是世界上最成功的生產(chǎn)效率管理方法

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)是世界上最成功的生產(chǎn)效率管理方法，通過IE提高內(nèi)部運(yùn)作的過程價(jià)值持續(xù)消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增值最終向客戶提供完美的服務(wù)，應(yīng)用IE方法落實(shí)精益生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)、平衡生產(chǎn)線、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等，使企業(yè)告別批量生產(chǎn)之后，靈活應(yīng)對多品種、小批量、短交期的生產(chǎn)效率管理，減少庫存，縮短生產(chǎn)周期時(shí)間，降低成本，保證質(zhì)量和交貨期，提高生產(chǎn)力，落實(shí)精益生產(chǎn)，形成企業(yè)的核心競爭力。課程對象：公司總經(jīng)理、副總、生產(chǎn)經(jīng)理、生技部門經(jīng)理、IE部門經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝工程師、現(xiàn)場一線主管。課程綱要一、精益生產(chǎn)推進(jìn)體系與IE管理與改善的關(guān)系精益推進(jìn)體系以5S為基礎(chǔ)，在準(zhǔn)時(shí)化、柔性化生產(chǎn)的原則下，追求零浪費(fèi)的生產(chǎn)精益生產(chǎn)“零浪費(fèi)”與IE改善的關(guān)系價(jià)值流改善壓縮制造周期改善案例介紹工業(yè)工程(IE)－提高效率降低成本的利器IE部管理職責(zé)－IE改善在工廠中的定位二、程序分析-流程再造消除工藝?yán)速M(fèi)的基本手段產(chǎn)品工藝分析方法與流水化改善技巧改善的著眼點(diǎn)－選擇改善方法的技巧程序分析的改善－精益“一個(gè)流”改善案例三、動作經(jīng)濟(jì)原則(principleofmotioneconomy)流程經(jīng)濟(jì)原則（principleofprocesseconomy）生產(chǎn)生產(chǎn)流水化同步化改善的經(jīng)濟(jì)原則動作經(jīng)濟(jì)原則下的十二種動作浪費(fèi)動素分析－發(fā)現(xiàn)并改善無效動作或浪費(fèi)的方法解放雙手的治具－雙手作業(yè)改善錄像分享IE全程改善案例講解－發(fā)現(xiàn)工作的樂趣與奧妙四、時(shí)間分析與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間－平衡生產(chǎn)消除浪費(fèi)何謂時(shí)間分析－量化分析八大浪費(fèi)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間StandardTime客觀公平的工時(shí)定額時(shí)間寬放（Allowance）－作業(yè)難度評估的技巧標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定－生產(chǎn)績效管理的基礎(chǔ)工藝規(guī)格書－設(shè)定產(chǎn)能控制成本的標(biāo)準(zhǔn)五、PTS預(yù)置時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法—?dú)W美、日本通用的制定工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)手法預(yù)置時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法的概要模特法（MOD）概要與基本原理MOD法的應(yīng)用案例分析與現(xiàn)場演練著名外企現(xiàn)場PTS改善完整錄像案例介紹六、Linebalancing生產(chǎn)線平衡（均衡化與同步化改善的基礎(chǔ)手法）Linebalancing定義－生產(chǎn)線效率的評估Linebalancing改善案例CELL生產(chǎn)的8項(xiàng)條件—單元生產(chǎn)的實(shí)施步驟“一個(gè)流”與單元生產(chǎn)(Cellproduction)比較生產(chǎn)節(jié)拍的確定與控制CELL流水化改革的五準(zhǔn)則七、布局LAYOUT改善壓縮生產(chǎn)周期實(shí)現(xiàn)CELL生產(chǎn)布局LAYOUT改善的理念方法LAYOUT改善的基本原則、程序步驟及重要手法CELLU拉布局設(shè)計(jì)圖（設(shè)計(jì)說明）中外企業(yè)在布局水平上的差異比較（精益布局改善案例）同步化（INLINE）布局（著名外企布局圖）八、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)StandardOperation效率標(biāo)準(zhǔn)化改善何謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)OS（OperationStandard）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編制目的與方法何謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（SO）－此方法來源于精益生產(chǎn)模式當(dāng)1名作業(yè)員操作3臺機(jī)械作業(yè)時(shí)，記錄作業(yè)步驟和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間及產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)的方法。九、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)與快速換模（SMED）－生產(chǎn)制造過程中的快速切換技術(shù)快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的概念和方案轉(zhuǎn)產(chǎn)的過程普遍存在問題與重點(diǎn)留意事項(xiàng)單分換模(SMED)的目的與生產(chǎn)交貨期的關(guān)系SMED快速換模八步法SMED快速轉(zhuǎn)產(chǎn)換模改善，應(yīng)對快速交貨及多品種、小批量案例：換模時(shí)間占總停機(jī)時(shí)間比率降低：21.0%→16.8%，占總稼動時(shí)間：3.9%→2.1%、單機(jī)換模時(shí)間減少30％～70％十、生產(chǎn)改革－效率改善的方法生產(chǎn)改革的方向--“徹底消除一切浪費(fèi)”認(rèn)識浪費(fèi)—精益生產(chǎn)的八大浪費(fèi)浪費(fèi)產(chǎn)生與固化的過程消除浪費(fèi)提高效率的四個(gè)階段（案例分享）十一、著名外企經(jīng)典改善實(shí)例分享－配有現(xiàn)場錄像沖壓一個(gè)流改善：生產(chǎn)周期三天變一天生產(chǎn)周期LeadTime改善案例：獨(dú)資日企案例案例效果：生產(chǎn)周期由10天到4天半的飛躍，同時(shí)庫存下降45％,資金周轉(zhuǎn)率提高一倍以上，倉庫面積減少53％…。注塑改善：生產(chǎn)同步化改善削除浪費(fèi)案例效果：（WIP）下降50％、注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)周期由4天減為2天驚人方法，報(bào)告以三集過程錄像再現(xiàn)完整現(xiàn)場改善過程。注塑改善：品質(zhì)改善異物不良低減案例。組裝改善實(shí)例：效率提升36％的裝配改善案例■TPM--全面生產(chǎn)維護(hù)通過設(shè)備為導(dǎo)向的管理，使設(shè)備在其壽命周期內(nèi)保持生產(chǎn)能力最大化，維持設(shè)備的穩(wěn)定性，以消除設(shè)備變動對產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量的干擾的系統(tǒng)方法和過程。包括檢查、日常保養(yǎng)、維修、預(yù)防/預(yù)測性維護(hù)等各種手段

