企業(yè)組織管理-課件

第三章企業(yè)組織管理第三章企業(yè)組織管理主要內(nèi)容第1節(jié)組織概述第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織第4節(jié)組織溝通主要內(nèi)容第1節(jié)組織概述汽車VS摩托車QQVS奔馳結(jié)構(gòu)的力量汽車VS摩托車QQVS奔馳結(jié)構(gòu)的大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。大雁遷徙為什么要排V型？鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)

科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究——為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?——為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—阿爾費雷德

斯隆

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會第1節(jié)組織概述1.1組織的含義及職能1.2組織的分類1.3企業(yè)組織第1節(jié)組織概述1.1組織的含義及職能1.1組織的含義及職能——使人能有效地共同工作，達成特定目標(biāo)的手段。組織的含義：1.1組織的含義及職能——使人能有效地共同工作，達成特定1.1組織的含義及職能1合理確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按類別或者性質(zhì)設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；2設(shè)計適應(yīng)組織目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)；3規(guī)定組織關(guān)系和明確權(quán)力結(jié)構(gòu)；4制訂組織規(guī)章制度。組織的職能：1.1組織的含義及職能1合理確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動1.2組織的分類根據(jù)其屬性可分為正式組織及非正式組織。正式組織是組織根據(jù)其目標(biāo)需要而依法設(shè)立的層級結(jié)構(gòu)，包括營利的企業(yè)組織，及非營利的法人組織如學(xué)校、教堂、政府等。非正式組織則是由個人依其個人選擇而加入的感情小團體。（某工廠改革實行計件工資制）1.2組織的分類根據(jù)其屬性可分為正式組織及非正式組織。正式組織和非正式組織的比較正式組織和非正式組織的比較案例分析CCTV2“勞動與就業(yè)”的招聘節(jié)目三個女孩應(yīng)聘一個職位,其中三個女孩分別為小段、小周和小王。節(jié)目分三個階段.

案例分析CCTV2“勞動與就業(yè)”的招聘節(jié)目A階段測試三個女孩都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，分別為客人做茶道表演.

觀眾評分:小周高小段中小王低

A階段三人互評:——小周給小段和小王評:每人5分

小段給小周:0分,給小王:10分

小王給小周:0分,給小段:10分

這期間,小段跟小王表現(xiàn)很親密,兩人都疏遠小周,小周在主持人問及互評情況時,說出了小段跟小王對她有排斥心里,但被小段跟小王否定).A階段測試三個女孩都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，分別為客人做茶道表演.

B階段測試三人共同經(jīng)過培訓(xùn)后,再次為客人表演茶道。觀眾評分和三人互評,都跟上個階段一樣,但是觀眾評分小周雖還是高于小段,但差距減小了些.而且小王跟小段明顯結(jié)成了一個小集團，并排斥小周于他們小集團之外。小周雖希望減少這種排斥,但明顯無奈。B階段測試三人共同經(jīng)過培訓(xùn)后,再次為客人表演茶道。C階段測試三人組成促銷小組，分別輪流做小組長，按照自己的計劃進行一次茶葉的促銷活動。1.先是小段做組長,小段和小王一起做促銷,招引顧客。

——小段吩咐小周在一旁彈古箏,小周曾問小段她還要做什么,小段說隨便。

——期間,小段跟小王不斷耳語,有時沖小周努努嘴,并繼續(xù)耳語.C階段測試三人組成促銷小組，分別輪流做小組長，按照自己的計劃C階段測試小周做組長——她給小段和小王分別布置了任務(wù),讓小王在附近傳單,小段在自己旁邊給大家介紹茶葉?！≈茏约阂贿厪椆殴~招攬顧客,一邊過來幫小段介紹茶葉.——(小周顯然彈古箏時靜不下心來),后來她發(fā)現(xiàn)小王發(fā)傳單走出了自己的視線,就吩咐小段把她找回來.C階段測試小周做組長C階段測試小王做組長——大致重復(fù)小段做組長那一幕,而且小段和小王更親密的咬耳朵。C階段主持人讓三人互相指出其他兩個人的缺點:

——小段和小王還是首先指出小周不信任他們,和其他缺點,對另一個的缺點都輕描淡寫的說一下.——小周則指出小段跟小王對她布置不合理,她自己主動要任務(wù)也沒什么結(jié)果。C階段測試小王做組長結(jié)果專家點評,專家并沒有同情小周,有一個評委還指出小周官不大,布置任務(wù)時還有官架子.然后給小段比較好的評價,小王得到的專家評點最差.

招聘結(jié)果是小段勝出.

結(jié)果專家點評,專家并沒有同情小周,有一個評委還指出小周官討論1.大家對這種工作中存在在的正式組織中的非正式組織(小集團)問題是怎么看待的?

2.如果你就是節(jié)目中的小周,你有什么好辦法改變自己在這種小集團中的被動地位?3.如果你是領(lǐng)導(dǎo),你的手下有這種小集團,你怎么對待和處理?討論1.大家對這種工作中存在在的正式組織中的非正式組織(這一次面試從兩個大的方面進行了測試，一個是業(yè)務(wù)能力，另外一個是管理能力。小周的3個錯誤：

——對于非正式組織中存在的問題試圖通過正式渠道去溝通解決?！獩]有客觀承認和引導(dǎo)非正式組織?！鲆暳藛T工自身的能力和成長空間，沒有表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者對員工的信任。這一次面試從兩個大的方面進行了測試，一個是業(yè)務(wù)能力，另外一個1.3企業(yè)組織企業(yè)組織——是指借助于一定的形式，結(jié)合員工個人和各部門的職務(wù)，使其成為一個有系統(tǒng)的、有效力的、積極的和協(xié)調(diào)的執(zhí)行工具，以達到企業(yè)的目的。1.3企業(yè)組織企業(yè)組織

