企業(yè)全面預(yù)算與成本控制概述課件

開放、分享、傾聽、思考、實踐企業(yè)

全面預(yù)算與成本控制認清自己很重要“研究企業(yè)越來越容易而做企業(yè)則越來越難”開放、分享、傾聽、思考、實踐企業(yè)

全面預(yù)算與成本控制認清自己企業(yè)目標企業(yè)管理目標財務(wù)管理目標生存力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利從經(jīng)濟的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了贏利。那么，由此又產(chǎn)生了一系列新問題：贏利是指什么?我們是追求生產(chǎn)經(jīng)營效率的增長呢，還是追求規(guī)模的擴大，或是以規(guī)模擴大實現(xiàn)利潤總額的增長?有經(jīng)濟學(xué)者提倡：“企業(yè)要從精細化的終端管理，逐步走向精益化的企業(yè)經(jīng)營?！逼髽I(yè)只有實施精益化經(jīng)營，并做好企業(yè)經(jīng)營中各個細節(jié)的管理，才能擴大經(jīng)營規(guī)模、提升利潤水平。企業(yè)目標企業(yè)管理目標財務(wù)管理目標生存力求保持以收抵企業(yè)管理的重點與要點案例資料：大禹外貿(mào)服裝廠有500多名成衣工人。每個人的加工機臺上都堆了十幾、二十幾件服裝，為什么堆那么多?因為該企業(yè)的工人工資是按衣服的件數(shù)來計算的，工人跑一趟會拿五六十件衣服往前面箱子里一擺，其他時間可以少活動，可以做得更。這樣做表面上提高了效率，但對公司整體管理具有不利影響。因為每個機臺上的存量很多，而后面的整燙車間則在停工待料。500多人的產(chǎn)品一下子過去，又會導(dǎo)致整燙車間加班，因此出現(xiàn)幾道工序之間的不平衡。企業(yè)管理的重點與要點案例資料：課程的目的節(jié)流——理財理財是后院.成本

