薪酬體系再造-詳細解讀

薪酬體系再造-詳細解讀

薪酬體系再造薪酬體系再造(Reformthecompensationsystem)目錄1什么是薪酬體系再造[1]2薪酬體系再造的內(nèi)容[1]3薪酬體系再造的案例[2]4相關(guān)條目5Reference什么是薪酬體系再造[1]薪酬體系再造是在薪酬政策體系的基礎(chǔ)上，對企業(yè)薪酬的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容進行具體規(guī)劃設計的過程。這一過程是薪酬政策的應用或具體化、操作化的過程，是整個薪酬管理體系再造的核心。薪酬體系再造的內(nèi)容[1]在這一階段，主要應完成以下幾個方面的工作：第一，薪酬水平的定位與測算。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實薪酬水平、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的要求、勞動力市場薪酬水平等資料，按照薪酬水平政策，對企業(yè)目標薪酬水平進行測算與論證?，F(xiàn)實中，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)員工人數(shù)及目標水平測算企業(yè)的薪酬總額。常用的方法有簡單預算法、累加預算法、經(jīng)營業(yè)績比率法等。第二，薪酬結(jié)構(gòu)設計。主要確定薪酬的基本構(gòu)成及比例。結(jié)構(gòu)的設汁需要在對影響薪酬的各種因素進行全面分析的基礎(chǔ)上進行，從中選擇對企業(yè)與員工具有實質(zhì)性影響的因素作為薪酬因素進行設計，以確定企業(yè)薪酬中基本工資、津貼與獎金的比例及內(nèi)部結(jié)構(gòu)。第三，基本工資體系選擇與設汁?；竟べY體系設計是薪酬體系設汁的重點內(nèi)容。通常在職務或崗位工資體系、職能或技術(shù)等級工資體系、業(yè)績工資體系中選擇一種或兩種作為企業(yè)的基本工資體系。值得注意的是，對于一個大中型企業(yè)，幾乎沒有一種工資體系對企業(yè)所有工種都是有效的，企業(yè)必須在對自身工種構(gòu)成進行深入研究的基礎(chǔ)上，選擇一個恰當?shù)墓べY體系組合。因此，基本工資體系設計的一個關(guān)鍵問題，就是怎樣使適用于不同性質(zhì)工作的不同工資體系有機地銜接起來，成為一個和諧的整體。另一方面，在進行基本工資體系設計時，必須牢記并利用奸工資體系與工資支付形式的區(qū)別。工資體系是針對職位建立的、確定不同職位工作在企業(yè)中相對價值的制度框架，而工資支付形式是針對員工的、用以計算每一個員工應得工資額的管理措施。在基本制度框架不變的前提下，企業(yè)可以同時采用多種工資支付形式，也可以根據(jù)需要改變工資支付形式，以實現(xiàn)具體的管理目標。因此，在設計企業(yè)基本工資體系時，應當注意使其具有較好的穩(wěn)定性，對未來一段時期內(nèi)企業(yè)內(nèi)外條件的變化有較好的適應性。第四，津貼制度設計。津貼制度作為基本工資制度的補充形式，在設計時應當體現(xiàn)兩個管理目的：一是彌補基本工資體系的遺漏，對各種崗位在基本工資體系中沒有考慮的薪酬因素給予充分的考慮，以體現(xiàn)企業(yè)薪酬體系的公平性；二是結(jié)合企業(yè)近期管理的特殊需要，對基本工資體系加以適度的調(diào)節(jié)。但是，對一些長期性的、帶有普遍性的津貼項目，是歸入基本工資，還是作為津貼項目，需要認真考慮。原則上，津貼應當比基本工資具有更大的靈活性，對享受人員的范圍有更多的限制。第五，獎金制度設計。采用獎金形式發(fā)放薪酬的目的是激發(fā)員工個人或部門的工作熱情。因此，獎金制度有效的條件是企業(yè)員工及各部門的工作能力存在比較大的進一步發(fā)揮的空間，而且沒有其他更好的方式促使其有效地發(fā)揮出來。因此，在進行獎金體系設計時，不僅應當充分考慮在企業(yè)中的哪些方面基本工資體系沒有效力——企業(yè)支付了一定的工資卻不能得到員工與此相當?shù)姆?，而且必須充分考慮采用獎金的形式究竟能發(fā)揮多大的作用，通過加強管理能否收到相同甚至更好的效果。因為獎金本質(zhì)上是將勞動量管理的權(quán)力下放給了作為獎勵對象的員工個人或部門，過多地依賴獎金必然會導致企業(yè)管理的松懈，從長期來講對企業(yè)是不利的。