五、期股激勵計劃的實施（一）期股的等待期激勵對象所持有的期股的等待期為 5年。（二）期股的行權期及行權方式1、期股行權期為等待期過后的行權窗口期（每年 5月份），即激勵對象可在等待期結束后的行權窗口期，將期股進行行權。2、期股行權有兩種方式： a)每年把20%期股的增值兌現掉，兌現后期股自動被注銷； b）申請按獲得期股時的股價由個人實際出資將期股轉為實股，最終由董事會決定是否批準激勵對象提出的申請。3、期股永久有效，滿足行權條件后激勵對象每年可選擇行權或不行權。（三）期股的分紅股權激勵案例集1、期股的分紅將于年度財務結算結束后的 5月份進行。（具體分紅比例由公司董事會視當年公司實際情況而定。）2、激勵對象需在公司干滿 1個完整的會計年度，中途離開不得享有該年度分紅。3、授予期股條件：1）公司考核指標達標2）激勵對象個人考核指標達標（四）期股的行權條件1、期股等待期滿后2、公司考核及激勵對象個人考核指標均達標3、其他董事會特批的情況六、期股的權利與義務（一）期股的權利1、分紅權：激勵對象因持有分紅股所獲得的分紅歸個人所有；2、可轉換權：激勵對象享有等待期過后可向公司董事會申請以授予時的股價將期股轉換為實股的權利，享受同股同權。股權激勵案例集3、享受增值權：激勵對象享有等待期過后每年可把 20%期股的增值兌現，享受期股增值帶來的收益。（二）期股的義務1、嚴禁激勵對象從事有損于公司利益的一切活動，否則公司有權強制收回其所持有的期股。2、激勵對象須承擔公司要求范圍內的保密義務。若有違反，公司有權收回其所持有的期股，取消其股權激勵資格。七、實股的授予（一）授予對象實股激勵計劃的激勵對象公司的 4位（暫定）高層管理人員。（二）個人的授予數量激勵對象的具體分配數額根據崗位、 入職時間、薪酬狀況以及其他附加因素由股東會確定。（三）授予時間實股授予時間與期股授予時間同步進行。八、實股激勵計劃的實施（一）實股的購買股權激勵案例集激勵對象可以以授予時的股價購買公司實股， 購買資金來源于自籌。（二）實股的分紅實股的分紅按公司董事會決議的方式實施。九、實股的權利與義務（一）實股的權利激勵對象持有的實股享有同其他實股股東相同的權利，其可按所持有股份數量分享各自公司的投資成果，參與資產增值收益分配，具體分配方案由公司董事會討論決定。（二）實股的義務嚴禁激勵對象從事有損于公司利益的一切活動，否則原轉讓股東有權按轉讓價收回轉讓給激勵對象的實股。十、公司整體層面考核分紅股的分紅不設置考核，但期股激勵計劃設置考核，考核分為公司整體層面考核與個人層面考核。公司整體層面考核達標是公司期股激勵計劃啟動的條件，即若公司整體層面考核未達標，則已授予的期股不得分紅，已在行權期的期股不能行權。股權激勵案例集公司層面考核指標：指標權重2012年2013年2014年目標值完成值目標值完成值目標值完成值凈利潤40%XXXXXX（萬元）凈資產60%XXXXXX（萬元）（注：以后年度的考核指標根據公司實際發(fā)展情況另定）十一、 個人層面考核（一）股權激勵個人層面考核1）考核指標設置：激勵對象個人的考核指標設置以公司制定的個人年度考核為主。2）考核結果的應用公司年底根據激勵對象當年度的個人年度考核成績進行評定，確定當年激勵對象個人所持有的期股是否能分紅、行權。股權激勵案例集案例六：某培訓與咨詢專業(yè)機構股權激勵公司簡介公司是一家為企業(yè)提供實效管理整體服務的培訓與咨詢專業(yè)機構。目前擁有22家子分公司，公司主營模式為培訓+咨詢，利潤主要來源于培訓費用。公司戰(zhàn)略目標爭取用3-5年時間，讓公司能夠順利 xx。公司提出要求1）xx前的公司股權規(guī)劃布局圖2）子分公司的員工如何激勵3）能激發(fā)員工對股權的渴望，調動員工工作的熱情4）方案的設計既要保證對公司的控制權，又能激勵到員工設計方案的核心1）如何布局公司的股權2）員工以何種方式持有公司的股權股權激勵案例集3）總股本，股權購買價格，股權分配數量的設計分析思路：1）基于公司xx戰(zhàn)略規(guī)劃，為避免公司因歷史遺留問題而對未來造成障礙，因此建議公司新注冊一個股份有限公司，逐步將老公司的資產與業(yè)務納入到新公司中，爭取三年后新公司的財務狀況符合xx條件。