TPM要求每個(gè)參與計(jì)劃、使用或維護(hù)設(shè)備的人員共同參與此項(xiàng)工作。

TPM是一種管理方法，要求杜設(shè)備的管理是全方位的投入

TPM的效果--是保證設(shè)備的不間斷運(yùn)行，使打動式，單件生產(chǎn)成為可能

TPMd目標(biāo)--3零。零故障，零缺陷（由設(shè)備引起），零干擾■TPM的目標(biāo)■首要任務(wù)是使OEE最大化

創(chuàng)建優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)量

減少浪費(fèi)和故障維修成本

闡明一個(gè)完整的維護(hù)計(jì)劃，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作

維護(hù)人員PM

操作工人PM

小組的KAIZEN活動

改善人機(jī)工學(xué)

生產(chǎn)合格品的時(shí)間=創(chuàng)造財(cái)富的時(shí)間■全面生產(chǎn)維護(hù)TPM的七個(gè)步驟

1.實(shí)施初始的機(jī)器清潔和檢查

2.識別并標(biāo)示設(shè)備缺陷或泄漏等

3.建立操作工和維護(hù)人員的PM計(jì)劃

4.指導(dǎo)操作工掌握適當(dāng)?shù)腜M方法

5.指導(dǎo)維護(hù)人員掌握適當(dāng)?shù)腜M方法

6.實(shí)施5—S管理及組織活動

7.監(jiān)控OEE鼓勵(lì)合一、績效考核的方法1、考核方法比較2、絕對的考核方法；3、相對的考核方法；二、明確你的目標(biāo)1、什么是目標(biāo)？2、目標(biāo)與任務(wù)；3、什么是指標(biāo)與指標(biāo)的性質(zhì)；4、選擇指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；5、什么是KPI；6、指標(biāo)的類型7、練習(xí)：尋找衡量指標(biāo)；三、建立公司級的KPI如何尋找KPI呢？為什么你認(rèn)為這些是KPI的指標(biāo)就是KPI呢？尋找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1、價(jià)值樹法；2、魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；4、關(guān)鍵成功因素法；5、練習(xí)——某連鎖機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵成功因素練習(xí)；6、目標(biāo)策略法7、練習(xí)，為某公司建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系；四、平衡計(jì)分卡1、平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找指標(biāo)嗎？——平衡計(jì)分卡的本質(zhì)；2、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、練習(xí)——某公司的戰(zhàn)略地圖練習(xí)；4、平衡計(jì)分卡是按照長期、中期、還是短期計(jì)劃制定？——平衡計(jì)分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；5、平衡計(jì)算分卡就是四個(gè)緯度嗎？6、練習(xí)——某公司的平衡計(jì)分卡練習(xí)；7、公司級的平衡計(jì)分卡如何落實(shí)下去呢？——平衡計(jì)分卡的落實(shí)；五、如何分解KPI1、KPI如果不分解落實(shí)下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？2、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系3、指標(biāo)的責(zé)任人4、指標(biāo)分解中的注意問題5、案例分析與練習(xí)六、確定目標(biāo)——KPI的計(jì)分方式找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；2、設(shè)定目標(biāo)的原則；3、KPI的計(jì)分方法；七、績效管理的周期年底成績是每個(gè)月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務(wù)類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？1、年考考什么？月考考什么？2、長周期與短周期；3、不同層次與職能部門的周期；4、指標(biāo)的組合方式；八、指標(biāo)詞典的編制指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?1、為什么需要定義KPI2、編制KPI詞典需要注意哪些內(nèi)容；3、KPI定義練習(xí)；九、主基二元考核法關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問題呢？1、KPI所無法解決的問題；2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；3、如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；十、KPI與薪酬掛鉤考核如果無法落實(shí)到個(gè)人利益上，往往是無效的，那么，運(yùn)用了KPI后，如何與薪酬掛鉤呢？1、薪酬與KPI的周期；2、績效薪酬的幾個(gè)模式；3、績效薪酬的比例；4、績效薪酬中要注意的幾個(gè)問題；5、練習(xí)：某公司營銷總監(jiān)的KPI如何與薪酬掛鉤十一、推行績效管理所遇到的問題推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點(diǎn)呢？1、推行績效管理的組織模式與各個(gè)部門的職責(zé)；2、推行績效管理在溝通上的難點(diǎn)；3、績效管理與企業(yè)文化；

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：1）收入增長指標(biāo)；2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)也可以根據(jù)自身的實(shí)際要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。

（2）客戶指標(biāo)

現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。客戶方面績效指標(biāo)主要包括：1）市場份額，即在一定的市場中企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計(jì)；5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、首次設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；2）評價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；3）評價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。

（4）學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)

學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：1）評價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；2）評價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；3）評價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度等。鍵詞平衡記分卡業(yè)績評價(jià)建立與實(shí)施

1999年《財(cái)富》雜志的一期封面報(bào)道指出："大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位…"為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實(shí)施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實(shí)施。而平衡計(jì)分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作目標(biāo).

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了"平衡計(jì)分法"，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