另一方面，獎金的激勵作用取決于它的靈活性，而獎金的靈活性又是由實施獎勵的條件的可變性決定的，更確切地說，是由；廠企業(yè)對這些條件難以進行有效的控制，或控制成本太高。因此，在設計獎金項目時，必須充分考慮所需獎勵條件是否具備這樣的特征，凡是不具備這樣特征的項目都不宜作為獎金項目，而應作為基本工資項目或津貼項目。企業(yè)中不可控績效因素的多少是與企業(yè)管理及運行的規(guī)范化程度緊密相關(guān)的。越是規(guī)范化的企業(yè)，不可控績效因素越少，需要設立的獎金項目也越少，獎金的作用也越?。辉绞遣灰?guī)范的企業(yè)，不可控績效因素越多，需要設立的獎金項目也越多，獎金的作用也越大。對于一個規(guī)范化的企業(yè)，獎勵的僅僅是那些工作特別優(yōu)異、貢獻特別突出的個人和部門，而不必通過獎勵的方式去實現(xiàn)企業(yè)的基本經(jīng)營目標。薪酬體系再造的案例[2]A集團總公司始建于1991年10月，開始以種禽繁育、肉雞飼養(yǎng)、食品加工為主。1997年引進外資1000多萬美元，與歐洲著名的禽類加工企業(yè)法國L公司組建了中法合資有限公司。經(jīng)過10余年的努力，公司目前已發(fā)展成為集飼料加工、種禽繁育、肉雞飼養(yǎng)、屠宰加工、油脂加工、紡織生產(chǎn)、科研開發(fā)和進出口業(yè)務為一體的跨行業(yè)經(jīng)營的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工人數(shù)快速增長，達N75oo人，但企業(yè)并沒有隨著業(yè)務發(fā)展和人才市場變化及時改變原有小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度。每當業(yè)務上有了新突破、招聘中吸引了優(yōu)秀人才的時候，公司往往是盲目增設新的部門和崗位，在工資待遇上差別很大。公司內(nèi)開始出現(xiàn)管理混亂、骨干員工流失、員工工作缺乏積極性以及公司效益下滑等現(xiàn)象。集團領(lǐng)導意識到問題的產(chǎn)生來源于管理的落后，準備實施企業(yè)再造工程。我們在對公司深入調(diào)查以后，準備從問題最大的薪酬制度入手，來帶動整個企業(yè)再造工程。該公司以往的薪酬制度是以員工身份等級為基礎(chǔ)，而不是以企業(yè)工作體系為基礎(chǔ)建立的，員工身份等級也是管理層按主觀愿望進行評定的。對管理人員以職務身份為參照，實行的是一崗一薪制度，每一個級別都為單純的—個工資標準，其中科長級為62O元／月，副經(jīng)理級為800元／月，經(jīng)理級為120嘸／月。對大學生以學歷為參照，按照740元／月，根本沒有考慮工作成果與貢獻掛鉤的問題。對既無職務又無學歷等明顯身份標志的一般職員，主要依靠主觀評定確定工資標準，從而形成了三個相互獨立、不相銜接的工資分配體系。分析從上述案例看，A集團的薪酬體系顯然出現(xiàn)了問題。1．“缺乏統(tǒng)一的能充分反映崗位工作差別和員工個人技能差別的基本工資體系。首先，原有工資體系簡單地將全體員工的工資劃分為幾個檔次，一方面同檔次不同崗位(特別是管理與技術(shù)崗位)在工作環(huán)境、責任、強度及任職資格等方面的差別在工資上沒有體現(xiàn)：另一方面，同種崗位人員同工不同酬的現(xiàn)象也比較普遍。其次，由于沒有建立對管理人員和技術(shù)人員技能考核評定制度，管理人員的經(jīng)驗、技能以及專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平差別在工資體系中得不到體現(xiàn)，限制了管理與技術(shù)人員提高專業(yè)水平的積極性與主動性，從長期看，必然會對企業(yè)的技術(shù)進步產(chǎn)生抑制作用。最后，各級領(lǐng)導人員、大學畢業(yè)生和一般職員的工資體系各自獨立，互不銜接，導致科長與下屬大學生員工的工資倒掛，一般職員即使再優(yōu)秀，再努力，工作時間再長，其工資都不會超過大學畢業(yè)生。2．缺乏正常的工資增長機制。由于沒有合理的工資等級體系，因而也就沒有增長工資的正常渠道。提拔，成為管理人員增長工資的唯一方式，由于管理崗位的有限，導致大部分人員的工資長期得不到增長。個人技術(shù)水平的提高以及對企業(yè)的長期貢獻也得不到應有的承認，這是造成人員流失的重要原因。3．員工工資與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密，激勵作用不明顯。