基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件1供應(yīng)鏈績效評價一、企業(yè)績效評價財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)鼓勵短期行為、局部優(yōu)化缺乏質(zhì)量、柔性、顧客需求等信息、無法預(yù)測未來績效發(fā)展、忽略機(jī)會成本和資金的時間價值有形資產(chǎn)的評估與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)保持一致、具有良好的柔性、評價及時準(zhǔn)確、易于度量（1）指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價一、企業(yè)績效評價財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)鼓勵2Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度、成本、士氣Medori、Steeple:(競爭優(yōu)勢、企業(yè)成功因素）：質(zhì)量、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數(shù)）、提前期、交貨準(zhǔn)時程度、未來成長（新產(chǎn)品的引進(jìn)）Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度31990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》：《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運(yùn)用平衡記分卡》。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容

平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門4平衡記分卡

the

Balanced

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Card——BSC根據(jù)美國ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。

平衡計分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。100個最流行的管理詞匯之一

平衡記分卡

the

Balanced

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Card—5營銷篇4C營銷理論（TheMarketingTheoryof4Cs）4R營銷理論（TheMarketingTheoryof4Rs）4P營銷理論（TheMarketingTheoryof4Ps）感性營銷（SensibilityMarketing）利基營銷（NicheMarketing）交叉營銷（CrossMarketing）知識營銷（KnowledgeMarketing）文化營銷（CulturalMarketing）服務(wù)營銷(ServicesMarketing)體驗營銷(ExperienceMarketing)定制營銷(CustomizationMarketing)色彩營銷（ColorMarketing）綠色營銷(GreenMarketing)關(guān)系營銷(RelationshipMarketing)

營銷篇6合作營銷(TheCoMarketingSolution)伙伴營銷(PartnershipMarketing)一對一營銷(One-to-OneMarketing)差異化營銷(DifferenceMarketing)大市場營銷（BigMarketing）個性化營銷(PersonalizationMarketing)堡壘式營銷（FormalizationMarketing）數(shù)據(jù)庫營銷（DatabaseMarketing）服務(wù)分銷策略（ServicesDistributionStrategy）服務(wù)促銷策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合營銷傳播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水壩式經(jīng)營（DamOperation）戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟(StrategicMarketingUnion)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營銷（InternetDatabaseMarketing）“整時營銷”與“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作營銷(TheCoMarketingSolutio7管理篇

目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking)開明管理（OpenManagement）寬容管理（AllowanceManagement）危機(jī)管理（CrisisManagement）標(biāo)桿管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）變革管理（ChangeManagement）溝通管理（CommunicationManagement）走動管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）價值管理（ValueManagement）鉤稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)績效管理（ManagingForPerformance）賦權(quán)管理（DelegationManagement）靈捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目標(biāo)管理（ManagementbyObject8知識管理（KnowledgeManagement）時間管理（Time-Management）互動管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)預(yù)算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分鐘管理（OneMinuteManagement）供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(ProductDataManagement,PDM)過程質(zhì)量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件9管理駕駛艙（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)數(shù)字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)豐田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）螞蟻式管理（StyleofAntManagement）購銷比價管理（PurchasebyGradeManagement）企業(yè)內(nèi)容管理（EnterpriseContentManagement）企業(yè)健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的質(zhì)量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格瑪管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）變形蟲式管理(AmoebaManagement)管理駕駛艙（CockpitofManagement）10定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。