=內(nèi)部成本+外部成本開源——營銷

營銷是擴大市場銷售=現(xiàn)銷+賒銷

開源節(jié)流課程的目的節(jié)流——理財開源——營銷開源節(jié)流案例資料百安居——節(jié)儉的精細化哲學(xué)百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。案例資料百安居——節(jié)儉的精細化哲學(xué)案例資料總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。案例資料總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公成本控制案例以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。２萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％-３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。成本控制案例以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成成本控制案例部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。精細化管理的立體行動有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！成本控制案例部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置成本控制案例沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說?！皢T工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。成本控制案例沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制成本控制案例一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億—“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。成本控制案例一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手成功企業(yè)的財務(wù)管理審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財務(wù)分析融資投資營運資金管理資金成功企業(yè)的財務(wù)管理審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財務(wù)分析融資投戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選成功的財務(wù)體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告成功的財務(wù)體系價資商品市場人才市場法交流決策EVA財盈資本經(jīng)聯(lián)想前CFO馬雪征:我只會制定戰(zhàn)略2004年12月8日，馬雪征帶領(lǐng)的團隊完成與IBM長達數(shù)月的艱苦談判，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，一躍成為全球排名第三位的PC生產(chǎn)商。馬雪征說，真正意義上的CFO角色并不會因為一個收購案而發(fā)生重大的變化。傳統(tǒng)的CFO就是會計、賬房先生，而現(xiàn)在則大不一樣，最重要的是CFO能夠從財務(wù)角度對公司戰(zhàn)略有所支持，在這個過程中CFO首先是要積極的參與，并提供建議性的方向和角度。聯(lián)想前CFO馬雪征:我只會制定戰(zhàn)略2004年12月8日管理科學(xué)與財務(wù)管理預(yù)算管理內(nèi)部控制和風(fēng)險管理戰(zhàn)略成本管理資金管理管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)績管理科學(xué)與財務(wù)管理預(yù)算管理內(nèi)部控制和戰(zhàn)略成本資金管理管理控制企業(yè)管理要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利，最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力，特別是提高企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)管理能力，進而提高企業(yè)各種資源的贏利能力。企業(yè)就是一個投資者贏利的載體，而滿足客戶需求是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。企業(yè)必須要創(chuàng)造價值。這個價值要符合三個方面的需求：客戶、員工和組織。企業(yè)發(fā)展的起始點應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值的贏利而展開，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。清晰的遠景目標及戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想.合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系；有效的管理程序優(yōu)秀核心經(jīng)營程序；嚴格的內(nèi)控程序企業(yè)管理要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利，最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力企業(yè)管理的主要手段“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”。資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險目標當(dāng)代會計學(xué)家湯谷良先生企業(yè)管理的主要手段“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種亞信CFO韓穎韓穎女士于1998年6月加盟亞信公司任執(zhí)行副總裁兼CFO，負責(zé)集團公司的財務(wù)、法務(wù)、MIS、審計、投資關(guān)系、采購、銷售管理等工作。1998年～1999年，她憑借豐富的財務(wù)經(jīng)驗和敏銳的財務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強大的動力。同時，她主持建立了亞信嚴格高效的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，這保證了亞信的健康運轉(zhuǎn)。亞信的收入能見度和有效的成本管理及資金運作能力，幫助公司準確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實施的最佳時機，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險能力。2001年，47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎、亞洲最佳CFO”，是此獎設(shè)立以來獲獎的中國第一人，且在獲獎的6位亞洲CFO中排名第一。亞信CFO韓穎韓穎女士于1998年6月加盟亞信公司任執(zhí)行副總案例資料預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。案例資料預(yù)算管理挽救了亞信案例資料整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。案例資料整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價值配置資源價值控制資源價值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)預(yù)算是企業(yè)配置投入資源的手段預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價值案例資料江蘇某制造及銷售冷氣機絕緣材料的私營企業(yè)，已經(jīng)成立七年。