領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力培訓(xùn)教材課件

1領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力1領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力2導(dǎo)言心智模式的轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力共同的話題2導(dǎo)言3

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要一環(huán)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。

保羅·托馬斯（美）

停止管理!開始領(lǐng)導(dǎo)吧!

杰客·韋爾奇（美）3執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成的企4贏危機(jī)意識(shí)言行一致.執(zhí)行力.溝通團(tuán)隊(duì)精神.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效益凡是相信自己一定會(huì)成功開源.節(jié)流企業(yè)贏的關(guān)鍵4贏危機(jī)意識(shí)言行一致.執(zhí)行力.溝通團(tuán)隊(duì)精神.凡是相信自己一定5內(nèi)在上想好=求發(fā)展而行為上總是相反想法與做法為什么對(duì)抗？5內(nèi)在上想好=求發(fā)展而行為上總是相反想法與做法為什么對(duì)抗？6是什么原因？讓我們看不到問題的本質(zhì)6是什么原因？7“現(xiàn)象與本質(zhì)”·人們?cè)谧非蟾呖?jī)效的過程中對(duì)抗著高績(jī)效？·為什么完美流程的不可信？·想干，為什么不去干？·會(huì)干，為什么干不好？……·認(rèn)知比事實(shí)更重要7“現(xiàn)象與本質(zhì)”·人們?cè)谧非蟾呖?jī)效的過程中對(duì)抗著高績(jī)效？8向案例學(xué)習(xí)

比向理論學(xué)習(xí)更重要向經(jīng)驗(yàn)借鑒意識(shí)

向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教意識(shí)我們必須在各種各樣的情況環(huán)境下向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教，指導(dǎo)我們能從許多事例中引伸到隱含的規(guī)律。

——達(dá)芬奇8向案例學(xué)習(xí)

比向理論學(xué)習(xí)更重要向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教意識(shí)9

經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了?？墒?，過了20多天仍沒有回音。經(jīng)理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時(shí)，秘書看了看經(jīng)理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄?！苯?jīng)理發(fā)怒說：你……你到財(cái)務(wù)上多領(lǐng)一個(gè)月的工資，給我走人。互動(dòng)內(nèi)容：1、你給這個(gè)經(jīng)理打多少分？為什么？2、你給這個(gè)秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個(gè)經(jīng)理你怎樣處理？4、假如你是這個(gè)秘書你怎樣處理？案例9經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。10

某公司組織活動(dòng)，參與的部門很多，于是負(fù)責(zé)組織的部門的王經(jīng)理策劃出各部門應(yīng)做的工作，并下發(fā)到部門?；顒?dòng)開始后，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)其它部門沒有積極參與的行為，于是問參與部門的李經(jīng)理：“你們部門的人哪去了？”，李經(jīng)理說：“部門有事務(wù)，回去處理事務(wù)了！”，參與活動(dòng)的部門員工小劉說：“咱們就不應(yīng)該參加活動(dòng)！”。王經(jīng)理聽后很生氣，好象活動(dòng)是自己部門的活動(dòng)。最終活動(dòng)效果不好，在公司的總結(jié)會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了組織活動(dòng)的王經(jīng)理?；?dòng)內(nèi)容：1、你給這個(gè)王經(jīng)理打多少分？為什么？2、你給這個(gè)李經(jīng)理打多少分？為什么？3、你給這個(gè)小劉打多少分？為什么？3、王經(jīng)理為什么生氣？4、你給領(lǐng)導(dǎo)打多少分？為什么？？10某公司組織活動(dòng)，參與的部門很多，于是負(fù)責(zé)組11問題與答案誰更重要解決問題的思路答案對(duì)不對(duì)，要看你的問題對(duì)不對(duì)，如果答案是按規(guī)定做的，但規(guī)定是錯(cuò)的，這樣只會(huì)使真正急待解決的問題得不到解決，最終轉(zhuǎn)化為危機(jī)。11問題與答案誰更重要解決問題的思路答案對(duì)不對(duì)，要看你的問題12在管理推進(jìn)中：錯(cuò)比對(duì)更重要領(lǐng)導(dǎo)者愈能承認(rèn)錯(cuò)誤，他成功的可能性愈大。承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人力量的源泉。

——美國田納西銀行前總經(jīng)理L·特利12在管理推進(jìn)中：錯(cuò)比對(duì)更重要領(lǐng)導(dǎo)者愈能承認(rèn)錯(cuò)誤，他成功的可13善者善從錯(cuò)誤中獲得智慧行有不順，反求諸己

——孟子賢人以他人為師，圣人以己為師

——老子領(lǐng)導(dǎo)人至少要用一半時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)自己

——VISA創(chuàng)辦人哈克13善者善從錯(cuò)誤中獲得智慧行有不順，反求諸己領(lǐng)導(dǎo)人至少要用一14兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才干部是決定的因素干部就是承擔(dān)責(zé)任的只有落后的干部，沒有落后的群眾14兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才干部是決定的因素15改善心智模式在別人否定自己之前，自己先否定自己不斷自我否定，勇于承擔(dān)責(zé)任敢于創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新行有不順，反求諸己15改善心智模式在別人否定自己之前，自己先否定自己16討論：任正非會(huì)從幕后走向臺(tái)前嗎？同學(xué)：老師晚上好，剛看到一篇題為"華為為何必須開放?華為能否適應(yīng)開放"的文章(/media/2011/0307/247587.html),作為企業(yè)家/領(lǐng)導(dǎo)者身上表現(xiàn)出的/外在的個(gè)性特質(zhì)會(huì)與企業(yè)的特質(zhì)相關(guān)的，也會(huì)為了企業(yè)的需要和發(fā)展而改變的，企業(yè)家的這個(gè)特質(zhì)或者說說是對(duì)外形象會(huì)超過其個(gè)人特質(zhì)，所以我想任正非本人的視頻有可能會(huì)多起來，當(dāng)然未必能在短短的這個(gè)學(xué)期內(nèi)找出5個(gè)來，轉(zhuǎn)變沒那么快，但是至少能看到華為在這方面的明顯變化吧。我：同學(xué)你好，昨天因?yàn)樯∷院茉缇托菹⒘?，早上起來才看到你的短信，我剛才看了你發(fā)給我的那個(gè)網(wǎng)頁。的確如你所說，被迫開放的華為可能會(huì)越來開放，與一般的理論相對(duì)稱的，它的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)越來越開放，但實(shí)踐告訴我們，也有很多開放的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者隱身幕后，他只需要找一個(gè)代理人即可，任正非是否自己會(huì)走上前臺(tái)？還是會(huì)找一個(gè)代理人，這從文章里看不出來，但是從他的幾十年的作為來看，找一個(gè)代理人的可能性非常大。這是我的個(gè)人感受，供你批評(píng)。謝謝你的積極思考。王永躍16討論：任正非會(huì)從幕后走向臺(tái)前嗎？同學(xué)：老師晚上好，剛看到17