羊群效應(yīng)（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）華盛頓合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鯰魚效應(yīng)（WeeverEffect）飛輪效應(yīng)（FlywheelEffect）光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）馬太效應(yīng)（MatthewEffect）蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇11多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）皮格馬利翁效應(yīng)（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理論（BreakPaneLaw）路徑依賴（PathDependence）奧卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈論(GameTheory)定位法則（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理論-Y理論（TheoryX-TheoryY）超Y理論（ExceedtheoryY）多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）12綜合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士頓矩陣法（BostonMatrixAnalysis）新7S原則(PrincipleofNew7S)PDCA循環(huán)（PDCACyc）平衡記分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零庫存（In-TimeInventory）顧客份額（ConstituencyShare）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineer)動態(tài)薪酬（DynamicSalary）管理審計（ManagedAudit）管理層收購（ManagementBuy-out）綜合篇7S模型（Principleof7S）13逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)寬帶薪酬設(shè)計（BroadBandSalaryDesign）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力資源外包（EpibolyHR）360度績效反饋(360-DegreePerformanceFeedback)人力資源價值鏈（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）歸因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安東尼模型（AnthonyModel）CS經(jīng)營戰(zhàn)略（CustomerSatisfaction）532績效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理論（101℃Theory）雙因素激勵理論（DualStimulantTheory）逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)14注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttention）靈捷競爭（AdroitlyCompete）德爾菲法（DelphiTechnique）執(zhí)行力(Execution)領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)學(xué)習(xí)力（LearningCapacity）企業(yè)教練（CorporateCoach）首席知識官（ChiefKnowledgeOfficer）第五級領(lǐng)導(dǎo)者（FifthRankLeader）智力資本（IntellectCapital）智能資本(IntellectualCapital)高情商團(tuán)隊（HighEQTeam）學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）知識型企業(yè)（KnowledgeEnterprise）高智商企業(yè)（Knowledge-IntensiveEnterprise）靈捷組織（AdroitlyOrganization）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）

注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttentio15基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件16基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件17基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件18愿景與戰(zhàn)略財務(wù)角度我們怎么滿足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我們學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么愿景與戰(zhàn)略財務(wù)角度我們怎么滿足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我19平衡計分卡并非四個維度的簡單組合，也不是財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的簡單平湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)必須先有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，按照四個維度再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)分解到員工的績效指標(biāo)平衡計分卡并非四個維度的簡單組合，也不是財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的簡20企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1)明確企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了．并對每一部門均有意義，使每一部門可以采用。2)成立平衡記分卡推進(jìn)小組或委員會，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并建立財務(wù)，顧客、內(nèi)部營業(yè)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)：3)將四類具體的目標(biāo)找出最具意義的績效衡量指標(biāo)。4)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。5)開發(fā)各經(jīng)營單位的平衡記分卡。以企業(yè)的平衡記分卡作為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟216)制定每年、每季，每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。7)將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。8)實施平衡記分卡，并對實施的情況，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋。9)經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡的績效評估指標(biāo)，并改進(jìn)公司策略。