2）由于激勵對象人數較多，為了保證實際控制人對公司的絕對控制權，設立一個持股有限公司，除幾個激勵對象直接持有公司股權外，把大部分激勵對象的股權放在持股公司里，持股公司將成為新注冊的股份公司股東之一，而激勵對象則通過持股公司間接成為新注冊的股份公司的股東。3）按照股份公司注冊資本計算總股本；股權購買價格參考每股收益，市盈率；股權數量分配參考員工的崗位等級、個人業(yè)績（4）結合（1）與（2）的分析思路，我們可以規(guī)劃出該公司的整體股權布局圖，其布局圖如下所示，其中 A、B、C、D、E為公司創(chuàng)始股東，F、G、H、I、J、K、L為公司核心高管。股權激勵案例集激勵人員及預留股份ABCDEFGHIJKL%%%%%控股公司%%%%%%%%持股公司A B C D E%% % % % %%管理股份公司（擬上市主體）各地分公司 各地分公司 各地分公司 各地分公司一、股本及股權激勵計劃股價的確定總股本:股份公司注冊資本作為總股本公司股價：每股收益×市盈率（ 2-4倍）二、股權激勵計劃的模式確定在公司年度財務指標及激勵對象個人績效考核合格的條件下，授予激勵對象一定數量的激勵股份（激勵股包括期股及實股，具體股份股權激勵案例集數量比例根據激勵對象崗位層級及其他因素 ,由公司董事會討論決定）。其中：1）期股期股須激勵對象以授予日當期股價自籌 30%的定金。該期股鎖定期為4年，在鎖定期內可享受公司一年一次的分紅。在鎖定期后的窗口期，激勵對象可按當期股價每年把25%的期股兌現價差，兌現價差后期股自動注銷，或激勵對象選擇繼續(xù)持有期股(繼續(xù)享受年度分紅以及期股增值等相應權利)。2）實股實股須激勵對象以授予日當期自籌的出資方式，按照公司授予日股價購買，一次性出資，成為公司真正股東，依法享有相應的權利和承擔義務三、期股的授予（一）授予對象與數量期股激勵計劃的激勵對象主要為公司中高層，包括：崗位重要性級別較高且個人績效考核優(yōu)秀的中高級管理層（包括總監(jiān)層及經理層），特殊情況（如：受過公司特別表彰、擁有特殊專業(yè)背景或優(yōu)秀績效等）可由公司董事會特批。（二）授予時間股權激勵案例集首期期股授予時間視公司實際情況由公司董事會確定， 初步定為2011年3月份。四、期股激勵計劃的實施（一）期股的等待期激勵對象所持有的期股的等待期為

3年，若在

3年內離開，則得不到期股的增值收益。（二）期股的行權期及行權方式1、期股行權期為等待期過后的行權窗口期（每年 5月份），即激勵對象可在等待期結束后的行權窗口期，將期股進行行權。2、期股行權有兩種方式： a)每年把20%期股的增值兌現掉，兌現后期股自動被注銷； b）申請按獲得期股時的股價由個人實際出資將期股轉為實股，最終由董事會決定是否批準激勵對象提出的申請。3、期股永久有效，滿足行權條件后激勵對象每年可選擇行權或不行權。（三）期股的分紅1、期股的分紅將于年度財務結算結束后的 5月份進行。（具體分紅比例由公司董事會視當年公司實際情況而定。）股權激勵案例集2、激勵對象需在公司干滿 1個完整的會計年度，中途離開不得享有該年度分紅。3、授予期股條件：1）公司考核指標達標2）激勵對象個人考核指標達標（四）期股的行權條件1、期股等待期滿后2、公司考核及激勵對象個人考核指標均達標3、其他董事會特批的情況五、期股的權利與義務（一）期股的權利1、分紅權：激勵對象因持有分紅股所獲得的分紅歸個人所有；2、可轉換權：激勵對象享有等待期過后可向公司董事會申請以授予時的股價將期股轉換為實股的權利，享受同股同權。3、享受增值權：激勵對象享有等待期過后每年可把 20%期股的增值兌現，享受期股增值帶來的收益。（二）期股的義務股權激勵案例集1、嚴禁激勵對象從事有損于公司利益的一切活動，否則公司有權強制收回其所持有的期股。2、激勵對象須承擔公司要求范圍內的保密義務。若有違反，公司有權收回其所持有的期股，取消其股權激勵資格。六、實股的授予（一）授予對象實股激勵計劃的激勵對象公司的 7位（暫定）高層管理人員。（二）個人的授予數量激勵對象的具體分配數額根據崗位、入職時間、薪酬狀況以及其他附加因素由股東會確定。