人力資源三支柱理論案例與操作實務(wù)

人力資源三支柱理論案例與操作實務(wù)2016年1月目錄第一部分人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造第二部分人力資源三支柱案例分析（IBM/華為/騰訊）第三部分人力資源三支柱操作要點第四部分知名企業(yè)HRBP方案介紹第五部分知名企業(yè)HRBP工作規(guī)劃對人力資源及其管理部門，您是否有過質(zhì)疑和抱怨，人力資源效率低、流程長、不接地氣；是否也認(rèn)為人力資源既不創(chuàng)造價值，往往無法滿足業(yè)務(wù)需求A.研發(fā)部門B.生產(chǎn)制造部門C.供應(yīng)鏈部門D.營銷與銷售部門E.人力資源部門F.財務(wù)部門G.IT部門H.行政后勤部門I.審計監(jiān)察部門J.其他部門

您對人力資源部門是否有過質(zhì)疑？1.績效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太長4.辦事效率太低5.高高在上，不接地氣6.不懂業(yè)務(wù)亂指揮7.不創(chuàng)造價值8.工作“清閑”9.無效培訓(xùn)太多10.……您對人力資源部門是否有過抱怨？托馬斯·斯圖沃特的《炸掉你的人力資源部》可謂是一石激起千層浪，道出大部分人的心聲的同時，也給人力資源及其管理部門提出了重大挑戰(zhàn)“在你的公司中存在著一個暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克利奧帕特拉（古埃及艷后，用毒蛇自殺）胸脯上的毒蛇一樣的東西，這個東西就是你公司中的一個部門。這個部門所屬雇員80％的時間都用在了日常性的行政管理事務(wù)上。該部門的幾乎所有的職能都可以讓其他部門用更少的時間卻更為熟練地去完成。更要命的是該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻(xiàn)是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解——然而，正如毒蛇不會受到自己的毒液感染一樣，這個部門竟然還常常向其他部門提建議，告訴他們?nèi)绾尉喣切┎粫o公司帶來價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這個部門中工作的專業(yè)人員的平均薪資水平去年竟然上升了30％。我所描述的當(dāng)然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”——ThomasA.Stewart,《TakingOntheLastBureaucracy》,《Fortune》January15,1996,p.105.面對挑戰(zhàn)，戴維·尤里奇通過《ANewMandateforHumanResources》、《HumanResourceChampions》等為人力資源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴維?尤里奇（DaveUlrich），美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者、人力資源管理之父。曾為美國《人力資源管理》雜志做過10年主編，并供職于四個其他專業(yè)期刊的編輯委員會，出版過12本著作，發(fā)表100多篇文章。與拉姆?查蘭的論戰(zhàn)2014年，拉姆?查蘭撰文《是時候分拆人力資源部了》，“他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)”尤里奇在《人力資源實務(wù)》中通過人力資源轉(zhuǎn)型的四次浪潮追溯，指出人力資源管理已演變?yōu)橛赏舛鴥?nèi)的、放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)、產(chǎn)生價值的新階段HR的四次轉(zhuǎn)型浪潮第一波：人事管理強調(diào)HR的行政事務(wù)性工作第二波：人力資源管理實踐強調(diào)HR六大模塊的運作及有機結(jié)合第三波：人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人才、文化和領(lǐng)導(dǎo)力都為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)強調(diào)HR跳出組織，從客戶和投資者等外部視角審視HR工作轉(zhuǎn)型時間簡單的行政執(zhí)行的人力資源管理選、用、育、留、全模塊化的人力資源管理戰(zhàn)略型的人力資源管理，第四波：人力資源管理由外而內(nèi)以戰(zhàn)略為驅(qū)動，考慮戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和辦法由外而內(nèi)的人力資源管理，要求人力資源部門，放眼業(yè)務(wù)，放眼全球去考慮業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化，業(yè)務(wù)的動態(tài)是什么，在這背后我人力資源如何隨需而變，這要求人力資源部門真正變成產(chǎn)品經(jīng)理，能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，開發(fā)出滿足業(yè)務(wù)的好的人力資源產(chǎn)品。對于人力資源如何放眼業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，尤里奇提出了四象限模型，指出通過轉(zhuǎn)變角色和分工，人力資源也可以創(chuàng)造價值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirm’sHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployees’ContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企業(yè)一樣運營，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付”，這位人力資源三支柱模型奠定了理論基礎(chǔ)Future/StrategicFocusHRBP（作為客戶經(jīng)理）HRCOE（作為HR領(lǐng)域?qū)＜遥〩RSSC（作為標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)供應(yīng)商）經(jīng)過不斷探索、積累和實踐，人力資源三支柱模型最終模型，也稱3D模型HR領(lǐng)導(dǎo)團隊HRBP角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise，人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?；HRSSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心）客戶需求業(yè)務(wù)需求發(fā)現(xiàn)問題Discover交付/執(zhí)行Deliver設(shè)計方案Design轉(zhuǎn)變——從行政職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中：第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP（BusinessPartner）角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。理論模型HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)實施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目HRSSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。理論模型HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下幾個角色：-制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實踐對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。理論模型HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。目錄第一部分人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造第二部分人力資源三支柱案例分析（IBM/華為/騰訊）第三部分人力資源三支柱操作要點第四部分知名企業(yè)HRBP方案介紹第五部分知名企業(yè)HRBP工作規(guī)劃在尤里奇人力資源轉(zhuǎn)型不四象限模型理論基礎(chǔ)上，IBM公司首先開始實踐人力資源轉(zhuǎn)型20世紀(jì)90年代之前20世紀(jì)90年代初到21世紀(jì)21世紀(jì)初到現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理基本理念：價值觀演變?nèi)肆Y源管理實踐變革隨需而變?nèi)蛘现腔坌乔虺删涂蛻魟?chuàng)新為要誠信負(fù)責(zé)?運營模式轉(zhuǎn)變：人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團隊?人力資源職能：創(chuàng)新工作環(huán)境、創(chuàng)新人才激勵、創(chuàng)新人才培養(yǎng)?薪酬福利：績效工資、市場導(dǎo)向、高管薪酬與公司整體利益掛鉤，股票期權(quán)范圍擴大?績效管理：以PBC為中心?領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：以對事業(yè)的熱忱為中心，致力于成功、動員執(zhí)行和持續(xù)動力三大類?人才培養(yǎng)：全面藍(lán)化?薪酬福利：重保障、輕激勵?高管薪酬：股票期權(quán)僅限高級經(jīng)理?員工關(guān)系：終身就業(yè)?員工晉升：內(nèi)部提拔硬件廠商尊重個人顧客至上追求卓越力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神服務(wù)和整體解決方案提供商并不斷總結(jié)和提高，最終形成了IBM公司的人力資源三支柱模型據(jù)HAYGROUP調(diào)查，國際超過43%的高績效組織（500強）推行HRBP模式關(guān)注：運營有效人才管理領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍績效關(guān)注：客戶管理客戶親密關(guān)注：組織能力方案卓越至上從：處理常規(guī)問題共享服務(wù)中心ServiceEfficiency到：處理HR交易?薪酬調(diào)整?員工查詢?福利問題?差旅報銷?……HR合作伙伴SupportBizStrategy更多時間進(jìn)行內(nèi)部咨詢