組織目標(biāo)體系、過程程序組織結(jié)構(gòu)文化

企業(yè)組織的組成部分

1.3企業(yè)組織組織目標(biāo)體系、過程程序組織結(jié)構(gòu)文化企業(yè)組織的組成部第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.3虛擬企業(yè)設(shè)計第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．直線制2．職能制3．直線職能制傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．直線制傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．U型組織2．H型組織3．M型組織4．網(wǎng)絡(luò)組織5．虛擬組織現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．U型組織現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)上按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))和Ｍ型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)上按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組1U型組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)（Unitedstructure）具體可分為：——直線結(jié)構(gòu)——職能結(jié)構(gòu)——直線職能其特點是管理層級的集中控制1U型組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)（Unitedstructu1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）

1.內(nèi)涵： 直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責(zé)，必須絕對地服從這個上級的命令。

2.特點： 直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機構(gòu)經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructur

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L3L3L31U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）

3.優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速4.缺點：（1）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高；（2）各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平；（3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestruct1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure）

1.內(nèi)涵： 職能結(jié)構(gòu)是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functional1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure）

經(jīng)理職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)車間職能部門工人1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functional

職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfunctionsystem）1.內(nèi)涵： 直線職能制，也叫直線參謀制。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類：——一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；——另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandf1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfunctionsystem）

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfu直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)2H型組織結(jié)構(gòu)

（一）內(nèi)涵

H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。2H型組織結(jié)構(gòu)（一）內(nèi)涵 2H型組織結(jié)構(gòu)

（二）類型

1．純粹控股公司（Pureholdingcompany）：

———其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司

2．混合控股公司（Mixedholdingcompany）：———既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。2H型組織結(jié)構(gòu)（二）類型 2H型組織結(jié)構(gòu)

（三）特征

H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。2H型組織結(jié)構(gòu)（三）特征 3M型組織結(jié)構(gòu)

（一）內(nèi)涵

M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。——即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責(zé)任和權(quán)利。3M型組織結(jié)構(gòu)（一）內(nèi)涵 3M型組織結(jié)構(gòu)

（二）分類

1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)

2多事業(yè)部結(jié)構(gòu)

3分權(quán)模擬制

4矩陣式結(jié)構(gòu)

3M型組織結(jié)構(gòu)（二）分類 3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)——總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)——總公司設(shè)置研究與開發(fā)3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4產(chǎn)品事業(yè)部

職能3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)L1L2F1F2F3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品職B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能思科、IBMB.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能銀行C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個3M型組織結(jié)構(gòu)

——是指總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。2多事業(yè)部結(jié)構(gòu)3M型組織結(jié)構(gòu) ——是指總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能職3M型組織結(jié)構(gòu)

（1）聯(lián)邦分權(quán)型組織

——在公司之下有一群獨立的經(jīng)營單位，每一單位都自行負責(zé)本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層。（2）模擬分權(quán)型組織——指組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業(yè)部。3分權(quán)模擬制3M型組織結(jié)構(gòu)（1）聯(lián)邦分權(quán)型組織3分權(quán)模擬制3M型組織結(jié)構(gòu)

是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。4矩陣式結(jié)構(gòu)3M型組織結(jié)構(gòu) 是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

項目組項目組項目組職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)——通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。特點：——以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)——通過4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)經(jīng)理小組

網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點：

網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點：

網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。

網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。各種典型的組織結(jié)構(gòu)圖各有優(yōu)缺點比較各種典型的組織結(jié)構(gòu)圖各有優(yōu)缺點比較2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2．管理幅度原則3．權(quán)責(zé)一致原則(問責(zé)制)4．統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則5．精簡高效原則6．崗位明確原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則（1）管理幅度與管理層次管理幅度（SpanofManagement）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過限度時，管理的效率就會降低。管理層次和管理幅度成反向變動關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。

——扁平結(jié)構(gòu)

——直式結(jié)構(gòu)（1）管理幅度與管理層次管理幅度（SpanofManag扁平結(jié)構(gòu)的特點：——有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系——信息縱向流通快——管理費用低——加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。（1）管理幅度與管理層次扁平結(jié)構(gòu)的特點：（1）管理幅度與管理層次直式結(jié)構(gòu)的特點——管理嚴(yán)密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)；——上下級溝通和交流受阻——影響下級人員的積極性和主動性——管理人員及成本增加。（1）管理幅度與管理層次直式結(jié)構(gòu)的特點（1）管理幅度與管理層次工作能力（主管的和下屬的）工作內(nèi)容的性質(zhì)主管的工作條件工作環(huán)境影響管理幅度的因素

寶塔型

金字塔型工作能力（主管的和下屬的）影響管理幅度的因素寶塔型金字塔管理幅度與管理層次思考題：假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理幅度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理幅度與管理層次之間的關(guān)系如何？管理幅度與管理層次思考題：管理幅度為4管理幅度為8114 816 6464 512256 409610244096管理幅度為4管理幅度為8管理幅度為8，組織層次數(shù)為5，管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人管理幅度為4，組織層次數(shù)為7，管理人員數(shù)為1365人。相比較，幅度為8的組織管理人員少800人。管理幅度為8，組織層次數(shù)為5，結(jié)論——從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。——管理幅度與管理層次之間成反比關(guān)系結(jié)論——從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2．管理幅度原則3．權(quán)責(zé)一致原則(問責(zé)制)4．統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則5．精簡高效原則6．崗位明確原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

1）經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容2）企業(yè)經(jīng)營規(guī)模3）技術(shù)4）人員素質(zhì)5）地理分布6）外部環(huán)境2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