同學(xué)：老師你好，先說明下，我完全沒有想在幕前、幕后上非辯出個(gè)孰對(duì)孰錯(cuò)，來討論他走到幕前的可能性。事實(shí)上我也感覺到任正非未必會(huì)就此走到前臺(tái),從文章上看也的最高管理層成員的對(duì)外亮相.但是同時(shí)我也在想，他的代理人/其他高層是不是能在幕前做好對(duì)外形象，即使做得好，外界是不是就此認(rèn)可這樣的開放，尤其是國外的、西方國家的企業(yè)和政府(如果他始終在幕后的話)；還有今后接班人能否找好并且順利過渡交接。有可能有很多潛在的因素或者是事在人為的情況他得走到幕前。開放的對(duì)外方式(尤其是互聯(lián)網(wǎng)廣泛運(yùn)用的時(shí)代)是相當(dāng)鋒利的一把雙刃劍，作為公司(不只是華為，相當(dāng)多的大公司，象電信、移動(dòng)也在借助在線的社會(huì)化媒體)可能首先想到的是如何應(yīng)對(duì)處理不當(dāng)時(shí)所帶來的巨大的負(fù)面影響。華為以往遠(yuǎn)離媒體，一方面是任正非的個(gè)性使然或者長(zhǎng)年部隊(duì)生活操習(xí)所形成的習(xí)慣/作風(fēng)，另一方面是否有可能他也不善此道(另如，國際合作過程中溝通協(xié)作不利以致失掉單子，盡管不是他直接造成的，但至少在內(nèi)部管理中是很缺失/不重視這一方面的培養(yǎng))，那么開放將會(huì)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，那么會(huì)不會(huì)時(shí)有公關(guān)危機(jī)他得親自出來應(yīng)對(duì)。再者，華為原本的一些問題(如過勞死等一些員工群體的心理危機(jī))也有可能隨之被廣泛?jiǎn)柤岸荒芟笠酝菢尤菀谆乇芑蛘弑３殖聊?，從企業(yè)的社會(huì)責(zé)任層面來說，是不是他親自來說明一些事情更讓人信服它是負(fù)責(zé)任的公司，而且作為這么大的和有影響力的公司，在開放的形勢(shì)下公眾只會(huì)對(duì)其社會(huì)責(zé)任的訴求越來越多。誠然以上種種也僅是我的個(gè)人推測(cè)假設(shè)，最終還是要看實(shí)際中外界的反應(yīng)和華為的后續(xù)動(dòng)作。。17同學(xué)：老師你好，先說明下，我完全沒18

另外一個(gè)問題，既然我們會(huì)傾向于任正非繼續(xù)留在幕后，是否說明人(他)的心智模式比較難改變，那進(jìn)一步推想是不是開放的心態(tài)會(huì)有利于轉(zhuǎn)變，那么是不是領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)具備開放心態(tài)這個(gè)品質(zhì)(我甚至覺得亦是學(xué)習(xí)型組織，第五項(xiàng)修煉的思想基礎(chǔ)/前提/準(zhǔn)備)。另一方面，也說明哪怕是再成功的領(lǐng)導(dǎo)者也有其局限性，也就有了在特定情況下管理領(lǐng)導(dǎo)的可能性和必要性，當(dāng)然這對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者在管理能力的藝術(shù)性和全局觀的要求很高。就像課堂上的第一個(gè)案例，在銷售經(jīng)理(領(lǐng)導(dǎo)者)有顯然失誤的情況下，秘書第一封不發(fā)/緩發(fā)和在第二封信的時(shí)候(可看作很好的解釋建議的契機(jī)，既然銷售經(jīng)理想法發(fā)生變化)解釋應(yīng)對(duì)得當(dāng)?shù)脑?，我?huì)傾向/支持這樣能動(dòng)性的作為，也可以看作一種(動(dòng)過腦筋的)執(zhí)行。大概就想到這些，有偏頗、闡述不清的地方，也望老師指正，謝謝18另外一個(gè)問題，既然我們會(huì)傾向于19我：抱歉現(xiàn)在才給你回信。你的思想讓我敬佩和尊重。我一直倡導(dǎo)的是思考比思考什么更重要，至少你在這一點(diǎn)上是做到了。另外，你和我的對(duì)話，我將放在下次上課的時(shí)候用來做一個(gè)討論的話題，當(dāng)然，我不會(huì)公開你的姓名，你覺得如何？再次感謝你的積極思考。祝好！王永躍1、從以上對(duì)話中，你有什么體會(huì)？2、你認(rèn)為任正非是會(huì)從幕后走向臺(tái)前？如果是，他需要做哪些改變？3、據(jù)你的感受，你認(rèn)為任正非是一個(gè)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？19我：1、從以上對(duì)話中，你有什么體會(huì)？20單元一領(lǐng)導(dǎo)決定企業(yè)發(fā)展方向20單元一21領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」

21領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程。它22韋爾奇『企業(yè)沒有成效,源于領(lǐng)導(dǎo)者能力不足!!

』22韋爾奇『企業(yè)沒有成效,源于領(lǐng)導(dǎo)者能力不足!!』人人都跟領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)處處都可以體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力缺一不可沒有執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)失效領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力人人都跟領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)經(jīng)過參悟是可以提高的學(xué)習(xí)和參悟是有方法的執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)效能的切實(shí)保證執(zhí)行力的修煉影響人的一生執(zhí)行力要納入企業(yè)考核之中領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力決定企業(yè)發(fā)展方向一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向二、領(lǐng)導(dǎo)力就是恰如其分三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好的十件“大事”四、領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值體現(xiàn)五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的學(xué)習(xí)借鑒領(lǐng)導(dǎo)力決定企業(yè)發(fā)展方向一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向1、"領(lǐng)"靠決策，"導(dǎo)"靠認(rèn)同

2、不能指引方向就不能成為領(lǐng)導(dǎo)3、領(lǐng)導(dǎo)的大部分時(shí)間用于把握方向4、方向必須在動(dòng)態(tài)中調(diào)整一、領(lǐng)導(dǎo)就是指引方向1、"領(lǐng)"靠決策，"導(dǎo)"靠認(rèn)同1、"領(lǐng)"靠決策，"導(dǎo)"靠認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)要確保讓員工做“正確的事”主帥無能累死三軍往哪兒領(lǐng)？不認(rèn)同就不可能按照你的導(dǎo)向去走“偉大的領(lǐng)袖毛澤東”憑什么聽你的？1、"領(lǐng)"靠決策，"導(dǎo)"靠認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)要確保讓員工做“正確的事”2、不能指引方向就不能成為領(lǐng)導(dǎo)方向是最重要的南轅北轍大方向始終是正確的修煉方向感2、不能指引方向就不能成為領(lǐng)導(dǎo)方向是最重要的3、領(lǐng)導(dǎo)的大部分時(shí)間用于把握方向“我們走得實(shí)在是太快太遠(yuǎn)了，以至于忘記了出發(fā)的目的是什么？”要用更多的精力來研究方向問題方向正確動(dòng)力持續(xù)3、領(lǐng)導(dǎo)的大部分時(shí)間用于把握方向“我們走得實(shí)在是太快太遠(yuǎn)了，4、方向必須在動(dòng)態(tài)中調(diào)整方向是大致的、既定的方向又是應(yīng)該調(diào)整的大不動(dòng)小動(dòng)調(diào)整是為了更好的保持4、方向必須在動(dòng)態(tài)中調(diào)整方向是大致的、既定的