（三）授予時間實股授予時間與期股授予時間同步進行。七、實股激勵計劃的實施（一）實股的購買激勵對象可以以授予時的股價購買公司實股， 購買資金來源于自籌。（二）實股的分紅股權激勵案例集實股的分紅按公司董事會決議的方式實施。八、實股的權利與義務（一）實股的權利激勵對象持有的實股享有同其他實股股東相同的權利，其可按所持有股份數量分享各自公司的投資成果，參與資產增值收益分配，具體分配方案由公司董事會討論決定。（二）實股的義務嚴禁激勵對象從事有損于公司利益的一切活動，否則原轉讓股東有權按轉讓價收回轉讓給激勵對象的實股。九、公司整體層面考核考核分為公司整體層面考核與個人層面考核。公司整體層面考核達標是公司期股激勵計劃啟動的條件，即若公司整體層面考核未達標，則已授予的期股不得分紅，已在行權期的期股不能行權。公司層面考核指標：2012年2013年2014年指標權重目標值完成值目標值完成值目標值完成值銷售額50%XXXXXX（萬元）股權激勵案例集凈利潤50% X X X X X X（萬元）（注：以后年度的考核指標根據公司實際發(fā)展情況另定）十、個人層面考核（一）股權激勵個人層面考核（1）考核指標設置：激勵對象個人的考核指標設置以公司制定的個人年度考核為主，并結合董事會的評定結果。（2）考核結果的應用公司年底根據激勵對象當年度的個人年度考核成績以及董事會的評定結果，確定當年激勵對象個人所持有的期股是否能分紅、 行權。股權激勵案例集案例七：某制造型企業(yè)股權激勵一、案例背景G公司是國內一家通信設備制造公司。一直以來,該公司實施以人為本的人才戰(zhàn)略,建立了一套引進、培訓、使用、激勵人才的機制,目前已擁有完備的科技人員隊伍和科研開發(fā)體系,較高的知名度和市場占有率。從2006年起,該公司開始考慮如何擴大規(guī)模,尋找新的利潤增長點,既要不斷研發(fā)新技術、新產品,又要避免落入各種“新技術陷阱”。企業(yè)規(guī)模的擴大意味著人員規(guī)模的擴張,激勵的范圍也相應擴大,企業(yè)應充分調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工的潛力得到最大限度的發(fā)揮。為此,該公司從2006年開始采用了限制性股票的方式開展股權激勵。激勵對象包括高管人員及關鍵崗位員工。該限制性股票激勵計劃的有效期為5年,其中前2年是禁售期,后3年為解鎖期。在解鎖期內,若達到股權激勵計劃規(guī)定的解鎖條件,激勵對象可分三次申請解鎖:解鎖期分別為禁售期滿后的第1、2、3年,解鎖數量依次為不超過獲授標的股票總數的20%、35%和100%。該公司股權激勵計劃的解鎖條件是各年加權平均凈資產收益率不低于10%,如果該指標不能達標,當年無法申請解鎖且日后不能補回。除此之外 ,無論是公司還是激勵股權激勵案例集對象,一旦出現財務報告被出具否定意見或有違法違規(guī)行為,那么將失去授予或解鎖資格,這無形中也形成了對公司和員工行為的約束。該公司2007年和2008年的加權平均凈資產收益率分別為 10.94%和12.36%,達到了解鎖條件。首次解鎖的股票共計145590股。截止到2009年7月,該公司第一期股權激勵計劃第一次授予的激勵對象人數為30人,其中60%以上是公司研發(fā)人員。對研發(fā)人員的激勵起到了穩(wěn)定研發(fā)隊伍的作用,對公司新業(yè)務的業(yè)績起到了一定的保障作用。2009年上半年,該公司在新市場上的份額獲得提升 ,公司繼續(xù)保持穩(wěn)步增長趨勢。該公司的限制性股票激勵模式建立了與公司業(yè)績緊密掛鉤的激勵機制,完善了整體薪酬結構體系,尤其是研發(fā)隊伍,推動公司提高經營業(yè)績。二、行業(yè)特點分析通過這個案例，讓我們來分析制造型企業(yè)股權激勵的特點：1、實施股權激勵的法律法規(guī)環(huán)境較差的問題。我國實施股權激勵的法律法規(guī)環(huán)境不完善，一些法律、法規(guī)規(guī)定籠統(tǒng)，有的法規(guī)甚至出現前后規(guī)定不盡相同、上位法與下位法規(guī)定錯位等問題，這給股權激勵制度的依法實施造成不利影響。