1）經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容2.3虛擬企業(yè)設(shè)計1.虛擬企業(yè)的內(nèi)涵

WilliamDavidow和MichaelS.Malone在1992年給出了虛擬公司的定義：——虛擬公司是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。2.3虛擬企業(yè)設(shè)計1.虛擬企業(yè)的內(nèi)涵2.虛擬企業(yè)的特征

1、以柔性技術(shù)為基礎(chǔ)保持技術(shù)領(lǐng)先

2、以信息網(wǎng)絡(luò)為依托實現(xiàn)資源整合

3、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠快速響應(yīng)環(huán)境變化

4、學(xué)習(xí)能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終源泉

2.虛擬企業(yè)的特征3關(guān)于虛擬企業(yè)幾個重要問題的討論

虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的區(qū)別

1、由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理

2、信息流支配物質(zhì)流

3、從命令控制到集中協(xié)調(diào)

3關(guān)于虛擬企業(yè)幾個重要問題的討論虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理4虛擬企業(yè)成功的關(guān)鍵因素

1．全新的經(jīng)營理念

2．培養(yǎng)核心能力

3．充分利用信息社會提供的新技術(shù)、新工具

4．選擇合作伙伴，建立績效評估體系

4虛擬企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1．全新的經(jīng)營理念5虛擬企業(yè)的運作

1、虛擬生產(chǎn)（索尼、松下）

2、虛擬開發(fā)（IBM與AMD）

3、虛擬銷售

4、虛擬管理5虛擬企業(yè)的運作1、虛擬生產(chǎn)（索尼、松下）6虛擬企業(yè)經(jīng)營形式

1、業(yè)務(wù)外包

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟

3、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)

4、企業(yè)共生6虛擬企業(yè)經(jīng)營形式1、業(yè)務(wù)外包7如何構(gòu)建虛擬企業(yè)

1、培育、保持和提高企業(yè)的核心競爭力2、實行跨文化的管理3、對各層人員提出更高要求7如何構(gòu)建虛擬企業(yè)1、培育、保持和提高企業(yè)的核心競爭力案例1:小天鵝股份有限公司

1、與科龍組建虛擬企業(yè)，通過電子商務(wù)采購系統(tǒng)，進行共同采購。

2、小天鵝與寶潔共同組建營銷虛擬企業(yè)聯(lián)盟。

案例1:小天鵝股份有限公司1、與科龍組建虛擬企業(yè)，通過電案例2

美特斯邦威一、非核心業(yè)務(wù)外包

1、生產(chǎn)外包

2、特許經(jīng)營---銷售外包二、專注核心業(yè)務(wù)

1、打造強勢品牌

2、設(shè)計制勝

案例2美特斯邦威一、非核心業(yè)務(wù)外包

1、生產(chǎn)外包

2、特許第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》（1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動。第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆一、學(xué)習(xí)型組織的五大修煉第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels）一、學(xué)習(xí)型組織的五大修煉第一項修煉：自我超越（Persona第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedV1自我超越——突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。自我超越是組織生命力的源泉。打破契約關(guān)系。（以一天的勞動交換一天的報酬）為什么人們不能從工作中去體會事物設(shè)計的美、感受過程的美、并試著欣賞可持之恒久的價值之美？工作的快樂1自我超越——突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。為什么人們自我超越的修煉1建立個人愿景（發(fā)自內(nèi)心）2保持創(chuàng)造性張力（情緒張力）3看清結(jié)構(gòu)性沖突4誠實地面對真相5運用潛意識（動作：摸頭、卡普蘭）自我超越的修煉1建立個人愿景（發(fā)自內(nèi)心）2心智模式?jīng)]有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子裝的是一些對事物的印象和假設(shè)。(遺失的斧頭《列子》)心智模式影響認知方式。（同一場景不同人所見不同）——如：美國汽車公司注重式樣，日德關(guān)注品質(zhì)不易被察覺與檢視。殼牌石油公司追求真實、開放2心智模式?jīng)]有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的事情改善心智模式的技巧辨認“跳躍式的推論”（思維如何從觀察——概括性結(jié)論）練習(xí)左手欄（寫下內(nèi)心通常不會說出來的話）兼顧探詢與辯護（彼此開城布公探討問題的技巧）正視“擁護理論”（我們所說的）與“使用理論”（我們依之而行的）的差異改善心智模式的技巧辨認“跳躍式的推論”（思維如何從觀察——概3共同愿景共同愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。（羅馬奴隸角斗士電影《斯巴達克斯》）他們公司我們公司適應(yīng)型學(xué)習(xí)創(chuàng)造型學(xué)習(xí)3共同愿景共同愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景塑造整體圖像學(xué)習(xí)聆聽建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景4團體學(xué)習(xí)團體是學(xué)習(xí)的最佳單位團體學(xué)習(xí)的3個方面：