領(lǐng)域與家ProgramExcellence更多時間進(jìn)行方案設(shè)計發(fā)現(xiàn)問題Discover主要設(shè)計方案Design主要交付/執(zhí)行Deliver主要2009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉(zhuǎn)型，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。伴隨著HRBP模式引進(jìn)，華為陸續(xù)去構(gòu)建三支柱模型，三支柱即HRBP確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HRCOE確保專業(yè)能力使能，HRSSC確保全球交付一致性。聚焦國內(nèi)，華為是較早導(dǎo)入幵推行HRBP模式的公司客戶需求業(yè)務(wù)需求HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴? 確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRCOE作為領(lǐng)域?qū)＜? 通過專業(yè)能力使能BP? 確保全球設(shè)計一致HRSSC作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者? 幫助BP和COE從行政事務(wù)性工作中解脫出來? 確保服務(wù)交付全球一致性? 提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

理解業(yè)務(wù)需求，并轉(zhuǎn)換為HR需求

整合各領(lǐng)域?qū)＜业慕?jīng)驗，形成解決方案

通過提供咨詢和具體領(lǐng)域的支持，幫助業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略

交付解決方案，確保業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成? 推行HR流程循環(huán)

推行HR流程，以支持管理決策

運用業(yè)務(wù)知識，在業(yè)務(wù)線推行HR政策和制度

在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表HR，向HR傳遞業(yè)務(wù)需求? 設(shè)計HR政策、流程和制度

制度策略和設(shè)計：提供全球一致的政策框架，在必要時，進(jìn)行全球制度管理

定義和監(jiān)控全球/區(qū)域的職能流程

運用最佳實踐? 對BP進(jìn)行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

在本專業(yè)領(lǐng)域，對業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的需求提供支持

開發(fā)新制度方案的推廣計劃、培訓(xùn)材料并和HRBP/HR運營一起合作? 交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

交付HR操作和事務(wù)性的客戶服務(wù)

維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)和流程的接口

與HRBP/COE相互協(xié)調(diào)，推廣新的制度方案? 優(yōu)化運營

從全球和跨區(qū)域運作的角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有的流程華為人力資源轉(zhuǎn)型2008

華為需要的HR服務(wù)已經(jīng)因為組織的成熟和復(fù)雜發(fā)生了改變?，F(xiàn)在需要支撐全球發(fā)展的要素已經(jīng)與華為作為一家中國本土公司時完全不同。

HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業(yè)務(wù)提升提供支持。華為的HR正在困境中尋找戰(zhàn)略聚焦和運營效率的平衡。華為HR需要有一個詳細(xì)的計劃，逐步將中心從傳統(tǒng)的流程化操作向戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)移1.高效的HR-SSC能夠支撐和服務(wù)全球員工2.資深的HR-COE確保本地的業(yè)務(wù)設(shè)計與全球目標(biāo)相匹配，并參考全球領(lǐng)先實踐標(biāo)桿，提升競爭力3.業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HRBP，聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向體系及片/地區(qū)客戶提供高價值的HR服務(wù)4.共同將HR的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)換成對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，運用具有影響力的全球政策和舉措來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源管理變革的目的是為了沖鋒…企業(yè)的發(fā)展要強調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調(diào)要真正去努力實現(xiàn)客戶的需求。我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻(xiàn)價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值…

