麥肯錫咨詢-麥肯錫：經(jīng)營計劃-預(yù)算管理流程最佳做法及診斷

機密經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程最正確做法及診斷此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。最終階段匯報會2003年5月8日第1頁，共133頁。內(nèi)容經(jīng)營方案/預(yù)算管理的最正確作法對經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作方案第2頁，共133頁。經(jīng)營方案/預(yù)算流程的目的及原那么目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營方案以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算方案，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同〞。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算方案的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運作原那么經(jīng)營方案的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營方案之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營方案的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算方案提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 資料來源: 麥肯錫分析第3頁，共133頁。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營方案具有區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營方案理念時間層面方案目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)觀點“規(guī)劃未來〞今后3—5年(在10—20年愿景中)戰(zhàn)略目標(biāo)〔長期及規(guī)劃期內(nèi)〕3至5年財務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化本錢結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)持續(xù)高回報，創(chuàng)造卓越價值定義新的增長機遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運營方案聯(lián)系起來重點放在價值創(chuàng)造上〔長期及規(guī)劃期以外〕財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績合同〞明年戰(zhàn)略方案的第1年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強調(diào)運營參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運營方案內(nèi)容是實際實施的方法和業(yè)績參照物重點在業(yè)績的衡量和管控第1年財務(wù)預(yù)測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同〞的一項內(nèi)容 資料來源: 麥肯錫分析第4頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求經(jīng)營方案行動計劃（負(fù)責(zé)人、時間表）完成目標(biāo)的重要舉措經(jīng)營目標(biāo)輸入戰(zhàn)略舉措經(jīng)驗和教訓(xùn)影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素+輸出管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定管理日程：管理重點確實定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營方案和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來源: 麥肯錫分析第5頁，共133頁。經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算流程通過以下方法實施長期戰(zhàn)略應(yīng)對短期和策略問題有效分配資源訂立本年業(yè)績合同公司本部業(yè)務(wù)單位個人活動目的重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進行修改對資源分配事項進行優(yōu)先排序確保方案留出足夠的靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行方案，明確執(zhí)行效果的責(zé)任確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo)確定實現(xiàn)總體方案目標(biāo)所需的主要舉措確保實現(xiàn)個別目標(biāo)所需的充足資源按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略確定當(dāng)年的主要行動和舉措確定當(dāng)年的業(yè)績合同確保足夠的財務(wù)和人力資源，以實現(xiàn)目標(biāo)向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營方案的資源對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾將個人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析第6頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營方案、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能到達密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營方案和預(yù)算流程的最正確做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營方案和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方案、經(jīng)營方案和預(yù)算之間的聯(lián)系經(jīng)營方案和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務(wù)分析總部方案和財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析根底上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同〞負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實到個人業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與鼓勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預(yù) 資料來源: 麥肯錫分析第7頁，共133頁。經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果流程的階段目標(biāo)從上到下的起草經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案，并提出實現(xiàn)目標(biāo)的舉措在草擬方案的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進行密切地溝通跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算方案綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算起草總公司整體經(jīng)營方案爭取到達經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營方案展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂方案，包括對目標(biāo)提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補的差距修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算完成經(jīng)營方案/預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實行動建議以實現(xiàn)修訂的預(yù)算分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算方案由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo)，作為業(yè)績評估的基準(zhǔn)財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算方案完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算的定稿綜合之后的公司總體經(jīng)營方案/預(yù)算主要活動主要成果總公司下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標(biāo)根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如收入目標(biāo)、本錢目標(biāo)規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營方案流程；財務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達的指標(biāo)目標(biāo)保證經(jīng)營方案/預(yù)算的正確實施修整經(jīng)營方案/預(yù)算；每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核在實際業(yè)績和方案差異過大時進行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求評估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入由財務(wù)部/規(guī)劃開展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營/預(yù)算目標(biāo)，以反映實際結(jié)果修整后的經(jīng)營/預(yù)算方案實現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算方案的滾動制定戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營方案準(zhǔn)備制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營方案公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實到各個業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度方案和預(yù)算制訂準(zhǔn)備完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實到業(yè)務(wù)單位進行經(jīng)營方案的準(zhǔn)備工作到位12345 資料來源: 麥肯錫分析第8頁，共133頁。通過協(xié)調(diào)多個部門的運作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃總經(jīng)理/決策層公司職能部門規(guī)劃部門財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)總公司下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂9月10月11月12月對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算逐一質(zhì)詢每季度進行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實際業(yè)績和方案差異過大時進行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，財務(wù)部下達年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案/預(yù)算調(diào)整要求直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營方案/預(yù)算制定工作呈報公司初審本業(yè)務(wù)單位方案質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案，接受公司質(zhì)詢參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，參與質(zhì)詢會為考核會準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營方案/預(yù)算調(diào)整要求如有必要進一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)經(jīng)營方案/預(yù)算匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營方案/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)修正本分屬單位的經(jīng)營方案和預(yù)算最后確定成文，下達各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營方案；呈報總公司陳述質(zhì)詢下達分解指標(biāo)支持征求意見意見輸入?yún)R總批準(zhǔn)匯報提交指導(dǎo)第9頁，共133頁。高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工高級管理層規(guī)劃部門預(yù)算部門業(yè)績管理部門業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職責(zé)最終成果對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營方案變更予以審核獨立評估經(jīng)營方案，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營方案和預(yù)算起草經(jīng)營方案和預(yù)算確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營方案和預(yù)算積極參與經(jīng)營方案的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支持，如根本假設(shè)、分析整合經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算，上報高級管理層審批經(jīng)營方案的重大變更批準(zhǔn)最終方案和預(yù)算設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會議流程的順利完成業(yè)績合同的監(jiān)督經(jīng)營方案和預(yù)算業(yè)績合同的簽訂 資料來源: 麥肯錫分析第10頁，共133頁。