1）學(xué)習(xí)如何萃取出高于個人智力的團體智力

2）需要既具有創(chuàng)新性又協(xié)調(diào)一致的行動

3）不可忽視團體成員在其他團體中扮演的角色與影響4團體學(xué)習(xí)團體是學(xué)習(xí)的最佳單位團體學(xué)習(xí)的修煉深度會談討論團體學(xué)習(xí)的修煉深度會談5系統(tǒng)思考啤酒游戲突出的地毯只見樹木不見森林整體5系統(tǒng)思考啤酒游戲系統(tǒng)思考的基本模型成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素限制因素的情況同同同反反系統(tǒng)思考的基本模型成長上限促進成長成長的抑制成長限制因素同同系統(tǒng)思考的基本模型舍本逐末問題癥狀癥狀解根本解副作用同同反反反同系統(tǒng)思考的基本模型舍本逐末問題癥狀癥狀解根本解副作用同同反反系統(tǒng)思考的基本模型（續(xù)）惡性競爭甲的活動甲的成果乙對甲的威脅滯延甲對乙的威脅乙的活動滯延乙的成果同同同同同同反反系統(tǒng)思考的基本模型（續(xù)）惡性競爭甲的甲的乙對甲滯延甲對乙乙的系統(tǒng)思考的基本模型（續(xù)）飲鴆止渴問題對策后遺癥滯延反同同同系統(tǒng)思考的基本模型（續(xù)）飲鴆止渴問題對策后遺癥滯延反同同同五項修煉之間的關(guān)系：系統(tǒng)思考（發(fā)動機）改善心智模式團隊學(xué)習(xí)自我超越共同愿景張力核心基礎(chǔ)五項修煉之間的關(guān)系：系統(tǒng)思考改善心智模式團隊學(xué)習(xí)自我超越共同1.學(xué)習(xí)型組織的定義以五項修煉為基礎(chǔ)而建立的學(xué)習(xí)型組織可以界定為組織中的所有員工都致力于識別和解決問題、并促使組織持續(xù)地進行試驗、變革、改進，從而使其成長能力、學(xué)習(xí)能力和實現(xiàn)其目標(biāo)的能力不斷提高。

二、學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵與特征1.學(xué)習(xí)型組織的定義二、學(xué)習(xí)型組織內(nèi)涵與特征(1)學(xué)習(xí)型組織是全體成員全身心投入并有能力負擔(dān)學(xué)習(xí)的組織。(2)學(xué)習(xí)型組織是讓成員體會到工作中生命意義的組織。(3)學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴大未來能量的組織。(1)學(xué)習(xí)型組織是全體成員全身心投入并有能力負擔(dān)學(xué)習(xí)的組織2、學(xué)習(xí)型組織的特征（1）組織成員擁有一個共同的愿景。（2）組織有多個創(chuàng)造性個體。（3）善于不斷學(xué)習(xí)：終身、全員、全過程、團隊學(xué)習(xí)。（4）兼學(xué)別樣。2、學(xué)習(xí)型組織的特征（1）組織成員擁有一個共同的愿景。（5）扁平式結(jié)構(gòu)（6）無邊界行為（7）自主管理（8）員工家庭與事業(yè)平衡（9）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色（5）扁平式結(jié)構(gòu)第4節(jié)組織溝通4.1組織溝通的作用4.2組織溝通的方向4.3有效的組織溝通第4節(jié)組織溝通4.1組織溝通的作用4.1組織溝通的作用溝通（Communication）定義

溝通是兩個或兩個以上的人，在進行信息的傳達與了解，而建立共識的過程。

4.1組織溝通的作用溝通（Communication）定義人類文明史即是溝通史文明三要素是思考、語言及文字。

思考是無聲的語言語言是有志的文字文字則是紙上的語言或思考的記錄

人類文明史即是溝通史文明三要素是思考、語言及文字。組織溝通的定義企業(yè)組織溝通是指在組織內(nèi)上下級之間，人際間的信息聯(lián)絡(luò)、傳遞與理解。組織溝通的定義企業(yè)組織溝通是指在組織內(nèi)上下級之間，人際間的信企業(yè)組織溝通的作用1．收集信息2．影響和改變員工的態(tài)度與行為3．改善人際關(guān)系企業(yè)組織溝通的作用1．收集信息4.2組織溝通的方向1．垂直溝通2．橫向溝通3．非正式組織與非正式溝通4.2組織溝通的方向1．垂直溝通高層管理者中層管理者基層督導(dǎo)者基層作業(yè)人員生產(chǎn)副總生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)班長生產(chǎn)員工營銷副總銷售經(jīng)理銷售主管銷售代表企業(yè)組織溝通橋高層生產(chǎn)副總生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)班長生產(chǎn)員工營銷副總銷售經(jīng)理銷售主管4.3溝通的方式語言溝通非語言溝通4.3溝通的方式語言溝通語言溝通聽說寫語言溝通聽非語言溝通雙方距離臉部表情視線手部動作腿部動作聲音非語言溝通雙方距離4.4有效的組織溝通有效溝通的原則公開性原則清楚明確原則簡明扼要原則多樣化原則4.4有效的組織溝通有效溝通的原則企業(yè)有效溝通的方法盡可能使用面對面的交流建立坦率和信任的人際關(guān)系激發(fā)接受者的興趣做一名好聽眾盡可能利用多種途徑與語言進行溝通利用非正式溝通企業(yè)有效溝通的方法盡可能使用面對面的交流未來組織圖顧客一線員工中層管理者高層管理者未來組織圖顧客一線員工中層管理者高層管理者未來組織特點最終顧客聆聽部門/移動決策部門任務(wù)導(dǎo)向的執(zhí)行部門學(xué)習(xí)型部門未來組織特點最終顧客聆聽部門未來組織運作即時同步信息收集系統(tǒng)即時決策系統(tǒng)即時產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)即時交貨服務(wù)系統(tǒng)未來組織運作即時同步信息收集系統(tǒng)管理者溝通能力測試題1．在和別人溝通前，你認為比較重要的是應(yīng)該了解對方的：A.經(jīng)濟狀況、社會地位B.個人修養(yǎng)、能力水平C.個人習(xí)慣、家庭背景D.價值觀念、心理特征管理者溝通能力測試題1．在和別人溝通前，你認為比較重要的是應(yīng)2．參加老同學(xué)的婚禮回來，你很高興，而你的朋友對婚禮的情況很感興趣，這時你會：A.詳細敘說從你進門到離開時所看到和感覺到的以及相關(guān)細節(jié)B.說些自己認為重要的C.朋友問什么就答什么D.感覺很累了，沒什么好說的2．參加老同學(xué)的婚禮回來，你很高興，而你的朋友對婚禮的情況很3．你正在主持一個重要的會議，而你的一個下屬卻在玩弄他的手機并發(fā)出聲音干擾會議現(xiàn)場，這時你會：A.幽默地勸告下屬不要玩手機B.嚴(yán)厲地叫下屬不要玩手機C.裝著沒看見，任其發(fā)展D.給那位下屬難堪，讓其下不了臺3．你正在主持一個重要的會議，而你的一個下屬卻在玩弄他的手機4．你正在向經(jīng)理匯報工作情況時，你的助理急匆匆跑過來說有你一個重要客戶的長途電話，這時你會：A.說你在開會，稍后再回電話過去B.向老板請示后，去接電話C.說你不在，叫助理問對方有什么事D.不向老板請示，直接跑去接電話4．你正在向經(jīng)理匯報工作情況時，你的助理急匆匆跑過來說有你一5．當(dāng)去見一個重要的公司客戶時，你會：

