創(chuàng)新者的解答課件

創(chuàng)新者的解答

TheInnovator’sSolution研究發(fā)展策略專題.1創(chuàng)新者的解答

TheInnovator’sSoluti作者簡介克里斯汀生

哈佛商學(xué)院知名教授，以其在科技創(chuàng)新與創(chuàng)新管理的傑出研究，享有「創(chuàng)新大師」的封號(hào)。在進(jìn)入哈佛之前，曾擔(dān)任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時(shí)代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎(jiǎng)、紐康門協(xié)會(huì)最佳商業(yè)史研究報(bào)告獎(jiǎng)、一九九五年麥肯錫獎(jiǎng)。其中《創(chuàng)新的兩難》，獲得一九九七年金融時(shí)報(bào)全球商業(yè)書籍獎(jiǎng)。雷諾

德勤管理顧問公司董事及重要思想領(lǐng)袖。常與來自不同產(chǎn)業(yè)重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學(xué)院，擔(dān)任企管碩士班與企業(yè)經(jīng)理人教育研習(xí)班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創(chuàng)新與企業(yè)策略上面，探索如何應(yīng)付透過創(chuàng)新手段不斷維持成功的挑戰(zhàn)，同時(shí)尋找適當(dāng)方法，幫助經(jīng)理人應(yīng)付及善用不確定競爭環(huán)境持續(xù)變動(dòng)的需求。

.2作者簡介克里斯汀生 雷諾 .2企業(yè)持續(xù)成長的秘訣〈吳思華教授〉應(yīng)遵循的兩個(gè)法則：

第一個(gè)法則：商品帶給顧客新的價(jià)值 第二個(gè)法則：給予第一線人員較大發(fā)言權(quán)要達(dá)到創(chuàng)新目的─創(chuàng)新平臺(tái)激發(fā)點(diǎn)子機(jī)制：跨單位整合作業(yè)流程搭建創(chuàng)新網(wǎng)路 .3企業(yè)持續(xù)成長的秘訣〈吳思華教授〉應(yīng)遵循的兩個(gè)法則：.3持續(xù)成長的難題創(chuàng)新像火車離站，要有時(shí)刻表平均每十家企業(yè)中，只有一家達(dá)成持續(xù)成長的目標(biāo)。組織應(yīng)該要做的，是對(duì)顧客有價(jià)值的事情，不是組織擅長的事情。領(lǐng)導(dǎo)人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火為了追求成長，AT&T在十年內(nèi)付出了五百億美元的失敗代價(jià)。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動(dòng)引擎。.4持續(xù)成長的難題創(chuàng)新像火車離站，要有時(shí)刻表平均每十家企業(yè)中，只成長的魔咒x國電話電報(bào)公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創(chuàng)新投資結(jié)果1984年電腦系統(tǒng)將和電話網(wǎng)路結(jié)合74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉1996年放棄這個(gè)成長願(yuàn)景---虧損60億賣掉NCR1994年發(fā)展既有核心事業(yè)領(lǐng)域─無線電話市場116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業(yè)無線電話事業(yè)獨(dú)立〈市價(jià)106億〉，虧損44億1998年以寬頻技術(shù)改造區(qū)域性電話服務(wù)事業(yè)1120億買下TCI及MediaOne有線電視2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億

為了追求成長、創(chuàng)造股東價(jià)值.5成長的魔咒x國電話電報(bào)公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創(chuàng)新投創(chuàng)新是黑盒子嗎？為什麼達(dá)成及維持成長這麼難？一般答案：主管不能創(chuàng)照新成長經(jīng)理人刻意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不敢或不愛冒險(xiǎn)創(chuàng)新事業(yè)根本無法預(yù)測事實(shí)是？-----如何建立理論？界定想了解的事件或現(xiàn)象進(jìn)行分類提出理論模型什麼情狀下?採取什麼行動(dòng)?導(dǎo)致什麼結(jié)果.6創(chuàng)新是黑盒子嗎？為什麼達(dá)成及維持成長這麼難？一般答案：.6創(chuàng)新者的兩難(1)