6)制定每年、每季，每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與22平衡記分卡的導(dǎo)入計劃平衡記分卡的導(dǎo)入計劃23基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件24平衡記分卡的指標(biāo)體系:一、財務(wù)1、財務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額（成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用）平衡記分卡的指標(biāo)體系:252．資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)．流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／流動資產(chǎn)平均余額×12/累計月數(shù)．存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值3．償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債×自有資本2．資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)264．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)．銷售(營業(yè))增長率=本年度銷售額／上年度銷售額．人均銷售增長率=(本年度銷售額／本年度員工數(shù))／(上年度銷售額／上年度員工數(shù))．人均利潤增長率：(本年度利潤／本年度員工數(shù))／(上年度利潤／上年度員工數(shù)).總資產(chǎn)增長率：本年度總資產(chǎn)／上年度總資產(chǎn)4．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)275、常用其他財務(wù)指標(biāo)．投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率／銷售利潤率．資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)／期初凈資產(chǎn)．社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利．總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=(利潤十稅金+利息)／平均資產(chǎn)總額×12／累計月數(shù)．全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值／員工數(shù)×12／累計月數(shù)．產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值／生產(chǎn)總產(chǎn)值．附加價值率=附加價值／總產(chǎn)值基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件28二、客戶1．市場占有率(市場份額)·．特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率．第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比（(這部分顧客愿意付出合理的價格但會要求個性化、差異化的服務(wù))2．客戶維持率舊客戶的人數(shù)增減情況既有顧客的業(yè)務(wù)成長率（顧客忠誠度）．新客戶開發(fā)率(新顧客成長率)（1）招攬活動評估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)／潛在顧客人數(shù)二、客戶29（2）招來一個新顧客的平均成本招攪成本／新顧客人數(shù)新顧客營收/推銷活動次數(shù)新顧客營收/招攬成本顧客滿意度(1)舊顧客續(xù)約率(2)新顧客成長率(3)服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)，如對客戶要求反應(yīng)速度與品質(zhì)、客戶稱贊次數(shù)、顧客滿意等顧客獲利率（2）招來一個新顧客的平均成本303．產(chǎn)品和服務(wù)的屬性．時間一迅速和正確地回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客一縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望．品質(zhì)一每百萬個產(chǎn)品的不良率(PPM)一服務(wù)保證一產(chǎn)品被退回的次數(shù)及比率．價格．形象和商譽(yù)3．產(chǎn)品和服務(wù)的屬性31三、內(nèi)部流程．新產(chǎn)品推出能力，新產(chǎn)品占總銷售額比例，新產(chǎn)品推出速度、五年來總營業(yè)凈利對研究發(fā)展費(fèi)用的比例。．設(shè)計能力。如設(shè)計水準(zhǔn)、工程水準(zhǔn)、一年內(nèi)設(shè)計修改次數(shù)。．技術(shù)水準(zhǔn)。．制造效率．如產(chǎn)品及原材料損耗率、訂單交貨速度、準(zhǔn)時交貨次數(shù)、單位成本、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力。．安全性。如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)。．售后服務(wù)指標(biāo)．如顧客滿意度、成本、品質(zhì)、速度。三、內(nèi)部流程32四、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長員工能力，如員工滿意度、員工流動性、員工生產(chǎn)力，勞動效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、獎勵與員工土氣。信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度(反應(yīng)時間、周期、成本)、信息系統(tǒng)的更新程度。員工提案改善建議次數(shù)、因員工所提建議而節(jié)省成本的金額。新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例。．制造改善情況、廢料降低情況。四、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長33指標(biāo)數(shù)：20-25個財務(wù)：5，22%顧客：5，22%流程：8-10，34%學(xué)習(xí)與成長：5，22%指標(biāo)數(shù)：34基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件35平衡什么？財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡企業(yè)內(nèi)外不同群體利益的平衡如何平衡？——通過權(quán)重。平衡什么？36二、供應(yīng)鏈績效評價體系1、供應(yīng)鏈的績效（霍佳震，同濟(jì)大學(xué)）：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下、通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和（顧客價值和供應(yīng)鏈價值）。為達(dá)到上述目標(biāo)，供應(yīng)鏈各成員采取的各種活動，即過程績效二、供應(yīng)鏈績效評價體系1、供應(yīng)鏈的績效（霍佳震，同濟(jì)大學(xué)）：372、供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的選取原則2、供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的選取原則383、基于顧客價值與供應(yīng)鏈價值的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（霍佳震）（一）適用范圍：

核心企業(yè)為零售商或分銷商僅考慮供應(yīng)鏈整體績效評價（二）評價框架：3、基于顧客價值與供應(yīng)鏈價值的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（霍佳震39顧客價值：顧客滿意