——任正非華為HR轉(zhuǎn)型過程為加強對業(yè)務(wù)的支撐，各產(chǎn)品線在200人左右的團隊設(shè)置專職HR代表（BUHR），負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)需求提供客戶化的人力資源解決方案并加以實施，推動績效管理，提升干部的人員管理能力。各產(chǎn)品線干部部設(shè)立BUHR管理部，負(fù)責(zé)管理BUHR，實現(xiàn)BUHR經(jīng)驗與資源共享，確保人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對齊。各產(chǎn)品線應(yīng)加強BUHR隊伍的建設(shè)，對于要提拔的優(yōu)秀LM，安排到干部部鍛煉，擔(dān)任BUHR?！A為PSAT決議【2008】05號——《2008年9月PSAT會議決議》部門HR要作為各級行政管理團隊成員或執(zhí)行秘書，參加到行政管理團隊的運作中，推動任用、評議和激勵等工作公平公正地開展，規(guī)范行政管理團隊運作，保證人員管理的質(zhì)量。——華為PSAT決議【2008】07號——《2008年11月PSAT會議決議》2009年2月改名為HRBP，并在研發(fā)體系全面推行，2009年底在全球推行。華為HRBP角色模型角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動戰(zhàn)略伙伴參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地戰(zhàn)略理解：參與SP/BPOutside-in：理解客戶需求戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行落地：制定HR年度工作計劃，納入AT議題HR解決方案集成者理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，并實施落地理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確把我業(yè)務(wù)需求和痛點制定解決方案：集成COE的專業(yè)化工具和方法組織執(zhí)行落地：發(fā)揮業(yè)務(wù)主管、COE、SSC的作用總結(jié)和回顧：reflect&review，總結(jié)固化經(jīng)驗HR流程運作者合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率制定HR工作日歷：保證HR工作規(guī)范化和可視化制定方案與實施：結(jié)合業(yè)務(wù)需求制定針對性方案運作AT：規(guī)劃議題沙盤，提高決策質(zhì)量賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具變革推動者理解變革需求，做好風(fēng)險識別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實施變革風(fēng)險識別：識別變革中組織、人才氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險，提供應(yīng)對方案利益相關(guān)人溝通：制定溝通計劃并實施變革實施：負(fù)責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實施評估與固化：評估變革效果，固化變革成果關(guān)系管理者有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)度，合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境敬業(yè)度管理：組織氣氛測評，組織改進(jìn)矛盾調(diào)停：建立例行溝通渠道員工健康與安全：壓力測試，3+1活動突發(fā)事件和危機處理雇主品牌建設(shè)核心價值觀傳承者通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司核心價值觀干部身體力行：通過干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價值觀員工理解實踐：通過績效管理、激勵分配、樹立標(biāo)桿等建立溝通渠道跨文化傳承：尊重不同文化背景的員工，制定針對性方案華為HRBP定位HRBP是：部門主管的合作伙伴，為主管提供客戶化人力資源管理的解決方案主管與員工的橋梁，促進(jìn)主管與員工溝通，促進(jìn)組織和個人共同成長管理團隊成員，協(xié)助主管推動組織績效的持續(xù)改進(jìn)HRBP不是：部門人力資源管理的第一責(zé)任人監(jiān)控主管執(zhí)行人力資源相關(guān)工作的“警察”代理主管處理人力資源相關(guān)事務(wù)的“保姆”華為HRBP定位HRBP（HR

Business

Partner）屬于人力資源的一個部門，獨立于各職能HR模塊（招聘、培訓(xùn)、績效等）是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，側(cè)重于結(jié)合業(yè)務(wù)需求提供客戶化的、量身定做的人力資源整體解決方案,并組織落地實施FHR（Function