多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現(xiàn)。<<創(chuàng)新的兩難>>一書的作者認(rèn)為，這些頂尖企業(yè)馬失前蹄的最重要原因是因?yàn)檫@些企業(yè)努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發(fā)新科技以提供更多、更好的產(chǎn)品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統(tǒng)地分配資源給予可以創(chuàng)造最大利潤的創(chuàng)新計(jì)畫。也因?yàn)槿绱?，他們失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。在某些情況下，幫助公司創(chuàng)造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。.7創(chuàng)新者的兩難(1)

多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，創(chuàng)新者的兩難(2)不對(duì)稱動(dòng)機(jī)：由於領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的資源分配流程往往是針對(duì)維持性創(chuàng)新設(shè)計(jì)，因此，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很難因應(yīng)破壞性創(chuàng)新。既有的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)多半朝高階市場挺進(jìn)，也不會(huì)對(duì)破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範(fàn)措施，我們將這種現(xiàn)象稱為不對(duì)稱動(dòng)機(jī)，這正是讓創(chuàng)新者陷入兩難的關(guān)鍵。創(chuàng)新者成功在市場站穩(wěn)腳步後，會(huì)愈來愈在乎有利可圖的事業(yè)和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業(yè)版圖。.8創(chuàng)新者的兩難(2)不對(duì)稱動(dòng)機(jī)：由於領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的資源分配流程往往成長並非不可預(yù)測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創(chuàng)新事業(yè)失敗，主要是因?yàn)槲闯浞至私鈩?chuàng)意的塑造與發(fā)展過程，成功機(jī)率是可以用好的理論跟實(shí)踐進(jìn)行預(yù)測的。使用破壞性創(chuàng)新策略可以將創(chuàng)新事業(yè)的成功機(jī)率提升六倍。所謂破壞性創(chuàng)新，指的並不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產(chǎn)品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。.9成長並非不可預(yù)測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：用維持型創(chuàng)新（sustaininginnovation）鞏固既有的市場； 用破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）包圍低階或新市場。找出顧客實(shí)際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產(chǎn)品，提供給新的顧客。組織應(yīng)該要做的，是對(duì)顧客有價(jià)值的事情，不是組織擅長的事情。領(lǐng)導(dǎo)人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火.10創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：用維持型創(chuàng)新破壞性創(chuàng)新.11破壞性創(chuàng)新.11決策一：如何打敗最強(qiáng)的競爭者原有產(chǎn)品、原有市場，應(yīng)用維持性創(chuàng)新：不斷改善現(xiàn)有產(chǎn)品的績效。成效通常有限，且容易引發(fā)惡性競爭。企業(yè)應(yīng)花80%的資源在維持性創(chuàng)新新市場、新產(chǎn)品應(yīng)用破壞性創(chuàng)新，