柔性（對環(huán)境變化的適應(yīng)能力）柔性產(chǎn)品柔性時間柔性數(shù)量柔性（新產(chǎn)品的數(shù)量）/總產(chǎn)品的數(shù)量售前（后）服務(wù)的響應(yīng)速度售中改變交貨時間的能力供應(yīng)鏈能夠獲利產(chǎn)品的數(shù)量范圍柔性、可靠性、價格、質(zhì)量顧客價值：顧客滿意柔性（對環(huán)境變化的適應(yīng)能力）柔性產(chǎn)品40可靠性——供應(yīng)鏈履行承諾的能力可靠性失去銷售百分比準(zhǔn)時交貨率顧客抱怨率準(zhǔn)時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)抱怨次數(shù)/總交易次數(shù)可靠性——供應(yīng)鏈履行承諾的能力可靠性失去銷售百分比準(zhǔn)時交貨41價格價格同比平均價格優(yōu)勢平均單品促銷頻率一定時間段內(nèi)每種單品的平均促銷數(shù)量質(zhì)量（產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）質(zhì)量報修退貨比率顧客抱怨解決時間報修退貨數(shù)量/總銷售數(shù)量從顧客發(fā)出抱怨時刻起到抱怨得到圓滿解決時刻止的一段時間價格價格同比平均價格優(yōu)勢平均單品促銷頻率一定時間段內(nèi)每種單42供應(yīng)鏈價值投入供應(yīng)鏈總成本人力成本投入直接人力成本間接人力成本員工收入員工取得、培訓(xùn)、遣散費(fèi)用資產(chǎn)成本固定資產(chǎn)成本流動資產(chǎn)成本信息成本固定信息成本變動信息成本軟件、硬件費(fèi)用維護(hù)成本信息取得成本物流成本運(yùn)輸成本存貨成本倉儲成本管理費(fèi)用物料轉(zhuǎn)移成本、配送成本物料、在制品、半成品和產(chǎn)成品占用的資金成本存儲成本、缺貨成本維護(hù)倉庫和運(yùn)輸正常運(yùn)行支付的維護(hù)費(fèi)用供應(yīng)鏈價值投入供應(yīng)鏈總成本人力成本投入直接人力成本間接43產(chǎn)出產(chǎn)出效益性指標(biāo)非效益性指標(biāo)收入利潤經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA）供應(yīng)鏈(或者最靠近外部顧客的供應(yīng)鏈成員)的總銷售額收入與集成化供應(yīng)鏈總成本的差額稅后利潤—資本成本缺貨比率平均延遲交貨訂單比率平均提前交貨訂單比率平均等待訂單比率缺貨天數(shù)與該產(chǎn)品的銷售天數(shù)之比遲于規(guī)定時間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比早于規(guī)定時間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比等待訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比表示產(chǎn)出產(chǎn)出效益性指標(biāo)非效益性指標(biāo)收入利潤經(jīng)濟(jì)附加價值（EVA44財務(wù)評價財務(wù)評價供應(yīng)鏈角度財務(wù)收益資產(chǎn)運(yùn)營發(fā)展能力總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率銷售增長率和利潤增長率股東角度凈資產(chǎn)收益率資本保值增值率財務(wù)評價財務(wù)評價供應(yīng)鏈角度財務(wù)收益資產(chǎn)運(yùn)營發(fā)展能力總資產(chǎn)報45基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件465、基于業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（馬士華）適用范圍：核心企業(yè)為制造企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)突出重點,要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析;要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系;要能反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況,而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運(yùn)營情況;應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法。要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)。（1）建立原則5、基于業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（馬士華）適用范圍：47（2）供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的作用對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價，為供應(yīng)鏈在市場中的存在、組建、運(yùn)行及解體提供客觀依據(jù)，獲得對整個供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況的認(rèn)識，找到不足及改進(jìn)方向。對各成員企業(yè)做出評價，用于吸引優(yōu)秀企業(yè)及剔除不良企業(yè)。對企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。對企業(yè)進(jìn)行激勵。（2）供應(yīng)鏈績效指標(biāo)的作用對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價，為48(3)指標(biāo)體系

A反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)

產(chǎn)銷率＝（一定時間內(nèi)已銷售出去產(chǎn)品數(shù)量S）/（一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量P）節(jié)點企業(yè)產(chǎn)銷率、核心企業(yè)產(chǎn)銷率、供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率