二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是恰如其分1、什么叫“恰如其分”2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征就是與眾不同3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須在實(shí)踐中認(rèn)真體會(huì)4、無時(shí)不在的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是恰如其分1、什么叫“恰如其分”1、什么叫“恰如其分”“中庸之道”的偉大唐駿的教訓(xùn)真理再往前跨進(jìn)一步就會(huì)變成謬誤哲學(xué)的思想過猶不及和留有余地1、什么叫“恰如其分”“中庸之道”的偉大2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征就是與眾不同能夠因（？）制宜——時(shí)、地、人不能東施效顰——盲目學(xué)別人不可反復(fù)使用——忌成為負(fù)擔(dān)不必刻意追求——需自然流露2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征就是與眾不同能夠因（？）制宜——時(shí)、地、人3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須在實(shí)踐中認(rèn)真體會(huì)“悟”的修煉“悟”極必“感”好領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于“悟”性高把“悟”作為一種功課修煉3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)必須在實(shí)踐中認(rèn)真體會(huì)“悟”的修煉4、無時(shí)不在的領(lǐng)導(dǎo)力不是想在什么時(shí)候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力而是隨時(shí)隨地都可體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力榜樣的力量是無窮的率先垂范4、無時(shí)不在的領(lǐng)導(dǎo)力不是想在什么時(shí)候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好的十件“大事”1.建立遠(yuǎn)景2.信息決策3.配置資源4.有效溝通5.激勵(lì)他人6.人才培養(yǎng)7.承擔(dān)責(zé)任8.誠實(shí)守信9.事業(yè)導(dǎo)向10.快速學(xué)習(xí)三、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好的十件“大事”1.建立遠(yuǎn)景四、領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值體現(xiàn)1、說話能夠服眾2、社會(huì)口碑良好3、社會(huì)關(guān)系融洽4、團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)卓著5、經(jīng)濟(jì)（社會(huì)）效益良好6、事業(yè)不斷發(fā)展壯大四、領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值體現(xiàn)1、說話能夠服眾五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的學(xué)習(xí)借鑒1、領(lǐng)之自然2、導(dǎo)之有術(shù)3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的異同4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的自我參悟5、培養(yǎng)自己的幽默感6、自嘲一把也是藝術(shù)五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的學(xué)習(xí)借鑒1、領(lǐng)之自然1、領(lǐng)之自然不知不覺潛移默化不是大喊大叫沒有轟轟烈烈潤物細(xì)無聲真實(shí)感受得到1、領(lǐng)之自然不知不覺2、導(dǎo)之有術(shù)形式獨(dú)特方法得當(dāng)順其自然水到渠成有必要的形式樂于參與2、導(dǎo)之有術(shù)形式獨(dú)特3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的異同1、科學(xué)和藝術(shù)的共同點(diǎn)

——都可以提高領(lǐng)導(dǎo)力2、科學(xué)和藝術(shù)的不同點(diǎn)

——可以語言表述只能意會(huì)難以言傳

——科學(xué)屬于大家藝術(shù)屬于個(gè)人3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的異同1、科學(xué)和藝術(shù)的共同點(diǎn)4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的自我參悟可以學(xué)習(xí)不能模仿不斷總結(jié)4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的自我參悟可以學(xué)習(xí)5、培養(yǎng)自己的幽默感無幽默不是好領(lǐng)導(dǎo)幽默不是低俗幽默是智慧的表現(xiàn)熱幽默和冷幽默5、培養(yǎng)自己的幽默感無幽默不是好領(lǐng)導(dǎo)441、認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；

—結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；2、以自己的方法來處理事情；

—結(jié)果：無法標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，效果不佳；3、沒有明確的公布時(shí)間、地點(diǎn)與承辦者；

—結(jié)果：本人不在時(shí)部屬一籌莫展，無法進(jìn)行工作；4、身為管理者卻不知道做什么工作；

—結(jié)果：無法具體的理解錢、物、人方面的管理，漏洞百出；5、認(rèn)為接受權(quán)限后就無須報(bào)告，因此從不報(bào)告與聯(lián)絡(luò)；

—結(jié)果：直屬上級(jí)無法得知工作結(jié)果，不敢再委派工作；6、認(rèn)為呆在公司就是工作，活動(dòng)四肢便是工作；

—結(jié)果：一天到晚盡做與業(yè)績(jī)無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績(jī)始終無法提升;7、認(rèn)為管理者的工作是照本宣科的實(shí)行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥責(zé)，就盡管理者的責(zé)任；

—結(jié)果：變成沒有自主性，缺乏判斷力的機(jī)器人管理者。領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)惡習(xí)441、認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委派給部屬；領(lǐng)導(dǎo)者的45高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階基層行動(dòng)實(shí)行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化中層的角色45高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階基層行動(dòng)實(shí)46高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階方法計(jì)劃力改善善人壞人理應(yīng)變責(zé)操心合理化基層行動(dòng)實(shí)行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化中層的角色46高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中階方法計(jì)劃力47案例一一天上午，A廠長(zhǎng)(女)氣沖沖地走進(jìn)人力資源部辦公室，說要找C經(jīng)理。C經(jīng)理正好不在，她揚(yáng)起手里的通知(通知的意思是每周一、三、五上午招聘)說，你們?nèi)肆Y源部在搞什么鬼呢？人都不招了，……負(fù)責(zé)普工招聘的D小姐說，“我們不是沒在招，我也很忙的，還要跑社保的”。A廠長(zhǎng)大聲說搞什么鬼啊，之后“啪”的一聲響，甩門而去。辦公室在座的還有幾個(gè)人都沉默了，預(yù)感到大事不好了。當(dāng)天下午四點(diǎn)召開的月度例會(huì)上，各部門、工廠的負(fù)責(zé)人都出席了。A廠長(zhǎng)把上午的事情在會(huì)上說了一通，把D小姐的原話說了一遍。老板聽后大怒，氣氛很緊張，會(huì)議一下子也達(dá)到了高潮。緊接著，各工廠負(fù)責(zé)人異口同聲地喊缺人，并把產(chǎn)量上不去的原因歸結(jié)為人力資源部沒把人招過來，所有的矛頭都指向了C經(jīng)理，C經(jīng)理忍氣吞聲，很沒面子的沉默著，要知道他到任才半個(gè)月。