A.像平時一樣隨便穿著B.只要穿得不太糟就可以了C.換一件自己認為很合適的衣服D.精心打扮一下5．當(dāng)去見一個重要的公司客戶時，你會：6．你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)請了三個上午的假，第四天上午上班的時候，他又說下午要請假，這時你會：

A.詳細詢問對方因何要請假，視原因而定B.告訴他今天下午有一個重要的會議，不能請假C.你很生氣，什么都沒說就批準(zhǔn)了他的請假D.你很生氣，不理會他，不批假6．你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)請了三個上午的假，第四天上午上班的時7．你剛就任一家公司的副總編輯，上班不久，你了解到本來公司中有幾個同事想就任你的職位，經(jīng)理不同意才招的你。對這幾位同事你會：A.主動認識他們，了解他們的長處，爭取成為朋友B.不理會這個問題，努力做好自己的工作C.暗中打聽他們，了解他們是否具有與你進行競爭的實力D.暗中打聽他們，并找機會為難他們7．你剛就任一家公司的副總編輯，上班不久，你了解到本來公司中8．與不同身份的人講話，你會：

A.對身份低的人說話，你總是漫不經(jīng)心B.對身份高的人說話，你總是有點緊張C.在不同的場合，你會用不同的態(tài)度與之講話8．與不同身份的人講話，你會：9．聽別人講話時，你總是會：A.對別人的講話表示興趣，記住所講的要點B.請對方說出問題的重點C.對方老是講些沒必要的話時，你會立即打斷他D.對方不知所云時，你就很煩躁，就去想或做別的事9．聽別人講話時，你總是會：10．當(dāng)你在發(fā)表自己的看法時，別人卻不想聽你說，你會A.馬上氣憤地走開B.于是你也就不說完了，但你可能會很生氣C.等等看還有沒有說的機會D.仔細分析對方不聽和自己的原因，找機會換一個方式去說10．當(dāng)你在發(fā)表自己的看法時，別人卻不想聽你說，你會［評分方法］題號為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余題號選A得4分、B得3分、C得2分、D得1分。你的總分為____________。［評分方法］［結(jié)果分析］1．如果你的總分為10～20分你的溝通能力欠佳，因不能很好地表達自己的思想，所以也經(jīng)常不被別人所了解；許多事情由于你采取了不適合的方式，有時把事情弄得越來越糟；但是，只要你學(xué)會控制好自己的情緒、改掉一些不良的習(xí)慣，你隨時可能獲得他人理解和支持。2．如果你的總分為21～30分你的溝通能力一般，你懂得一些溝通技巧，尊重他人；你能較好地表達自己，并能實現(xiàn)一定的溝通效果；但是，你缺乏高超的溝通技巧和積極的主動性，許多事件只要你繼續(xù)努力一點，你就可大功告成。3．如果你的總分為31～40分你的溝通能力很好，你能不動聲色地表達自己，有很高的溝通技巧和人際交往能力；只要你能明確意識到自己性格的不足，并努力優(yōu)化之，定能取得更好的成績。［結(jié)果分析］第三章企業(yè)組織管理第三章企業(yè)組織管理主要內(nèi)容第1節(jié)組織概述第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織第4節(jié)組織溝通主要內(nèi)容第1節(jié)組織概述汽車VS摩托車QQVS奔馳結(jié)構(gòu)的力量汽車VS摩托車QQVS奔馳結(jié)構(gòu)的大雁遷徙為什么要排V型？

鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。大雁遷徙為什么要排V型？鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)

科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.73倍。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，產(chǎn)生1+1>2的效果。系統(tǒng)優(yōu)化遷徙大雁排成“V”型之優(yōu)化結(jié)構(gòu)科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究——為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德.孔茨管理活動為什么要組織?——為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

—阿爾費雷德

斯隆

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會第1節(jié)組織概述1.1組織的含義及職能1.2組織的分類1.3企業(yè)組織第1節(jié)組織概述1.1組織的含義及職能1.1組織的含義及職能——使人能有效地共同工作，達成特定目標(biāo)的手段。組織的含義：1.1組織的含義及職能——使人能有效地共同工作，達成特定1.1組織的含義及職能1合理確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按類別或者性質(zhì)設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；2設(shè)計適應(yīng)組織目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)；3規(guī)定組織關(guān)系和明確權(quán)力結(jié)構(gòu)；4制訂組織規(guī)章制度。組織的職能：1.1組織的含義及職能1合理確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動1.2組織的分類根據(jù)其屬性可分為正式組織及非正式組織。正式組織是組織根據(jù)其目標(biāo)需要而依法設(shè)立的層級結(jié)構(gòu)，包括營利的企業(yè)組織，及非營利的法人組織如學(xué)校、教堂、政府等。非正式組織則是由個人依其個人選擇而加入的感情小團體。（某工廠改革實行計件工資制）1.2組織的分類根據(jù)其屬性可分為正式組織及非正式組織。正式組織和非正式組織的比較正式組織和非正式組織的比較案例分析CCTV2“勞動與就業(yè)”的招聘節(jié)目三個女孩應(yīng)聘一個職位,其中三個女孩分別為小段、小周和小王。節(jié)目分三個階段.