總公司下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)確定總公司的初步業(yè)績指標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標(biāo)財務(wù)預(yù)算啟動會上級單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財務(wù)部門業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人階段性成果總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算手冊和提出的要求下達戰(zhàn)略目標(biāo)下達總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo)主持會議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達初步的期望業(yè)績指標(biāo)把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo)制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括本錢分配方式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求向公司高級管理層提供支持向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數(shù)據(jù)財務(wù)預(yù)算的工作安排需要提交的數(shù)據(jù)清單參加會議，就目標(biāo)達成理解和公識為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標(biāo)制訂總公司的業(yè)績指標(biāo)1 資料來源: 麥肯錫分析第11頁，共133頁?？偨?jīng)理業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)分屬單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財務(wù)部門提出年度目標(biāo)期望水平規(guī)劃和財務(wù)部門作為參謀充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達成共識在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長時間為各個上級提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析的根底上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)如果意見不一應(yīng)提供清楚的理由請求上級支持實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)與各個上級就挑戰(zhàn)目標(biāo)達成共識l向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見〔如：宏觀經(jīng)濟、內(nèi)部業(yè)績〕就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實財務(wù)信息管理整個目標(biāo)設(shè)定流程???目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源: 麥肯錫分析第12頁，共133頁。在高層目標(biāo)設(shè)定會后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下達期望水平涉及單位的角色業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見交流業(yè)務(wù)單位

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)互動模式部門領(lǐng)導(dǎo)“總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實現(xiàn)XXX?！皹I(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門〞我明白了。我會想方設(shè)法到達這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見?“〞總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1應(yīng)到達XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位，也就是…〞最終成果部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1′...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)n′目標(biāo)說明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)舉例 資料來源: 麥肯錫分析第13頁，共133頁。各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及財務(wù)預(yù)算制定經(jīng)營計劃制定人事計劃制定資本支出計劃制定成本和費用計劃起草財務(wù)預(yù)算和主要工作的計劃業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各自的計劃業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作方案制定本錢和開支方案匯總部門方案，起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改方案向財務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的方案職能部門負(fù)責(zé)人制定人事方案制定資本支出方案制定下一年度預(yù)算和工作方案業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作方案的草案向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作方案業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出方案業(yè)務(wù)單位/職能部門的本錢和開支方案業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和工作方案職能部門預(yù)算和工作方案推動方案進程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助階段性成果制定人事方案業(yè)務(wù)單位各部門制定資本支出方案為規(guī)劃、財務(wù)分析員提供部門工作方案財務(wù)部財務(wù)部提交下一年度的部門工作方案總公司規(guī)劃、財務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人決定運營收入目標(biāo)質(zhì)詢和批準(zhǔn)運營計劃審核業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和初步的部門工作計劃質(zhì)詢和批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃和部門工作計劃提供歷史數(shù)據(jù)；為業(yè)務(wù)單位和職能部門提供技術(shù)咨詢和必要的支持2 資料來源: 麥肯錫分析第14頁，共133頁。詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達的期望目標(biāo):目前由于配電公司過高的投資和運營本錢，并未能實現(xiàn)公司成為高效、低本錢配電運營商的目標(biāo)利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3％投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護費用和停機時間;一次性投資和技改費用控制在最多5百萬美元;維護本錢降低10％成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實施和最終成果的實現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護費用達10％售電量由于經(jīng)濟增長原因，增長10％…

對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期〔詳細(xì)的，并經(jīng)過更新的〕，對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期經(jīng)營舉措大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率…輸配電公司舉例經(jīng)營方案是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動方案戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措在確保效勞質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低本錢的配電運營企業(yè)財務(wù)預(yù)算理由購電本錢:運營維護本錢:人員:收入: 資料來源: 麥肯錫分析第15頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營方案/預(yù)算應(yīng)該包括六大局部主要內(nèi)容1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營方案及預(yù)算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及方案，如年度及月度售電方案3.為到達戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求，如通過營運對標(biāo)，成為領(lǐng)先的低本錢資產(chǎn)運營者…4.現(xiàn)方案和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營方案目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算 資料來源: 麥肯錫分析第16頁，共133頁。1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述

某區(qū)域供電局戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)首要目標(biāo)大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率第二目標(biāo)應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能第三目標(biāo)在效勞質(zhì)量〔供電可靠性等〕方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金本錢技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價平均線路公里數(shù)現(xiàn)金本錢超過60天應(yīng)收電熱費比例平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤平均每兆瓦時的運營維護費用配電業(yè)務(wù)舉例 資料來源: 麥肯錫分析第17頁，共133頁。業(yè)績目標(biāo)對于制訂經(jīng)營方案至關(guān)重要對基本的財務(wù)資料有效補充許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。根本數(shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以被看作是根本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面〞的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù)財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)除了普通的財務(wù)衡量指標(biāo)(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新時機業(yè)務(wù)獲得成功率等)包括外部指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠說明在到達競爭或市場目標(biāo)方面取得的進展的衡量指標(biāo)(例如，市場份額、競爭對手的價格比照、競爭對手業(yè)績基準(zhǔn))易懂而有意義許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均是說明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均應(yīng)有明確的“意義〞不必徹底而全面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不必衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標(biāo)〞，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字有時是臨時的可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測當(dāng)前的重點領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便可被取消 資料來源: 麥肯錫分析第18頁，共133頁。平均客戶的現(xiàn)金本錢關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度指標(biāo)經(jīng)營舉措日程預(yù)期效果一致同意的實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙售電業(yè)務(wù)舉例售電利潤營運對標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措X元2004年1月降低平均客戶現(xiàn)金本錢的20％發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施X億降低購電本錢2004年1-10月降低購電本錢1000萬與發(fā)電廠的談判… 資料來源: 麥肯錫分析第19頁，共133頁。 