…………閑聊時(shí)，辦公室的E小姐說，如果D小姐因?yàn)榇耸码x職，A廠長(zhǎng)會(huì)怎么想？F先生開玩笑說，D小姐的一句話可把我們都害苦了。

1、如果你是C經(jīng)理，你將如何開展下面的工作？

2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個(gè)怎么樣的人？如果是你，你會(huì)怎么說？

3、E小姐、F先生是怎么樣的人？

4、A廠長(zhǎng)是個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？

5、溝通不當(dāng)?shù)谋澈笫鞘裁矗磕男┦菧贤ú荒芙鉀Q的？47案例一一天上午，A廠長(zhǎng)(女)氣沖沖地走進(jìn)人力資源部辦公室48

1、如果你是C經(jīng)理，你將如何開展下面的工作？答（1）梳理HR部門各崗位職責(zé)，進(jìn)行明確分工，檢查招聘人員是否能滿足目前人員需求，如人手不足馬上進(jìn)行招聘；（2）梳理現(xiàn)階段公司人員缺口，制訂招聘計(jì)劃和實(shí)施方案；（3）對(duì)本部門溝通、表達(dá)、應(yīng)變能力進(jìn)行培訓(xùn)，特別是與領(lǐng)導(dǎo)相處之道

2、D小姐的那句話，你怎么看？她是個(gè)怎么樣的人？如果是你，你會(huì)怎么說？答：D小姐的回答激化了HR部門與高層的矛盾，是個(gè)缺乏應(yīng)變能力之人。可以簡(jiǎn)單地說現(xiàn)在招聘正在進(jìn)行，只是應(yīng)聘者不多，正在著手解決辦法，如果有什么問題可以代辦轉(zhuǎn)告經(jīng)理之類的話。（A廠長(zhǎng)肯定不認(rèn)得D）

3、E小姐、F先生是怎么樣的人？答：HR部門作為一個(gè)整體，應(yīng)互幫互助，積極想對(duì)策解決燃眉之急，而不是袖手旁觀，甚至是推托責(zé)任。

4、A廠長(zhǎng)是個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)？答：沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最基本的溝通表達(dá)能力與素養(yǎng)，不懂與人相處之道，只重視領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，卻未用在正確的地方

5、溝通不當(dāng)?shù)谋澈笫鞘裁?？哪些是溝通不能解決的？答：溝通不當(dāng)主要的原因是權(quán)責(zé)不明，作為管理者都不敢承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而是推諉。面對(duì)此種情況，老板應(yīng)親自找C經(jīng)理了解一下事情經(jīng)過，查看公司現(xiàn)有人員現(xiàn)狀及外部環(huán)境，協(xié)助處理招聘事情，而不能偏聽偏言，不旦不能解決問題而且還會(huì)激化問題。各部門負(fù)責(zé)人沒有從根本上去找生產(chǎn)提不上去的原因，也沒有盡力去想解決辦法，整個(gè)管理層較為混亂。企業(yè)文化？481、如果你是C經(jīng)理，你將如何開展下面的工作？49案例二2010年8月下旬，國內(nèi)多家網(wǎng)站爆出《華為對(duì)抗〈勞動(dòng)法〉的〈奮斗者申請(qǐng)協(xié)議〉》一帖，其內(nèi)容引發(fā)廣泛爭(zhēng)論。這份協(xié)議的主要內(nèi)容，就是華為員工通過自愿放棄某些權(quán)利，申請(qǐng)成為“奮斗者”，從而得到公司在年終獎(jiǎng)、配股分紅、升遷、調(diào)薪等方面對(duì)他們的傾斜。在多家媒體報(bào)道中，我們可以了解到：1、協(xié)議的背景是，有部分華為員工向公司提出不能正常享有假期，華為下屬一些部門員工至今沒有年假。華為通過這樣的協(xié)議，以員工自愿放棄的名義，使公司合理規(guī)避《勞動(dòng)法》，規(guī)避未來可能面臨的勞動(dòng)爭(zhēng)議。2、申請(qǐng)“華為奮斗者”有一個(gè)必備條件，需要添加“我申請(qǐng)成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)和陪產(chǎn)假”這句話。3、在華為內(nèi)部，該協(xié)議并未遭到強(qiáng)烈的反抗。很多人“自愿”選擇要當(dāng)“奮斗者”。一些員工說：“做‘普通勞動(dòng)者’，一年也只多出半個(gè)月的假期，‘奮斗者’年末都會(huì)獲得相當(dāng)于半年工資的年終獎(jiǎng)金，甚至更高。而普通勞動(dòng)者的獎(jiǎng)金只相當(dāng)于一個(gè)月薪水，比如簽后獎(jiǎng)金5萬元，不簽就只有1萬元。15天將會(huì)損失幾萬元，誰會(huì)愿意？”49案例二2010年8月下旬，國內(nèi)多家網(wǎng)站爆出《華為對(duì)抗〈勞50討論題針對(duì)這個(gè)事件，我們來做一次大討論：1、華為的這份協(xié)議是否可以讓公司遠(yuǎn)離勞動(dòng)爭(zhēng)議呢？在執(zhí)行中有什么風(fēng)險(xiǎn)？違背了多少勞動(dòng)法規(guī)？2、員工的權(quán)利能否放棄？還有那些權(quán)利是員工不可放棄的？那些權(quán)利是可以放棄的？3、假如你是華為的員工，你會(huì)如何選擇？是簽還是不簽？簽了以后會(huì)如何做？（說真心話）4、你如何看待這個(gè)（種）被自愿現(xiàn)像？5、這個(gè)協(xié)議反映了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)思想？50討論題針對(duì)這個(gè)事件，我們來做一次大討論：51單元三執(zhí)行力決定企業(yè)效益51單元三企業(yè)管理的全程都離不開執(zhí)行力1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗2、只有堅(jiān)定執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地3、只有尊重執(zhí)行才能保組織運(yùn)行4、只有把握?qǐng)?zhí)行才能使流程順暢5、沒有執(zhí)行力的管理層是不合格的6、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理的全程都離不開執(zhí)行力1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗決策在天上走執(zhí)行在地上爬好的決策未必能實(shí)現(xiàn)1、執(zhí)行決定著一切決策的成敗決策在天上走2、只有堅(jiān)定執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地很多企業(yè)戰(zhàn)略形同虛設(shè)執(zhí)行還要堅(jiān)定把戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為經(jīng)營計(jì)劃2、只有堅(jiān)定執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地很多企業(yè)戰(zhàn)略形同虛設(shè)3、只有尊重執(zhí)行才能保組織運(yùn)行尊重執(zhí)行首先是嚴(yán)肅對(duì)待對(duì)執(zhí)行力強(qiáng)的人尊重杜絕忽悠3、只有尊重執(zhí)行才能保組織運(yùn)行尊重執(zhí)行首先是嚴(yán)肅對(duì)待4、只有把握?qǐng)?zhí)行才能使流程順暢一環(huán)扣一環(huán)每個(gè)環(huán)節(jié)都不能延遲流程的連接出最容易出問題4、只有把握?qǐng)?zhí)行才能使流程順暢一環(huán)扣一環(huán)5、沒有執(zhí)行力的管理層是不合格的坐而論道只說不干君子動(dòng)口不動(dòng)手頭、口、手、腳并用5、沒有執(zhí)行力的管理層是不合格的坐而論道6、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)按質(zhì)按量地完成自己的工作任務(wù)對(duì)完成任務(wù)的熱情高漲對(duì)達(dá)到目標(biāo)充滿信心對(duì)崗位工作駕輕就熟對(duì)完成結(jié)果準(zhǔn)確到位6、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)按質(zhì)按量地完成自己的工作任務(wù)執(zhí)行力的核心要素1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力2、角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力3、工具要素怎樣落實(shí)執(zhí)行力4、流程要素怎樣保證執(zhí)行力執(zhí)行力的核心要素1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力心態(tài)端正的力量：態(tài)度決定一切激情成就事業(yè)信念支撐人生1、心態(tài)要素怎樣決定執(zhí)行力心態(tài)端正的力量：2、角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力崗位與角色/角色的認(rèn)知為什么角色比崗位更重要：組織的迅速變化加快導(dǎo)致崗位確定的不適應(yīng)崗位是一個(gè)點(diǎn)，而角色是個(gè)區(qū)域2、角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力崗位與角色/角色的認(rèn)知3、工具要素怎樣落實(shí)執(zhí)行力適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵沃爾瑪用現(xiàn)代信息技術(shù)工具造就零售帝國

