運(yùn)營(yíng)流程的績(jī)效衡量與分析培訓(xùn)教材 64

運(yùn)營(yíng)流程的績(jī)效衡量與分析引例:漢堡快餐店的運(yùn)營(yíng)流程

與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系2管理主題企業(yè)管理者根本角色的實(shí)質(zhì)是管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效衡量方法，并以固定的時(shí)間間隔對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，以確保到達(dá)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)采取必要的糾正措施為了使管理者們更好地進(jìn)行流程改進(jìn)，通常使用標(biāo)桿管理來比較企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的流程績(jī)效，尋找差距，從而為管理者們?cè)陂_創(chuàng)世界一流企業(yè)的進(jìn)程中提供必要的信息。3學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握流程管理的方法1理解效勞藍(lán)圖的概念和應(yīng)用4掌握運(yùn)營(yíng)流程的分析3了解業(yè)務(wù)流程的概念和應(yīng)用5理解標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)流程再造6熟悉運(yùn)營(yíng)流程的績(jī)效衡量24第一節(jié)流程的選擇一、流程的選擇本錢Cost柔性Flexibility交貨速度Speedofdelivery質(zhì)量Quality標(biāo)準(zhǔn)化Standardization6二、不同方式制作漢堡包的流程7二、不同方式制作漢堡包的流程8三、不同公司制作漢堡包的

流程比較公司成本柔性速度質(zhì)量傳統(tǒng)方法高非常高非常慢非常高/變化大麥當(dāng)勞低低快低/一致漢堡王中等中等中等中等/一致溫迪中等高慢高/一致9第二節(jié)流程績(jī)效衡量一、流程績(jī)效衡量的重要性管理決策的依據(jù)“如果不能衡量業(yè)務(wù)流程績(jī)效，就不能很好地管理它。〞〔PeterDruck〕流程評(píng)價(jià)的根底流程比較的根底〔與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較〕11二、流程績(jī)效衡量指標(biāo)－生產(chǎn)率生產(chǎn)率衡量投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的有效程度單要素生產(chǎn)率vs.多要素生產(chǎn)率相對(duì)績(jī)效指標(biāo)12制作面包的實(shí)例：生產(chǎn)率假定生產(chǎn)100個(gè)面包需要6000克高筋面粉。該面包店的生產(chǎn)率是多少？生產(chǎn)率＝產(chǎn)出/投入。因此，該面包店的生產(chǎn)率為100/6000＝0.017〔個(gè)/克〕13單要素生產(chǎn)率衡量實(shí)例〔P108〕企業(yè)類型單要素生產(chǎn)率（總產(chǎn)出/單要素投入）餐館顧客數(shù)/人工時(shí)間商場(chǎng)銷售額/平方英尺養(yǎng)雞場(chǎng)雞肉磅數(shù)/飼料磅數(shù)發(fā)電廠千瓦/煤的噸數(shù)造紙廠紙張噸數(shù)/木材噸數(shù)14三、流程績(jī)效衡量指標(biāo)－能力能力〔Capacity〕能力〔capacity〕，或稱生產(chǎn)能力，是指一個(gè)流程在一定的時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出量〔Output〕，即一個(gè)流程的最大產(chǎn)出率〔outputrate〕。設(shè)計(jì)能力〔Designcapacity〕指企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境下的理想產(chǎn)出量。最大能力〔Maximumcapacity〕企業(yè)最大限度地使用投入資源時(shí)所能到達(dá)的最大可能產(chǎn)出15能力衡量實(shí)例〔P109〕企業(yè)類型能力快餐店每小時(shí)顧客數(shù)釀酒廠每年啤酒桶數(shù)賓館預(yù)定中心每小時(shí)電話數(shù)汽車裝配廠每小時(shí)所裝配的汽車數(shù)造紙廠每年紙張噸數(shù)大學(xué)每期每班學(xué)生數(shù)16能力利用率能力利用率衡量企業(yè)可用能力即設(shè)計(jì)能力利用程度的指標(biāo)，稱為能力利用率。單一品種生產(chǎn)能力利用率＝實(shí)際產(chǎn)出/設(shè)計(jì)能力多品種生產(chǎn)能力利用率＝加工中心實(shí)際利用時(shí)間/加工中心總的可用時(shí)間