老板是位非常投入的企業(yè)家，凡事事必躬親，非常注意市場的變化，企業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下一年年成長。在面對關(guān)于預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時，他反問一位財務(wù)專家：“某教授，你認為哪一家企業(yè)的預(yù)算準過?”專家想了一想，確實沒有一家企業(yè)的預(yù)算能夠準確無誤。他說：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算?！彼运钠髽I(yè)不做預(yù)算，完全依靠他的快速反應(yīng)。他自己每天觀察思考市場信息，判斷未來的走勢，然后親自給每一位主管下達指令。他也去打高爾夫，但打高爾夫時，帶著三部手機，手機一響就得停止揮桿；他也去聽培訓(xùn)課，卻經(jīng)常跑到教室外接電話。在這種管理模式下，這位老板的經(jīng)營還算成功。對他而言，預(yù)算如果只是由他來定一套數(shù)字，然后交給下屬執(zhí)行，還不如不做；而且預(yù)算不會準確．也就不用強迫自己做預(yù)算。但是，在這種模式下，他無法預(yù)測變化到底在哪里，無法提前準備，只能通過快速反應(yīng)來調(diào)整企業(yè)管理策略。這是一種典型的后知后覺型的管理。案例資料江蘇某制造及銷售冷氣機絕緣材料的私營企業(yè)，已經(jīng)成立七案例資料某建設(shè)公司在每年的11月底開始做預(yù)算，因為時間很緊迫，都是由財務(wù)人員與老板一起編制。兩人共同商討每個部門需要進一步控制的成本，形成部門的費用預(yù)算限額，再由老板預(yù)估下一年度的營業(yè)收入增長率。由財務(wù)人員最后編定預(yù)算書，交由各部門執(zhí)行。在這種模式下，各部門只能被動接受下一年度的預(yù)算費用總額，并想辦法盡量多爭取資源，到年底將沒用完的資源全部用完，若資源不夠用就減少運作甚至不再運作。這就是說，各部門都是企業(yè)被動的支持者，能夠支持就支持，不能夠支持就放棄，因為他們沒有參與企業(yè)規(guī)劃，只是被要求在限額中做事。這是不如不做型的預(yù)算編制法。經(jīng)營者并不清楚各部門具體的作業(yè)活動，只能限定它們的成本費用，結(jié)果導(dǎo)致各部門競相爭取資源、浪費資源，對企業(yè)發(fā)展沒有多少實質(zhì)性的意義。預(yù)算應(yīng)該是全員參與的，應(yīng)該讓每個人都知道自己下一年度的工作目標。經(jīng)營者要通過一定的方式方法將戰(zhàn)略分解為每個部門、每個人的工作職責(zé)，細化為績效指標，這樣的預(yù)算才能真正起作用。案例資料某建設(shè)公司在每年的11月底開始做預(yù)算，因為時間很緊迫案例資料一家國際知名企業(yè)的中國子公司每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算，預(yù)算的范圍基本上只包括成本控制。當(dāng)成本、費用超支時，唯一的處理方法就是凍結(jié)，無錢可花，無論何種理由。所以這家公司在執(zhí)行預(yù)算時幾乎沒有討價還價的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績效不好，很可能還要離職走人。每當(dāng)編制預(yù)算時，上至該公司總經(jīng)理，下至每一個有責(zé)任執(zhí)行預(yù)算的人，都會保留一塊額度以保護自己，避免到年底時績效指標受到影響。于是每到年底，這家公司總有各種各樣的會議和活動，來努力花掉多余的費用。案例資料一家國際知名企業(yè)的中國子公司每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)案例資料對這種大型公司、特別是上市公司而言，每到年初，投資專家、財務(wù)分析專家已經(jīng)預(yù)測了它在本年度的利潤率和投資回報率，于是這些公司便隨著這些預(yù)測編制一套預(yù)算數(shù)字，展示給股民。這樣一來，誰還敢在年度經(jīng)營中出現(xiàn)與預(yù)算不同的數(shù)字呢?否則就會造成股價下跌，是自找麻煩。為了保護公司的利益。這些公司的預(yù)算通常是很僵硬的，帶來的弊端就是每個與預(yù)算有關(guān)的部門和人員都會盡可能預(yù)留更多的資源。如果不是這種國際大型企業(yè)的子公司，千萬不要犯“預(yù)算一定要準”的錯誤。預(yù)算收入要準，只在一個條件下做得到，就是減少預(yù)測收入，達到之后便不再繼續(xù)賺錢；預(yù)算費用要準，只在一種狀況下能達到，這就是預(yù)算費用多給出50％．沒花完的年底全部花完?？墒窃谶@樣前提下的預(yù)算還有什么意義呢?案例中這家公司的預(yù)算是服務(wù)于控制，總部要控制某家子公司而產(chǎn)生的一種體系，并不是為了優(yōu)化管理，因此這種做法我們稱之為不知不覺型——不知道公司的成本結(jié)構(gòu)，也不知道成本在哪里。案例資料對這種大型公司、特別是上市公司而言，每到年初，投資專全面預(yù)算管理概述預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)預(yù)算管理是計劃未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程全面預(yù)算管理概述預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程全面預(yù)算是一種公司整體“預(yù)防”才是預(yù)算的意義預(yù)算到底是什么?有什么作用呢?預(yù)算應(yīng)該與軍隊的沙盤推演或軍事戰(zhàn)略相似。美軍著名將領(lǐng)巴頓將軍曾這樣說：即使經(jīng)過最佳規(guī)劃的戰(zhàn)略，也無法在戰(zhàn)場的檢驗中存活。這就是說，軍隊用那么多時間制定了非常完美的作戰(zhàn)計劃，可一旦戰(zhàn)爭真正爆發(fā)，如果完全按照作戰(zhàn)計劃執(zhí)行，那就死定了。二戰(zhàn)時盟軍總司令艾森豪威爾也曾說過：計劃書毫無價值，計劃本身最重要。的確如此，預(yù)算書一點價值都沒有，實際工作中出現(xiàn)的問題永遠無法完全預(yù)測到，但預(yù)算過程——考慮客戶怎么反應(yīng)、市場怎么反映、競爭對手在做什么、如何調(diào)整資源配置等卻很重要。企業(yè)如果事先經(jīng)過詳細規(guī)劃，遇到環(huán)境變化時就能馬上進行調(diào)整；而如果沒做過這些規(guī)劃．一旦環(huán)境發(fā)生變化，很可能就不知道如何是好?！邦A(yù)防”才是預(yù)算的意義預(yù)算到底是什么?有什么作用呢?預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與預(yù)測預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的理性預(yù)期預(yù)算就是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，它對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行預(yù)期量化。市場分析市場預(yù)測企業(yè)資源配置經(jīng)營品種計劃現(xiàn)金收支預(yù)算表預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表收入預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)量的確定銷售量的確定庫存預(yù)算預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與預(yù)測預(yù)測是以科學(xué)為依據(jù)，對市場趨勢的預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與財務(wù)預(yù)算總目標各部門經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算表資產(chǎn)負債表執(zhí)行與控制目標的分解