資料來源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金本錢降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金本錢重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃的跨度〔年〕放松變壓器負(fù)載極限改進規(guī)劃原那么和流程根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原那么，并開展內(nèi)部比較整合工程設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能降低運營維護現(xiàn)金本錢降低營銷活動現(xiàn)金本錢降低支持活動現(xiàn)金本錢關(guān)鍵經(jīng)營舉措分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3.為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3)總體經(jīng)營目標(biāo)$/售電量增長量$/標(biāo)準(zhǔn)公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)〞安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計連接的程序鼓勵直接劃帳付費客戶效勞中心的進一步整合組織優(yōu)化 資料來源: 麥肯錫分析第20頁，共133頁。預(yù)算單位預(yù)算年份::對于該財年所方案的經(jīng)營舉措的總結(jié)舉措該模板的目的是對于該年所方案的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié)舉例詳細(xì)行動方案負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)完成時間所需資源重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃的跨度〔年〕放松變壓器負(fù)載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬元改進規(guī)劃原那么和流程根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放松可靠性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬元重新設(shè)計規(guī)劃流程對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原那么，并開展內(nèi)部比較整合工程設(shè)計職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人規(guī)劃人事4月6月100萬元6月3.為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3)降低運營維護現(xiàn)金本錢根據(jù)“熱區(qū)〞安排預(yù)防性維修通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施使用一人的維修隊使用多技能的員工遠(yuǎn)程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 資料來源: 麥肯錫分析第21頁，共133頁。對于方案經(jīng)營舉措的詳細(xì)報告該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所方案的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于—的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措背景給出該經(jīng)營舉措的原因舉例本公司目前的資本性開支花費巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速開展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，表達中、高壓大型工程的排序系統(tǒng)和低壓配電工程的投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進需要。對于這兩個領(lǐng)域的改進將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置。:目的和期望結(jié)果提供實施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算舉例該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān)。該經(jīng)營舉措的實施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬。:該經(jīng)營舉措與實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系解釋該經(jīng)營舉措的實施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略舉例資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低本錢運營商:該經(jīng)營舉措的組成局部提供該舉措所需要的具體行動舉例資本性投資的評估標(biāo)準(zhǔn)資本性支出的排序標(biāo)準(zhǔn)配電工程的投資指導(dǎo)手冊:所涉及的部門和單位列出實施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合:工程經(jīng)理指定負(fù)責(zé)該舉措施實施的負(fù)責(zé)人舉例規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措的順利開展和實施:所需資源詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源舉例實施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月:時間和歷程碑提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里程碑舉例該舉措將于10月份得到充分的實施。其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前于2月份實施:3.為實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3)預(yù)算單位預(yù)算年份:: 資料來源: 麥肯錫分析第22頁，共133頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)公司總體目標(biāo)目標(biāo)差距消除差距的舉措時間責(zé)任560元30萬5萬400元平均客戶現(xiàn)金本錢應(yīng)收電熱費余額降低運營維護費用建立客戶信用檔案8月全年營銷部財務(wù)部生產(chǎn)部配電業(yè)務(wù)舉例.. 資料來源: 麥肯錫分析第23頁，共133頁。風(fēng)險因素影響領(lǐng)域發(fā)生的概率/可能性消除/減低影響的措施責(zé)任監(jiān)管機構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價格配電業(yè)務(wù)舉例整體利潤100%商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度總經(jīng)理營銷部購電價大幅增長運營不穩(wěn)定帶來罰金超過50％的增加50％借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險分擔(dān)的供電合同總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價 資料來源: 麥肯錫分析第24頁，共133頁。按工程的財務(wù)預(yù)算表損益表01預(yù)算02預(yù)計2003預(yù)算銷售收入-銷售本錢銷售毛利-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務(wù)費用稅前利潤-所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預(yù)算表01預(yù)算02預(yù)計2003預(yù)算經(jīng)營工程

重要工程營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格舉例 資料來源: 麥肯錫分析第25頁，共133頁。該報告詳細(xì)說明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運營方案相吻合目標(biāo)章總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年根底上提高損益賬小結(jié)年度預(yù)算報告為總體費用和關(guān)鍵投入本錢編制預(yù)算，并在過去根底上提高費用明細(xì)預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算來源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報關(guān)鍵動因編制預(yù)算，并在過去根底上提高投資資本回報率樹為業(yè)務(wù)運營業(yè)績編制區(qū)別于財務(wù)業(yè)績的預(yù)算，并在過去根底上提高關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供對工程的財務(wù)分析，應(yīng)與方案中提出的行動方案相吻合資金預(yù)算在根據(jù)基準(zhǔn)比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標(biāo)對預(yù)算和方案進行分析時產(chǎn)生的問題關(guān)鍵問題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務(wù)和運營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源增長來源 資料來源: 麥肯錫分析第26頁，共133頁。匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位方案匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)劃修改業(yè)務(wù)單位和職能部門方案階段性成果總經(jīng)理/決策層審核匯總的財務(wù)規(guī)劃理解業(yè)務(wù)單位方案中的假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的方案質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進方向匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的方案發(fā)現(xiàn)問題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持參加并安排質(zhì)詢會為公司高級管理層提供分析和支持規(guī)劃部財務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提出業(yè)務(wù)單位的方案，解釋假設(shè)和差距對公司高級管理層的質(zhì)詢作出反響考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改方案根據(jù)各自對效勞的需求對職能部門的方案提出修改意見質(zhì)詢職能部門方案審核并批準(zhǔn)經(jīng)修改的財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作方案業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整方案參加質(zhì)詢會為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持改進業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算向財務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的方案職能部門負(fù)責(zé)人提出各自的方案對質(zhì)詢做出反響修改職能部門的方案向財務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的方案匯總的初步的總公司財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會程對方案的修改意見職能部門方案質(zhì)詢會議程對方案的修改意見經(jīng)改進的業(yè)務(wù)單位/職能部門方案質(zhì)詢會業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會職能部門方案質(zhì)詢會財務(wù)部財務(wù)部接受財務(wù)部的初步調(diào)整建議必要時修改總公司的方案財務(wù)部3 資料來源: 麥肯錫分析第27頁，共133頁。年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議規(guī)那么會議規(guī)那么：各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為根底質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各專業(yè)公司方案及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料：材料財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)那么，材料要求財務(wù)總監(jiān)下達公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值各專業(yè)公司經(jīng)營/預(yù)算方案(經(jīng)營/預(yù)算方案內(nèi)容、經(jīng)營/預(yù)算方案程序)提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司方案修改的要求及時間表總部財務(wù)方案部門跟蹤方案的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致 資料來源: 麥肯錫分析第28頁，共133頁。