財務(wù)管理模式

第14頁共14頁財務(wù)管理形式財務(wù)管理形式導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《財務(wù)管理形式》的內(nèi)容，詳細內(nèi)容：財務(wù)管理有什么管理的形式嗎?哪些內(nèi)容是值得注意的呢?看完我整理的后你就會明白!文章分享給大家，，僅供參考哦!介紹即企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團...財務(wù)管理有什么管理的形式嗎?哪些內(nèi)容是值得注意的呢?看完我整理的后你就會明白!文章分享給大家，，僅供參考哦!介紹即企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目的而設(shè)計的、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將分為"集權(quán)型管理形式"、"分權(quán)型"和"混合型"。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型大有"獨步天下"之勢。管理形式集權(quán)式定義集權(quán)式是指企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少局部財務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點A：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)決策，降低行政管理本錢。B：有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目的。C：有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。D：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金，降低資金本錢。缺陷A：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)造性。B：高度集權(quán)雖能降低或躲避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生宏大損失。分權(quán)式定義指按照重要性原那么對集團公司和各成員企業(yè)的財務(wù)控制，管理和決策權(quán)進展適當(dāng)?shù)膭澐?，集團公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點在財務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性方案方式來干預(yù)子公司消費經(jīng)營活動，而是以間接收理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優(yōu)點A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉時機增加創(chuàng)利時機。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而無視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成"子公司內(nèi)部控制人"問題，挫傷廣闊職工積極性。管理特點企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團財務(wù)管理既包括集團內(nèi)各個企業(yè)財務(wù)管理，也包括整個集團的財務(wù)管理及集團內(nèi)各分支之間的財務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團財務(wù)管理本身具有強迫性——非強迫性相結(jié)合的特征。強迫性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克制自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資工程，考核等實行集權(quán)，強迫各所屬公司或分支機構(gòu)實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關(guān)緊要決策，那么不必要強迫執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建立性的發(fā)揮。制度制定為了企業(yè)財務(wù)管理工作可以正常的運行，應(yīng)建立完善的財務(wù)管理體制。受權(quán)任免制度受權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機制的保證和根底。在企業(yè)集團的財務(wù)管理活動中，集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過受權(quán)任免制度作明確規(guī)定。財務(wù)管理工作制度財務(wù)管理工作制度詳細包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，本錢費用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)核算、分析^p、考核制度，財務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險及躲避制度，以及財務(wù)管理的根底工作等假設(shè)干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風(fēng)險防范及躲避機制重要保證。鼓勵約束制度要使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立鼓勵約束機制來實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)管理上的最正確鼓勵效果，在制定財務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出鼓勵內(nèi)容，如把經(jīng)營目的和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎罰清楚的業(yè)績考評制度等。財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)結(jié)合組織，為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，可以使集團企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務(wù)本錢信息，進步?jīng)Q策的科學(xué)性，同時也可以對各成員企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進展監(jiān)控;另一方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團存在利害關(guān)系，也需要理解整個集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，集團公司要通過建立財務(wù)信息披露制度使它們理解整個集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果并承受他們的監(jiān)控。企業(yè)集團各項財權(quán)的配置(1)資金管理權(quán)的配置財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心。企業(yè)集團主要負(fù)責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團公司設(shè)立資金部。集團內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保存一個費用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行方案管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。(2)投資決策權(quán)的配置母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，假如不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我開展。A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需開展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運用專業(yè)化的方法和手段進展投資工程的可行性預(yù)測，將資金投入到收益經(jīng)可能高的工程上。C,對投資工程的施行跟蹤監(jiān)控。D,對投資的效果進展考核和評價，從而確保投資的收益性和平安性。(3)資產(chǎn)管理權(quán)的配置集團公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個集團集團所有資產(chǎn)的運行配置進展宏觀管理。(4)本錢費用管理權(quán)的配置本錢費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的上下和競爭力的強弱。因此，本錢費用管理權(quán)由集團公司的財務(wù)部門進展監(jiān)控。財務(wù)部對整個企業(yè)集團的本錢費用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析^p原因。財務(wù)部對各獨立核算單位的本錢費用管理控制情況制定詳細的監(jiān)視檢查,批評方法，定期監(jiān)視檢查.。(5)利潤管理權(quán)和分配權(quán)的配置在利潤管理上企業(yè)集團實行以目的利潤為中心的財務(wù)方案管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補以前年度虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進展分配。企業(yè)集團及其選擇一、企業(yè)集團財務(wù)管理的形式選擇企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，進步資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的可分為"集權(quán)式"、"分權(quán)式"和"集團總部指導(dǎo)下的分散管理"三種。(一)"集權(quán)式"采用本形式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大局部集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少局部的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達消費經(jīng)營任務(wù)，并以直接收理的方式控制子公司消費經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理本錢;(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目的;(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金本錢。集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷：(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或躲避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生宏大損失。(二)"分權(quán)式"采用本形式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接收理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性方案方式來干預(yù)子公司消費經(jīng)營活動，而是以間接收理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)時機，增加創(chuàng)利時機;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而無視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"問題，挫傷廣闊職工積極性。(三)集團總部指導(dǎo)下的分散管理絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理形式強調(diào)分權(quán)根底上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)形式。此形式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克制過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想形式。(四)選擇集團應(yīng)考慮的主要因素三種財務(wù)形式各有千秋，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。二、企業(yè)集團選擇的現(xiàn)實設(shè)想針對一個詳細的企業(yè)集團不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進展選擇，為解決企業(yè)集團選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個打破口。(一)強有力的集權(quán)1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有程度，保證集團重點工程的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。(2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克制短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，那么要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測根底上，研究集團資金來的構(gòu)成方式，選擇最正確的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了進步資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還表達在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團開展規(guī)劃，提出一定的總目的，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度方案，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和單位詳細情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏向，保證預(yù)算的完成。(二)集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合1、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的開展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資工程，但一般占集團投資很小的一局部。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資工程要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)視制度，并重視對投資工程的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，標(biāo)準(zhǔn)子公司投資行為。2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠開展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量