能力利用率可能超過100％嗎？17四、流程績(jī)效衡量指標(biāo)—質(zhì)量質(zhì)量衡量流程質(zhì)量的指標(biāo)，通常為出錯(cuò)率〔defectrate〕制造型企業(yè)：次品率18五、流程績(jī)效衡量指標(biāo)－交貨速度交貨速度產(chǎn)品的提前期〔leadtime〕：從下達(dá)訂單到將產(chǎn)品交付到顧客手中所需的時(shí)間交貨時(shí)間的可靠性〔variability/uncertaintyindeliverytime〕19六、流程績(jī)效衡量指標(biāo)－柔性柔性柔性〔flexibility〕，是用來衡量企業(yè)滿足不斷變化的顧客需求，而對(duì)自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整的有效程度的指標(biāo)。敏捷制造〔agilemanufacturing〕柔性衡量維度流程的產(chǎn)品柔性流程的產(chǎn)量柔性流程的多產(chǎn)品制造柔性20七、流程績(jī)效衡量指標(biāo)

－流程周轉(zhuǎn)率流程周轉(zhuǎn)率流程周轉(zhuǎn)率，是指產(chǎn)品或效勞通過整個(gè)流程的總產(chǎn)出時(shí)間，即產(chǎn)出周期〔throughputtime〕與完成產(chǎn)品或效勞的增值時(shí)間的比率增值時(shí)間〔value-addedtime〕—完成產(chǎn)品本身的生產(chǎn)或效勞本身的交付所用的時(shí)間。流程周轉(zhuǎn)率＝產(chǎn)出周期/增值時(shí)間如果一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出周期為6周，而實(shí)際增值時(shí)間為4個(gè)小時(shí)，該產(chǎn)品的流程周轉(zhuǎn)率是多少？21流程周轉(zhuǎn)率可口可樂流程周轉(zhuǎn)率=〔319天×8小時(shí)/天〕/3小時(shí)＝851UMI論文流程周轉(zhuǎn)率=〔150天/篇×8小時(shí)/天〕/〔2小時(shí)/篇〕＝85122第三節(jié)流程分析一、流程分析關(guān)鍵術(shù)語的定義混合式流程多步流程24備貨型與訂貨型備貨型流程〔Make-to-Stock〕產(chǎn)品類型：品種較少的高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品延時(shí)細(xì)分策略快速交付訂貨型流程〔Make-to-Order〕產(chǎn)品類型：顧客定制的差異化產(chǎn)品交貨速度較慢，效率較低，價(jià)格較貴25備貨型流程的示意圖〔MTS〕26訂單型流程的示意圖〔MTO〕27模塊化〔Modularization〕利用標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件和組件，生產(chǎn)定制產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的最好方式在獲得大規(guī)模生產(chǎn)的快速和低本錢的同時(shí)，盡量考慮顧客定制化要求28交付標(biāo)準(zhǔn)化〔可定制〕的產(chǎn)品和效勞銷售可定制的產(chǎn)品或效勞生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化〔可定制〕的產(chǎn)品或效勞開發(fā)可定制的產(chǎn)品或效勞開發(fā)生產(chǎn)銷售交付創(chuàng)立可定制的產(chǎn)品或效勞多個(gè)方向可調(diào)節(jié)的辦公家具，IKEA的可自由拼裝的家具體育健身器材29交付定制產(chǎn)品或效勞銷售定制產(chǎn)品或效勞生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或效勞開發(fā)模塊化產(chǎn)品或效勞開發(fā)生產(chǎn)銷售交付通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和效勞規(guī)模經(jīng)濟(jì)是通過構(gòu)件而不是產(chǎn)品獲得的—PC行業(yè)范圍經(jīng)濟(jì)是通過在不同產(chǎn)品中反復(fù)使用模塊化構(gòu)件獲得的---軟件行業(yè)30模塊化流程的示意圖〔P112〕31緊密度和相關(guān)性緊密度流程各階段之間的聯(lián)系密切程度eg.流水線相關(guān)性各階段之間的高度相關(guān)性是相鄰環(huán)節(jié)之間缺乏緩沖庫存引起的eg.成批生產(chǎn)流程32瓶頸瓶頸流程中能力最低的環(huán)節(jié)限制了整個(gè)流程的產(chǎn)出率，及其他環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮33制作面包的實(shí)例：瓶頸與能力哪一道工序是瓶頸？對(duì)面包生產(chǎn)線來說,發(fā)酵是瓶頸,因?yàn)樗哪芰ψ畹汀Ｔ谫?gòu)置一臺(tái)新的發(fā)酵爐后，瓶頸變了嗎？瓶頸改變了，烘烤成為了新的瓶頸，因?yàn)榇藭r(shí)烘烤的能力最小。34解決不平衡的方法很多，主要針對(duì)瓶頸資源的管理增加瓶頸階段的能力〔加班、租用設(shè)備、外協(xié)等〕(Increasingcapacityonbottleneck)在瓶頸前設(shè)置緩沖庫存