HR）：是指招聘、培訓(xùn)、績效、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系等HR模塊聚焦于為HRBP提供專業(yè)支撐，提供統(tǒng)一解決方案（PLDP/PMDP等）識別業(yè)務(wù)部門的HR關(guān)鍵需求提供客戶化解決方案組織方案實施和落地為業(yè)務(wù)部門提供貼身服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的PARTNER全才，但不是事無巨細(xì)HRBP接納來自HRBP的設(shè)計需求設(shè)計共性、統(tǒng)一的解決方案提供框架（平臺）和方法論為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)支撐，對統(tǒng)一解決方案的交付負(fù)責(zé)專才，但也要關(guān)注業(yè)務(wù)需求FHR華為HRBP定位-與部門主管的關(guān)系HRBP與部門主管的合作關(guān)系：部門主管是人力資源管理的第一責(zé)任人，主管應(yīng)該為業(yè)務(wù)及人員管理的成功負(fù)責(zé)HRBP為主管提供人力資源管理的有力支撐和協(xié)助HRBP的績效與業(yè)務(wù)部門的績效強相關(guān)，向共同的目標(biāo)努力，促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，促進(jìn)組織和個人的共同成長HRBP可以提供的幫助（價值）：提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作為PM/PL提供績效管理輔導(dǎo)，幫助主管提升績效管理能力進(jìn)行周期性組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團隊提供咨詢和建議作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道華為設(shè)置HRBP對部門主管的影響設(shè)置HRBP前設(shè)置HRBP后業(yè)務(wù)主管向HR提出要求HR主動識別業(yè)務(wù)主管的需求業(yè)務(wù)規(guī)劃不包括人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是業(yè)務(wù)規(guī)劃的要素之一HR不參與業(yè)務(wù)規(guī)劃HR參與業(yè)務(wù)規(guī)劃，保證人力資源規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃對齊，支撐業(yè)務(wù)成功HR工作以處理日常事務(wù)性工作為主HR更聚焦為業(yè)務(wù)部門主管提供解決方案解決人力資源相關(guān)問題，要聯(lián)系多個HR接口人（不同HR模塊）在大多數(shù)情況下，HRBP作為部門的HR統(tǒng)一接口人HR處理員工問題主管與HR協(xié)同解決員工問題新上崗HRBP四大痛點角色定位模糊不清楚公司對HRBP的定位和要求上崗后感到無人關(guān)注，找不到組織，沒有歸屬感從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)HRBP，不知道發(fā)展路徑HRBP的價值不清晰原來做業(yè)務(wù)，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發(fā)揮價值，缺乏成就感不知道如何快速上手不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任擔(dān)心新飯碗沒接住，舊飯碗丟了，棄長取短HR基礎(chǔ)知識薄弱不清楚HR整體框架和各模塊之間的聯(lián)系希望盡快掌握HR實用方法，如戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)、績效管理、面試技巧等新上崗HRBP，需要強有力的賦能，才能使其實現(xiàn)轉(zhuǎn)身，勝任崗位要求。HRBP建設(shè)初期的挑戰(zhàn)選人：人員從哪里來自己給自己干活實踐：轉(zhuǎn)過來的干部，繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線轉(zhuǎn)身：解決業(yè)務(wù)主管不愿意轉(zhuǎn)做HRBP的問題示范效應(yīng)實踐：優(yōu)先選拔有人員管理經(jīng)驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年后，可以選擇回業(yè)務(wù)部門高效：解決業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)做HRBP擔(dān)心“做不好”的問題專業(yè)高效打勝仗實踐：通過HRBP角色認(rèn)知、績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設(shè)、組織發(fā)展等專業(yè)能力和專業(yè)水平，提倡每打一仗就總結(jié)一次，在實戰(zhàn)中提升能力，打勝仗010203華為HRBP的角色V-CROSS1、戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）2、HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）3、HR流程運作者（HRProcessOperator）4、關(guān)系管理者（RelationshipManager）5、變革推動者（ChangeAgent）6、核心價值觀傳承的驅(qū)動者（CoreValue）HRBP賦能總體框架通過角色認(rèn)知明確崗位要求，通過任職資格認(rèn)證來牽引能力的提升，針對不同業(yè)務(wù)背景的人員因材施教。HRBP的職責(zé)定位和角色認(rèn)知是整個賦能方案的主要依據(jù)。賦能方案借鑒業(yè)界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)、賦能研討和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。應(yīng)知應(yīng)會賦能研討實戰(zhàn)提升應(yīng)知應(yīng)會應(yīng)知應(yīng)會主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識薄弱等問題主要掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，借助公司E-learning平臺完成基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案應(yīng)知應(yīng)會學(xué)習(xí)內(nèi)容賦能方式公司產(chǎn)品知識（參觀展廳、站點機房等）自學(xué)+考試與主業(yè)務(wù)流程相關(guān)的知識內(nèi)容華為人力資源相關(guān)政策、理念、流程及相關(guān)HR業(yè)務(wù)模塊的知識HRBP角色認(rèn)知中相關(guān)知識性內(nèi)容賦能研討：集中研討通過急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評估，后制定針對性賦能方案，因材施教核心技能賦能研討主要內(nèi)容差異化定制交付方式業(yè)務(wù)能力BLM實戰(zhàn)研討根據(jù)群體差異（銷服、研發(fā)、財經(jīng)等）定制開發(fā)案例1、機關(guān)：按照業(yè)務(wù)背景分別研討2、區(qū)域：按照區(qū)域集中研討組織診斷實戰(zhàn)研討HR專業(yè)能力績效管理項目管理教練式輔導(dǎo)管理能力文化導(dǎo)向管理干部隊伍管理員工敬業(yè)度管理實戰(zhàn)中能力提升實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵活動，采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和團隊作戰(zhàn)的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值主要業(yè)務(wù)活動交付方式80X規(guī)劃PARR+團隊作戰(zhàn)運作AT會議績效管理TSP繼任計劃MFP經(jīng)理人反饋計劃------華為HRBP怎么培養(yǎng)？三個角色的定位直接主管：把握方向的，給支持，及時反饋。教練：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導(dǎo)，一對一的教練輔導(dǎo)，穿針引線。導(dǎo)師：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導(dǎo)，及時提供經(jīng)驗，響應(yīng)求助。騰訊公司的SSC經(jīng)過不斷的演繹，已經(jīng)升級為SDC（SharedDeliverCenter共享交付平臺），而騰訊公司的人力資源三支柱在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是定位最清楚的人力資源與家中心COE人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源平臺部SSC

戰(zhàn)略參與

流程優(yōu)化

制度制定

確定標(biāo)準(zhǔn)

文化培養(yǎng)

招聘管理系統(tǒng)

培訓(xùn)管理系統(tǒng)

薪酬管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)