預(yù)算包括財務(wù)計劃，但不僅僅是財務(wù)計劃；全面預(yù)算管理體系中的任何過程都是管理和控制以及協(xié)調(diào)的過程，而在這一過程中，財務(wù)起著舉足輕重的作用；預(yù)算管理與其它管理預(yù)算與財務(wù)預(yù)算總目標各部門經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算管理與其它管理3采購管理4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程5庫存管理1銷售管理2計劃管理管理支持流程7.會計核算和財務(wù)管理8.績效考核、薪酬體系9.……管理10.人力資源管理11……管理12.采購管理13.……管理14.……管理15.信息系統(tǒng)管理6.預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)整個管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運行機制的共同作用。預(yù)算管理與其它管理34業(yè)務(wù)流程512管理支持流程7.會計核算預(yù)算的優(yōu)點預(yù)算一個很大的優(yōu)點是促使經(jīng)營管理者使用適當(dāng)?shù)臅嬓畔?。為了編制預(yù)算，經(jīng)營管理者會要求會計部門提供他能看得懂的財務(wù)信息，而不是以前那種對外的損益表。這等于強化了整個公司的信息累積與表達技術(shù)。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，企業(yè)各部門會主動要求更有效地使用各種資源。因為各部門被要求追求回報率，或進一步降低成本，或追求利潤的更大化，這就促使更多部門要求更有效的利用資源，養(yǎng)成在決策上多方考慮的習(xí)慣。預(yù)算讓低層管理者了解為達成企業(yè)整體目標應(yīng)該做哪些事情。預(yù)算是全員參與的，每個人都要知道組織的目標及自己應(yīng)該如何配合來完成這一目標。這樣會在企業(yè)內(nèi)部形成更合理的分工合作，更具體的工作由下層管理者負責(zé)完成高層經(jīng)營者管理者將有更多的時間來思考企業(yè)的戰(zhàn)略與政策．尋找更好的管理模式。預(yù)算的優(yōu)點預(yù)算一個很大的優(yōu)點是促使經(jīng)營管理者使用適當(dāng)?shù)臅嬓蓬A(yù)算的優(yōu)點預(yù)算極大降低了各部門的不確定性。編制預(yù)算時，各部門要互相協(xié)調(diào)。要求對方提供相關(guān)數(shù)字，如人力資源部門要求財務(wù)部門提供數(shù)字，研發(fā)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字，財務(wù)部門要求生產(chǎn)部門提供數(shù)字等等，這會使各部門盡可能地將數(shù)字明確化，提前解決不確定因素，也促進了各部門間的相互了解。預(yù)算產(chǎn)生明確測定業(yè)績的基準。這是編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算所帶來的一個結(jié)果。預(yù)算編不編，企業(yè)要根據(jù)自己的情況來決定。如果決定編制預(yù)算，就要保證預(yù)算編制切實有效，讓所用的時間與精力真正產(chǎn)生附加價值，預(yù)算的這些優(yōu)點才會呈現(xiàn)。預(yù)算的優(yōu)點預(yù)算極大降低了各部門的不確定性。全面預(yù)算基本特征1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相協(xié)調(diào)資本預(yù)算以資本運營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運作，立足加大流量和流速；2、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向、現(xiàn)金導(dǎo)向相融合價值管理流程管理營銷管理生產(chǎn)管理管理重點價值驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標銷售利潤率毛利率預(yù)算依據(jù)凈現(xiàn)金流量目標利潤銷售收入目標成本預(yù)算起點現(xiàn)金流導(dǎo)向利潤導(dǎo)向收入導(dǎo)向成本導(dǎo)向預(yù)算導(dǎo)向全面預(yù)算基本特征1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相全面預(yù)算基本特征3、分析評價、目標計劃、預(yù)算管理、管理控制相銜接4、組織體制、預(yù)算基準、程序流程、管理報告相依托5、編制與審批、執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、評價與考核相循環(huán)全面預(yù)算基本特征3、分析評價、目標計劃、預(yù)算管理、管理控制相全面預(yù)算管理的模式以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)以市場顧客需求為導(dǎo)向；以企業(yè)目標戰(zhàn)略為出發(fā)點；以企業(yè)價值流為主線；以計劃控制為先導(dǎo)；以管理授權(quán)為中堅；以業(yè)績評價為依托；以作業(yè)法為核心思想全面預(yù)算管理的模式以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)企業(yè)文化設(shè)定目標與方向建立共同的愿景發(fā)展共同的工作計劃領(lǐng)導(dǎo)行動評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改進計劃執(zhí)行檢查行動公司目標工作目標業(yè)績評估目標管理全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)企業(yè)文化設(shè)定目標與方向建立共同的愿景發(fā)展共編制預(yù)算的重要前提——年度計劃計劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前提預(yù)算：是計劃的價值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。預(yù)算與計劃各項費用預(yù)算成本預(yù)算預(yù)算損益表用品采購計劃庫存計劃生產(chǎn)線安排計劃薪酬計劃資產(chǎn)計劃資金計劃人力成本預(yù)算生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成本預(yù)算固定成本預(yù)算收入預(yù)算銷售計劃市場預(yù)測各項費用預(yù)算成本預(yù)算預(yù)算損益表用品采購計劃用品采購計劃采購計劃庫存計劃庫存計劃生產(chǎn)線安排計劃生產(chǎn)線安排計劃薪酬計劃資產(chǎn)計劃資金計劃人力成本預(yù)算生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成本預(yù)算固定成本預(yù)算收入預(yù)算銷售計劃市場預(yù)測編制預(yù)算的重要前提——年度計劃計劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)編制預(yù)算的重要前提——年度計劃企業(yè)的年度計劃是從中長期計劃展開而來的，中長期計劃又是根據(jù)企業(yè)愿景、價值目標設(shè)立的。中長期計劃在計劃什么?簡而言之．就是企業(yè)該做什么，不該做什么，如產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、組織調(diào)整、增長率、市場占有率、利潤率、投資回報率等，這些比較粗略的目標是通過產(chǎn)業(yè)的五力分析得出的，是基本的計劃，由于還不夠詳細，只能稱作戰(zhàn)略規(guī)劃。是形成和展開年度計劃的基礎(chǔ)。所謂年度計劃，就是企業(yè)在下一年度的具體行動計劃。年度計劃要明確揭示企業(yè)想要達到的目標以及如何達成，用金額與時間表來計劃、控制每一個行動計劃的投入產(chǎn)出績效。編制預(yù)算的重要前提——年度計劃企業(yè)的年度計劃是從中長期計劃編制預(yù)算的重要前提——年度計劃以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的年度計劃包括以下這些方面的內(nèi)容：評估大環(huán)境帶來的機會和風(fēng)險。企業(yè)要了解外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、國家宏觀調(diào)控政策、區(qū)域性經(jīng)濟問題、世界政治經(jīng)濟等環(huán)境的影響，同時也要了解產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的資源、能力與變化。考慮長期計劃目標，然后設(shè)定年度的重點目標。設(shè)定重點目標是經(jīng)營者的責(zé)任，下級主管和一般員工只是承擔(dān)目標分解后的那部分責(zé)任與目標，并尋找方法完成它。各部門的發(fā)展計劃及經(jīng)營決策單位的核準。這是一個上對下的過程，即上級分解目標給下級，下級據(jù)此提出達成目標的計劃。上級認同下級的規(guī)劃后，就核準通過，然后開始執(zhí)行年度計劃。但這個計劃還不是預(yù)算，因為還沒有具體數(shù)字，責(zé)任還沒有落實到人。詳細的行動計劃只是預(yù)算的重要基礎(chǔ)。沒有詳細的行動計劃．預(yù)算基本上只是成本限額。編制預(yù)算的重要前提——年度計劃以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的年度計劃包括以下預(yù)算的周期次年1月—2月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)測與計劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評價預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預(yù)測與計劃預(yù)算的周期次年1月—2月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算編制體系；預(yù)算執(zhí)行體系；預(yù)算分析體系；預(yù)算評價體系；預(yù)算流程體系；預(yù)算控制體系；全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)分預(yù)算市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費用預(yù)算資產(chǎn)與項目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財務(wù)預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算損益預(yù)算全面預(yù)算構(gòu)成全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算編制體系；全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)分預(yù)算市場與策略性預(yù)算的十個步驟策略性預(yù)算程序