工具的意義：利器3、工具要素怎樣落實(shí)執(zhí)行力適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵4、流程要素怎樣保證執(zhí)行力科學(xué)的流程是執(zhí)行的保證

不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)關(guān)鍵不在于你做什么，而在于你如何做以客戶為導(dǎo)向4、流程要素怎樣保證執(zhí)行力科學(xué)的流程是執(zhí)行的保證64單元四什么是執(zhí)行力低的原因？64單元四65

全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年

中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財(cái)富500強(qiáng)中仍然存在的只有一半到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。65全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平66

針對(duì)中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對(duì)二百多家“正常活著”的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“胡做”。10%的人對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)為零=在做，但是是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。大約85%的人沒有為企業(yè)的成長(zhǎng)做出正的貢獻(xiàn)?。?！66

針對(duì)中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)67許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。???為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻被對(duì)手搶占先機(jī)？

為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績(jī)卻相差十萬八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失67許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)68企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是執(zhí)行力

一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？【案例】施樂公司（XEROX）曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜。在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，盡管選擇了和IBM類似的策略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)觯髽I(yè)逐步走向衰敗。

再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨(dú)秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在？執(zhí)行力決定企業(yè)的最終績(jī)效！！68企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是執(zhí)行力一些企業(yè)初始條件69一則古老的寓言引起的思考?。?！

某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。在一片叫好聲中，有只不識(shí)時(shí)務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”點(diǎn)評(píng)：不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美國某商學(xué)院的教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂，MBA們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，讓貓兒踏上后，鈴鐺自然縛在腳上；有的建議派遣敢死隊(duì)，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論，臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？69一則古老的寓言引起的思考?。?！某地的一群70寓言的啟發(fā)戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都落實(shí)到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。70寓言的啟發(fā)戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定71企業(yè)的成功=30%的戰(zhàn)略

+40%的執(zhí)行力

+30%的運(yùn)氣？

71企業(yè)的成功=30%的戰(zhàn)略72中國企業(yè)的執(zhí)行問題是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題72中國企業(yè)的執(zhí)行問題是由三大原因造成的人員原因：由于管理水73文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：無為而治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國是一個(gè)人治的社會(huì)，講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)——量化管理。3、中國是一種面子文化，講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。73文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：1、中國是一個(gè)人治的社會(huì)，講究“74制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去執(zhí)行就是做事

自己做（能人體制）

別人做（法治體制）熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化74制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：執(zhí)行就是做事自己做（能人75人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：選用和善用有執(zhí)行力的人才1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個(gè)偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對(duì)實(shí)現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實(shí)際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會(huì)是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財(cái)務(wù)并不完全一致）3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。75人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原76企業(yè)如何走向?yàn)?zāi)難的？問題隱藏起來問題不了了之問題越來越多問題越來越大直到企業(yè)沒有問題——企業(yè)死了！76企業(yè)如何走向?yàn)?zāi)難的？問題隱藏起來77772022/12/377772022/12/278中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題企業(yè)戰(zhàn)略形成后，缺少一種執(zhí)行能力保證戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)略績(jī)效（不是做什么，而是做到了什么）；企業(yè)員工執(zhí)行能力跟不上企業(yè)家對(duì)其不斷提升的要求，因而也無法將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行完整貫徹。這是快速擴(kuò)張的中國企業(yè)面臨的最主要的問題?。。?8中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題79為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個(gè)經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個(gè)夢(mèng)，第一個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到自己在墻上種白菜，第二個(gè)夢(mèng)是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背。這三個(gè)夢(mèng)似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢(mèng)。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時(shí)候就要到了嗎？”秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個(gè)探花。79為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)有位秀才第三次進(jìn)京趕80單元五如何構(gòu)建高效的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)？80單元五81

執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系，它能使公司形成自家獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

――保羅·托馬斯（美）81執(zhí)行力是一整套行為和技術(shù)體系，它能使公82目標(biāo)要清晰。要有明確的時(shí)間表優(yōu)先順序，要分輕重緩急。決定企業(yè)執(zhí)行力狀況的六大要素：目標(biāo)是執(zhí)行力的核心82目標(biāo)要清晰。決定企業(yè)執(zhí)行力狀況的六大要素：目標(biāo)是執(zhí)行力的83管理者是執(zhí)行力成功的關(guān)鍵指令一定要明確簡(jiǎn)明要下屬作保證要跟進(jìn)執(zhí)行要有反饋機(jī)制83管理者是執(zhí)行力成功的關(guān)鍵指令一定要明確簡(jiǎn)明84組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行力的實(shí)施基礎(chǔ)企業(yè)總部組織職能缺乏部門職能缺乏總部與部門組織之間缺乏對(duì)應(yīng)和互動(dòng)84組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行力的實(shí)施基礎(chǔ)企業(yè)總部組織職能缺乏85業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力結(jié)果的保證提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定流程核心內(nèi)容明確流程運(yùn)行部門規(guī)定流程運(yùn)作時(shí)間確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)85業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力結(jié)果的保證提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程86監(jiān)控是高效執(zhí)行力的主要法官