供應(yīng)鏈產(chǎn)銷經(jīng)營情況供應(yīng)鏈資源有效利用程度供應(yīng)鏈庫存水平(3)指標(biāo)體系A(chǔ)反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)產(chǎn)銷率＝49平均產(chǎn)銷絕對偏差＝反映供應(yīng)鏈整體庫存水平產(chǎn)需率＝（一定時間內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量）/（一定時間內(nèi)下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求）節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率：供需關(guān)系協(xié)調(diào)程度核心企業(yè)產(chǎn)需率：供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場能力平均產(chǎn)銷絕對偏差＝反映供應(yīng)鏈整體庫存水平產(chǎn)需率＝（一定時50供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍單一品種：出產(chǎn)節(jié)拍多品種：混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)零部件出產(chǎn)循環(huán)期：節(jié)點企業(yè)庫存水平和對下游企業(yè)需求的響應(yīng)程度供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期：整個供應(yīng)鏈在制品庫存水平和成品庫存水平對市場或用戶需求的響應(yīng)程度供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍單一品種：出產(chǎn)節(jié)拍供應(yīng)鏈51供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用：各企業(yè)在制品和成品庫存費(fèi)用、在途庫存費(fèi)用各成員企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用：所有成員企業(yè)之間運(yùn)輸費(fèi)用之和供應(yīng)鏈通訊成本：企業(yè)之間的通訊費(fèi)用、信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)(目標(biāo)成本）供應(yīng)鏈運(yùn)營效率供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用：各企業(yè)在制品和成品庫存費(fèi)52供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等B反映相鄰節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的指標(biāo)方法：處在相鄰位置的下游企業(yè)i對上游企業(yè)j進(jìn)行評價,用滿意度cij表示準(zhǔn)時交貨率Aj=（j在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù))/j總交貨次數(shù)生產(chǎn)能力和管理水平成本利潤率Bj＝（j單位產(chǎn)品凈利潤）/（j單位產(chǎn)品總成本)盈利能力和綜合管理水平供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：B反映相鄰節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的指標(biāo)方法53產(chǎn)品質(zhì)量合格率Cj：(質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量）/(產(chǎn)品總產(chǎn)量）質(zhì)量水平與準(zhǔn)時交貨率和成本利潤率有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量合格率Cj：(質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量）/(產(chǎn)品總產(chǎn)量）質(zhì)546、基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（1）適用范圍核心企業(yè)為制造企業(yè)的反應(yīng)型供應(yīng)鏈（2）建立原因（1）兼顧財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)都與外部等因素綜合評價供應(yīng)鏈績效。（2）同時反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程集成的績效，以及整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況和供應(yīng)商、制造商及顧客之間的關(guān)系。（3）同時考慮滯后指標(biāo)及過程指標(biāo)對供應(yīng)鏈績效的影晌（4）不僅注重現(xiàn)有績效的控制與改進(jìn)，而旦通過設(shè)計學(xué)習(xí)與發(fā)展基礎(chǔ)方面的指標(biāo)注重遠(yuǎn)期優(yōu)良績效的取得。6、基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系（1）適用范圍（255（3）指標(biāo)體系A(chǔ)財務(wù)財務(wù)狀況資本效益狀況銷售凈利率股東權(quán)益報酬率總資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)運(yùn)營狀況存貨周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率發(fā)展能力狀況銷售增長率利潤增長率資本保值增值率（3）指標(biāo)體系A(chǔ)財務(wù)財務(wù)狀況資本效益狀況銷售凈利率股東權(quán)56B供應(yīng)鏈客戶供應(yīng)鏈客戶產(chǎn)品與服務(wù)報修退貨率同比價格優(yōu)勢市場份額市場占有率報修退貨數(shù)量/銷售數(shù)量價格之差/標(biāo)桿價格銷售數(shù)量/市場需求數(shù)量留住老顧客吸引新顧客顧客回頭率同比挽留顧客成本優(yōu)勢重新購買顧客數(shù)量/現(xiàn)有顧客數(shù)量挽留顧客成本之差/標(biāo)桿挽留顧客成本之差新顧客比率新顧客數(shù)量/現(xiàn)有顧客數(shù)量同比吸引顧客成本優(yōu)勢吸引顧客成本之差/標(biāo)桿吸引顧客成本之差B供應(yīng)鏈客戶供應(yīng)鏈客戶產(chǎn)品與服務(wù)報修退貨率同比價格優(yōu)勢市57C經(jīng)營過程供應(yīng)鏈經(jīng)營過程創(chuàng)新過程同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢新產(chǎn)品銷售收入比例成本之差/標(biāo)桿成本新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入經(jīng)營過程準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)產(chǎn)銷絕對偏差系數(shù)總產(chǎn)量與總銷量之差]/總產(chǎn)量產(chǎn)需絕對偏差系數(shù)[企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與下游需求之差]/下游企業(yè)的需求同比總運(yùn)營成本優(yōu)勢運(yùn)營成本之差/標(biāo)桿運(yùn)營成本質(zhì)量破損物價值/總價值滿意度售后服務(wù)過程同比服務(wù)成本優(yōu)勢服務(wù)成本之差/標(biāo)桿服務(wù)成本同比服務(wù)響應(yīng)時間優(yōu)勢服務(wù)響應(yīng)時間之差/標(biāo)桿響應(yīng)時間標(biāo)桿對比法C經(jīng)營過程供應(yīng)鏈經(jīng)營過程創(chuàng)新過程同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢新產(chǎn)58D供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平員工狀況信息系統(tǒng)水平管理與文化員工滿意度員工忠誠度員工能力同比系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢同比信息處理速度優(yōu)勢信息失真度戰(zhàn)略觀念先進(jìn)性管理兼容性企業(yè)文化兼容性標(biāo)桿法D供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平員工狀況信息系統(tǒng)59平衡計分卡在汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究，2010，碩士學(xué)位論文平衡計分卡在汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究，201060基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件61基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件62基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件63經(jīng)典管理學(xué)定理01-蝴蝶效應(yīng):TheButterflyEffect上個世紀(jì)70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂?！霸谀愕慕y(tǒng)計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜蛻舨簧?，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾?，你代表公司”。