20%的資源投入：突破對(duì)產(chǎn)品要求沒那麼高、卻被過度服務(wù)的低階顧客市場。突破現(xiàn)有競爭者未發(fā)現(xiàn)到、尚未有消費(fèi)者的新市場。需要是創(chuàng)新之母，破壞性創(chuàng)新是重要公司資產(chǎn)。.12決策一：如何打敗最強(qiáng)的競爭者原有產(chǎn)品、原有市場，應(yīng)用維持性創(chuàng)將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結(jié)起來：決策二：了解顧客想要買什麼樣的產(chǎn)品競爭力指的是做顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)，而不是你擅長的事情。以購買情境質(zhì)化區(qū)分，了解顧客為何雇用本產(chǎn)品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動(dòng)機(jī)跟背後目的。好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創(chuàng)新的開始。.13將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結(jié)起來：決策二：了解顧客想要買找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)：決策三：知道誰是產(chǎn)品的最佳顧客想完成某件工作，但因財(cái)力不足或缺乏適當(dāng)技能，需要更簡單、更便宜的產(chǎn)品及方法幫助他們完成工作的顧客。了解產(chǎn)品性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品，但本產(chǎn)品已足夠滿足他們需要的顧客。原先欠缺使用技能，但在將產(chǎn)品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的價(jià)值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產(chǎn)品的顧客。.14找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)：決策三：知道誰是今天的非核心業(yè)務(wù)，明天可能變得很關(guān)鍵，甚至影響存亡；今天的核心能力，未來可能無關(guān)緊要：決策四：哪些活動(dòng)自己做？哪些外包？當(dāng)市場產(chǎn)品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)整合掌握於內(nèi)部；此時(shí)企業(yè)要做最好的產(chǎn)品，競爭重點(diǎn)在於功能和穩(wěn)定。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展已經(jīng)夠好時(shí)，績效超過需求，應(yīng)該用規(guī)格化外包使產(chǎn)業(yè)分工，各自專精自己的擅長領(lǐng)域，此時(shí)競爭重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向速度、回應(yīng)能力，以及方便性。.15今天的非核心業(yè)務(wù)，明天可能變得很關(guān)鍵，甚至影響決策四：哪些活企業(yè)競爭的重點(diǎn)是做顧客認(rèn)為重要的事，而不是做你認(rèn)為自己擅長的事：決策五：如何避免大量商品化任何創(chuàng)新產(chǎn)品，最後難逃大量商品化的命運(yùn)，產(chǎn)品區(qū)隔愈來愈模糊，最後產(chǎn)品與競爭者間幾無差異。獲利會(huì)轉(zhuǎn)向現(xiàn)有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業(yè)應(yīng)該把自己放在這個(gè)破壞性創(chuàng)新的價(jià)值鏈中。在整體產(chǎn)品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因?yàn)轭櫩托枰放频谋Ｕ?；?dāng)產(chǎn)品開始超過顧客期待時(shí)，藉品牌獲利的能力就會(huì)逐漸萎縮。.16企業(yè)競爭的重點(diǎn)是做顧客認(rèn)為重要的事，決策五：如何避免大量商品檢視破壞性創(chuàng)新能力的三要素：資源、流程、價(jià)值。決策六：你的組織適合破壞性創(chuàng)新嗎沿用舊流程是創(chuàng)新事業(yè)失敗的主因。挑選出來負(fù)責(zé)創(chuàng)新的合格人選，通常不是合適的人選。不應(yīng)從一個(gè)人的特質(zhì)來衡量他是否有潛力帶動(dòng)組織進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，應(yīng)從他是否有能力獲得應(yīng)付未來情境所需的創(chuàng)新能力來判斷。.17檢視破壞性創(chuàng)新能力的三要素：資源、流程、價(jià)值。決策六：你的組計(jì)劃型策略發(fā)展流程：有意識(shí)的根據(jù)各種資料分析。通常由上而下進(jìn)行。90%以上的成功創(chuàng)新事業(yè)策略，不是原先創(chuàng)業(yè)家深思熟慮後的結(jié)果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計(jì)劃型策略上。決策七：管理策略發(fā)展的流程應(yīng)變型策略發(fā)展流程：從日常運(yùn)作和決策中累積出來。通常由下而上浮現(xiàn)。高階主管在創(chuàng)業(yè)早期最重要的角色，是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機(jī)制，將學(xué)習(xí)心得回饋到原來流程。.18計(jì)劃型策略發(fā)展流程：決策七：管理策略發(fā)展的流程.18正確運(yùn)用資金，要求快速獲利：決策八：有好資金，也有壞資金事業(yè)早期階段，最好的投資者應(yīng)「對(duì)成長有耐性，對(duì)利潤沒有耐性」。三種重要政策以幫助成長引擎持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)：儘早開始。從小開始。要求儘早看到成績。.19正確運(yùn)用資金，要求快速獲利：決策八：有好資金，也有壞資金.1三個(gè)重要的責(zé)任：決策九：高階主管的角色短期責(zé)任：橫跨破壞性創(chuàng)新成長事業(yè)與主流事業(yè)的界面，決定哪些資源與程序必須用於新事業(yè)，哪些則否。長期責(zé)任：領(lǐng)導(dǎo)組織創(chuàng)造一種被我們稱之為破壞性成長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業(yè)。永續(xù)責(zé)任：察覺環(huán)境有無變動(dòng)，不斷教育員工發(fā)覺能顯示環(huán)境變動(dòng)的訊號(hào)。.20三個(gè)重要的責(zé)任：決策九：高階主管的角色.20提供管理者十三點(diǎn)建議：尋找破壞性機(jī)會(huì)門檻:動(dòng)機(jī)不對(duì)稱挖掘尚未消費(fèi)的新市場嘗試低階市場的可行性讓顧客覺得輕鬆方便、物超所值依顧客想完成的工作做市場區(qū)隔改變競爭基礎(chǔ)不受制於產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或合約.21提供管理者十三點(diǎn)建議：.21提供管理者十三點(diǎn)建議：思考資源流程與價(jià)值行銷通路能否配合選擇最合適的管理者及早提出可行策略對(duì)獲利不要有耐心對(duì)成長要有耐心.22提供管理者十三點(diǎn)建議：.22報(bào)告完畢！謝謝！別走開呦！.23報(bào)告完畢！謝謝！.23創(chuàng)新者的解答