收集資料填列預(yù)算執(zhí)行計劃預(yù)算會議組織調(diào)整修正計劃、策略、預(yù)算確定部門目標及計劃經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析確定年度重點目標與年度策略按月編制實績與預(yù)算比較表、檢討計劃策略性預(yù)算的十個步驟策略性預(yù)算程序收集資料填列預(yù)算執(zhí)行計責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ)責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進行考評）預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進行總體目標分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益。責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ)責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定公司責(zé)任結(jié)構(gòu)正確編制預(yù)算財務(wù)報表為供應(yīng)鏈服務(wù)

供應(yīng)鏈為企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)提供了基本參考

從泰勒博士創(chuàng)造科學(xué)化管理、發(fā)明這種組織結(jié)構(gòu)到今天，幾乎所有企業(yè)都采取這種職能結(jié)構(gòu)，實行分工合作。

企業(yè)根據(jù)職能部門編制財務(wù)報表豈不是合理之事?不然!供應(yīng)鏈告訴我們。它最后提供的是產(chǎn)品、項目或者服務(wù)，可組織結(jié)構(gòu)與此完全無關(guān)。最終都是相對獨立的職能部門。如果財務(wù)報表硬與組織結(jié)構(gòu)掛鉤，就會使每個職能部門都產(chǎn)生一張報表——關(guān)于成本和費用的報表。例如，研發(fā)部門創(chuàng)造收入了嗎?沒有；有成本嗎?肯定有，這個部門的報表就是一張當(dāng)月費用明細表。生產(chǎn)部門有收入嗎?沒有?？梢欢ㄓ谐杀荆虼酥荒芫幹浦圃熨M用明細表。采購部門有收入嗎?沒有，也只發(fā)生成本，那就編制各項成本花費明細表。諸如此類形成各種報表。最后使整個公司在費用明細表下運作。正確編制預(yù)算財務(wù)報表為供應(yīng)鏈服務(wù)正確編制預(yù)算企業(yè)實際運作的情況每到開始編制年度預(yù)算時，企業(yè)就讓所有部門——生產(chǎn)部門、采購部門、研發(fā)部門、行銷部門等，上報下一年的工作計劃及所需成本。同時又告訴這些部門，到下一年年底時各項費用不能超支，一旦違反將受到處罰。在這種管理模式下，各部門在編制預(yù)算時便將費用越報越高，以保護自己。這當(dāng)然也不是企業(yè)的目標，所以財務(wù)人員就要代表企業(yè)砍掉各部門的成本，以符合企業(yè)的利潤計劃，這便會造成部門爭奪經(jīng)營者“不懂”的成本——這是信息不對稱所造成的。事情是各部門在做，財務(wù)部門甚至經(jīng)營者都不清楚資金具體是怎么使用的，部門多報成本亦無人查問，最終使預(yù)算越編越大。企業(yè)運作越來越無效。這就是目前大部分企業(yè)出現(xiàn)的問題。要解決這些問題。正確編制預(yù)算企業(yè)實際運作的情況正確編制預(yù)算傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置

正確編制預(yù)算傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置正確編制預(yù)算管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中心，改造成人為的責(zé)任中心