下級實體部門工資分配中的固定部分與變動部分結(jié)構(gòu)不合理，固定部分所占比例太大，變動部分所占比例太小。工資水平與各部門的工作業(yè)績特別是工作效率聯(lián)系不夠緊密，既缺乏必要的風險性，又缺乏足夠的激勵作用。導致各部門競相通過增加人員而不是努力提高工作效率去完成及超額完成任務指標，不僅抑制了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，而且增加了工資支出，損害了企業(yè)經(jīng)濟效益。對不承擔任務指標的管理技術(shù)人員缺乏必要的考核制度，工作業(yè)績的好壞對工資分配不產(chǎn)生影響，存在較嚴重的平均主義現(xiàn)象。員工們既沒有壓力，又沒有動力，工資失去了激勵作用。4．工資體系的運行缺乏必要的管理技術(shù)基礎(chǔ)的支持，各種配套措施不完善。第一，各崗位職責權(quán)限、工作任務的劃分，人員配備等都存在不合理的地方。第二，相同崗位的工作任務不均衡，缺乏科學、規(guī)范的工作說明書和崗位規(guī)范。第三，缺乏技術(shù)等級體系和技術(shù)等級評定體系，技術(shù)崗位與管理崗位不分。第四，沒有建立起有效的績效考核體系。改革一、A集團薪酬制度的再造在對A集團公司的實際情況分析后，我們決定采用“崗位等級工資制“的形式，建立起充分體現(xiàn)崗位差別的職位工資體系。其核心是“以崗分級，以能定崗，一崗多薪、崗變薪變，動態(tài)管理“。同時根據(jù)基本薪酬體系，在對現(xiàn)有崗位進行定性與定量分析的基礎(chǔ)上，將所有崗位歸入相應的崗位等級之中，并將所有參加改革人員的工資按所在職位套入相應的職等。每個職等劃分為12個職級，用以體現(xiàn)員工技能、經(jīng)驗與業(yè)績水平的差別。從而將以往三個相互獨立、不相銜接的工資分配體系合為一體。由于A集團公司的各子公司、實體部門的實際情況差異很大，在對企業(yè)薪酬支付形式再造時根據(jù)靈活運用的原則，首先設計出了各子公司、實體部門必須遵守的工資結(jié)構(gòu)制度，具體分配方法(支付比例)由各子公司、實體部門按自己的生產(chǎn)、管理特征自行設計。工資結(jié)構(gòu)設計為固定工資、浮動工資和獎金三部分(如圖)。固定工資是每月固定支付的部分，包括從崗位等級工資中固定支付的部分和各項津貼。固定工資=崗位等級工資X固定支付比例+工齡工資+津貼各子公司、實體部門崗位工資固定支付部分占崗位工資的比例(以下簡稱固定支付比例)是根據(jù)員工所在部門工作性質(zhì)的不同而確定。確定原則是：工作內(nèi)容、任務相對穩(wěn)定且難以量化的職能部門管理及技術(shù)人員，固定支付比例應相對較大；工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售等部門管理及技術(shù)人員，固定支付比例應相對較?。荷a(chǎn)、銷售部門一線管理及技術(shù)人員固定支付比例相對較小，科室管理及技術(shù)人員固定支付比例應相對較大。各子公司、實體部門的浮動工資是根據(jù)員工所在部門完成任務指標水平和個人工作績效水平支付的工資，其應占較大比重。部門浮動工資總額根據(jù)職能部門和實體部、子公司的差別分別按不同的方法確定。由集團公司根據(jù)各部門上年度實發(fā)工資水平及任務完成情況，每年核定一次。個人浮動工資根據(jù)工作崗位及生產(chǎn)任務完成及考核情況分別發(fā)放。對實體部及子公司經(jīng)理、副經(jīng)理的考核主要集中在本單位綜合效益水平上，如總產(chǎn)量、總成本、質(zhì)量等綜合指標方面，可與目前一些具體的指標脫鉤。員工個人浮動工資計發(fā)系數(shù)根據(jù)職位等級工資確定，職位等級工資越高，計發(fā)系數(shù)越大：職位等級工資越低，計發(fā)系數(shù)越?。簡T工個人浮動工資計發(fā)比例根據(jù)考核成績發(fā)放，并制定了量化考核標準：職能部門浮動工資總額=(職位等級工資總額一固定支付額)X部門計發(fā)比例實體部門浮動工資總額=指標完成數(shù)X計提比例一固定工資一本部門獎勵基金個人浮動工資額=本部門人均浮動工資額X本人計發(fā)系數(shù)X本人計發(fā)比例人均浮動工資額=本部門浮動工資總額／本部門員工人數(shù)本人浮動工資計發(fā)系數(shù)＝（本人職位等級工資-固定支付部分）Σ（個人職位等級工資-固定支付部分）/部門人數(shù)