外包管理

制度落地

需求管理

業(yè)務(wù)支撐

員工溝通內(nèi)部客戶三個板塊有效地分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現(xiàn)了客戶價值導(dǎo)向，有效地支持了內(nèi)部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。交付服務(wù)需求反饋騰訊公司HR三支柱騰訊人力資源發(fā)展三階段事項階段HR面臨的挑戰(zhàn)HR工作的重點HR角色變化標(biāo)志事件第一階段1999-2003建立初步的人力資源管理職能和體系招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等職能型工作職能專家行政專家人力資源部從財務(wù)中獨立出來第二階段2003-2009企業(yè)文化面臨著被稀釋的危險；人才儲備與培養(yǎng)遇到瓶頸職業(yè)發(fā)展通道的簡歷；員工發(fā)展與成長；管理干部和儲備人才的培養(yǎng)；企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略執(zhí)行者員工激勵者人才培養(yǎng)師職能專家文化管理委員會、騰訊學(xué)院成立第三階段2009-2015管理層級增加；業(yè)務(wù)擴大化；人力資源需求呈現(xiàn)多元化和差異化對接公司戰(zhàn)略；推動組織變革；提供專業(yè)快捷人力資源服務(wù)；高效支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作戰(zhàn)略參與者變革推動者業(yè)務(wù)伙伴職能專家HRBP團隊成立，人力資源平臺部成立騰訊HR三支柱分工及定位三大支柱定位及分工人力資源專家中心COE人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP人力資源平臺部SSC主要職責(zé)戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制定、確立標(biāo)準(zhǔn)

制度落地、需求管理、業(yè)務(wù)支撐、員工溝通HR模塊系統(tǒng)管理、HR統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化工作、外包管理主要對象

老板、公司高層

直線經(jīng)理、普通員工COE、HRBP、普通員工主要輸出HRM戰(zhàn)略、制度、政策HR需求解決方案HR職能類、標(biāo)準(zhǔn)化主要角色戰(zhàn)略能力貢獻(xiàn)者；組織能力建設(shè)者；人才保障者業(yè)務(wù)能力支持者；人才保障者；協(xié)調(diào)人職能專家；業(yè)務(wù)能力支持者騰訊人力轉(zhuǎn)型的啟示騰訊HR說“三支柱的模型應(yīng)用前提是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，同時也跟所在行業(yè)有關(guān)，傳統(tǒng)行業(yè)可能達(dá)到一定的規(guī)模，但這個模型未必在里面適用……”

“HRBP跟業(yè)務(wù)部門接觸得最密切，其實是業(yè)務(wù)部門的一個窗口，如果員工有什么需求，希望他第一時間會想到的是HRBP。但是，HRBP不一定直接把員工的需求解決掉，而是可以引導(dǎo)員工找到相應(yīng)的接口人去完成……”體系化可持續(xù)性可被信賴參與戰(zhàn)略堅持創(chuàng)新客戶產(chǎn)品觀念意識騰訊三大支柱模式可借鑒之處HR產(chǎn)品化產(chǎn)品化思維，以客戶導(dǎo)向，圍繞用戶體驗做文章，換到HR的位置學(xué)習(xí)心得HR精品化任何一個項目都是做成精品，極富專業(yè)水準(zhǔn)，全部是HR自己去完成創(chuàng)新性瞬息萬變互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求創(chuàng)新一點都不過分，對HR也是如此傳播性所有HR產(chǎn)品都要學(xué)會包裝和傳播；一方面企業(yè)的各產(chǎn)品本身也是需要在員工內(nèi)部推廣，另一方面，HR產(chǎn)品捆綁進(jìn)入業(yè)務(wù)線，業(yè)務(wù)線的員工的接受度和傳播度就會有效提升。目錄第一部分人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造第二部分人力資源三支柱案例分析（IBM/華為/騰訊）第三部分人力資源三支柱操作要點第四部分知名企業(yè)HRBP方案介紹第五部分知名企業(yè)HRBP工作規(guī)劃問題3：HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？問題2：各角色人員從哪里來HRBP、HRCOE、HRSSC如何選取，有哪些渠道？優(yōu)勢和劣勢在哪里？問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱模型包括條件、時機、軟硬件設(shè)施等方面問題4：HRBP人員如何管控采取怎樣的管控模式，各有哪些利弊？問題5：各角色人員如何協(xié)同如何避免HRBP、HRCOE、HRSSC之間的職責(zé)空白和交叉，如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)？問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源三支柱和傳統(tǒng)的人力資源極大模塊是怎樣的關(guān)系？問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？三支柱實操及注意點人力資源三支柱操作要點角色角色定位內(nèi)容HRBP戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者有效管理員工隊伍關(guān)系HRCOE（3P）技術(shù)專家對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配臵專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)臵可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。設(shè)計者運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險HRSSC執(zhí)行者執(zhí)行人力資源管理制度、流程、方案，提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、流程化的服務(wù)，提高效率支持者承擔(dān)70%左右的人力資源事務(wù)性工作，為BP和COE發(fā)揮專業(yè)職能提供時間保障關(guān)系維系者作為人力資源服務(wù)的窗口，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的人力資源服務(wù)，維系人力資源各方關(guān)系問題1：各角色人員如何定位什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？點評：條條大道通羅馬，上述模式有各自的優(yōu)點，也有不足；當(dāng)前第一種模式在業(yè)界更普遍，后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，適宜的文化氛圍等。問題2：各角色人員從哪里來什么樣的角色定位，才能避免HRBP、HRCOE、HRSSC迷失自我？來源一：從HR群體中選拔有全面HR知識的人才? 具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度來源二：從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才? 并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能來源三：從外部招聘有HRBP業(yè)務(wù)從業(yè)的與業(yè)人才? 借助內(nèi)部完善的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)，讓外部人員迅速“本土化”問題3：對HRBP人員的素質(zhì)要求HRBP需具備怎樣的基本素質(zhì)，才能更好勝任各自工作？戰(zhàn)略管控1.變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；2.要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；3.客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。專業(yè)信用1.戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；2.構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；3.專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力1.作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標(biāo)上給予支持；2.主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。個人信譽1.成就驅(qū)動力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；2.探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；3.勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。類型優(yōu)點不足業(yè)務(wù)部門直管型人力資源部門統(tǒng)籌型與業(yè)務(wù)部門聯(lián)系緊密，能深入理解業(yè)務(wù)部門需求缺乏人力資源部門的有力支持，很容易成為業(yè)務(wù)部門的專職HR，一般事務(wù)性工作較多有人力資源部門的大力支持，一般事務(wù)性工作由HRSSC完成，能集中資源、時間和精力為業(yè)務(wù)部門提供個性化服務(wù)不能很好融入業(yè)務(wù)部門，被認(rèn)為是派駐到業(yè)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)視管理，不利于正常開展工作問題4：HRBP人員如何管控有三種管控模式，一般以“人力資源部門統(tǒng)籌型”居多混合型既有人力資源部門的大力支持，也可以為業(yè)務(wù)部門提供個性化的服務(wù)多頭管理，從理論和實踐上可操作性都比較低HRBP一般工作流程問題5：各角色人員如何協(xié)同BP更貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配臵，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配臵BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異業(yè)務(wù)部門招聘需求BP明確招聘方案BP+COE實施招聘方案BP+SSC接收簡歷、提供咨詢、通知面試SSC確定擬錄取人員BP+SSC簽訂合同SSC崗前培訓(xùn)等BP+SSC（開始）業(yè)務(wù)部門提出需求BP對需求進(jìn)行評估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與后臺職能部門，討論提出解決方案BP與經(jīng)理溝通解決方案，組織資源協(xié)助經(jīng)理執(zhí)行解決方案處理完成（結(jié)束）丼例：業(yè)務(wù)部門招聘工作戰(zhàn)略選擇：支持“免費”而盈利商業(yè)模式可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略只招“聰明人”的選人實踐：探索“聰明人”、識別“聰明人”自由創(chuàng)新、公平考核、全面激勵的用人實踐：有意義和彈性的工作、客觀公平的績效管理、績效導(dǎo)向和有競爭力的全面薪酬體系、多通道職業(yè)發(fā)展空間全新GoogleEDU培訓(xùn)項目的育人實踐：與戰(zhàn)略銜接、精準(zhǔn)確定培訓(xùn)實踐和培訓(xùn)對象、幫助新人融入企業(yè)文化構(gòu)筑人才被挖角的防火墻留人實踐：兌現(xiàn)員工期權(quán)、高層對創(chuàng)意評估、開發(fā)人才流失趨向模型、簽訂互補挖角協(xié)議激勵創(chuàng)新的人力資源管理系統(tǒng)案例：Google支持創(chuàng)新的人力資源管理實踐模型