績(jī)效考核是執(zhí)行力的推進(jìn)劑績(jī)效考核體系應(yīng)圍繞企業(yè)和整體戰(zhàn)略規(guī)劃而建立績(jī)效考核體系應(yīng)該在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等績(jī)效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡86監(jiān)控是高效執(zhí)行力的主要法官

績(jī)效考核是執(zhí)行力的推進(jìn)劑87文化是實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的平臺(tái)

管理制度是執(zhí)行力的系統(tǒng)中樞計(jì)劃階段的管理制度（簡(jiǎn)明可行）執(zhí)行階段的管理制度（周密慎重）控制階段的管理制度（嚴(yán)勵(lì)反饋）87文化是實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的平臺(tái)管理制度是執(zhí)行力的系統(tǒng)中樞計(jì)劃88有效執(zhí)行力的七個(gè)步驟

明確目標(biāo)制定計(jì)劃指令明確而清晰提出方案做出承諾有效促進(jìn)有效控制88有效執(zhí)行力的七個(gè)步驟明確目標(biāo)89形成健康的執(zhí)行力心態(tài)

現(xiàn)實(shí)心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來逆飛心態(tài)：讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來無過心態(tài)：讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一起來?xiàng)壱尚膽B(tài)：讓知慧與堅(jiān)韌統(tǒng)一起來預(yù)啟心態(tài)：讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來89形成健康的執(zhí)行力心態(tài)現(xiàn)實(shí)心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來90沒有執(zhí)行力的企業(yè)注定不會(huì)長(zhǎng)久，他們必然在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中敗下陣來。只有那些建立了執(zhí)行力文化的組織才可能長(zhǎng)久發(fā)展，基業(yè)長(zhǎng)青。

——保羅·托馬斯構(gòu)建有效的執(zhí)行力流程90構(gòu)建有效的執(zhí)行力流程91確立可行的目標(biāo)

高階層的目標(biāo)：必須代表一個(gè)組織的整體目標(biāo)中層各部的目標(biāo)：必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果基層工作單位的目標(biāo)：必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素個(gè)人工作目標(biāo)：必須代表為完成基層工作目的各項(xiàng)基本要素目標(biāo)流程：執(zhí)行力流程的中樞91目標(biāo)流程：執(zhí)行力流程的中樞92進(jìn)行核心規(guī)劃各部門確定經(jīng)營目標(biāo)各部門進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃編制部門經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算92進(jìn)行核心規(guī)劃93

戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實(shí)施制訂切實(shí)的愿景分析潛在矛盾確定戰(zhàn)略方向設(shè)計(jì)系統(tǒng)化行動(dòng)方案草擬執(zhí)行時(shí)間表戰(zhàn)略流程：執(zhí)行力流程的基石93戰(zhàn)略流程：執(zhí)行力流程的基石94外部環(huán)境變化的趨勢(shì)如何？公司現(xiàn)有客戶消費(fèi)偏好如何理解？公司的模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？你的企業(yè)能否執(zhí)行已定戰(zhàn)略？你的企業(yè)正面臨著哪些主要問題？你的企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的能力如何？這一戰(zhàn)略是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性？人員和企業(yè)運(yùn)營方間的連接是否清晰？戰(zhàn)略流程要素94外部環(huán)境變化的趨勢(shì)如何？戰(zhàn)略流程要素95●人力資源與戰(zhàn)略需求的動(dòng)態(tài)結(jié)合人力資源需要合理流程人員流程的核心要素刺激與激勵(lì)系統(tǒng)等級(jí)與流動(dòng)系統(tǒng)控制與評(píng)估系統(tǒng)培訓(xùn)與教育系統(tǒng)人員流程：執(zhí)行力流程和核心95●人力資源與戰(zhàn)略需求的動(dòng)態(tài)結(jié)合素質(zhì)與技能決定執(zhí)行力1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ)2、外行與內(nèi)行的探討3、勝任愉快是努力目標(biāo)4、下屬執(zhí)行力不強(qiáng)上司有責(zé)任5、情境領(lǐng)導(dǎo)與變革管理6、適度的控制管理素質(zhì)與技能決定執(zhí)行力1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ)1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ)執(zhí)行力是檢驗(yàn)管理者能力的標(biāo)準(zhǔn)有沒有執(zhí)行力不是靠說有作為才有地位讓素質(zhì)超越崗位1、素質(zhì)是決定成敗的基礎(chǔ)執(zhí)行力是檢驗(yàn)管理者能力的標(biāo)準(zhǔn)2、外行與內(nèi)行的探討外行能不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行基層中層高層2、外行與內(nèi)行的探討外行能不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行3、勝任愉快是努力目標(biāo)勝任：符合崗位要求愉快：游刃有余、舉重若輕每一次提升都視為超越3、勝任愉快是努力目標(biāo)勝任：符合崗位要求4、下屬執(zhí)行力不強(qiáng)上司有責(zé)任下放權(quán)力到更小的操作單元不能負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化下屬執(zhí)行力有方法4、下屬執(zhí)行力不強(qiáng)上司有責(zé)任下放權(quán)力到更小的操作單元5、情境領(lǐng)導(dǎo)與變革管理情境把握與針對(duì)性變則有度的領(lǐng)導(dǎo)和管理中國的情境領(lǐng)導(dǎo)具有自身的特點(diǎn)5、情境領(lǐng)導(dǎo)與變革管理情境把握與針對(duì)性6、適度的控制管理完善的高效雙向信息溝通渠道貼近問題和執(zhí)行要點(diǎn)堅(jiān)決不能丟掉過程需要加強(qiáng)控制的主要方面6、適度的控制管理完善的高效雙向信息溝通渠道103將運(yùn)營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合以市場(chǎng)為核心讓各部門的運(yùn)營協(xié)調(diào)起來運(yùn)營系統(tǒng)的穩(wěn)定與變革運(yùn)營流程：執(zhí)行力流程的體現(xiàn)103將運(yùn)營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合請(qǐng)思考：海底撈為什么學(xué)不會(huì)？104請(qǐng)思考：海底撈為什么學(xué)不會(huì)？104105單元六誰具有高的執(zhí)行力？105單元六106沒有做不好的事，只有做不好的人106沒有做不好的事，只有做不好的人107人，一定可以分類5種：“人財(cái)”“人才”“人材”“人在”“人災(zāi)”107人，一定可以分類5種：108只因?yàn)閮?yōu)秀，所以難得卓越5種“人才”：“人財(cái)”“人才”“人材”“人在”“人災(zāi)”優(yōu)秀是卓越的大敵十年樹木，百年樹人108只因?yàn)閮?yōu)秀，所以難得卓越5種“人才”：優(yōu)秀是卓越的大109如何把執(zhí)行人才找出來109如何把執(zhí)行人才找出來110哪些人是執(zhí)行型人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時(shí)，發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人