2、制造型企業(yè)的公司治理結構尚需改善。目前法人治理結構存在的問題還很突出，我國中小制造型企業(yè)大多是家族企業(yè)， 其創(chuàng)始人股權激勵案例集往往擁有公司的絕對控制權，在股權結構中也往往是“一股獨大”。這種情況下所謂現代公司健全的治理結構往往不存在或只是形式上存在。制造型企業(yè)家族成員應盡快把盡可能多的利益相關者納入到公司治理體系中來，改善自身在法人治理結構方面的缺陷。三、解決方案1、激勵對象的選擇（1）以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，合理選擇激勵對象的第一法則是“以戰(zhàn)略為核心”。（2）適度加大激勵范圍，xx更多的中層管理人員。從我國制造型型企業(yè)上市公司的實踐來看，所有公司都將高級管理人員列入了激勵對象，但制造型型企業(yè)對中層管理人員的股權激勵明顯不足。事實上，中層管理人員是激勵計劃不應忽略的群體。中層管理人員，xx是各業(yè)務部門及職能部門的關鍵人員，對企業(yè)的實際情況了解比較透徹，同時，也是高層領導的發(fā)展來源，這些人的心態(tài)是否穩(wěn)定，對于一個公司的穩(wěn)定發(fā)展起著關鍵性的作用。能把他們納入為股權激勵的對象，對于穩(wěn)定團隊，降低委托—代理風險，有非常大的意義。（3）盡量避免將監(jiān)事、獨立董事列為激勵對象。2、激勵模式的選擇。股權激勵案例集企業(yè)選擇股權激勵方式時，最常用的5個考慮指標分別是短期激勵性、長期激勵性、約束性、現金流壓力和市場風險影響。 實踐發(fā)現，短期激勵性最大的是業(yè)績股票、業(yè)績單位、虛擬股票、崗位股和增值獎股。而長期激勵性最大的是業(yè)績股票、延期支付、增值獎股和直接購股。股權激勵案例集案例八：某科技型企業(yè)股權激勵一、案例背景互聯網企業(yè)H做了18年，一步一步做強。近 8年，利潤每年翻1xx，8年的時間沒有任何融資行為，不靠國家和銀行，成為 xx商務信息服務的老大。該公司這些成績的實現靠自己的能力，靠自己的創(chuàng)造。該公司董事長將公司每年的分紅70%分給企業(yè)最吃苦的員工，讓勞動成為資本，從而擁有公司分配的股份。第一年分的時候，有一個員工1996年分了3000元，第二天來的時候辭職走了，他絕對不會相信老板真給他分這么多的錢，怕給他分的錢又要回去，所以就辭職走了。第二年還這樣分，第三年還這樣分?，F在，公司在 xx、xx分別擁有的500人和3000人的公司中，幾乎都是大學生，這個集體怎樣才能夠凝聚人心，就是靠股權激勵。二、企業(yè)管理現狀診斷分析該公司的成功，透過現象看本質，其成功在于公司實施了股權激勵，股權激勵的實質，是圍繞“激勵與約束”這一主題、以“企業(yè)和人”為主體的一項長期xx。企業(yè)以股權為紐帶，將企業(yè)核心骨干人員的利益，與企業(yè)利益緊密捆綁起來，保證雙方同舟共濟、榮辱與共。股權激勵對于公司來講最重要的不是融資，而是xx，融責任心。它是一種投資，也是一種管理工具，實施股權激勵正當其時。三、預期激勵效果分析股權激勵案例集推動該公司快速健康發(fā)展的原因在于實施股權激勵， 預期可產生以下幾個明顯功效:1．增強公司凝聚力，提高公司業(yè)績股權激勵機制將核心骨干人員的薪酬與公司長期業(yè)績聯系起來，鼓勵其更多地關注公司將來的價值創(chuàng)造能力， 促進私營企業(yè)的產權體系真正從內部走向公眾，由封閉走向開放，消除了勞資關系在產權制度上的對立，促進勞動價值與資本價值的和諧共生，實現經營者、核心骨干人員與企業(yè)所有者的利益趨同， 以促進企業(yè)的進一步發(fā)展，而不僅僅是將注意力集中在短期財務指標上，有助于公司的持續(xù)發(fā)展。2．有利于留住和吸引優(yōu)秀人才人力資本理論認為:人力是一種資本，無論對個人還是對社會，其投資必然有收益，即人力資本可以帶來利潤。人力資本的資本屬性表明人力資本有追求功利性收益的本質， 也決定了其必須在一定的經濟關系中才能得以實現。