年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議議程及目的參加人員：總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略開展、規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位方案和預(yù)算時列席)時間：十月底，一天半會議目的：對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營方案及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)總裁介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單位的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)那么各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算方案，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司方案修改完成時間表總裁宣布閉會會議議程：議題時間(小時)12X5113小時 資料來源: 麥肯錫分析第29頁，共133頁。批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位方案匯總總公司方案批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上級公司批準(zhǔn)總公司的方案業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階段性成果公司集團必要時進一步進行質(zhì)詢和修改批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門的方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個人業(yè)績合同批準(zhǔn)總公司方案規(guī)劃部財務(wù)部匯總修改后的業(yè)務(wù)單位方案，確?？偣镜呢攧?wù)指標(biāo)得到支持匯總總公司方案并制定月和季度方案將方案提交給經(jīng)理辦公會，請求批準(zhǔn)職能部門負(fù)責(zé)人對進一步質(zhì)詢作出反響必要時修改方案最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門方案和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人對公司高級管理層的進一步質(zhì)詢作出反響批準(zhǔn)個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)支持業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢必要時修改方案將年度方案拆分為月和季度方案在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最終的總公司方案匯總的總公司方案總經(jīng)理/決策層簽定個人業(yè)績合同簽定個人業(yè)績合同必要時進一步修改業(yè)務(wù)單位方案個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核流程將方案定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù)簽定個人業(yè)績合同業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算4 資料來源: 麥肯錫分析第30頁，共133頁。?會受個人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)?組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標(biāo)〔如：息稅前收益、市場份額、銷售額等〕?當(dāng)每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績目標(biāo)?對實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動因欄目〞中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的工程〔如：新品推出、新公司收購〕；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批目標(biāo)區(qū)域后果?關(guān)鍵業(yè)績動因加權(quán)〔%〕?業(yè)務(wù)成果?其他因素– 特殊工程– 能力– 個人開展– 合作?說明薪酬將如何受業(yè)績影響?非常重要，因為它十清楚確地指出了實現(xiàn)個人目標(biāo)必須做的事情關(guān)鍵業(yè)績動因業(yè)務(wù)成果特殊工程能力個人開展合作?可能需要參加到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動因應(yīng)該替代能力?對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能?未來年份員工打算開展的一兩項主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我開展目標(biāo)，由其經(jīng)理審批?能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標(biāo)；這個區(qū)域是可選項，也可以并入“特殊工程〞一欄?每位員工須訂立自我目標(biāo)，由其經(jīng)理審批業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該到達的定量成果，還包括個人應(yīng)該到達的定性指標(biāo) 資料來源: 麥肯錫分析第31頁，共133頁。月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂方案月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況公司集團評估公司高級管理層的業(yè)績必要時審核/批準(zhǔn)調(diào)整后的總公司方案公司高級管理層追蹤方案實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施評估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績決定年度財務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位修改后的方案人力資源部業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人匯報業(yè)績確定有待改進的領(lǐng)域，制定行動方案評估部門業(yè)績在得到公司高級管理層批準(zhǔn)時修改業(yè)務(wù)單位方案對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析，準(zhǔn)備考核會階段性成果季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位改進方案季度總公司業(yè)績報告業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報告總公司業(yè)績分析報告在必要時修改業(yè)務(wù)單位和總公司方案規(guī)劃部財務(wù)部提供財務(wù)季度報告和分析，供考核會參考提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績分析資料調(diào)整總公司方案匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位方案，保證總公司的新目標(biāo)得到足夠支持提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報告在必要時調(diào)整業(yè)務(wù)單位方案季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會半年考慮是否修訂方案年終業(yè)績考核會以業(yè)績評估為依據(jù)進行鼓勵追蹤方案實施情況在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施提供財務(wù)月報告和分析在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析月度業(yè)務(wù)單位財務(wù)報告業(yè)務(wù)單位改進方案月度總公司業(yè)績報告批準(zhǔn)公司高級管理層的獎金決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人的獎金計算，分配獎金向人力資源部提出獎金建議業(yè)務(wù)單位部門獎勵方案業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎勵方案職能部門獎勵方案為人力資源部提供財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財務(wù)部5 資料來源: 麥肯錫分析第32頁，共133頁。1.月度業(yè)績報表2.季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3.季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細(xì)的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營方案初稿附錄：上一季的經(jīng)營方案與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4.行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核)經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準(zhǔn)備四份材料需提交的材料財務(wù)部財務(wù)部各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)部門每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，會議前三天一、四、七、十月初，會議前三天需要的時間提前量 資料來源: 麥肯錫分析第33頁，共133頁。月度業(yè)績報告內(nèi)容〔按業(yè)務(wù)分〕內(nèi)容大類上月實際與預(yù)算比較當(dāng)年實際與預(yù)算比較A2差異分析每季度進行的年底預(yù)測與預(yù)算比較實際和剩余預(yù)算“估計”與預(yù)算比較

A3預(yù)測財務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和比率（如：ROA/ROE、利潤率）A4財務(wù)統(tǒng)計上月實際與預(yù)算比較B2差異分析A財務(wù)報表分析損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表A1財務(wù)報表運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B1運營統(tǒng)計B運營業(yè)績分析風(fēng)險概要C1風(fēng)險頭寸C風(fēng)險分析報表風(fēng)險的影響C2風(fēng)險分析 資料來源: 麥肯錫分析第34頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例滿意達標(biāo)不滿意y(x)業(yè)務(wù)：運營單元：地區(qū)：小組：業(yè)務(wù)線：同類小組：運營單元：同類小組：單位基準(zhǔn)實際預(yù)算差異一年前實際預(yù)算差異一年前實際預(yù)測差異一年前運營業(yè)績技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時SAIFI#平均費率美元/MWh每位客戶現(xiàn)金本錢美元/客戶每測線公里現(xiàn)金本錢美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標(biāo)指標(biāo)電力銷量MWh客戶#測線公里測線公里某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告-<業(yè)務(wù)>-<月份>輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)本月今年迄今為止年終預(yù)測 資料來源: 麥肯錫分析第35頁，共133頁。經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當(dāng)在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動方案注：業(yè)績審核會應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達成業(yè)績目標(biāo)的問題根源，并抓住來自基層的機遇目的進行業(yè)績審核并制訂行動計劃與會者總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,規(guī)劃、預(yù)算及業(yè)績考核人員時間季度一次形式每一位業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢制訂解決問題的方案和行動計劃對于行動計劃達成共識輸入業(yè)績執(zhí)行報告根源分析和初步的解決備選方案輸出具有多個解決方案備選方案的行動計劃會議議程業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動方案 資料來源: 麥肯錫分析第36頁，共133頁。所有預(yù)算工程都建立經(jīng)營方案上，開展各種相關(guān)的財務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。形成對于業(yè)務(wù)單位的定期的、制度化的跟蹤、考核機制社會地位和名譽(例如：會員卡、提供公司用車等)新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作根據(jù)“熱區(qū)〞優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃必要時進一步進行質(zhì)詢和修改制定現(xiàn)金預(yù)算，確定各業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金需求決定公司應(yīng)投資哪些工程1998購物中心總體規(guī)劃和管理資料來源: 麥肯錫分析既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領(lǐng)域的能力1核定年度資金需求量定額第93頁，共133頁。組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個人表現(xiàn)掛鉤，并表達在人力資源管理中的獎懲機制來自PPM的業(yè)績評級應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ABC公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)分到單人層次?