經(jīng)典管理學(xué)定理01-蝴蝶效應(yīng):TheButterflyE64青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。青蛙現(xiàn)象：65鱷魚法則：假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。在股市中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。鱷魚法則：6604-鯰魚效應(yīng)：CatfishEffect以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

04-鯰魚效應(yīng)：CatfishEffect6705-羊群效應(yīng):TheEffectofSheepFlock頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個體的從眾跟風(fēng)心理。05-羊群效應(yīng):TheEffectofSheepFl6806-刺猬法則刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。06-刺猬法則6907-手表定律：WatchLaw一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會使看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或者個人無所適從。07-手表定律：WatchLaw7008-破窗理論：BreakPaneLaw一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。指出環(huán)境可以對一個人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。08-破窗理論：BreakPaneLaw7109-二八定律：Paretoprinciple二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統(tǒng)計的不平衡性在社會、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。09-二八定律：Paretoprinciple7220%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考--------------80%的人負(fù)面思考20%的人買時間----------------80%的人賣時間20%的人找一個好員工----------80%的人找一份好工作20%的人支配別人--------------80%的人受人支配20%的人做事業(yè)----------------80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗--------------80%的人重視學(xué)歷20%的人認(rèn)為行動才有結(jié)果------80%的人認(rèn)為知識就是力量20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做20%的人愛投資----------------80%的人愛購物20%的人有目標(biāo)----------------80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案--------80%的人在答案中找問題20%的人在放眼長遠(yuǎn)------------80%的人只顧眼前

20%的人成功----------------7320%的人把握機(jī)會--------------80%的人錯失機(jī)會20%的人計劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛20%的人按成功經(jīng)驗行事--------80%的人按自己的意愿行事20%的人做簡單的事情----------80%的人不愿意做簡單的事情20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到20%的人記筆記----------------80%的人忘性好20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好20%的人相信自己會成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵--------------80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評20%的人會堅持--------------80%的人會放棄20%的人把握機(jī)會--------------7410-木桶理論：Bucketseffect組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

11-馬太效應(yīng)：MatthewEffect馬太效應(yīng)《圣經(jīng)—馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒有的，連他所有的，也要奪過來。”指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。10-木桶理論：Bucketseffect7512、鳥籠邏輯掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥?！比藗儠枺骸澳敲?，你要一個鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。12、鳥籠邏輯76

13責(zé)任分散效應(yīng)

1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。13責(zé)任分散效應(yīng)77·這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當(dāng)一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責(zé)任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個重要課題。·這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。7814、暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對別人的認(rèn)知和評價。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：第一，它容易抓住事物的個別特征，習(xí)慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；第二，它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向?？傊瑫炤喰?yīng)是人際交往中對人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

14、暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的79俄國著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過早地隕落。在普希金看來，一個漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件8015、習(xí)得性無助實驗很多實驗表明，經(jīng)過訓(xùn)練，狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實驗者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預(yù)期（不知道什么時候到來）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當(dāng)狗后來有機(jī)會逃離電擊時，他們也變得無力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動性降低等等。人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們在學(xué)習(xí)和生活中應(yīng)把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件8116、羅森塔爾效應(yīng)美國心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學(xué)，在一至六年級各選三個班的兒童進(jìn)行煞有介事的“預(yù)測未來發(fā)展的測驗”，然后實驗者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據(jù)測驗結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)”，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產(chǎn)生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€真人，兩人相愛結(jié)合）。