TheInnovator’sSolution研究發(fā)展策略專題.24創(chuàng)新者的解答

TheInnovator’sSoluti作者簡介克里斯汀生

哈佛商學(xué)院知名教授，以其在科技創(chuàng)新與創(chuàng)新管理的傑出研究，享有「創(chuàng)新大師」的封號(hào)。在進(jìn)入哈佛之前，曾擔(dān)任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時(shí)代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎(jiǎng)、紐康門協(xié)會(huì)最佳商業(yè)史研究報(bào)告獎(jiǎng)、一九九五年麥肯錫獎(jiǎng)。其中《創(chuàng)新的兩難》，獲得一九九七年金融時(shí)報(bào)全球商業(yè)書籍獎(jiǎng)。雷諾

德勤管理顧問公司董事及重要思想領(lǐng)袖。常與來自不同產(chǎn)業(yè)重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學(xué)院，擔(dān)任企管碩士班與企業(yè)經(jīng)理人教育研習(xí)班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創(chuàng)新與企業(yè)策略上面，探索如何應(yīng)付透過創(chuàng)新手段不斷維持成功的挑戰(zhàn)，同時(shí)尋找適當(dāng)方法，幫助經(jīng)理人應(yīng)付及善用不確定競爭環(huán)境持續(xù)變動(dòng)的需求。

.25作者簡介克里斯汀生 雷諾 .2企業(yè)持續(xù)成長的秘訣〈吳思華教授〉應(yīng)遵循的兩個(gè)法則：

第一個(gè)法則：商品帶給顧客新的價(jià)值 第二個(gè)法則：給予第一線人員較大發(fā)言權(quán)要達(dá)到創(chuàng)新目的─創(chuàng)新平臺(tái)激發(fā)點(diǎn)子機(jī)制：跨單位整合作業(yè)流程搭建創(chuàng)新網(wǎng)路 .26企業(yè)持續(xù)成長的秘訣〈吳思華教授〉應(yīng)遵循的兩個(gè)法則：.3持續(xù)成長的難題創(chuàng)新像火車離站，要有時(shí)刻表平均每十家企業(yè)中，只有一家達(dá)成持續(xù)成長的目標(biāo)。組織應(yīng)該要做的，是對(duì)顧客有價(jià)值的事情，不是組織擅長的事情。領(lǐng)導(dǎo)人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火為了追求成長，AT&T在十年內(nèi)付出了五百億美元的失敗代價(jià)。一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動(dòng)引擎。.27持續(xù)成長的難題創(chuàng)新像火車離站，要有時(shí)刻表平均每十家企業(yè)中，只成長的魔咒x國電話電報(bào)公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創(chuàng)新投資結(jié)果1984年電腦系統(tǒng)將和電話網(wǎng)路結(jié)合74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉1996年放棄這個(gè)成長願(yuàn)景---虧損60億賣掉NCR1994年發(fā)展既有核心事業(yè)領(lǐng)域─無線電話市場116億元買下麥考無線電話，砸下150億建立無線電話事業(yè)無線電話事業(yè)獨(dú)立〈市價(jià)106億〉，虧損44億1998年以寬頻技術(shù)改造區(qū)域性電話服務(wù)事業(yè)1120億買下TCI及MediaOne有線電視2000年以720億賣給康卡斯特，虧損400億