使命定位：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益問題6：什么樣的企業(yè)適合推行三支柱1.清晰的人力資源戰(zhàn)略定位；2.具備一定的企業(yè)規(guī)模（人員、銷售等）；3.專業(yè)的人力資源團隊；4.較完善的信息化基礎(chǔ)；5.適應(yīng)變革的企業(yè)文化問題7：與傳統(tǒng)HR模塊的關(guān)系？人力資源各大模塊規(guī)劃與戰(zhàn)略招聘與配臵培訓(xùn)與開發(fā)薪酬與福利績效與考核員工關(guān)系……再解碼再組合再分配再梳理HRBPHRCOEHRSSC人力資源三支柱，是在人力資源內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)分，而不是減少人力資源工作內(nèi)容；通過內(nèi)部專業(yè)化分工，提升人力資源價值創(chuàng)造能力HRBP職能和定位不清楚HRBP職責(zé)描述不清楚，HRBP甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的經(jīng)驗在業(yè)務(wù)部門做著異樣的HR工作。企業(yè)的HRBP僅是一個換了個名字的HR，或者說換了個工位的HR而已。不能了解業(yè)務(wù)部門的需求，不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的成績，導(dǎo)致HRBP形同虛設(shè)。HRBP組織管理失衡為HRBP而HRBP的角色，僅是心血來潮的追趕潮流，人力資源組織結(jié)構(gòu)不到位、匯報關(guān)系也未理順，依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，往往導(dǎo)致HRBP可能要兩頭都兼顧，而兩頭都做，兩頭都做不好。這樣的HRBP是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深化業(yè)務(wù)部門，這樣一來，傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無法做好。全體環(huán)境和配套落后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)同HRBP的價值和有效性，導(dǎo)致HRBP的推行缺乏強有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個模塊的傳統(tǒng)職能上，與此同時，很多HR還不具備非常好的武器去闡明和完成HRBP的功能。這樣的HRBP工作者會在融入部門中受阻，不能深化了解業(yè)務(wù)和員工的需求，更無法給公司帶來價值。推行人力資源三支柱，在具備必要的軟硬件條件外，還要防止“又推回去”情況出現(xiàn)目錄第一部分人力資源轉(zhuǎn)型與價值創(chuàng)造第二部分人力資源三支柱案例分析（IBM/華為/騰訊）第三部分人力資源三支柱操作要點第四部分知名企業(yè)HRBP方案介紹第五部分知名企業(yè)HRBP工作規(guī)劃HRBP如何有效落地——定位清晰明了按照服務(wù)對象等，將HRBP進(jìn)行分類，每一種HRBP需求服務(wù)的對象和所具備的能力以及工作方式都不盡相同，通過細(xì)分找準(zhǔn)HRBP的定位項目事務(wù)型HRBP管理型HRBP戰(zhàn)略型HRBP服務(wù)對象某一個業(yè)務(wù)單元若干個小業(yè)務(wù)單元某一個較大的業(yè)務(wù)單元大規(guī)模業(yè)務(wù)單元多個業(yè)務(wù)單元區(qū)域范圍人員多元化程度人員結(jié)構(gòu)較單一人員結(jié)構(gòu)有一定多元化多元化程度較高服務(wù)對象職能單一某項職能2-3項職能集合復(fù)雜的職能集合工作方式近一半的協(xié)調(diào)與溝通工作大量的人力資源事務(wù)性工作少量下屬或助理，多半是獨立事務(wù)性工作者參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合要求HR專員/主管（熟悉某一模塊即可）有人力資源某幾模塊的專業(yè)知識，HR主管/經(jīng)理，或者業(yè)務(wù)中來熟悉人力資源各個模塊，對戰(zhàn)略有理解，HR經(jīng)理/總監(jiān)HRBP如何有效落地——關(guān)系認(rèn)知明確模式向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人向人力資源部操作說明缺陷分析業(yè)務(wù)部門直管型匯報不匯報HRBP屬于業(yè)務(wù)部門，人力資源只需要進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，不需要考核過多考慮業(yè)務(wù)的利益，忽視整體人力資源布局和體系統(tǒng)一性人力資源部門統(tǒng)籌型不匯報匯報隸屬人力資源部，HRBP需要在業(yè)務(wù)中協(xié)助部門進(jìn)行人力資源方面工作在業(yè)務(wù)單元中推行會受到一定的阻力混合型匯報匯報同時接受業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的考核雙向指令，會讓HRBP困惑外部專家型匯報人力資源咨詢機構(gòu)人力資源咨詢機構(gòu)向業(yè)務(wù)部門與HRBP提供專業(yè)輔導(dǎo)和支持成本較高明確HRBP的匯報關(guān)系、理順HRBP的工作流程，組織才能管控起來，HRBP才會有明確的身份認(rèn)知，HRBP才能真正的落地HRBP如何有效落地——角色武器帶好鑒于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境實際，HRBP需掌握以下十大武器，才能更好的做好HRBP的角色，尤其是最后一點1.懂得戰(zhàn)略，并且能夠分析和分解戰(zhàn)略；2.根據(jù)業(yè)務(wù)模塊特點，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和編制管理；3.了解業(yè)務(wù)人員特點及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的特點與喜好；4.積極引進(jìn)優(yōu)秀人才；5.儲備和選拔業(yè)務(wù)部門有潛力的員工；6.精準(zhǔn)有效的推進(jìn)激勵手段，并推廣使用；7.團隊文化落地，人員優(yōu)化淘汰；8.有競爭力的薪酬福利設(shè)計，并推廣使用；9.新人快速成長與勝任研究，并推廣使用；10.促進(jìn)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人成為人力資源專家。HRBP與傳統(tǒng)人力職能模塊劃分的對比項目HRBP傳統(tǒng)人力職能模塊劃分人員分工以業(yè)務(wù)或?qū)ο髞矸峙淙藛T，該人員全面負(fù)責(zé)對應(yīng)業(yè)務(wù)人的所有人力資源管理工作以人力資源管理職能模塊來分配人員優(yōu)勢1）全面參與所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，熟悉了解業(yè)務(wù)全流程2）上下環(huán)節(jié)銜接更高效，節(jié)約時間3）全面負(fù)責(zé)了選、用、育、激、留、退，人力資源各環(huán)節(jié)，更能個性化地開發(fā)人力資源4）最終真正實現(xiàn)異崗異策、一部一策5）提供有前瞻性的人力資源戰(zhàn)略6）以客戶為出發(fā)點7）促進(jìn)一線經(jīng)理成為HR專家1）人力資源模塊化專家，人力資源專業(yè)性強2）以人力資源為出發(fā)點，便于統(tǒng)一規(guī)范劣勢1）對人力資源工作者能力要求非常高2）對公司整體戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)偏差1）上下環(huán)節(jié)銜接，出現(xiàn)斷層。