正確編制預(yù)算管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中心，改造成人為的正確編制預(yù)算類型衡量指標衡量指數(shù)成本中心標準成本成本費用中心費用總額費用收益中心銷售配額收入利潤中心毛利、邊際貢獻、經(jīng)理貢獻、凈利潤收入成本投資中心總資金回報率、經(jīng)濟附加值收入成本投資額正確編制預(yù)算類型衡量指標衡量指數(shù)成本中心標準成本成本費用中心正確編制預(yù)算引才、育才、勵才、留才、發(fā)才領(lǐng)導(dǎo)及團隊建設(shè)激發(fā)潛能、培養(yǎng)積極心態(tài)學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造價值公平客觀的績效考核組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品發(fā)展需求預(yù)測生產(chǎn)規(guī)模與排程新功能研發(fā)品質(zhì)改進運營管理營收增長獲利增長每股盈余增長可持續(xù)發(fā)展價值最大化財務(wù)績效差異化低成本運作快速反映競爭優(yōu)勢優(yōu)化供應(yīng)鏈設(shè)計凸顯核心競爭力強勢的行銷能力最新的軟硬件配備充足的現(xiàn)金流量企業(yè)績效市場機會分析客戶滿意度分析市場區(qū)隔競爭戰(zhàn)略行銷及廣告市場定位企業(yè)平衡戰(zhàn)略架構(gòu)圖正確編制預(yù)算引才、育才、勵才、留才、發(fā)才領(lǐng)導(dǎo)及團隊建設(shè)組織結(jié)正確編制預(yù)算【案例】幾年前，面對激烈的市場競爭，實達電腦非常困惑，不知應(yīng)該向哪方面發(fā)展、如何定位，為此，他們找到世界著名咨詢公司麥肯錫。麥肯錫派人深入該企業(yè)，經(jīng)過將近半年的診斷，提出兩套方案：一套方案是快速改變，希望通過快速改變體制跟上時代的發(fā)展；另外一套方案則要求慢慢進行，先深入組織文化中改善自己，然后再來尋找較好的市場戰(zhàn)略。實達電腦會選擇快速改變還是慢慢來呢?在這個快速變化的經(jīng)濟環(huán)境里，沒有一個經(jīng)營者認為市場會等著企業(yè)慢慢改變．所以實達電腦選擇了快速改變的方案。不幸的是，這套方案失敗了，公司效益越來越差。這件事在全國引起了廣泛的討論和爭執(zhí)，有人說麥肯錫是外國的和尚。不會念中國的經(jīng)，不服中國的水土；有人認為是實達電腦不好，選擇快速改變的方案根本就注定失敗?？傊潜娬f紛紜，各執(zhí)己見。正確編制預(yù)算【案例】正確編制預(yù)算由企業(yè)戰(zhàn)略到人的行為及KPI(KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵業(yè)績指標)，需要注意的方面：在企業(yè)展開的市場方面、內(nèi)部流程改善方面、人力資源方面、財務(wù)方面的戰(zhàn)略中。哪些是最重要的?這些戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因子是什么?要做到哪些活動才能讓它實現(xiàn)?又由誰來做?企業(yè)要達到目標應(yīng)該怎樣衡量?標準是什么?在達到目標的過程中，需要跨越哪些障礙?員工要采取哪些措施，才能確保這些目標達成?人力資源部門是否讓員工擁有了必須具備的知識和能力?如果沒有應(yīng)該怎么辦?人力資源部門本身應(yīng)該有哪些改善?正確編制預(yù)算由企業(yè)戰(zhàn)略到人的行為及KPI(KeyPerfo正確編制預(yù)算財務(wù)表現(xiàn)為了提升財務(wù)上的績效。我們希望給股東看到什么指標目的、衡量目標、具體作為客戶滿意為了達到我們的愿景．我們應(yīng)該在客戶眼中扮演什么角色目的、衡量目標、具體作為運營流程為為了滿足我們的客戶及股東．我們應(yīng)該有什么樣的運營流程目的、衡量目標、具體作為學(xué)習(xí)及成長為了這到我們的愿景．我們應(yīng)該如何增強能力目的、衡量目標、具體作為企業(yè)愿景與策略正確編制預(yù)算財務(wù)表現(xiàn)客戶滿意運營流程學(xué)習(xí)及成長企業(yè)愿景與正確編制預(yù)算平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)上只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。但在信息社會．傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨予平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。正確編制預(yù)算平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)上只注重財務(wù)指標的業(yè)績管正確編制預(yù)算平衡計分卡的工作流程從財務(wù)目標的分解開始，根據(jù)企業(yè)的財務(wù)目標制定戰(zhàn)略目標，如下一年度在某個市場要怎么做．某種產(chǎn)品應(yīng)該怎樣行銷等等。根據(jù)這些戰(zhàn)略目標來產(chǎn)生市場績效指標與流程改善指標，然后針對這些指標，給員工分配工作，對員工進行培訓(xùn)，最后便是達到預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。企業(yè)通過強化員工技能、強化顧客滿意度與流程的改善。來培養(yǎng)無形資產(chǎn)，而無形資產(chǎn)就是保證企業(yè)未來獲益最重要的因素。在實際運用中，平衡計分卡是從企業(yè)最高主管，如總經(jīng)理開始的。首先制定最高層級主管的平衡計分卡。包括四大類指標——財務(wù)表現(xiàn)、顧客滿意、流程改善、員工學(xué)習(xí)成長?？偨?jīng)理實行到一定階段，可能是兩年后，再分解到下一級主管，如副總經(jīng)理級或廠長級，然后再過一兩年的實行分解到更下層。就這樣一層一層分解下去，直到最基礎(chǔ)的員工層級，達到讓企業(yè)的每個人都參與企業(yè)經(jīng)營的目標。正確編制預(yù)算平衡計分卡的工作流程正確編制預(yù)算在預(yù)算執(zhí)行過程中，計劃重于控制?？刂剖呛茈y達到目標的。在還不知道下一年度可能發(fā)生的狀況時，我們怎么可能現(xiàn)在就控制成本呢?但是讓每個相關(guān)工作人員詳細地展開其所做的事情，再編出預(yù)算，就可以尋找到更多成本下降的空間。正確編制預(yù)算在預(yù)算執(zhí)行過程中，計劃重于控制。成本控制管理一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進行資源組合。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而成本則是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。成本管理是一個組織用來計劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本流程成本控制管理一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進行資源組合。在生產(chǎn)過成本控制管理成本管理

業(yè)務(wù)流程重整

高效的客戶反應(yīng)

供應(yīng)鏈管理企業(yè)整體成本降低整合的績效管理

整體轉(zhuǎn)型成本控制管理成本管理業(yè)務(wù)流程高效的客戶反應(yīng)供應(yīng)鏈企業(yè)整成本控制管理我們要控制的成本到底是什么?這是一個看似簡單，事實上并不好回答的問題。因為從不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左邊、右邊……它具有不同的意義，也有不同的管理方法。但不論怎么變化，成本的內(nèi)涵都是一致的。企業(yè)要通過一系列作業(yè)活動取得銷售收入，這些作業(yè)活動必然會消耗企業(yè)資源，因而也就形成了各種成本。成本就是收入和凈利潤之間的差額，是企業(yè)員工為了完成工作任務(wù)，選擇做一些作業(yè)活動所耗費的資源。這也就是說，為了生存發(fā)展。企業(yè)必須耗費資源，發(fā)生成本。從這個意義上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利潤的減項，成本越高，利潤就越低，企業(yè)創(chuàng)造的價值也會受到影響。為了保證利潤，成本必須降低，甚至要求消失。在此意義上看，成本又是一種“罪惡”。

成本控制管理我們要控制的成本到底是什么?成本控制管理典型的成本管理方法戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價值鏈分析成本對象盈虧平衡點分析策略性經(jīng)營性成本動因分析復(fù)雜性目標成本成本控制管理典型的成本管理方法戰(zhàn)略性基于作業(yè)持續(xù)改進業(yè)績評估成本控制管理成本的驅(qū)動因素企業(yè)的日常作業(yè)活動，首先是與資源供應(yīng)有關(guān)的作業(yè)，資源包括設(shè)備、原材料、輔料、能源以及人員等，備齊后才可以啟動生產(chǎn)；其次是協(xié)調(diào)供需平衡的作業(yè)，調(diào)整客戶的需求與生產(chǎn)，調(diào)配主輔料采購時間，組配機器設(shè)備，保證生產(chǎn)銷售順利進行；再次是與確保品質(zhì)有關(guān)的作業(yè)，如檢驗原料、產(chǎn)品、機器設(shè)備等；最后是與應(yīng)付變化有關(guān)的作業(yè)，如市場價格、客戶需求等方面的變化要求企業(yè)及時采取行動。成本標的