優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識(shí)程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)自己、他人和工作富有高度責(zé)任感的人110哪些人是執(zhí)行型人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時(shí)，111負(fù)責(zé)任是管理者成熟的標(biāo)志幾乎每個(gè)人做錯(cuò)了事都會(huì)尋找借口。負(fù)責(zé)任的人是成熟的人，他們對(duì)自己的言行負(fù)責(zé)，他們把握自己的行為，做自我的主宰。每一個(gè)成熟的企業(yè)，都應(yīng)該教育自己的員工增強(qiáng)責(zé)任感，就像培養(yǎng)他們其他優(yōu)良品質(zhì)一樣。111負(fù)責(zé)任是管理者成熟的標(biāo)志幾乎每個(gè)人做錯(cuò)了事都會(huì)尋找借口112執(zhí)行型人才的特點(diǎn)

自動(dòng)自發(fā)；注重細(xì)節(jié)；為人誠信，敢于負(fù)責(zé)；善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)；樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意；對(duì)工作投入；有韌性；有團(tuán)隊(duì)精神，人際關(guān)系良好；求勝的欲望強(qiáng)烈。在這九點(diǎn)里面，最重要的三點(diǎn)是自動(dòng)自發(fā)，注重細(xì)節(jié)以及為人誠信。

112執(zhí)行型人才的特點(diǎn)自動(dòng)自發(fā)；在這九點(diǎn)里面，最重要113執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人共有的品質(zhì)是：信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄113執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人共有的品質(zhì)114哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。114哪些人不是執(zhí)行型人才？115企業(yè)中誰是

最可怕的人？115企業(yè)中誰是

最可怕的人？116沒有愚蠢，只有保守

116沒有愚蠢，只有保守

117單元七執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問：優(yōu)秀企業(yè)的七大執(zhí)行綱領(lǐng)117單元七118第一、創(chuàng)造危機(jī)“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”

——張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。

——任正非118第一、創(chuàng)造危機(jī)119華為通過危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。————任正非《華為的冬天》華為還是一個(gè)年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！握恰稙槭裁匆晕遗小?19華為通過危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的1201202022/12/3案例：三星的快速崛起告訴我們什么李健熙對(duì)三星的診斷：三星電子癌癥中期，三星重工營養(yǎng)失調(diào)，三星建設(shè)糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應(yīng)該存在，三星物產(chǎn)……

1201202022/12/2案例：三星的快速崛起告訴我們什1211212022/12/3李健熙93年在東京的講話：我們?nèi)敲黠@地只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不像話了。為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不把產(chǎn)品制造得不會(huì)發(fā)生問題呢？員工制造這種不良產(chǎn)品，也不覺得丟臉，也不難過。我們應(yīng)該如何以最便宜最快速的方法做出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在。1211212022/12/2李健熙93年在東京的講話：1221222022/12/3李健熙的變革思想從我開始改變，除了妻兒，一切換新三星的目標(biāo)：2010年以前，躋身世界電子三強(qiáng)，即美國GE，日本SONY，韓國SAMSUNG。1221222022/12/2李健熙的變革思想從我開始改變，1231232022/12/3三星變革的啟示：1、解剖自己，正視現(xiàn)實(shí)2、出了問題，領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任3、從我做起，以身作則，變革的決心1231232022/12/2三星變革的啟示：1241242022/12/3分析：反思我們對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度1、對(duì)執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。2、個(gè)性上，不追求完美。3、在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。4、對(duì)要求標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)，不能也不想堅(jiān)持。1241242022/12/2分析：反思我們對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度1125第二、行動(dòng)能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。

———韋爾奇案例：GE如何通過10%的末位淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力125第二、行動(dòng)能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的126杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮。提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)。毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。126杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足127第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論”————哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。每一把小號(hào)都必須嚴(yán)格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯(cuò)?！鴤髦?27第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的“即使決定是錯(cuò)的，那我128麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。像團(tuán)隊(duì)那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績(jī)，達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。1、注重整體利益2、群策群力3、在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)4、尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6、積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致。7、百分百地支持決定在每個(gè)成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該作出一致的決定，對(duì)決定，每一個(gè)成員都必須遵循并予以支持。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。作為團(tuán)隊(duì)，在行動(dòng)開始后，就應(yīng)像一個(gè)整體那樣去工作。128麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)129第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！?/p>

——IBM總裁郭士納129第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什130第五、沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做”————DELL總裁戴爾案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？130第五、沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真131案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾之所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護(hù)高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及。這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)（extendedenterprise)大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所見過最佳的制作作業(yè)’131案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大132戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？--DIRECTEXECUTION戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動(dòng)作體系的實(shí)施能力。

顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設(shè)立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時(shí)查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的CEO邁克爾?戴爾解釋說：

“把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。這只會(huì)浪費(fèi)大筆的金錢和時(shí)間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會(huì)這樣做的?！?32戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？--DIRECTEXECUT133第六、備忘錄“我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄。”———寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？133第六、備忘錄“我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如134寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致的分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。134寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備135CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法SOP(StandardOperationProcedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程Policy公司政策不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強(qiáng)大？135CBA（CurrentBestApproach)目136To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R產(chǎn)品促銷活動(dòng)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機(jī)場(chǎng)各打大賣場(chǎng)展開一次產(chǎn)品促銷活動(dòng)。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………寶潔公司的“一頁備忘錄”的結(jié)構(gòu)1、相關(guān)信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉(zhuǎn)交給誰CC、日期Date）；2、標(biāo)題3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Summary5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結(jié)、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要緣由、總結(jié)、工作計(jì)劃等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任務(wù)9、簽名樣本136To:JackJiang寶潔公司的“一頁備忘錄”的結(jié)137一頁備忘錄的用途信息共享匯報(bào)工作總結(jié)得失知識(shí)管理通知相關(guān)人員檔案管理……..寫下來的力量—寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個(gè)問題想得更加清楚；—寫下來，寫的過程人會(huì)變得更加理智—寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務(wù)完成；—寫下來，不敢撒謊，因?yàn)閯e人會(huì)看到，工作總結(jié)中的水分會(huì)減少；—寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長(zhǎng)久；—隨著時(shí)間的延續(xù)，經(jīng)驗(yàn)可以積累并固化；—看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時(shí)間；—。。。137一頁備忘錄的用途信息共享寫下來的力量138內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機(jī)制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感；長(zhǎng)年來的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長(zhǎng)，降低了人力培養(yǎng)的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力，人才保證了寶潔公司超一流水平。138內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長(zhǎng)期的激139你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里。寶潔對(duì)經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋—負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)，通常包括2-7個(gè)城市；像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場(chǎng)。沒有辦公室——所有時(shí)間都在經(jīng)銷商那里；通常領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有25-50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場(chǎng)?！回?fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品—經(jīng)銷商支付工資，寶潔支付獎(jiǎng)金（與工資掛鉤）—沒有直銷人員139你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里。寶潔對(duì)經(jīng)銷商的管理140“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)負(fù)責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個(gè)產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動(dòng)統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營機(jī)制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。140“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以141第七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？141第七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大142上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績(jī)效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績(jī)效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然，不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。142上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運(yùn)給予我們的不是失望之酒，而是機(jī)會(huì)之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實(shí)是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應(yīng)盡力而為，半途而廢永遠(yuǎn)不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對(duì)待處境態(tài)度的影響。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運(yùn)的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時(shí)，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時(shí)間。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:1011、Tomakealastingmarriagewehavetoovercomeself-centeredness.要使婚姻長(zhǎng)久，就需克服自我中心意識(shí)。Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/202012、Treatotherpeopleasyouhopetheywilltreatyou.你希望別人如何對(duì)待你，你就如何對(duì)待別人。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.202013、Todowhateverneedstobedoneto