同時，人力資本的個人專有屬性和流動性決定了人力資本使用中監(jiān)督的有限性和激勵的必要性， 即對人力資本的所有者只能激勵而不能壓榨， 因此，企業(yè)薪酬設計與管理應充分體現激勵性原則。同時，人力資本的私有性、自主性、能動性、收益性、價值隱蔽性等產權特征也為實施股權激勵提供了現實的可能。 隨著知識經濟時代的到來，物質資本與人力資本的地位發(fā)生了重大變化， 物質資本的地位下降，而人力資本的地位上升，人力資本不僅成為經濟與社會發(fā)展最為稀缺的資本，也是公司價值增值和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略股權激勵案例集性、關鍵性、稀缺性資源，還是企業(yè)獲得持續(xù)核心競爭力的首要條件，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。核心骨干人員作為企業(yè)的核心資源，因要承擔技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場開拓的重任，他們積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮直接影響到企業(yè)其他資源功能的發(fā)揮，其人力資本的質與量將會關系到企業(yè)競爭力的高低乃至企業(yè)的生死。因此，選擇適當的方式對他們進行有效地激勵，對企業(yè)的發(fā)展至關重要。股權激勵就是面對世界范圍人才爭奪戰(zhàn)的有力措施之一，它可以充分體現優(yōu)秀人才的使用價值，最大限度地吸引企業(yè)奇缺的具有高層次技術、管理能力，思想意識與國際接軌的人才。股權激勵是現代企業(yè)人才激勵體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，現代企業(yè)管理實踐表明，優(yōu)秀人才對自身價值的實現具有強烈的需求，股權激勵制度提供了體現自身價值的途徑。它不僅針對公司現有的優(yōu)秀人才，而且可以為公司將來吸納新人才預留同樣的激勵資格，這種機制給新人才帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力。該公司是xx商務信息服務的老大，是典型的產學研一體化高新技術企業(yè)，企業(yè)在多年的發(fā)展中，積累了強大的人才優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、產品優(yōu)勢和體制機制優(yōu)勢。這樣的企業(yè)中，并不是126個人給老板干，是老板領126個人為大家干，更重要的是3000員工中有五、六百人擁有公司的股份，老板的股份相對較少。這樣的制度告訴員工，只要努力干，跟這126個人一樣成為百萬富翁，就跟老板一樣都是給自己干，這無疑保證了員工的穩(wěn)定，保證了最重要的領導平均在公司做上股權激勵案例集年，與微軟公司有異曲同工之效。微軟公司最偉大之處不是產生了比爾·蓋茨這樣的世界首富，而是讓1萬多名在那兒工作的人成為了百萬富翁，所以，世界上最偉大的企業(yè)是什么企業(yè)，不是利潤最高的企業(yè)，不是增長最快的企業(yè)，而是能夠最快地在公司內部去創(chuàng)造百萬富翁的企業(yè)，這樣的企業(yè)才是真正有競爭力的企業(yè)。完善公司治理結構，降低委托代理成本從該公司18年發(fā)展速度和特點來看，實施股權激勵是其在發(fā)展過程中的必經階段和內在要求。 首先，公司在原有基礎之上進一步發(fā)展遇到了困難，出現了人力資源管理的瓶頸。其次，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人精力、能力的限制，企業(yè)控股股東不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉而外聘管理人才參與企業(yè)管理。但是，隨著管理層擴大和管理層次增多，在所有權和經營權逐漸分離之后， 不可避免地會產生委托代理、內部人控制等問題。股權激勵以經營者持有公司的股份作