企業(yè)因為做作業(yè)活動才發(fā)生成本，為什么要發(fā)生這些作業(yè)活動呢?因為存在成本標的。訂單數(shù)驅(qū)動了訂購成本。假設(shè)公司的訂單是每個月100張，需要四個人運作；如果訂單數(shù)變成200張，可能就要八個人；而如果訂單數(shù)變成50張，可能就會減掉一半人員。再如運輸成本取決于運輸產(chǎn)品的重量、運輸距離與次數(shù)。如果運輸?shù)漠a(chǎn)品很重、距離很遠、次數(shù)很多，成本肯定很高。成本標的是產(chǎn)生成本的原因和驅(qū)動因素，也就是造成耗用資源多寡的因素。成本控制管理成本的驅(qū)動因素成本控制管理企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的成本的驅(qū)動因素：

成本可能的成本動因工資工作時數(shù)生產(chǎn)用的消耗生產(chǎn)運作時數(shù)折舊機器使用時數(shù)維修費用機器運作時數(shù)品質(zhì)檢驗檢驗品數(shù)量．檢驗次數(shù)租金空間大小倉儲成本占用空間大小及時間長短車間主任工資管理的人數(shù)廠長工資工廠范圍和生產(chǎn)復(fù)雜度成本控制管理企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的成本的驅(qū)動因素：成本可能的成本動成本控制管理戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一個是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達到降低成本的目的。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的而戰(zhàn)略成本管理的終極目標是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本?！叭∩帷睉?zhàn)略，對不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目標、進行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執(zhí)行和作業(yè)過程。成本控制管理戰(zhàn)略成本管理成本控制管理戰(zhàn)略成本在企業(yè)中的具體表現(xiàn)營銷戰(zhàn)略成本廣告戰(zhàn)略支出、品牌戰(zhàn)略支出、消費者教育成本、為阻擊競爭者的戰(zhàn)略支持、渠道支出等。人力戰(zhàn)略成本高級管理者的薪酬、員工培訓(xùn)與教育成本、企業(yè)文化建設(shè)成本等。財務(wù)戰(zhàn)略成本并購成本、上市耗用成本、籌資耗用成本等。其他戰(zhàn)略成本各種影響企業(yè)未來業(yè)績、與戰(zhàn)略相匹配的支出。例如，研究發(fā)展成本、咨詢顧問成本、技術(shù)開發(fā)成本等。成本控制管理戰(zhàn)略成本在企業(yè)中的具體表現(xiàn)成本控制管理戰(zhàn)略成本管理的特點長期性——立足于取得長久的競爭優(yōu)勢。全局性——以企業(yè)全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍。外延性——以外部環(huán)境為著眼點。靈活性——靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點，提供了更多的非財務(wù)信息。戰(zhàn)略成本管理的重要性數(shù)額巨大——立足未來，一旦損失則可能引發(fā)財務(wù)危機。難以量化——支出以后，一般難以全面橫向比較其效果。企業(yè)生存——關(guān)乎企業(yè)未來生死存亡的投資。提升競爭——爭取市場份額，阻擊競爭對手，提升競爭能力。成本控制管理戰(zhàn)略成本管理的特點成本控制管理許多企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略成本過程中，由于不熟悉戰(zhàn)略成本管理的特點，盲目進行支出，最終給企業(yè)帶來危機。例如，秦池酒廠的“標王廣告”導(dǎo)致其走向滅亡；美國福特：伊德斯?fàn)?Edsel)研發(fā)損失3．5億美元；美國杜邦：可仿合成皮革損失1億美元；法國的協(xié)和式飛機永遠無法回收投資；一個無能CEO可能將企業(yè)領(lǐng)向衰落等。企業(yè)管理者應(yīng)該做到熟悉戰(zhàn)略成本管理的重要性，并在企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常思考這方面的問題。尤其是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該時刻關(guān)注戰(zhàn)略成本，而不是專注于降低產(chǎn)品成本、管理性成本等只能給企業(yè)帶來短期效益的策略。只有戰(zhàn)略成本能維持企業(yè)長遠發(fā)展，能有效實現(xiàn)企業(yè)長期價值，否則企業(yè)將處于高度危機之中。成本控制管理許多企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略成本過程中，由于不熟悉戰(zhàn)略成本成本控制管理案例2004年下半年，聯(lián)想公司PC機銷量成為亞洲第一名。聯(lián)想之所以有這樣的成績，在于它不斷提高運籌能力和成本控制能力，使其成為運作卓越的企業(yè)。聯(lián)想楊元慶解釋道，所謂運籌就是指市場預(yù)測的準確性、技術(shù)開發(fā)的前瞻性、銷售渠道的通暢性、采購時機和數(shù)量的準確性以及庫存結(jié)構(gòu)的合理性等涉及物流控制方面的能力。眾所周知，聯(lián)想集團一直以來都在利用貼近市場的優(yōu)勢，采取低價格戰(zhàn)略來贏取市場。柳傳志總裁曾說過：“降低成本這四個字是我們競爭的訣竅。”成本控制管理案例成本控制管理成本降低的策略性分析：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系使供應(yīng)鏈縮到最短。在采購上，聯(lián)想并不追求每時每刻的壓價，而是保證長期的成本較低。聯(lián)想與英特爾、惠普、希捷和東芝等企業(yè)建立的不僅是買賣關(guān)系，而是技術(shù)與產(chǎn)品合作關(guān)系，推動管理層的相互學(xué)習(xí)和交流?，F(xiàn)在聯(lián)想并不是簡單地從事OEM(組裝生產(chǎn))，而是更進一步地從事ODM(設(shè)計生產(chǎn))。正是這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使聯(lián)想得以走在技術(shù)與管理的前列，最終將最新的技術(shù)和優(yōu)異的質(zhì)量用最快的速度送給他們的顧客。成本控制管理成本降低的策略性分析：成本控制管理培養(yǎng)成本管理意識聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)成本管理的意識和能力并建立一種成本管理模型，使企業(yè)每一個人都知道每花一分錢就減少一分競爭力和一分利潤。因此，企業(yè)每一個人每花一分錢，都要問問這樣究竟能夠給產(chǎn)品帶來什么價值。聯(lián)想人認為，不是控制成本，而是充分利用成本的運作，才是其取得競爭優(yōu)勢的利器。聯(lián)想感到，每個公司要做的事情就兩件：提高產(chǎn)品對用戶的價值，降低產(chǎn)品成本。公司所有規(guī)范、流程、人員、人員的崗位責(zé)4-2、制定各種制度和做各種事情的根本出發(fā)點就是這兩點。應(yīng)該說，做每一件事都要折射到、映射到增加價值和降低成本。如果某一件事情折射不過去，這件事就不要去做。成本控制管理培養(yǎng)成本管理意識成本控制管理及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1994年，聯(lián)想微機事業(yè)部的成立，改變了多頭管理的狀況，將電腦的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售集中到一個部門去操作。原來涉及微機業(yè)務(wù)的20多個部門300多人被簡化設(shè)置為6個大部120多人。1995年，聯(lián)想設(shè)立了商務(wù)部以及物控部，加強從采購生產(chǎn)、接受訂單到發(fā)貨的整個物流過程的全面控制，從而使之運作得更加高效。1996年，聯(lián)想根據(jù)市場部和銷售部這兩個關(guān)系非常密切、非常需要配合的部門缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的指揮致使前端的市場和后端的銷售脫節(jié)的問題，把銷售部和市場部合并N統(tǒng)--N市場部。到1998年，聯(lián)想又根據(jù)市場細分趨勢，把業(yè)務(wù)分得更加精細。電腦公司被調(diào)整為四個利潤中心、兩個成本中心和一個費用中心。它們分別獨立核算、互為客戶，形成成本運作。成本控制管理及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成本控制管理成本正確劃分通常情況下，企業(yè)都是把所發(fā)生的成本拆解為產(chǎn)品成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和所得稅。作業(yè)性成本與策略性成本，與有無未來性相連企業(yè)不斷在做作業(yè)活動，在耗費資源、發(fā)生成本，這些成本中，為增加無形資產(chǎn)的花費就是策略性成本，而那些只為完成當(dāng)期目標，如完成訂單、交貨、采購原材料等發(fā)生的成本，都是作業(yè)性成本。作業(yè)性成本不會培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。策略性成本包括人員的培訓(xùn)、管理系統(tǒng)的更新、更好的軟硬件設(shè)置、人員的評估系統(tǒng)、留住人才的好制度、企業(yè)文化等，抓住這些才能真正培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力。成本控制管理成本正確劃分成本控制管理變動成本與固定成本，即成本與數(shù)量相連動的結(jié)果企業(yè)利用更大財務(wù)杠桿倍數(shù)的前提是企業(yè)不虧損。方法就是讓所有成本都與銷售收入掛鉤，亦即讓每種成本都轉(zhuǎn)化為變動成本。所以在這種分類方法下．企業(yè)的管理方法就是盡量將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，讓固定成本在總成本中所占的比例逐年下降。轉(zhuǎn)化固定成本為變動成本創(chuàng)造邊際貢獻化解固定成本