16、羅森塔爾效應(yīng)82基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件83供應(yīng)鏈績效評價一、企業(yè)績效評價財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)鼓勵短期行為、局部優(yōu)化缺乏質(zhì)量、柔性、顧客需求等信息、無法預(yù)測未來績效發(fā)展、忽略機(jī)會成本和資金的時間價值有形資產(chǎn)的評估與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)保持一致、具有良好的柔性、評價及時準(zhǔn)確、易于度量（1）指標(biāo)供應(yīng)鏈績效評價一、企業(yè)績效評價財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)鼓勵84Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度、成本、士氣Medori、Steeple:(競爭優(yōu)勢、企業(yè)成功因素）：質(zhì)量、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動次數(shù)）、提前期、交貨準(zhǔn)時程度、未來成長（新產(chǎn)品的引進(jìn)）Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度851990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果發(fā)表于1992年12月號的《哈佛商業(yè)評論》：《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運(yùn)用平衡記分卡》。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容

平衡記分卡

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Card——BSC1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門86平衡記分卡

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Card——BSC根據(jù)美國ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。

平衡計分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。100個最流行的管理詞匯之一

平衡記分卡

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Card—87營銷篇4C營銷理論（TheMarketingTheoryof4Cs）4R營銷理論（TheMarketingTheoryof4Rs）4P營銷理論（TheMarketingTheoryof4Ps）感性營銷（SensibilityMarketing）利基營銷（NicheMarketing）交叉營銷（CrossMarketing）知識營銷（KnowledgeMarketing）文化營銷（CulturalMarketing）服務(wù)營銷(ServicesMarketing)體驗營銷(ExperienceMarketing)定制營銷(CustomizationMarketing)色彩營銷（ColorMarketing）綠色營銷(GreenMarketing)關(guān)系營銷(RelationshipMarketing)

營銷篇88合作營銷(TheCoMarketingSolution)伙伴營銷(PartnershipMarketing)一對一營銷(One-to-OneMarketing)差異化營銷(DifferenceMarketing)大市場營銷（BigMarketing）個性化營銷(PersonalizationMarketing)堡壘式營銷（FormalizationMarketing）數(shù)據(jù)庫營銷（DatabaseMarketing）服務(wù)分銷策略（ServicesDistributionStrategy）服務(wù)促銷策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合營銷傳播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水壩式經(jīng)營（DamOperation）戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟(StrategicMarketingUnion)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營銷（InternetDatabaseMarketing）“整時營銷”與“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作營銷(TheCoMarketingSolutio89管理篇

目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking)開明管理（OpenManagement）寬容管理（AllowanceManagement）危機(jī)管理（CrisisManagement）標(biāo)桿管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）變革管理（ChangeManagement）溝通管理（CommunicationManagement）走動管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）價值管理（ValueManagement）鉤稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)績效管理（ManagingForPerformance）賦權(quán)管理（DelegationManagement）靈捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目標(biāo)管理（ManagementbyObject90知識管理（KnowledgeManagement）時間管理（Time-Management）互動管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)預(yù)算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分鐘管理（OneMinuteManagement）供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(ProductDataManagement,PDM)過程質(zhì)量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件91管理駕駛艙（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)數(shù)字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)豐田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）螞蟻式管理（StyleofAntManagement）購銷比價管理（PurchasebyGradeManagement）企業(yè)內(nèi)容管理（EnterpriseContentManagement）企業(yè)健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的質(zhì)量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格瑪管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）變形蟲式管理(AmoebaManagement)管理駕駛艙（CockpitofManagement）92定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。