例如招聘的不考慮后期怎么培訓(xùn)2）一對多服務(wù)，對業(yè)務(wù)理解不夠3）問題解決方案隔靴搔癢，難于落地4）人力資源難與業(yè)務(wù)實現(xiàn)共舞，容易各玩各HRBP的在企業(yè)中運營模式項目戰(zhàn)略HRBPHRBP（經(jīng)理級）事務(wù)性HRBP服務(wù)對象規(guī)模大規(guī)模業(yè)務(wù)單元多個業(yè)務(wù)單元區(qū)域范圍中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元2-3個業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元人員多元化程度多元化程度高高職位級別多元化中等中等職位級別多元化程度相對較低服務(wù)對象職能復(fù)雜職能集合2-3種職能集合單一職能工作方式參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊合作緊密。支持一個大的業(yè)務(wù)單元或者同時負(fù)責(zé)幾個以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團隊，也有少部分帶助理，多是獨立工作者40%的工作是協(xié)調(diào)者工作；另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作要求熟悉人力資源各個模塊的實踐并對于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識；多從業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)型而來專員或者主管，熟悉某個業(yè)務(wù)單元一、HRBP在企業(yè)中的劃分HRBP的在企業(yè)中運營模式模式向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向人力資源部門操作說明優(yōu)劣分析第一種匯報不匯報HRBP屬于業(yè)務(wù)部門人力資源部只對HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不進(jìn)行考核有可能會過多的強調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。第二種不匯報匯報隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助職能經(jīng)理從事相關(guān)人力工作可能會造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視第三種匯報匯報矩陣式管理，同時接受業(yè)務(wù)部門和人力資源部管理和考核容易造成HRBP困惑和雙向命令執(zhí)行第四種匯報人力資源外包咨詢?nèi)肆Y源部轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍稍兎?wù)公司，向業(yè)務(wù)部門和HRBP提供專業(yè)指導(dǎo)提升HRBP的專業(yè)能力，利于戰(zhàn)略實現(xiàn)和人力資源體系的統(tǒng)一性時代聯(lián)創(chuàng)推行建議第四種二、HRBP在企業(yè)中的匯報模式HRBP的在企業(yè)中運營模式三、如何轉(zhuǎn)型為HRBP基于3D共享模型，實現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型四、HR轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施五大措施根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HRBP在組織架構(gòu)中的設(shè)置模式找到HRBP勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法借助e-HR為HRBP搭建高效工作的平臺提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM)能力強化商業(yè)意識，提高業(yè)務(wù)知識12345HRBP的在企業(yè)中運營模式HRBP的素質(zhì)能力要求一、HRBP的能力素質(zhì)模型二、HRBP的基本要求首先：HRBP要懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經(jīng)驗的管理。能以實踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個模塊。其次：要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。HRBP應(yīng)放下身段，用心體會業(yè)務(wù)，理解老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理的壓力，分擔(dān)員工的喜悅和焦慮。最后：在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。HRBP的素質(zhì)能力模型三、HRBP提升勝任力的五大門檻1、非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識的提升5、HRBP的角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門？4、將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能3、變革管理能力的培養(yǎng)2、專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識的增強HRBP的素質(zhì)模型明確HRBP做什么1、集團戰(zhàn)略分解執(zhí)行落地2、根據(jù)業(yè)務(wù)模塊未來發(fā)展，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和定編建議2、業(yè)務(wù)人員特質(zhì)研究并推廣應(yīng)用于直營和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推進(jìn)外部優(yōu)秀人才引進(jìn)項目4、部門經(jīng)理管理特質(zhì)和培養(yǎng)研究，選拔儲備管理人才5、新人快速成長、成才方法研究，并推廣應(yīng)用6、精準(zhǔn)、有效激勵手段研究，并推廣應(yīng)用8、最佳實踐提煉，知識固化推廣9、團隊文化落地、人員優(yōu)化淘汰研究，并推廣應(yīng)用10、有競爭力薪酬、福利設(shè)計11、促進(jìn)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理成為HR專家12、培養(yǎng)綜合經(jīng)營管理者根據(jù)需求配置HRBP系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個直營公司來規(guī)劃）33個直營公司用人需求高管總經(jīng)理1903314副總經(jīng)理1313320運營副總經(jīng)理14