(如：小組成員)ABC公司能否使用目前技能標(biāo)準(zhǔn)？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評估流程？ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？應(yīng)解決的關(guān)鍵問題確定清楚的反響流程確定個人業(yè)績等級確定個人技能確定業(yè)績和技能的權(quán)重確定個人評估等級來自業(yè)績管理的最終評估等級ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包括在反響格式中？組織業(yè)績組織KPI個人KPI技能業(yè)績BCDABCSAB秘密個人評估根本工資獎金反響業(yè)績技能個人業(yè)績確定明確的人力資源方向決定薪酬水平舉例未來開展建議 資料來源: 麥肯錫分析第37頁，共133頁?？偨?jīng)理辦公室內(nèi)部財務(wù)審計董事會總經(jīng)理資金管理和金庫會計和工資采購控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織開展招聘行業(yè)關(guān)系健康與平安6-83-4戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā)目標(biāo)定員*運營規(guī)劃預(yù)算業(yè)績管理公司總部人員總計74–108，公司員工總數(shù)1萬－2萬某歐洲電力企業(yè)的方案、預(yù)算和業(yè)績考核職能集中在一個部門律師戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和業(yè)績管理(PPM)財務(wù)、會計和采購(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動協(xié)助外部財務(wù)審計6 資料來源: 麥肯錫分析第38頁，共133頁。規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關(guān)鍵職能的組織者使命運營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績承包和考核促進和整合業(yè)務(wù)單元、職能部門和主要工程工程的年度規(guī)劃和預(yù)算編制確立財務(wù)和運營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預(yù)與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程關(guān)鍵職能和責(zé)任 資料來源: 麥肯錫分析第39頁，共133頁。制定年度經(jīng)營方案啟動并協(xié)助起草職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標(biāo)，選擇/評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修訂職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)討論并質(zhì)詢職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元方案，確保方案嚴(yán)密，并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營方案，并入公司經(jīng)營方案促使總經(jīng)理和董事會批準(zhǔn)經(jīng)營方案定稿運營規(guī)劃預(yù)算編制業(yè)績合同及考核責(zé)任主要工作制定年度預(yù)算自下而上地啟動職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算討論并質(zhì)詢職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，確保預(yù)算嚴(yán)密并符合公司標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，并入公司總體預(yù)算年度預(yù)算獲得批準(zhǔn)根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調(diào)整預(yù)算，并公布預(yù)算書提交更新后的半年期預(yù)算，促使半年期預(yù)算獲得通過起草業(yè)績合同確認(rèn)經(jīng)營規(guī)劃中的目標(biāo)，準(zhǔn)備合同草案并與業(yè)務(wù)單元和總部小組討論推動總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/總部小組簽定合同監(jiān)督并考核業(yè)績收集職能部門/工程/業(yè)務(wù)單元小組報告分析報告，準(zhǔn)備總結(jié)匯報協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開如業(yè)務(wù)單元未達標(biāo)，立即采取行動〔如有要求〕向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務(wù)單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)方案、預(yù)算和業(yè)績考核的密切連接 資料來源: 麥肯錫分析第40頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門了解公司目標(biāo)和指導(dǎo)方針準(zhǔn)備起草業(yè)務(wù)單位/職能/工程方案并提出目標(biāo)修改業(yè)務(wù)單位/職能/工程方案和目標(biāo)與總經(jīng)理進行討論，并以此修改經(jīng)營方案涉及組織單位職責(zé)規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)與業(yè)務(wù)單位/職能部門主管討論公司目標(biāo)，指導(dǎo)方針和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提供關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/工程起草方案和目標(biāo)協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/工程修改方案和目標(biāo)，以及準(zhǔn)備內(nèi)容概要整合最終的經(jīng)營方案根據(jù)主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提出主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素執(zhí)行委員會質(zhì)詢經(jīng)營方案和目標(biāo)就突出問題做出決策審批經(jīng)營方案和目標(biāo)準(zhǔn)備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營方案和目標(biāo)財務(wù)會計部門提供幫助〔如：貸款方面〕為業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程提供協(xié)調(diào)支持總經(jīng)理討論總體經(jīng)營方案和目標(biāo)提供總體經(jīng)營方案審批最終的經(jīng)營方案提供最終的經(jīng)營方案董事會 資料來源: 麥肯錫分析第41頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位、公司總部各小組、工程財務(wù)會計部門董事會制定至下而上的預(yù)算根據(jù)差額或準(zhǔn)備金的分配，調(diào)整至下而上的預(yù)算提供年末結(jié)果接收預(yù)算賬冊復(fù)印件提供半年結(jié)果和建議說明最大的新增貸款能力審批最終的預(yù)算從預(yù)算賬冊復(fù)印件上獲得信息〔經(jīng)調(diào)整的預(yù)算〕設(shè)計組織單位職能規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)開始預(yù)算處理、質(zhì)詢和問答整合至下而上的預(yù)算準(zhǔn)備公司預(yù)算為年末結(jié)果調(diào)整預(yù)算分發(fā)預(yù)算賬冊復(fù)印件審核半年業(yè)務(wù)結(jié)果并開始重新提出預(yù)算提供綜合數(shù)據(jù)提供最終的預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算賬冊復(fù)印件〔調(diào)整后的預(yù)算〕總經(jīng)理分配差額或準(zhǔn)備金審核預(yù)算并解決突出問題審批預(yù)算審批7月重新提出的半年預(yù)算整合至下而上的預(yù)算，并做出評論準(zhǔn)備和修改公司預(yù)算審核半年成果并提出需重新提出的調(diào)整后預(yù)算執(zhí)行委員會就預(yù)算進行討論提供預(yù)算概要 資料來源: 麥肯錫分析第42頁，共133頁。規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－業(yè)績考核涉及組織單位職責(zé)規(guī)劃與業(yè)績管理的職責(zé)*業(yè)務(wù)單位,公司總部各小組執(zhí)行委員會監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并寄出每月報告就偏差進行分析和討論，同意并實施糾正行動〔僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平〕準(zhǔn)備季度業(yè)績報告并協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務(wù)單位/公司總部各小組的業(yè)績討論總體公司業(yè)績和偏差準(zhǔn)備每月概要就偏差進行分析和討論，提出建議并通過糾正行動〔僅當(dāng)偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平〕收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差準(zhǔn)備季度概要和結(jié)論準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報告促進執(zhí)行委員會會議的召開總經(jīng)理保持總體公司業(yè)績的概況假設(shè)有偏差，那么確定糾正行動準(zhǔn)備每月概要準(zhǔn)備季度公司業(yè)績報告 資料來源: 麥肯錫分析第43頁，共133頁。規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負(fù)責(zé)人職責(zé)經(jīng)營方案預(yù)算業(yè)績管理能力要求對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的深刻理解對于一線管理的經(jīng)驗或潛能既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領(lǐng)域的能力對于整體組織流程和關(guān)系的良好把握既能與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人保持良好關(guān)系又能夠開展質(zhì)詢和支持工作的能力良好的分析、技術(shù)和財務(wù)技能對于IT系統(tǒng)的理解優(yōu)秀的財務(wù)分析能力良好的把握預(yù)算決策對于業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生影響的能力管理會計的技能與業(yè)務(wù)單位和財會部門的良好關(guān)系對于用于預(yù)算流程中IT系統(tǒng)的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能對于公司業(yè)務(wù)和關(guān)鍵驅(qū)動因素的深刻理解能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務(wù)單位共同制定糾正行動獨立但是受人尊敬對于鼓勵機制的深刻理解良好的溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位保持良好關(guān)系并贏得尊敬的能力良好的技術(shù)和財務(wù)技能規(guī)劃、預(yù)算和業(yè)績考核職能的職責(zé)分工和能力要求7 資料來源: 麥肯錫分析第44頁，共133頁。崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人(1/2)目標(biāo)職責(zé)成功目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命：保證業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)完成其長短期目標(biāo)建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的運營方案和預(yù)算，同時顧及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、假設(shè)、風(fēng)險和關(guān)鍵成功因素將運營方案和預(yù)算合并到公司一級監(jiān)督業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)–財務(wù)和非財務(wù)方面–，如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進建議加強業(yè)績理念；通過對業(yè)務(wù)單元提出質(zhì)疑并在交付方面提供支持，推動業(yè)績的持續(xù)改善運營規(guī)劃和預(yù)算編制確保年度運營規(guī)劃和預(yù)算編制流程的翔實可信和前后一致將業(yè)務(wù)單元的運營方案和預(yù)算合并到整個公司的方案和預(yù)算中去對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出建設(shè)性質(zhì)疑確保根據(jù)正確的關(guān)鍵業(yè)務(wù)動因提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并采用恰當(dāng)指標(biāo)

業(yè)績管理全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績，提倡責(zé)任制，協(xié)助業(yè)務(wù)單元和公司總部到達目標(biāo)業(yè)績水平確定和跟蹤業(yè)務(wù)動因變化的‘早期預(yù)警信號’，如：運營本錢上升、資費變化等籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業(yè)績與人事部門聯(lián)合設(shè)計鼓勵體系，促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績的個人責(zé)任制與人事部門一起設(shè)計業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人/總部各集團和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元和公司總部的業(yè)績改善方案在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標(biāo)此后6個月新設(shè)立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作完成XX年運營方案、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和預(yù)算總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/公司總部各部門負(fù)責(zé)人對業(yè)績合同達成共識啟動業(yè)績改善方案設(shè)計好運營規(guī)劃和預(yù)算編制的IT系統(tǒng)2年后按照2年前確定的目標(biāo)，公司業(yè)績獲得改善業(yè)務(wù)單元和公司總部的運營規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關(guān)IT系統(tǒng)公司樹立業(yè)績理念各業(yè)務(wù)單元處理強大的規(guī)劃、預(yù)算編制和業(yè)績分析能力可量化的指標(biāo)到達明確制定的戰(zhàn)略目標(biāo)花時間制定運營方案/編制預(yù)算/開展業(yè)績考核不可量化的指標(biāo)盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預(yù)期的變化建立與企業(yè)和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)相一致的鼓勵機制公司業(yè)績導(dǎo)向情況的定性評估為業(yè)務(wù)單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持8第45頁，共133頁。獲得成功的能力組織架構(gòu)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)技能愿意花費額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級，通過崗位輔導(dǎo)幫助他們接手工作職責(zé)具有領(lǐng)導(dǎo)人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄專業(yè)技能深入了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務(wù)和技術(shù)技能對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗?zāi)軌蚺c業(yè)務(wù)單元主管保持良好關(guān)系，同時質(zhì)詢并支持他們的決策了解如何制定運營規(guī)劃和預(yù)算嫻熟的分析技能了解IT系統(tǒng)教育/資歷擔(dān)任過總經(jīng)理職務(wù)接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學(xué)教育，兼具工科學(xué)位，反之亦可內(nèi)部上級直接向總經(jīng)理匯報下級接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內(nèi)9-14名下屬的直接匯報其它業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，職能部門：準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元方案和匯報，對估測和方案提出建設(shè)性質(zhì)疑戰(zhàn)略、監(jiān)管負(fù)責(zé)人：協(xié)助選擇關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力金融、財務(wù)及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持人力資源管理和組織架構(gòu)負(fù)責(zé)人：協(xié)助設(shè)計薪酬體系和業(yè)績合同外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關(guān)的外部聯(lián)系開展并保持與自身工作有關(guān)的關(guān)系，并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累與業(yè)內(nèi)人士〔如：利益集團〕保持良好關(guān)系，及時了解行業(yè)總體業(yè)績對標(biāo)小組成員，與其它公司進行業(yè)績比較崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負(fù)責(zé)人(2/2) 資料來源: 麥肯錫分析第46頁，共133頁。內(nèi)容經(jīng)營方案/預(yù)算管理的最正確作法對經(jīng)營方案/預(yù)算管理流程評估縮短差距的工作方案第47頁，共133頁。經(jīng)營方案和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營方案、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確三大功能到達密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員組織驅(qū)動因素經(jīng)營方案和預(yù)算流程的最正確做法67業(yè)績管理8對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核總公司下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營方案及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營方案/預(yù)算修訂戰(zhàn)略規(guī)劃制訂12345通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式，達成共識總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性具備清晰的經(jīng)營方案和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方案、經(jīng)營方案和預(yù)算之間的聯(lián)系經(jīng)營方案和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務(wù)分析總部方案和財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析根底上關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同〞負(fù)有全面的責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實到個人業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與鼓勵機制掛鉤具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預(yù) 資料來源: 麥肯錫分析第48頁，共133頁。資源來源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達政策和初步目標(biāo)制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢、修改經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算的考核評估經(jīng)營方案/預(yù)算流程12345江蘇電力經(jīng)營方案/預(yù)算管理評估結(jié)果第49頁，共133頁。1.根本要素1.下達政策和初步目標(biāo)2.制訂經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算3.質(zhì)詢、修改經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算4.批準(zhǔn)經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算5.