案例分析CCTV2“勞動與就業(yè)”的招聘節(jié)目A階段測試三個女孩都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，分別為客人做茶道表演.

觀眾評分:小周高小段中小王低

A階段三人互評:——小周給小段和小王評:每人5分

小段給小周:0分,給小王:10分

小王給小周:0分,給小段:10分

這期間,小段跟小王表現(xiàn)很親密,兩人都疏遠小周,小周在主持人問及互評情況時,說出了小段跟小王對她有排斥心里,但被小段跟小王否定).A階段測試三個女孩都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，分別為客人做茶道表演.

B階段測試三人共同經(jīng)過培訓(xùn)后,再次為客人表演茶道。觀眾評分和三人互評,都跟上個階段一樣,但是觀眾評分小周雖還是高于小段,但差距減小了些.而且小王跟小段明顯結(jié)成了一個小集團，并排斥小周于他們小集團之外。小周雖希望減少這種排斥,但明顯無奈。B階段測試三人共同經(jīng)過培訓(xùn)后,再次為客人表演茶道。C階段測試三人組成促銷小組，分別輪流做小組長，按照自己的計劃進行一次茶葉的促銷活動。1.先是小段做組長,小段和小王一起做促銷,招引顧客。

——小段吩咐小周在一旁彈古箏,小周曾問小段她還要做什么,小段說隨便。

——期間,小段跟小王不斷耳語,有時沖小周努努嘴,并繼續(xù)耳語.C階段測試三人組成促銷小組，分別輪流做小組長，按照自己的計劃C階段測試小周做組長——她給小段和小王分別布置了任務(wù),讓小王在附近傳單,小段在自己旁邊給大家介紹茶葉?！≈茏约阂贿厪椆殴~招攬顧客,一邊過來幫小段介紹茶葉.——(小周顯然彈古箏時靜不下心來),后來她發(fā)現(xiàn)小王發(fā)傳單走出了自己的視線,就吩咐小段把她找回來.C階段測試小周做組長C階段測試小王做組長——大致重復(fù)小段做組長那一幕,而且小段和小王更親密的咬耳朵。C階段主持人讓三人互相指出其他兩個人的缺點:

——小段和小王還是首先指出小周不信任他們,和其他缺點,對另一個的缺點都輕描淡寫的說一下.——小周則指出小段跟小王對她布置不合理,她自己主動要任務(wù)也沒什么結(jié)果。C階段測試小王做組長結(jié)果專家點評,專家并沒有同情小周,有一個評委還指出小周官不大,布置任務(wù)時還有官架子.然后給小段比較好的評價,小王得到的專家評點最差.

招聘結(jié)果是小段勝出.

結(jié)果專家點評,專家并沒有同情小周,有一個評委還指出小周官討論1.大家對這種工作中存在在的正式組織中的非正式組織(小集團)問題是怎么看待的?

2.如果你就是節(jié)目中的小周,你有什么好辦法改變自己在這種小集團中的被動地位?3.如果你是領(lǐng)導(dǎo),你的手下有這種小集團,你怎么對待和處理?討論1.大家對這種工作中存在在的正式組織中的非正式組織(這一次面試從兩個大的方面進行了測試，一個是業(yè)務(wù)能力，另外一個是管理能力。小周的3個錯誤：

——對于非正式組織中存在的問題試圖通過正式渠道去溝通解決?！獩]有客觀承認和引導(dǎo)非正式組織。——忽視了員工自身的能力和成長空間，沒有表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者對員工的信任。這一次面試從兩個大的方面進行了測試，一個是業(yè)務(wù)能力，另外一個1.3企業(yè)組織企業(yè)組織——是指借助于一定的形式，結(jié)合員工個人和各部門的職務(wù)，使其成為一個有系統(tǒng)的、有效力的、積極的和協(xié)調(diào)的執(zhí)行工具，以達到企業(yè)的目的。1.3企業(yè)組織企業(yè)組織

組織目標(biāo)體系、過程程序組織結(jié)構(gòu)文化

企業(yè)組織的組成部分

1.3企業(yè)組織組織目標(biāo)體系、過程程序組織結(jié)構(gòu)文化企業(yè)組織的組成部第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.3虛擬企業(yè)設(shè)計第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．直線制2．職能制3．直線職能制傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．直線制傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．U型組織2．H型組織3．M型組織4．網(wǎng)絡(luò)組織5．虛擬組織現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式1．U型組織現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)上按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))和Ｍ型(多元結(jié)構(gòu))三種基本類型。2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式傳統(tǒng)上按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組1U型組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)（Unitedstructure）具體可分為：——直線結(jié)構(gòu)——職能結(jié)構(gòu)——直線職能其特點是管理層級的集中控制1U型組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)（Unitedstructu1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）

1.內(nèi)涵： 直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負責(zé)，必須絕對地服從這個上級的命令。

2.特點： 直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機構(gòu)經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructur

直線制組織結(jié)構(gòu)形式

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制圖示：L1L2L2L3L3L31U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）

3.優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速4.缺點：（1）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高；（2）各層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水平；（3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。1U型組織結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（Linestruct1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure）

1.內(nèi)涵： 職能結(jié)構(gòu)是按職能實行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functional1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functionalstructure）

經(jīng)理職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)車間職能部門工人1U型組織結(jié)構(gòu)（二）職能結(jié)構(gòu)（Functional

