財(cái)務(wù)管理模式

第14頁(yè)共14頁(yè)財(cái)務(wù)管理形式財(cái)務(wù)管理形式導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《財(cái)務(wù)管理形式》的內(nèi)容，詳細(xì)內(nèi)容：財(cái)務(wù)管理有什么管理的形式嗎?哪些內(nèi)容是值得注意的呢?看完我整理的后你就會(huì)明白!文章分享給大家，，僅供參考哦!介紹即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)...財(cái)務(wù)管理有什么管理的形式嗎?哪些內(nèi)容是值得注意的呢?看完我整理的后你就會(huì)明白!文章分享給大家，，僅供參考哦!介紹即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目的而設(shè)計(jì)的、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將分為"集權(quán)型管理形式"、"分權(quán)型"和"混合型"。不可否認(rèn)的是，集權(quán)型大有"獨(dú)步天下"之勢(shì)。管理形式集權(quán)式定義集權(quán)式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少局部財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)A：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理本錢。B：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目的。C：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。D：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金本錢。缺陷A：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)造性。B：高度集權(quán)雖能降低或躲避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生宏大損失。分權(quán)式定義指按照重要性原那么對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)展適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題。特點(diǎn)在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性方案方式來(lái)干預(yù)子公司消費(fèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接收理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉時(shí)機(jī)增加創(chuàng)利時(shí)機(jī)。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而無(wú)視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。C：難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成"子公司內(nèi)部控制人"問(wèn)題，挫傷廣闊職工積極性。管理特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)迫性——非強(qiáng)迫性相結(jié)合的特征。強(qiáng)迫性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克制自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資工程，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)迫各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要決策，那么不必要強(qiáng)迫執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建立性的發(fā)揮。制度制定為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。受權(quán)任免制度受權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和根底。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)受權(quán)任免制度作明確規(guī)定。財(cái)務(wù)管理工作制度財(cái)務(wù)管理工作制度詳細(xì)包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，本錢費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析^p、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及躲避制度，以及財(cái)務(wù)管理的根底工作等假設(shè)干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及躲避機(jī)制重要保證。鼓勵(lì)約束制度要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題。解決上述倆方面問(wèn)題就是要通過(guò)建立鼓勵(lì)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最正確鼓勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出鼓勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目的和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰清楚的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)結(jié)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，可以使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)本錢信息，進(jìn)步?jīng)Q策的科學(xué)性，同時(shí)也可以對(duì)各成員企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)展監(jiān)控;另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要理解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團(tuán)公司要通過(guò)建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們理解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并承受他們的監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置(1)資金管理權(quán)的配置財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保存一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過(guò)內(nèi)部融資功能對(duì)資金實(shí)行有嘗使用。對(duì)資金實(shí)行方案管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。(2)投資決策權(quán)的配置母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，假如不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我開(kāi)展。A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需開(kāi)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運(yùn)用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)展投資工程的可行性預(yù)測(cè)，將資金投入到收益經(jīng)可能高的工程上。C,對(duì)投資工程的施行跟蹤監(jiān)控。D,對(duì)投資的效果進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)，從而確保投資的收益性和平安性。(3)資產(chǎn)管理權(quán)的配置集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對(duì)整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)展宏觀管理。(4)本錢費(fèi)用管理權(quán)的配置本錢費(fèi)用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的上下和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。因此，本錢費(fèi)用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)展監(jiān)控。財(cái)務(wù)部對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的本錢費(fèi)用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財(cái)務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析^p原因。財(cái)務(wù)部對(duì)各獨(dú)立核算單位的本錢費(fèi)用管理控制情況制定詳細(xì)的監(jiān)視檢查,批評(píng)方法，定期監(jiān)視檢查.。(5)利潤(rùn)管理權(quán)和分配權(quán)的配置在利潤(rùn)管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目的利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)方案管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前年度虧損后的稅后利潤(rùn)中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對(duì)不可分配利潤(rùn)進(jìn)展分配。企業(yè)集團(tuán)及其選擇一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的形式選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)步資本的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的可分為"集權(quán)式"、"分權(quán)式"和"集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理"三種。(一)"集權(quán)式"采用本形式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大局部集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少局部的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)消費(fèi)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接收理的方式控制子公司消費(fèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理本錢;(2)有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目的;(3)有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金本錢。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：(1)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈敏性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或躲避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生宏大損失。(二)"分權(quán)式"采用本形式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接收理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性方案方式來(lái)干預(yù)子公司消費(fèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接收理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn);(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)時(shí)機(jī)，增加創(chuàng)利時(shí)機(jī);(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而無(wú)視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題;(3)難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"問(wèn)題，挫傷廣闊職工積極性。(三)集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理形式強(qiáng)調(diào)分權(quán)根底上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)形式。此形式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克制過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想形式。(四)選擇集團(tuán)應(yīng)考慮的主要因素三種財(cái)務(wù)形式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。二、企業(yè)集團(tuán)選擇的現(xiàn)實(shí)設(shè)想針對(duì)一個(gè)詳細(xì)的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)展選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)打破口。(一)強(qiáng)有力的集權(quán)1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有程度，保證集團(tuán)重點(diǎn)工程的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：(1)銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。(2)現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克制短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來(lái)等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，那么要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)根底上，研究集團(tuán)資金來(lái)的構(gòu)成方式，選擇最正確的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了進(jìn)步資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。2、預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還表達(dá)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)開(kāi)展規(guī)劃，提出一定的總目的，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度方案，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位詳細(xì)情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏向，保證預(yù)算的完成。(二)集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的開(kāi)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資工程，但一般占集團(tuán)投資很小的一局部。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資工程要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)視制度，并重視對(duì)投資工程的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，標(biāo)準(zhǔn)子公司投資行為。2、利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力泉。對(duì)于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量