如何對(duì)瓶頸進(jìn)行管理35二、能力與需求重要原那么不能混淆流程的能力和產(chǎn)品的需求36三、流程圖制造業(yè)流程分析中最根本、最常用的工具流程分析與改進(jìn)的根本問題目標(biāo)的流程流程的現(xiàn)狀有效的改進(jìn)方案37流程圖中的常用符號(hào)及其含義任務(wù)或作業(yè)庫存區(qū)或等待隊(duì)列決策點(diǎn)物流或顧客流38四、效勞藍(lán)圖可視線效勞前臺(tái)：注重提供效勞質(zhì)量效勞后臺(tái)：注重流程效率一個(gè)貼現(xiàn)票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)現(xiàn)金帳戶的效勞藍(lán)圖P11639開發(fā)效勞藍(lán)圖的根本步驟識(shí)別流程識(shí)別失誤點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間盈利分析刷拂上油擦磨拋光收款標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)間：2分鐘30秒30秒45秒15秒失誤點(diǎn)清潔45秒原料選擇供給商以及采購(gòu)顧客可視顧客不可視選錯(cuò)蠟油40擦鞋之角的盈利分析〔P117〕執(zhí)行時(shí)間2分鐘3分鐘4分鐘價(jià)格0.50美元0.50美元0.50美元成本服務(wù)成本（每分鐘0.1美元）0.20美元0.30美元0.40美元蠟油0.03美元0.03美元0.03美元其他運(yùn)營(yíng)成本0.09美元0.09美元0.09美元總成本0.32美元0.42美元4.52美元稅前利潤(rùn)0.18美元0.08美元(0.02)美元41自動(dòng)故障預(yù)防在效勞流程中設(shè)計(jì)一個(gè)控制條件，使得顧客、效勞人員在參與效勞流程中，僅能采取正確的行動(dòng)實(shí)例為確?！拔⑿β曇舁暥b在機(jī)上的鏡子賓館門卡……42自動(dòng)故障預(yù)防——聰明瓶蓋實(shí)例GlowCap，大小與普通塑料藥瓶相當(dāng)，但是瓶蓋中安裝有計(jì)時(shí)和提醒裝置。使用非常簡(jiǎn)單，設(shè)定好吃藥的時(shí)間就ok了，它的表現(xiàn)會(huì)比私人秘書都還要盡責(zé)：每天，吃藥的時(shí)間一到，GlowCap就會(huì)開始閃爍橘黃色的光，然后，如果閃光超過一小時(shí)你都還沒有反響，那么它發(fā)出聲音提醒。售價(jià)29.95美元(約合人民幣204元)43第四節(jié)業(yè)務(wù)流程一、業(yè)務(wù)流程的定義一組跨職能部門的、與其他流程或業(yè)務(wù)流程相輔相成的任務(wù)或活動(dòng)的邏輯序列45二、業(yè)務(wù)流程的一些實(shí)例業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的職能部門新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營(yíng)部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部門、工程設(shè)計(jì)部門訂單執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷部門、運(yùn)營(yíng)部門、會(huì)計(jì)部門供應(yīng)鏈管理采購(gòu)部門、運(yùn)營(yíng)部門、會(huì)計(jì)部門資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)部門、會(huì)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門人員招聘人力資源部門、運(yùn)營(yíng)部門、會(huì)計(jì)部門46三、業(yè)務(wù)流程分析定義流程的邊界分析的詳細(xì)程度常用粒度〔granularity〕表征把流程與公司總體戰(zhàn)略相聯(lián)系易于識(shí)別衡量目標(biāo)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)繪制流程圖把各個(gè)步驟按照職能部門劃分標(biāo)桿管理業(yè)務(wù)流程再造47一些典型的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)訂單執(zhí)行服務(wù)水平（庫存滿足訂單率）提前期（從接受顧客訂單到交貨的時(shí)間）供應(yīng)鏈管理及時(shí)交貨率提前期（從供應(yīng)商的供貨到向顧客交貨的時(shí)間）新產(chǎn)品開發(fā)上市時(shí)間（從產(chǎn)品概念的產(chǎn)生到投入市場(chǎng)的時(shí)間）市場(chǎng)份額（新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率）人力資源管理員工流動(dòng)率員工滿意度48按照職能部門繪制的業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)營(yíng)銷部工程設(shè)計(jì)部制造部分銷部會(huì)計(jì)部49第五節(jié)標(biāo)桿管理