preservethislastandgreatestbastionof

freedom.(RonaldReagan,AmericanPresident)為了保住這最后的、最偉大的自由堡壘，我們必須盡我們所能。20.8.520.8.5Wednesday,August5,202014、Wherethereisawill,thereisaway.(ThomasEdison,Americaninventor)有志者，事竟成。11:01:1911:01:1911:018/5/202011:01:19AM15、

Everymanisthemasterofhisownfortune.----RichardSteele每個(gè)人都主宰自己的命運(yùn)。20.8.511:01:1911:01Aug-205-Aug-2016、Asselfishnessandcomplaintcloudthemind,solovewithitsjoyclearsandsharpensthevision.----HelenKeller自私和抱怨是心靈的陰暗，愉快的愛則使視野明朗開闊。11:01:1911:01:1911:01Wednesday,August5,202017、Donot,foronerepulse,giveupthepurposethatyouresolvedtoeffect.----WillianShakespeare,Britishdramatist不要只因一次失敗，就放棄你原來決心想達(dá)到的目的。20.8.520.8.511:01:1911:01:19August5,202018、Thereisnoabsolutesuccessintheworld,onlyconstantprogress.世界上的事沒有絕對(duì)成功，只有不斷的進(jìn)步。2020年8月5日星期三上午11時(shí)1分19秒11:01:1920.8.519、Nothingismorefataltohappinessthantheremembranceofhappiness.

沒有什么比回憶幸福更令人痛苦的了。2020年8月上午11時(shí)1分20.8.511:01August5,202020、Nomanishappywhodoesnotthinkhimselfso.——PubliliusSyrus認(rèn)為自己不幸福的人就不會(huì)幸福。2020年8月5日星期三11時(shí)1分19秒11:01:195August202021、Theemperortreatstalentastools,usingtheirstrongpointtohisadvantage.

君子用人如器，各取所長(zhǎng)。上午11時(shí)1分19秒上午11時(shí)1分11:01:1920.8.5謝謝觀看THEEND1、Geniusonlymeanshard-worki143144領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力1領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力145導(dǎo)言心智模式的轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行力共同的話題2導(dǎo)言146

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要一環(huán)。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。

保羅·托馬斯（美）

停止管理!開始領(lǐng)導(dǎo)吧!

杰客·韋爾奇（美）3執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是21世紀(jì)構(gòu)成的企147贏危機(jī)意識(shí)言行一致.執(zhí)行力.溝通團(tuán)隊(duì)精神.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效益凡是相信自己一定會(huì)成功開源.節(jié)流企業(yè)贏的關(guān)鍵4贏危機(jī)意識(shí)言行一致.執(zhí)行力.溝通團(tuán)隊(duì)精神.凡是相信自己一定148內(nèi)在上想好=求發(fā)展而行為上總是相反想法與做法為什么對(duì)抗？5內(nèi)在上想好=求發(fā)展而行為上總是相反想法與做法為什么對(duì)抗？149是什么原因？讓我們看不到問題的本質(zhì)6是什么原因？150“現(xiàn)象與本質(zhì)”·人們?cè)谧非蟾呖?jī)效的過程中對(duì)抗著高績(jī)效？·為什么完美流程的不可信？·想干，為什么不去干？·會(huì)干，為什么干不好？……·認(rèn)知比事實(shí)更重要7“現(xiàn)象與本質(zhì)”·人們?cè)谧非蟾呖?jī)效的過程中對(duì)抗著高績(jī)效？151向案例學(xué)習(xí)

比向理論學(xué)習(xí)更重要向經(jīng)驗(yàn)借鑒意識(shí)

向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教意識(shí)我們必須在各種各樣的情況環(huán)境下向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教，指導(dǎo)我們能從許多事例中引伸到隱含的規(guī)律。

——達(dá)芬奇8向案例學(xué)習(xí)

比向理論學(xué)習(xí)更重要向經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)教意識(shí)152

經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。其語言有些過激。然后，交給秘書去郵寄了?？墒?，過了20多天仍沒有回音。經(jīng)理又寫了一封信。重新說明要求，并有道歉之意。這時(shí)，秘書看了看經(jīng)理笑笑說：“這封信不用寄了，上封信我就沒寄?！苯?jīng)理發(fā)怒說：你……你到財(cái)務(wù)上多領(lǐng)一個(gè)月的工資，給我走人。互動(dòng)內(nèi)容：1、你給這個(gè)經(jīng)理打多少分？為什么？2、你給這個(gè)秘書打多少分？為什么？3、假如你是這個(gè)經(jīng)理你怎樣處理？4、假如你是這個(gè)秘書你怎樣處理？案例9經(jīng)理與客戶談判沒有成功，回來后，寫了一封信。153

某公司組織活動(dòng)，參與的部門很多，于是負(fù)責(zé)組織的部門的王經(jīng)理策劃出各部門應(yīng)做的工作，并下發(fā)到部門?；顒?dòng)開始后，王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)其它部門沒有積極參與的行為，于是問參與部門的李經(jīng)理：“你們部門的人哪去了？”，李經(jīng)理說：“部門有事務(wù)，回去處理事務(wù)了！”，參與活動(dòng)的部門員工小劉說：“咱們就不應(yīng)該參加活動(dòng)！”。王經(jīng)理聽后很生氣，好象活動(dòng)是自己部門的活動(dòng)。最終活動(dòng)效果不好，在公司的總結(jié)會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了組織活動(dòng)的王經(jīng)理?；?dòng)內(nèi)容：1、你給這個(gè)王