本人計發(fā)比例=考核成績／10O為了更好地體現(xiàn)按勞分配、獎勤罰懶的分配原則，同時也設立了獎勵基金，用于給對公司的發(fā)展做出貢獻的員工發(fā)放獎金。獎金遵循如下原則發(fā)放：一是針對性原則，獎金發(fā)放必須以具體的貢獻為依據(jù)，對事不對人，每一次貢獻只發(fā)放一次獎金，避免獎金的長期化、固定化和重復計獎。二是與個人貢獻掛鉤原則，個人貢獻越大，所得獎金越高：個人貢獻越小，所得獎金越低。三是適度原則，獎金水平的高低以企業(yè)成本、收益水平、上年度個人收入水平以及社會平均收入水平為參照，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和員工收入水平穩(wěn)步提高。在實施薪酬制度再造的同時應該對工資的增長機制做出重新設計。工資增長主要通過以下幾種方式：一是正常的以年資為依據(jù)的增長：二是工資等級的提高：三是隨工作績效提高而增長：四是企業(yè)整體工資標準的提高：五是職務的晉升。公司建立員工崗位等級工資正常增長機制，將定期晉升員工的工資級別。每年晉級的范圍根據(jù)公司效益、當?shù)匚飪r水平及當?shù)赝袠I(yè)工資水平確定。二、薪酬制度再造的配套措施薪酬制度再造是一個系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織機構(gòu)與崗位設置的調(diào)整、技術(shù)等級體系及技術(shù)等級評定體系的建立、人員配備的調(diào)整、全員考核制度的健全等，從而為工資分配提供信息支持。1．建立科學合理的崗位等級體系崗位等級工資制度的基礎(chǔ)就是建立科學合理的崗位等級體系，制定出崗位規(guī)范。在此基礎(chǔ)上進行崗位評價，制定出工資差別，確定工資水平。根據(jù)崗位責任大小、工作繁簡與難易程度、專業(yè)知識及經(jīng)驗要求等的不同，將所有管理職位劃分為l1個職等。其中職員按所在職位對任職資格要求的高低及工作繁簡與難易程度、責任大小等分為3等?？紤]到一般職員學歷差異較大，為了使工資體系能更好地與市場工資機制接軌，吸引高學歷、高素質(zhì)人才，將八、九兩等進一步劃分為正、副兩檔，正檔適用于本、?？茖W歷人員，副檔適用于中專及以下學歷人員。技術(shù)職位設助理技術(shù)員、技術(shù)員、工程師和高級工程師四個職級。根據(jù)技術(shù)職位工作的重要程度、責任大小、環(huán)境條件、任務輕重等，分別對應不同的職位等級。建立起充分體現(xiàn)崗位差別的職位工資體系。根據(jù)基本薪酬體系，在對現(xiàn)有崗位進行定性與定量分析的基礎(chǔ)上，將所有崗位歸入相應的崗位等級之中，并將所有參加改革的人員的工資按所在職位套入相應的職等。2．建立有效的績效考核體系績效考核是企業(yè)管理特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)長遠的發(fā)展及全體員工的切身利益。要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對績效考核進行量化。因此，必須保證績效考核體系的科學性、可行性?？己顺煽冇嬎惴植块T成績和個人成績兩步進行，按百分制計算。部門成績計算。職能部門的考核分為考核委員會評議成績、相關(guān)部門考核成績、部門工作貢獻與失誤加減成績?nèi)糠?。前兩種的權(quán)數(shù)，原則上以前者為主，后者為輔。部門考核分數(shù)=評議成績×A+相關(guān)部門考核成績×B+加分一減分(其中，A、B分別為評議成績與相關(guān)部門考核成績的權(quán)數(shù)。)實體部及子公司每月根據(jù)其經(jīng)濟責任指標完成情況直接核算本單位浮動工資，并根據(jù)對該部門的減分對部門經(jīng)理及副經(jīng)理的工資進行扣罰。個人考核成績計算。實體部及子公司內(nèi)部人員考核成績由本部門評定、計算，匯總后報人力資源部備案。各職能部門共同核定浮動工資總額。各部門個人考核成績由直接上級評價成績與工作貢獻與失誤加減成績兩部分構(gòu)成，并結(jié)合部門考核成績確定個人最終考核成績，并作為計發(fā)個人浮動工資的依據(jù)。個人最終考核成績=(當月本人評價成績+加分-減分)X部門考核成績／1003．建立競爭性的用人機制崗位等級工資制度的最大特征是：同一崗位中級別越高，工資標準也越高；不同崗位中崗位等級越高，工資標準也越高。這樣就激勵了員工不斷提高自身的素質(zhì)，