為了追求成長、創(chuàng)造股東價(jià)值.28成長的魔咒x國電話電報(bào)公司〈AT&T〉年度市場趨勢觀念創(chuàng)新投創(chuàng)新是黑盒子嗎？為什麼達(dá)成及維持成長這麼難？一般答案：主管不能創(chuàng)照新成長經(jīng)理人刻意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不敢或不愛冒險(xiǎn)創(chuàng)新事業(yè)根本無法預(yù)測事實(shí)是？-----如何建立理論？界定想了解的事件或現(xiàn)象進(jìn)行分類提出理論模型什麼情狀下?採取什麼行動(dòng)?導(dǎo)致什麼結(jié)果.29創(chuàng)新是黑盒子嗎？為什麼達(dá)成及維持成長這麼難？一般答案：.6創(chuàng)新者的兩難(1)

多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現(xiàn)。<<創(chuàng)新的兩難>>一書的作者認(rèn)為，這些頂尖企業(yè)馬失前蹄的最重要原因是因?yàn)檫@些企業(yè)努力的傾聽客戶心聲；不斷地研發(fā)新科技以提供更多、更好的產(chǎn)品給客戶；他們深入地研究市場趨勢、有系統(tǒng)地分配資源給予可以創(chuàng)造最大利潤的創(chuàng)新計(jì)畫。也因?yàn)槿绱?，他們失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。在某些情況下，幫助公司創(chuàng)造最大利益的資源分配流程，將讓績效良好的公司在激烈的競爭中敗陣。.30創(chuàng)新者的兩難(1)

多數(shù)企業(yè)太過專注在有利可圖的顧客和事業(yè)，創(chuàng)新者的兩難(2)不對(duì)稱動(dòng)機(jī)：由於領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的資源分配流程往往是針對(duì)維持性創(chuàng)新設(shè)計(jì)，因此，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)很難因應(yīng)破壞性創(chuàng)新。既有的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)多半朝高階市場挺進(jìn)，也不會(huì)對(duì)破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範(fàn)措施，我們將這種現(xiàn)象稱為不對(duì)稱動(dòng)機(jī)，這正是讓創(chuàng)新者陷入兩難的關(guān)鍵。創(chuàng)新者成功在市場站穩(wěn)腳步後，會(huì)愈來愈在乎有利可圖的事業(yè)和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業(yè)版圖。.31創(chuàng)新者的兩難(2)不對(duì)稱動(dòng)機(jī)：由於領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的資源分配流程往往成長並非不可預(yù)測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創(chuàng)新事業(yè)失敗，主要是因?yàn)槲闯浞至私鈩?chuàng)意的塑造與發(fā)展過程，成功機(jī)率是可以用好的理論跟實(shí)踐進(jìn)行預(yù)測的。使用破壞性創(chuàng)新策略可以將創(chuàng)新事業(yè)的成功機(jī)率提升六倍。所謂破壞性創(chuàng)新，指的並不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，提供給既有市場的顧客，而是做出更簡單、更便利、更便宜的產(chǎn)品，提供給新的顧客層，或是要求不那麼高的顧客群。.32成長並非不可預(yù)測成長的關(guān)鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：用維持型創(chuàng)新（sustaininginnovation）鞏固既有的市場； 用破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）包圍低階或新市場。找出顧客實(shí)際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產(chǎn)品，提供給新的顧客。組織應(yīng)該要做的，是對(duì)顧客有價(jià)值的事情，不是組織擅長的事情。領(lǐng)導(dǎo)人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火.33創(chuàng)新者的解答提出破壞性創(chuàng)新策略，破壞者才能稱王：用維持型創(chuàng)新破壞性創(chuàng)新.34破壞性創(chuàng)新.11決策一：如何打敗最強(qiáng)的競爭者原有產(chǎn)品、原有市場，應(yīng)用維持性創(chuàng)新：不斷改善現(xiàn)有產(chǎn)品的績效。成效通常有限，且容易引發(fā)惡性競爭。企業(yè)應(yīng)花80%的資源在維持性創(chuàng)新新市場、新產(chǎn)品應(yīng)用破壞性創(chuàng)新，