經(jīng)營方案和預(yù)算執(zhí)行的考核評估江蘇電力評分最低中間最好資料來源： 江蘇電力評估會,小組分析江蘇電力經(jīng)營方案/預(yù)算管理評估結(jié)果整體經(jīng)營和財務(wù)期望值的分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的溝通業(yè)務(wù)單位對于下達經(jīng)營方案和財務(wù)目標(biāo)的了解經(jīng)營方案的政策財務(wù)預(yù)算編制政策經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的緊密連接經(jīng)營方案和預(yù)算流程經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的重視程度方案和預(yù)算部門流程管理和技術(shù)支持業(yè)務(wù)單位經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算草案的深度預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營方案為根底風(fēng)險因素在經(jīng)營方案的表達具備正式的質(zhì)詢安排質(zhì)詢的有效性經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的批準(zhǔn)和責(zé)任的形成預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定過程合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)水平形成完善業(yè)績管理體系對于業(yè)務(wù)單位定期、制度化的跟蹤考核機制職能部門對于經(jīng)營方案/預(yù)算執(zhí)行的分析能力整合預(yù)算與財務(wù)報告IT系統(tǒng)良好的業(yè)績審核過程業(yè)務(wù)單位考核指標(biāo)分解為個人目標(biāo)需要切實將公司整體目標(biāo)分解到各級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系加強方案中的經(jīng)濟分析和預(yù)算約束經(jīng)營方案的深度有待加強，而不只是投資方案的上報和本錢分擔(dān)，需要參加風(fēng)險因素考慮只具備非正式的協(xié)商過程，缺少嚴(yán)謹(jǐn)、高效的正式質(zhì)詢環(huán)節(jié)批準(zhǔn)過程能夠形成“責(zé)任書〞，但是離真正的業(yè)績合同尚有差距科學(xué)、價值導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系尚有待開發(fā)需要對及時、準(zhǔn)確的業(yè)績跟蹤、考核系統(tǒng)進行加強第50頁，共133頁。最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕工作通過系統(tǒng)分解遠(yuǎn)大的期望值指標(biāo)和上下積極的溝通〔如目標(biāo)設(shè)定會〕形成公司上下的共識和認(rèn)可公司提出的遠(yuǎn)大整體經(jīng)營及財務(wù)期望目標(biāo)值逐層分配到下屬業(yè)務(wù)單位，但是缺乏通過目標(biāo)設(shè)定會等形式來達成共識的溝通手段公司整體目標(biāo)仍舊停留在公司本部，業(yè)務(wù)單位及其下屬分支機構(gòu)對于具體分解目標(biāo)未能充分了解1.1公司整體經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)期望值在組織上下的分解業(yè)務(wù)單位對于初步分解的方案、財務(wù)目標(biāo)能夠及時、準(zhǔn)確地了解能夠根據(jù)下達的經(jīng)營方案指導(dǎo)方針，正確、嚴(yán)格地制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營方案及相應(yīng)的財務(wù)測算草案業(yè)務(wù)單位對于下達目標(biāo)根本清楚能夠根據(jù)下達目標(biāo)制訂相應(yīng)的經(jīng)營方案業(yè)務(wù)單位對于公司下達目標(biāo)缺乏了解由于不能充分了解公司的經(jīng)營方案規(guī)定，未能形成有效的經(jīng)營方案草案 業(yè)務(wù)單位對于下達經(jīng)營方案和預(yù)算目標(biāo)和政策的清晰了解將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到所有的具有相應(yīng)責(zé)任的運營層，并根據(jù)不同部門和業(yè)務(wù)確定不同的側(cè)重點和權(quán)重確定相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并下放給各個業(yè)務(wù)單位，但是對于各個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)選順序不能提供指導(dǎo)未能確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并溝通到整體組織1.2 確定與經(jīng)營目標(biāo)值最密切相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達成共識22能夠分解從上級公司下達的指標(biāo)體系，但是未能從公司價值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和不同權(quán)重，并溝通到組織的各個層次 資料來源: 麥肯錫分析第51頁，共133頁。工作制定明確的經(jīng)營方案政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化;應(yīng)包括：往年戰(zhàn)略的回憶經(jīng)驗的總結(jié)完成方案年度所需要的主要行動方案等具有經(jīng)營方案的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年方案的調(diào)整，未能納入戰(zhàn)略因素經(jīng)營方案政策和規(guī)那么不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.4經(jīng)營方案的政策制定明確的財務(wù)預(yù)算政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化;如包括：資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量必要的財務(wù)分析〔如凈現(xiàn)值等〕財務(wù)預(yù)算政策在企業(yè)上下得到根本認(rèn)知，但是具體政策和審批標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚財務(wù)預(yù)算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白1.5財務(wù)預(yù)算編制政策最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22內(nèi)部有一系列文件對預(yù)算流程作出規(guī)定，其中描述了預(yù)算的原那么，各歸口以及責(zé)任部門與預(yù)算辦公室之間的流程及責(zé)任。同時，文件中也明確所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)。但是，預(yù)算的規(guī)那么較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預(yù)算規(guī)那么和審批書面標(biāo)準(zhǔn)。例如?預(yù)算管理方法?未能就資本性支出方面定出關(guān)鍵的書面細(xì)那么，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 資料來源: 麥肯錫分析第52頁，共133頁。工作設(shè)計一項高度互動的自下而上和自上而下的經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來開展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢設(shè)計自下而上的經(jīng)營方案和預(yù)算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略方案、資本市場期望和行業(yè)趨勢制定單獨的經(jīng)營方案和預(yù)算方案，沒有顧及長期目標(biāo)，也沒有與戰(zhàn)略方案和行業(yè)趨勢明確相關(guān);采用自上而下的預(yù)算方法，沒有聽取運營層的意見 經(jīng)營方案和預(yù)算流程將方案和預(yù)算視為達成公司與業(yè)務(wù)單位業(yè)績合同的關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營方案的制訂將方案和預(yù)算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，由低層部門運行將方案和預(yù)算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行1.8經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的重視程度最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22清晰經(jīng)營方案和預(yù)算的緊密連接：經(jīng)營方案建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，并應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)預(yù)算的起點和根底財務(wù)預(yù)算將經(jīng)營方案轉(zhuǎn)化成為財務(wù)語言和資源要求，表達在一系列的財務(wù)報表等存在經(jīng)營方案和預(yù)算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營方案為財務(wù)預(yù)算提供輸入，但并不是所有的財務(wù)預(yù)算都能夠找到經(jīng)營方案的依據(jù)可能導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算的不準(zhǔn)確經(jīng)營方案與財務(wù)預(yù)算存在脫鉤，存在時滯或信息不實 經(jīng)營方案和預(yù)算的緊密連接基層單位的經(jīng)營方案和相應(yīng)預(yù)算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺基層單位中層的方案和預(yù)算人員溝通欠缺，導(dǎo)致規(guī)劃制訂時未能對預(yù)算政策充分了解 資料來源: 麥肯錫分析第53頁，共133頁。工作總部方案和預(yù)算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術(shù)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)部門高效地完成編制工作具備暢通的溝通渠道總部方案和預(yù)算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導(dǎo)，但是未能切合業(yè)務(wù)單位的需求具有有限的溝通渠道業(yè)務(wù)單位在制訂經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算時，實際從總部獲得的指導(dǎo)很少，導(dǎo)致編制工作的低效和不符合要求溝通渠道不暢 總部方案和預(yù)算部門對于業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算的流程組織和技術(shù)指導(dǎo)經(jīng)營方案、財務(wù)預(yù)算成為一個整體的過程，有詳盡的經(jīng)營舉措，包括目標(biāo)概述經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及方案主要經(jīng)營舉措、時間、負(fù)責(zé)人及資源需求現(xiàn)有方案與目標(biāo)差異風(fēng)險詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算表格根本滿足上級對于經(jīng)營方案和預(yù)算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地缺乏相應(yīng)的技能和人員制訂出需要的方案和預(yù)算草案，或制訂的草案較為淺薄、缺乏經(jīng)濟分析 業(yè)務(wù)單位提交的經(jīng)營方案和預(yù)算草案的深度最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕2經(jīng)濟分析的缺乏使得經(jīng)營方案失去預(yù)算約束經(jīng)分析(財務(wù)和戰(zhàn)略方面)每項舉措對所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響后，對其進行優(yōu)先排序和資源分配經(jīng)過初步財務(wù)和局部戰(zhàn)略分析后，對各項舉措進行優(yōu)先排序和資源分配較少進行財務(wù)分析(如：內(nèi)部收益率)，以便確定各項舉措的優(yōu)先順序和資源分配2.2 業(yè)務(wù)單位在方案和預(yù)算編制過程中確定開展舉措的優(yōu)先順序建立在嚴(yán)格經(jīng)濟分析根底上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A(yù)算管理方法〞已原那么上規(guī)定開展優(yōu)先次序為：〔1〕平安，〔2〕可靠，〔3〕經(jīng)濟。