職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfunctionsystem）1.內(nèi)涵： 直線職能制，也叫直線參謀制。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類：——一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；——另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandf1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfunctionsystem）

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長1U型組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制（lineandfu直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)2H型組織結(jié)構(gòu)

（一）內(nèi)涵

H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。2H型組織結(jié)構(gòu)（一）內(nèi)涵 2H型組織結(jié)構(gòu)

（二）類型

1．純粹控股公司（Pureholdingcompany）：

———其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司

2．混合控股公司（Mixedholdingcompany）：———既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。2H型組織結(jié)構(gòu)（二）類型 2H型組織結(jié)構(gòu)

（三）特征

H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。2H型組織結(jié)構(gòu)（三）特征 3M型組織結(jié)構(gòu)

（一）內(nèi)涵

M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位?！丛诳偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責(zé)任和權(quán)利。3M型組織結(jié)構(gòu)（一）內(nèi)涵 3M型組織結(jié)構(gòu)

（二）分類

1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)

2多事業(yè)部結(jié)構(gòu)

3分權(quán)模擬制

4矩陣式結(jié)構(gòu)

3M型組織結(jié)構(gòu)（二）分類 3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)——總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)——總公司設(shè)置研究與開發(fā)3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4產(chǎn)品事業(yè)部

職能3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)L1L2F1F2F3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團3M型組織結(jié)構(gòu)1產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理洗衣機照明電視產(chǎn)品職B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能思科、IBMB.地域結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能銀行C.市場結(jié)構(gòu)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)小企業(yè)個3M型組織結(jié)構(gòu)

——是指總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持性服務(wù)。2多事業(yè)部結(jié)構(gòu)3M型組織結(jié)構(gòu) ——是指總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠多事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能職3M型組織結(jié)構(gòu)

（1）聯(lián)邦分權(quán)型組織

——在公司之下有一群獨立的經(jīng)營單位，每一單位都自行負責(zé)本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每一單位具有自身的管理層。（2）模擬分權(quán)型組織——指組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨立的事業(yè)部。3分權(quán)模擬制3M型組織結(jié)構(gòu)（1）聯(lián)邦分權(quán)型組織3分權(quán)模擬制3M型組織結(jié)構(gòu)

是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計結(jié)合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。4矩陣式結(jié)構(gòu)3M型組織結(jié)構(gòu) 是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

項目組項目組項目組職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)——通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。特點：——以項目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項工作，包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)——通過4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)經(jīng)理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理4網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure)經(jīng)理小組

網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點：

網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點和缺點：

網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。員工忠誠度可能較低。

網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。各種典型的組織結(jié)構(gòu)圖各有優(yōu)缺點比較各種典型的組織結(jié)構(gòu)圖各有優(yōu)缺點比較2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素2.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2．管理幅度原則3．權(quán)責(zé)一致原則(問責(zé)制)4．統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則5．精簡高效原則6．崗位明確原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則（1）管理幅度與管理層次管理幅度（SpanofManagement）又稱管理寬度，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過限度時，管理的效率就會降低。管理層次和管理幅度成反向變動關(guān)系，即寬度大層次就少，寬度小層次就多。

——扁平結(jié)構(gòu)

——直式結(jié)構(gòu)（1）管理幅度與管理層次管理幅度（SpanofManag扁平結(jié)構(gòu)的特點：——有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系——信息縱向流通快——管理費用低——加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。（1）管理幅度與管理層次扁平結(jié)構(gòu)的特點：（1）管理幅度與管理層次直式結(jié)構(gòu)的特點——管理嚴(yán)密，分工明確，上下級易于協(xié)調(diào)；——上下級溝通和交流受阻——影響下級人員的積極性和主動性——管理人員及成本增加。（1）管理幅度與管理層次直式結(jié)構(gòu)的特點（1）管理幅度與管理層次工作能力（主管的和下屬的）工作內(nèi)容的性質(zhì)主管的工作條件工作環(huán)境影響管理幅度的因素

寶塔型

金字塔型工作能力（主管的和下屬的）影響管理幅度的因素寶塔型金字塔管理幅度與管理層次思考題：假設(shè)某公司一線工人有4096人，管理幅度分別為4和8（指相對平均數(shù)），則公司的組織層次分別為多少？在兩種情況下，管理人員各為多少？管理幅度與管理層次之間的關(guān)系如何？管理幅度與管理層次思考題：管理幅度為4管理幅度為8114 816 6464 512256 409610244096管理幅度為4管理幅度為8管理幅度為8，組織層次數(shù)為5，管理層數(shù)為4，管理人員數(shù)為585人管理幅度為4，組織層次數(shù)為7，管理人員數(shù)為1365人。相比較，幅度為8的組織管理人員少800人。管理幅度為8，組織層次數(shù)為5，結(jié)論——從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。——管理幅度與管理層次之間成反比關(guān)系結(jié)論——從成本的角度來看，層次越少，組織更有效益。1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2．管理幅度原則3．權(quán)責(zé)一致原則(問責(zé)制)4．統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則5．精簡高效原則6．崗位明確原則1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1．統(tǒng)一目標(biāo)原則2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

1）經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容2）企業(yè)經(jīng)營規(guī)模3）技術(shù)4）人員素質(zhì)5）地理分布6）外部環(huán)境2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素

1）經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容2.3虛擬企業(yè)設(shè)計1.虛擬企業(yè)的內(nèi)涵

WilliamDavidow和MichaelS.Malone在1992年給出了虛擬公司的定義：——虛擬公司是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。2.3虛擬企業(yè)設(shè)計1.虛擬企業(yè)的內(nèi)涵2.虛擬企業(yè)的特征