〔Benchmarking〕施樂與標(biāo)桿管理1976年，佳能、NEC等產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％施樂的市場(chǎng)份額從82％直線下降到35％從生產(chǎn)本錢、流程時(shí)間、營(yíng)銷本錢、零售價(jià)格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或工程與佳能等進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)行全面調(diào)整，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程Canon51一、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理，又稱為基準(zhǔn)化管理將企業(yè)在特定領(lǐng)域的績(jī)效表現(xiàn)與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)或世界一流企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行比較尋找差距確定提升企業(yè)績(jī)效水平和競(jìng)爭(zhēng)力的改進(jìn)方案52二、標(biāo)桿管理的對(duì)象產(chǎn)品和效勞〔Goodsandservices〕業(yè)務(wù)流程〔Businessprocesses〕績(jī)效衡量〔Performancemeasures〕53三、標(biāo)桿管理的步驟方案〔Planning〕識(shí)別領(lǐng)域，確定對(duì)象；確定標(biāo)桿企業(yè)；決定所需收集資料的方法分析〔Analysis〕擬定未來的目標(biāo)績(jī)效基準(zhǔn)整合〔Integration〕確定需改進(jìn)的目標(biāo)領(lǐng)域行動(dòng)〔Action〕標(biāo)桿管理的精髓在于創(chuàng)造一種創(chuàng)新環(huán)境完成〔Maturity〕全面整合所有相關(guān)業(yè)務(wù)流程的最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐54四、標(biāo)桿管理的類型內(nèi)部標(biāo)桿管理〔InternalBenchmarking〕競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理〔CompetitiveBenchmarking〕職能標(biāo)桿管理〔FunctionalBenchmarking〕通用標(biāo)桿管理〔GenericBenchmarking〕55第六節(jié)業(yè)務(wù)流程再造

〔BusinessProcessesReengineering〕一、再造的定義再造，即對(duì)企業(yè)績(jī)效根本性再思考和徹底性重構(gòu)的過程再造是為了更好地效勞顧客而對(duì)企業(yè)進(jìn)行的嚴(yán)格從零開始的重新設(shè)計(jì)關(guān)注整個(gè)流程關(guān)鍵要素之一：跳躍思維57二、再造流程的特征工作合并員工決策業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行流程的柔性化跨職能工作58工作合并——GTE的流程再造用戶保修再造前的流程：承修員通知線路檢查員檢測(cè)、反響公司總機(jī)技術(shù)員調(diào)度員匯總查索、分配效勞技術(shù)員用戶保修用戶維修員再造后的流程：效勞技術(shù)員〔進(jìn)行特殊效勞〕如果無法馬上解決，通知59流程再造案例——班尼頓再造前的流程：商品籌劃絲染色織布裁剪縫制銷售時(shí)間冗長(zhǎng)跟不上流行及庫存增加的危險(xiǎn)款式籌劃織布裁剪顏色籌劃布的染色銷售時(shí)間較短敏捷地應(yīng)對(duì)流行趨勢(shì)縫制再造后的流程：60流程再造案例——福特汽車再造前的流程：采購(gòu)部訂購(gòu)賣方訂單財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部訂單副本驗(yàn)收部簽約與發(fā)貨貨物驗(yàn)收審核與付款驗(yàn)貨單發(fā)票貨款訂購(gòu)訂單訂單副本簽約與發(fā)貨貨物驗(yàn)收數(shù)據(jù)庫收貨資料貨款審核與付款貨款