小計3356634設(shè)計設(shè)計部經(jīng)理54915399設(shè)計師4552481320865小計5092571473964營銷電話營銷部經(jīng)理451410964網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)理1669983品牌經(jīng)理1203321家居顧問3081941168860品牌客戶專員71179928網(wǎng)絡(luò)營銷專員10471683579平面設(shè)計1433319策劃文案933324活動策劃103332UI設(shè)計專員113332SEM專員213331seo專員313330小計58631123891803人員需求（1）根據(jù)需求配置HRBP系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個直營公司來規(guī)劃）33個直營公司用人需求交付工程經(jīng)理24610985工程監(jiān)理1731131089916產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)理1033323產(chǎn)品服務(wù)專員2547449OEM安裝技師5107065庫房主管1213321庫管員1243321安裝技師215510584防水397269形象保護(hù)1117271電工1217271泥工1217271木工1217271漆工1217271工程專員1313825監(jiān)察專員30310777維修專員947263工程維修技師587267核算專員2156847材料管理員186140122工費專員1223826小計39832925132115人員需求（2）根據(jù)需求配置HRBP系統(tǒng)崗位現(xiàn)狀（人數(shù)）當(dāng)前編制下用人需求該崗位規(guī)劃人數(shù)（按33個直營公司來規(guī)劃）33個直營公司用人需求產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理1203321產(chǎn)品專員28610678小計40613999后系統(tǒng)總經(jīng)理助理1543318財務(wù)經(jīng)理1113322財務(wù)主管523328會計（工程方向）1313320會計（工費方向）1033323會計（稅務(wù)方向）723326出納2064626人力行政經(jīng)理1043323人力主管3141行政主管2142人力專員19510586行政專員1213523信息專員1233321小/p>

總計170594270385334人員需求（3）根據(jù)需求配置HRBPHRBP怎么開展工作雙管齊下，舞出HRBP最美節(jié)奏HR自我轉(zhuǎn)型，成為“領(lǐng)舞者”角色轉(zhuǎn)變方可迎接變化自我提升，方可勝任理解業(yè)務(wù)，方可成功營銷建立機制，創(chuàng)造“飛舞”土壤實施保障機制，解決HRBP后顧之憂建立人力資源支持機制，讓HRBP成長有方H