用平衡計(jì)分卡支撐戰(zhàn)略

以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)活動，但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。

現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過15-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個(gè)合資食品公司的平衡計(jì)分卡例子來說明。

案例背景

這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價(jià)格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目剛啟動的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場競爭力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。

至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略：

1.公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場競爭力；

2.需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。

然而，新戰(zhàn)略出臺后六個(gè)月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？

問題與分析

我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：

1.新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；

2.沒有具體的實(shí)施計(jì)劃；

3.一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N售和日常管理事務(wù)；

4.公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；

5.缺少一個(gè)有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；

6.員工不知道他們哪些地方需要改變；

7.沒有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。

對此，我們首先舉辦了一個(gè)戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：

1、公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？

2、要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？

3、什么是我們可能的機(jī)會？

4、哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？

5、運(yùn)用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？

6、我們未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么？

明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計(jì)分卡：

在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計(jì)劃的時(shí)候，我們盡量做到:

1.精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；

2.揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：

a.成果和驅(qū)動指標(biāo):

成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）"，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。

b.財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

c.內(nèi)部和外部指標(biāo)

以下所列的是公司平衡計(jì)分卡，只有15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)：

財(cái)務(wù)角度

1.由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。

2.將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編韮r(jià)值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。

3.高級管理層設(shè)定了一個(gè)適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期。

客戶角度

1.高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對"20/80"原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌/形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。

內(nèi)部流程角度

1.公司為每一項(xiàng)產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。

2.其余三個(gè)指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時(shí)也揭示了他們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)/成長角度

1.這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)-被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量-和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。

2.其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)。

從這15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計(jì)分卡也開發(fā)出來了。但是，平衡計(jì)分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會成功的。

平衡計(jì)分卡＋績效管理＋激勵(lì)系統(tǒng)

開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計(jì)分卡后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。

第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。

績效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評估方面：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部門績效，在平時(shí)無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)，而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：

1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；

2.平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、流程和個(gè)人成長；

3.傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；

4.平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)；

5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行；

6.平衡計(jì)分卡考評體系為其他管理工具的實(shí)施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也