1、以柔性技術(shù)為基礎(chǔ)保持技術(shù)領(lǐng)先

2、以信息網(wǎng)絡(luò)為依托實現(xiàn)資源整合

3、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠快速響應(yīng)環(huán)境變化

4、學(xué)習(xí)能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終源泉

2.虛擬企業(yè)的特征3關(guān)于虛擬企業(yè)幾個重要問題的討論

虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的區(qū)別

1、由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理

2、信息流支配物質(zhì)流

3、從命令控制到集中協(xié)調(diào)

3關(guān)于虛擬企業(yè)幾個重要問題的討論虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理4虛擬企業(yè)成功的關(guān)鍵因素

1．全新的經(jīng)營理念

2．培養(yǎng)核心能力

3．充分利用信息社會提供的新技術(shù)、新工具

4．選擇合作伙伴，建立績效評估體系

4虛擬企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1．全新的經(jīng)營理念5虛擬企業(yè)的運作

1、虛擬生產(chǎn)（索尼、松下）

2、虛擬開發(fā)（IBM與AMD）

3、虛擬銷售

4、虛擬管理5虛擬企業(yè)的運作1、虛擬生產(chǎn)（索尼、松下）6虛擬企業(yè)經(jīng)營形式

1、業(yè)務(wù)外包

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟

3、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)

4、企業(yè)共生6虛擬企業(yè)經(jīng)營形式1、業(yè)務(wù)外包7如何構(gòu)建虛擬企業(yè)

1、培育、保持和提高企業(yè)的核心競爭力2、實行跨文化的管理3、對各層人員提出更高要求7如何構(gòu)建虛擬企業(yè)1、培育、保持和提高企業(yè)的核心競爭力案例1:小天鵝股份有限公司

1、與科龍組建虛擬企業(yè)，通過電子商務(wù)采購系統(tǒng)，進行共同采購。

2、小天鵝與寶潔共同組建營銷虛擬企業(yè)聯(lián)盟。

案例1:小天鵝股份有限公司1、與科龍組建虛擬企業(yè)，通過電案例2

美特斯邦威一、非核心業(yè)務(wù)外包

1、生產(chǎn)外包

2、特許經(jīng)營---銷售外包二、專注核心業(yè)務(wù)

1、打造強勢品牌

2、設(shè)計制勝

案例2美特斯邦威一、非核心業(yè)務(wù)外包

1、生產(chǎn)外包

2、特許第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》（1992）中所提出的管理理念。一經(jīng)提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關(guān)注與轟動。第3節(jié)學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是美國麻省理工學(xué)院斯隆一、學(xué)習(xí)型組織的五大修煉第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項修煉：改善心智模式(ImprovingMentalModels）一、學(xué)習(xí)型組織的五大修煉第一項修煉：自我超越（Persona第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項修煉：團隊學(xué)習(xí)（TeamLearning）第五項修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedV1自我超越——突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。自我超越是組織生命力的源泉。打破契約關(guān)系。（以一天的勞動交換一天的報酬）為什么人們不能從工作中去體會事物設(shè)計的美、感受過程的美、并試著欣賞可持之恒久的價值之美？工作的快樂1自我超越——突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精熟。為什么人們自我超越的修煉1建立個人愿景（發(fā)自內(nèi)心）2保持創(chuàng)造性張力（情緒張力）3看清結(jié)構(gòu)性沖突4誠實地面對真相5運用潛意識（動作：摸頭、卡普蘭）自我超越的修煉1建立個人愿景（發(fā)自內(nèi)心）2心智模式?jīng)]有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子裝的是一些對事物的印象和假設(shè)。(遺失的斧頭《列子》)心智模式影響認知方式。（同一場景不同人所見不同）——如：美國汽車公司注重式樣，日德關(guān)注品質(zhì)不易被察覺與檢視。殼牌石油公司追求真實、開放2心智模式?jīng)]有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的事情改善心智模式的技巧辨認“跳躍式的推論”（思維如何從觀察——概括性結(jié)論）練習(xí)左手欄（寫下內(nèi)心通常不會說出來的話）兼顧探詢與辯護（彼此開城布公探討問題的技巧）正視“擁護理論”（我們所說的）與“使用理論”（我們依之而行的）的差異改善心智模式的技巧辨認“跳躍式的推論”（思維如何從觀察——概3共同愿景共同愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。（羅馬奴隸角斗士電影《斯巴達克斯》）他們公司我們公司適應(yīng)型學(xué)習(xí)創(chuàng)造型學(xué)習(xí)3共同愿景共同愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景塑造整體圖像學(xué)習(xí)聆聽建立共同愿景的修煉鼓勵個人愿景4團體學(xué)習(xí)團體是學(xué)習(xí)的最佳單位團體學(xué)習(xí)的3個方面：

1）學(xué)習(xí)如何萃取出高于個人智力的團體智力

2）需要既具有創(chuàng)新性又協(xié)調(diào)一致的行動

3）不可忽視團體成員在其他團體中扮演的角色與影響4團體學(xué)習(xí)團體是學(xué)習(xí)的最佳單位團體學(xué)習(xí)的修煉深度會談討論團體學(xué)習(xí)的修煉深度會談5系統(tǒng)思考啤酒游戲突出的地毯只見樹木不見森林整體5系統(tǒng)思考啤酒游戲系統(tǒng)思考的基本模型成長上限促進成長的要素成長的情況抑制成長的要素限制因素的情況同同同反反系統(tǒng)思考的基本模型成長上限促進成長成長的抑制成長限制因素同同系統(tǒng)思考的基本模型舍本逐末問題癥狀癥狀解根本解副作用同同反反反同系統(tǒng)思考的基本模型舍本逐末問題癥狀癥狀解根本解副作用同同反反系