但在具體工程上，平安可靠和經(jīng)濟之間的取舍沒有做出明確的標(biāo)桿第54頁，共133頁。所有預(yù)算工程都建立經(jīng)營方案上，開展各種相關(guān)的財務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營方案進行測算預(yù)算上的根本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營方案脫鉤預(yù)算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標(biāo)，多靠往年數(shù)據(jù)為根底 預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營方案為根底，嚴(yán)格以事實為根底的評估工作詳細(xì)分析可控與不可控收入/本錢，而且具體提出風(fēng)險管理方案分析可控與不可控收入/本錢，但沒有具體提出風(fēng)險管理方案只分析可控收入/本錢，沒有對于風(fēng)險的評估和預(yù)測2.4 具備風(fēng)險管理因素最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕資本性預(yù)算主要在總量上控制，未能從基層單位的方案制訂開始形成預(yù)算的制約〔如相應(yīng)的經(jīng)濟分析〕損益性預(yù)算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營活動聯(lián)系不緊1分析重點放在可控本錢和收入，對于不可控本錢和收入沒有進一步提出風(fēng)險管理方案及其對預(yù)算案的影響主動進行情景模擬以及制定多項備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持只在提出要求時才進行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景的靈活性2.2 提交的方案和預(yù)算草案中具有各種運營情景分析預(yù)算分析時，對一些工程進行有限的假設(shè)測試與模擬〔如：電價，煤價等〕 資料來源: 麥肯錫分析第55頁，共133頁。工作業(yè)務(wù)單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質(zhì)詢；很多時候預(yù)算委員會與財務(wù)部都會合理的要求業(yè)務(wù)單位修改草案業(yè)務(wù)單位在被質(zhì)詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴(yán)格地質(zhì)詢，有的那么不受質(zhì)詢幾乎所有的草案都沒受預(yù)算委員會與相關(guān)部門〔如財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕的質(zhì)詢相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕充分具有技術(shù)上的能力來有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕針對各部門的主要業(yè)務(wù)有效地質(zhì)詢其草案由于對各部門的了解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門〔如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部〕無法有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案

具有質(zhì)詢的正式安排開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會，相關(guān)單位〔包括預(yù)算委員會、業(yè)務(wù)單位和財務(wù)部、規(guī)計部以及相關(guān)專業(yè)部門〕都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達成共識具備某種形式的質(zhì)詢會議，并可以在一定程度上促進上、下級達成方案和預(yù)算草案的共識，但是未能形成有效的討論，解決問題不具備正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質(zhì)詢會議流于形式，未能有效調(diào)動公司的資源解決問體，從而到達資源的合理配置

質(zhì)詢的有效性最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕2具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質(zhì)詢和溝通過程雖然各歸口部門與預(yù)算委員會對業(yè)務(wù)單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于方案和預(yù)算草案的假設(shè)進行詳盡的分析和質(zhì)詢目前的慣例是在預(yù)算方案上作反復(fù)協(xié)商調(diào)整。但是對其預(yù)算工程質(zhì)詢的程度不一致 資料來源: 麥肯錫分析第56頁，共133頁。所有預(yù)算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并得到嚴(yán)格執(zhí)行。限額也由預(yù)算委員會與各部門共同分解，指標(biāo)也優(yōu)先排序?qū)㈩A(yù)算限額根本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標(biāo)，在一定程度上考慮優(yōu)選排序預(yù)算流程主要目的是財務(wù)合規(guī)性沒有努力將預(yù)算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

將預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確的經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作業(yè)務(wù)單位的草案在充分質(zhì)詢、溝通的根底上，不但能夠確保經(jīng)營目標(biāo)具有一定高度并切實可行，而且可以保證公司整體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)的實行，并形成考核依據(jù)業(yè)務(wù)單位對于修正過后的方案和預(yù)算成為真正的“擁有者〞，對于預(yù)算的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任對于經(jīng)過質(zhì)詢后的方案和預(yù)算根本能夠作出相應(yīng)的修改，但是未能形成清晰的責(zé)任和考核依據(jù)質(zhì)詢過程未能到達應(yīng)有的效果，業(yè)務(wù)單位的方案和預(yù)算草案未經(jīng)修改或者無法形成可行的考核目標(biāo)，也沒有形成真正的責(zé)任機制 經(jīng)營方案/預(yù)算草案的批準(zhǔn)和相應(yīng)責(zé)任的形成最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕22 資料來源: 麥肯錫分析第57頁，共133頁。業(yè)務(wù)單位具有一套均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，并對不同業(yè)務(wù)單位有所側(cè)重，根據(jù)關(guān)鍵致勝因素和業(yè)務(wù)改進杠桿，并具有相應(yīng)的標(biāo)竿數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是同業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和關(guān)鍵致勝因素制訂的，大多數(shù)為財務(wù)數(shù)據(jù)和幾個非財務(wù)數(shù)據(jù)公司總部為業(yè)務(wù)單位設(shè)定一系列業(yè)績指標(biāo)，但公司上下未能經(jīng)過詳細(xì)的討論從而達成共識5.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定工作各個業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)限制在一定數(shù)量范圍以內(nèi)〔如15個〕，確?？趶揭恢?，以使得管理層能夠集中力量于最關(guān)鍵的領(lǐng)域，并發(fā)現(xiàn)根本的原因形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，由業(yè)務(wù)單位確定對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)選排序設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或者與業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)系不大，或者互相并不一致5.2

合理、可控的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)是可執(zhí)行并具有挑戰(zhàn)性的的，并與金融市場的期望值、行業(yè)性質(zhì)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和致力于經(jīng)常改進的超額目標(biāo)進行結(jié)合；目標(biāo)設(shè)定的頻率根據(jù)業(yè)務(wù)需要，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的開展重新定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和匯報系統(tǒng)運轉(zhuǎn)高效；在每一個會計年度都設(shè)有既可行又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定不合理的目標(biāo)；關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告經(jīng)常充滿不同的數(shù)據(jù)源和不一致的信息

設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成目標(biāo)最正確做法〔3分〕平均水平〔2分〕較低水平〔1分〕1.5直接分解上級公司的經(jīng)營指標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)，可執(zhí)行度高，但是挑戰(zhàn)性欠缺資產(chǎn)考核指標(biāo)上下一體化，對于不同部門和不同單位未能形成有效區(qū)分，并與關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動因素掛鉤 資料來源: 麥肯錫分析第58頁，共133頁。工作確保業(yè)績指標(biāo)能與責(zé)任、影響指標(biāo)的能力、與鼓勵機制掛鉤；根據(jù)目前的業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告，因此能制定預(yù)防性措施認(rèn)識到需要完全整合責(zé)任、影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的能力、與鼓勵機制掛鉤等，但沒有開展整合流程；在制定調(diào)整措施時，根據(jù)歷史信息制造報告，支持管理開始協(xié)調(diào)業(yè)績管理體系，但沒有完全整合所有的關(guān)鍵要素，如責(zé)任制、影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的能力、與鼓勵機制掛鉤等；根據(jù)歷史信息來評估業(yè)績；采用不同的數(shù)據(jù)5.4 完善的業(yè)績管理體系具有定期的〔如每季度一次〕、正式的考核會對業(yè)務(wù)單位逐一考核，并在實際業(yè)績和方案差異過大時進行干預(yù)業(yè)績考核以解決問題為根本出發(fā)點具有定期的考核機制，但是未能形成有效的跟蹤結(jié)果，并解決問