20%的資源投入：突破對(duì)產(chǎn)品要求沒那麼高、卻被過度服務(wù)的低階顧客市場。突破現(xiàn)有競爭者未發(fā)現(xiàn)到、尚未有消費(fèi)者的新市場。需要是創(chuàng)新之母，破壞性創(chuàng)新是重要公司資產(chǎn)。.35決策一：如何打敗最強(qiáng)的競爭者原有產(chǎn)品、原有市場，應(yīng)用維持性創(chuàng)將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結(jié)起來：決策二：了解顧客想要買什麼樣的產(chǎn)品競爭力指的是做顧客認(rèn)為有價(jià)值的活動(dòng)，而不是你擅長的事情。以購買情境質(zhì)化區(qū)分，了解顧客為何雇用本產(chǎn)品來解決某件事情，才能清楚知道顧客的購買動(dòng)機(jī)跟背後目的。好好研究顧客真正想完成的工作為何，就是尋找破壞性創(chuàng)新的開始。.36將破壞性創(chuàng)新和顧客想做的工作連結(jié)起來：決策二：了解顧客想要買找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)：決策三：知道誰是產(chǎn)品的最佳顧客想完成某件工作，但因財(cái)力不足或缺乏適當(dāng)技能，需要更簡單、更便宜的產(chǎn)品及方法幫助他們完成工作的顧客。了解產(chǎn)品性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品，但本產(chǎn)品已足夠滿足他們需要的顧客。原先欠缺使用技能，但在將產(chǎn)品變得簡單、便利、容易上手後，就能開始輕易使用的顧客。產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的價(jià)值後，未來可以透過新通路在新場合使用本產(chǎn)品的顧客。.37找出哪類顧客能為創(chuàng)新事業(yè)提供穩(wěn)固的成長基礎(chǔ)：決策三：知道誰是今天的非核心業(yè)務(wù)，明天可能變得很關(guān)鍵，甚至影響存亡；今天的核心能力，未來可能無關(guān)緊要：決策四：哪些活動(dòng)自己做？哪些外包？當(dāng)市場產(chǎn)品的功能還不夠好，也就是不能符合顧客需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)整合掌握於內(nèi)部；此時(shí)企業(yè)要做最好的產(chǎn)品，競爭重點(diǎn)在於功能和穩(wěn)定。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展已經(jīng)夠好時(shí)，績效超過需求，應(yīng)該用規(guī)格化外包使產(chǎn)業(yè)分工，各自專精自己的擅長領(lǐng)域，此時(shí)競爭重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向速度、回應(yīng)能力，以及方便性。.38今天的非核心業(yè)務(wù)，明天可能變得很關(guān)鍵，甚至影響決策四：哪些活企業(yè)競爭的重點(diǎn)是做顧客認(rèn)為重要的事，而不是做你認(rèn)為自己擅長的事：決策五：如何避免大量商品化任何創(chuàng)新產(chǎn)品，最後難逃大量商品化的命運(yùn)，產(chǎn)品區(qū)隔愈來愈模糊，最後產(chǎn)品與競爭者間幾無差異。獲利會(huì)轉(zhuǎn)向現(xiàn)有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業(yè)應(yīng)該把自己放在這個(gè)破壞性創(chuàng)新的價(jià)值鏈中。在整體產(chǎn)品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因?yàn)轭櫩托枰放频谋Ｕ?；?dāng)產(chǎn)品開始超過顧客期待時(shí)，藉品牌獲利的能力就會(huì)逐漸萎縮。.39企業(yè)競爭的重點(diǎn)是做顧客認(rèn)為重要的事，決策五：如何避免大量商品檢視破壞性創(chuàng)新能力的三要素：資源、流程、價(jià)值。決策六：你的組織適合破壞性創(chuàng)新嗎沿用舊流程是創(chuàng)新事業(yè)失敗的主因。挑選出來負(fù)責(zé)創(chuàng)新的合格人選，通常不是合適的人