羊群效應(yīng)（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）華盛頓合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鯰魚效應(yīng)（WeeverEffect）飛輪效應(yīng)（FlywheelEffect）光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）馬太效應(yīng)（MatthewEffect）蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇93多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）皮格馬利翁效應(yīng)（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理論（BreakPaneLaw）路徑依賴（PathDependence）奧卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈論(GameTheory)定位法則（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理論-Y理論（TheoryX-TheoryY）超Y理論（ExceedtheoryY）多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）94綜合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士頓矩陣法（BostonMatrixAnalysis）新7S原則(PrincipleofNew7S)PDCA循環(huán)（PDCACyc）平衡記分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零庫存（In-TimeInventory）顧客份額（ConstituencyShare）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineer)動態(tài)薪酬（DynamicSalary）管理審計（ManagedAudit）管理層收購（ManagementBuy-out）綜合篇7S模型（Principleof7S）95逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)寬帶薪酬設(shè)計（BroadBandSalaryDesign）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力資源外包（EpibolyHR）360度績效反饋(360-DegreePerformanceFeedback)人力資源價值鏈（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）歸因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安東尼模型（AnthonyModel）CS經(jīng)營戰(zhàn)略（CustomerSatisfaction）532績效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理論（101℃Theory）雙因素激勵理論（DualStimulantTheory）逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)96注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttention）靈捷競爭（AdroitlyCompete）德爾菲法（DelphiTechnique）執(zhí)行力(Execution)領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)學(xué)習(xí)力（LearningCapacity）企業(yè)教練（CorporateCoach）首席知識官（ChiefKnowledgeOfficer）第五級領(lǐng)導(dǎo)者（FifthRankLeader）智力資本（IntellectCapital）智能資本(IntellectualCapital)高情商團(tuán)隊（HighEQTeam）學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）知識型企業(yè)（KnowledgeEnterprise）高智商企業(yè)（Knowledge-IntensiveEnterprise）靈捷組織（AdroitlyOrganization）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）

注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttentio97基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件98基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件99基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件100愿景與戰(zhàn)略財務(wù)角度我們怎么滿足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我們學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值內(nèi)部流程角度我們必須擅長什么愿景與戰(zhàn)略財務(wù)角度我們怎么滿足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我101平衡計分卡并非四個維度的簡單組合，也不是財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的簡單平湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)必須先有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，按照四個維度再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)分解到員工的績效指標(biāo)平衡計分卡并非四個維度的簡單組合，也不是財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的簡102企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1)明確企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了．并對每一部門均有意義，使每一部門可以采用。2)成立平衡記分卡推進(jìn)小組或委員會，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并建立財務(wù)，顧客、內(nèi)部營業(yè)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)：3)將四類具體的目標(biāo)找出最具意義的績效衡量指標(biāo)。4)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。5)開發(fā)各經(jīng)營單位的平衡記分卡。以企業(yè)的平衡記分卡作為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1036)制定每年、每季，每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。7)將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。8)實施平衡記分卡，并對實施的情況，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋。9)經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡的績效評估指標(biāo)，并改進(jìn)公司策略。

6)制定每年、每季，每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與104平衡記分卡的導(dǎo)入計劃平衡記分卡的導(dǎo)入計劃105基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件106平衡記分卡的指標(biāo)體系:一、財務(wù)1、財務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額（成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用）平衡記分卡的指標(biāo)體系:1072．資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)．流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／流動資產(chǎn)平均余額×12/累計月數(shù)．存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值3．償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債×自有資本2．資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)1084．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)．銷售(營業(yè))增長率=本年度銷售額／上年度銷售額．人均銷售增長率=(本年度銷售額／本年度員工數(shù))／(上年度銷售額／上年度員工數(shù))．人均利潤增長率：(本年度利潤／本年度員工數(shù))／(上年度利潤／上年度員工數(shù)).總資產(chǎn)增長率：本年度總資產(chǎn)／上年度總資產(chǎn)4．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1095、常用其他財務(wù)指標(biāo)．投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率／銷售利潤率．資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)／期初凈資產(chǎn)．社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利．總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=(利潤十稅金+利息)／平均資產(chǎn)總額×12／累計月數(shù)．全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值／員工數(shù)×12／累計月數(shù)．產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值／生產(chǎn)總產(chǎn)值．附加價值率=附加價值／總產(chǎn)值基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系課件110二、客戶1．市場占有率(市場份額)·．特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw市場占有率．第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比（(這部分顧客愿意付出合理的價格但會要求個性化、差異化的服務(wù))2．客戶維持率舊客戶的人數(shù)增減情況既有顧客的業(yè)務(wù)成長率（顧客忠誠度）．新客戶開發(fā)率(新顧客成長率)（1）招攬活動評估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)／潛在顧客人數(shù)二、客戶111（2）招來一個新顧客的平均成本招攪成本／新顧客人數(shù)新顧客營收/推銷活動次數(shù)新顧客營收/招攬成本顧客滿意