假設(shè)某企業(yè)的經(jīng)營狀況是這樣的：銷售收入為100，銷售成本是80，銷售毛利為20，營業(yè)費用是10，營業(yè)凈利是10，在此基礎(chǔ)上，預(yù)計下一年度的營業(yè)收入增長50％。請問銷售收入將變?yōu)槎嗌?

請問銷售成本會變成多少?

請問營業(yè)費用會變成多少?

成本控制管理變動成本與固定成本，即成本與數(shù)量相連動的結(jié)果成本控制管理間接成本與直接成本，與成本表達對象有關(guān)從某種意義上看，直接成本會直接影響產(chǎn)品利潤，既然如此，就會有人在意，想辦法將它降下來。間接成本一般比較隱蔽。對利潤的影響不明顯，故而容易形成無人管理、無人負責(zé)的局面。如果某企業(yè)的大部分成本都是間接成本，這些成本很可能會發(fā)生，甚至每年還要增加。所以在此分類下。企業(yè)的管理就是盡量讓所有成本在發(fā)生時，就直接找到相關(guān)聯(lián)的成本對象，讓它由一開始就是直接成本。成本控制管理間接成本與直接成本，與成本表達對象有關(guān)成本控制管理可控成本與不可控成本，與權(quán)力責(zé)任有關(guān)如果要讓經(jīng)理對所發(fā)生的成本負責(zé)，就要給與他權(quán)力，盡可能使他職責(zé)范圍內(nèi)的成本都成為可控成本。并將成本的控制與個人績效掛鉤，這樣他就會既關(guān)心部門收入情況，也會想辦法控制成本。經(jīng)營者不要把成本控制權(quán)抓在自己手里。成本不是一個人可以控制的，應(yīng)該盡量讓成本成為每個經(jīng)理都有權(quán)力和責(zé)任控制的可控成本。成本控制管理可控成本與不可控成本，與權(quán)力責(zé)任有關(guān)案例資料售后服務(wù)成本控制在售前2002年年底，北京諾基亞運營財務(wù)總監(jiān)向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。這個問題對國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的—不要求提高費用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務(wù)都預(yù)提保修費，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內(nèi)卻用不完。諾基亞公司經(jīng)過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。案例資料售后服務(wù)成本控制在售前案例資料為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計階段的嚴格把關(guān)和制造階段嚴格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改進。因此，雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。案例資料為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？案例資料點評：售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本，諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合，保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時支付了最少的費用。售后服務(wù)成本的降低，根本不是來自于減少服務(wù)網(wǎng)點，也不是來自于使用低價零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。售后服務(wù)對于大部分企業(yè)來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后，很少有企業(yè)重視這個成本，而且這個成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。還有企業(yè)在壓縮售后服務(wù)成本嗎？是該大規(guī)模投入的時候了——為了成本的降低。案例資料點評：成本控制管理付現(xiàn)成本、不付現(xiàn)成本、機會成本付現(xiàn)成本指的是企業(yè)在經(jīng)營期間以現(xiàn)金支付的成本費用非付現(xiàn)成本則是指不需以現(xiàn)金支付的成本費用，一般包括固定資產(chǎn)的折舊、無形資產(chǎn)的攤銷額、開辦費的攤銷額以及全投資假設(shè)下經(jīng)營期間發(fā)生的借款的利息支出。機會成本，簡而言之就是一筆資金投資于某一方面后，失去的在其他方面的投資獲利機會，后者的收益高于前者。企業(yè)進行投資預(yù)算時，有必要考慮機會成本。成本控制管理付現(xiàn)成本、不付現(xiàn)成本、機會成本成本控制管理與機器運作相關(guān)的成本和與機器運作無關(guān)的成本在車間運作的成本全部與機器有關(guān)，可以通過工業(yè)工程技術(shù)調(diào)整機器時間，使其產(chǎn)出更大，因此與機器運作相關(guān)的人員的成本也被鎖定了。而離開車間后，所有活動與機器運作無關(guān)，只能以結(jié)果為導(dǎo)向進行衡量，導(dǎo)致企業(yè)管得住結(jié)果，卻管不到成本。付與外界的成本與供應(yīng)鏈運作的成本每個經(jīng)營者都知道，如果公司想多賺錢，最好給供應(yīng)商更低的價格，這就是付給外界的成本。但經(jīng)營者也很清楚，這并不是節(jié)省成本最好的方法．因為硬要降低供應(yīng)商的價格，供應(yīng)商可能會拒絕合作或者降低材料的質(zhì)量，給生產(chǎn)等環(huán)節(jié)帶來更大的麻煩。經(jīng)營者必須在供應(yīng)鏈中尋找成本下降的更大空間，這就是供應(yīng)鏈運作的成本。企業(yè)甚至可以到上游的供應(yīng)商或下游的客戶處，與他們探討其內(nèi)部的運作，協(xié)助其改善供應(yīng)鏈。供應(yīng)商內(nèi)部的運作越有效，越容易降低成本，從而給企業(yè)更低的采購價格；若客戶每次下完訂單后便不再調(diào)整規(guī)格、參數(shù)、產(chǎn)量，也可以節(jié)省生產(chǎn)成本。成本控制管理與機器運作相關(guān)的成本和與機器運作無關(guān)的成本案例資料標準化帶來的低成本一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風(fēng)險非常小。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個，用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，每年與各種型號手機打交道的零件數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升。案例資料標準化帶來的低成本案例資料最主要的是增加了整機的不可靠性，每個零件都有焊接點，除了零件本身的質(zhì)量外，還有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等，增加一個零件將導(dǎo)致無數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個零件的成本再低，也比不上減少一個零件的帶來的成本節(jié)約。ABC成本法就揭示了這個道理：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。那么，如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10％。比如：2002年公司銷售額為350億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費用為35億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標準化和質(zhì)量要求。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。案例資料最主要的是增加了整機的不可靠性，每個零件都有焊接點，案例資料點評：所有人都認可“標準化”，它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決，并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。目前很多企業(yè)在這方面做的不夠。很多企業(yè)都意識到了標準化與開放的力量，但是如何來應(yīng)用這個理念卻出了問題。比如，為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失，企業(yè)決定在研發(fā)期間對所有主要部件進行標準化；但是，當(dāng)設(shè)計的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場競爭激烈；于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計追求獨特性，擺脫標準化。結(jié)果，企業(yè)就在這種“戰(zhàn)略變化比計劃還快”的節(jié)奏中，找不到自己了。案例資料點評：成本控制管理從經(jīng)濟性質(zhì)角度分為顯性成本、隱性成本兩大類顯性成本又稱外露成本或外顯成本、支付成本。是指企業(yè)從事產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)使用其他企業(yè)或本企業(yè)的生產(chǎn)要素，必須以貨幣方式實際對外支付的成本，包括工資、地租、利息、保險費、原材料、廣告投放、促銷活動等。隱性成本在經(jīng)濟學(xué)上所稱的是一種在未來存在的某種支付成本(可能或不需要支付)的概念。如質(zhì)量成本影響顧客流失而損失的成本、合同訴訟失敗造成的法律成本等。管理者應(yīng)該清楚這種分類標準，從上述兩種分類出發(fā)，在進行管理決策時更應(yīng)該重點關(guān)注的是隱性成本，而不僅是考慮顯性成本。成本控制管理從經(jīng)濟性質(zhì)角度分為顯性成本、隱性成本兩大類成本控制管理從時間角度，可以將現(xiàn)代成本分為長期成本與短期成本短期成本，考慮時間較短，生產(chǎn)者無充足的時間改變其生產(chǎn)規(guī)模或生產(chǎn)設(shè)備，所以短期內(nèi)生產(chǎn)者有固定成本。長期成本，所包含的時間長，生產(chǎn)者有充裕的時間變更生產(chǎn)規(guī)模，以適應(yīng)市場的需要，所以長期內(nèi)生產(chǎn)者無固定成本。對于長、短期的期間并無一定標準，要看那種產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)而定。從重要性角度分為戰(zhàn)略成本和戰(zhàn)術(shù)成本兩大類戰(zhàn)略成本是指影響企業(yè)未來業(yè)績的變化，目前無法進行成本一效益分析的那部分支出。例如，研發(fā)成本、廣告成本、并購成本、慈善成本等。戰(zhàn)術(shù)成本是指影響企業(yè)年度內(nèi)業(yè)績變化的那一部分支出。例如，降價成本、折讓成本、返利成本、客戶服務(wù)成本、不合格產(chǎn)品成本、原材料、工資、折舊等。成本控制管理從時間角度，可以將現(xiàn)代成本分為長期成本與短期成本成本控制管理成本從管理難度角度可分為任意成本、非任意成本兩大類任意成本是指根據(jù)企業(yè)的資金實力，同時在管理上難以短時期內(nèi)進行有效評估的那一部分支出。例如，廣告成本、研發(fā)成本、面對競爭者的降價成本等。非任意成本是指不管企業(yè)的資金實力如何都應(yīng)該進行支出，同時在管理上能夠比較有效進行評估的那一部分支出。例如，原材料、工資、租金、管理成本、促銷成本等。成本控制管理成本從管理難度角度可分為任意成本、非任意成本兩大ThankYou!ThankYou!開放、分享、傾聽、思考、實踐企業(yè)

全面預(yù)算與成本控制認清自己很重要“研究企業(yè)越來越容易而做企業(yè)則越來越難”開放、分享、傾聽、思考、實踐企業(yè)

全面預(yù)算與成本控制認清自己企業(yè)目標企業(yè)管理目標財務(wù)管理目標生存力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利從經(jīng)濟的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了贏利。那么，由此又產(chǎn)生了一系列新問題：贏利是指什么?我們是追求生產(chǎn)經(jīng)營效率的增長呢，還是追求規(guī)模的擴大，或是以規(guī)模擴大實現(xiàn)利潤總額的增長?有經(jīng)濟學(xué)者提倡：“企業(yè)要從精細化的終端管理，逐步走向精益化的企業(yè)經(jīng)營?！逼髽I(yè)只有實施精益化經(jīng)營，并做好企業(yè)經(jīng)營中各個細節(jié)的管理，才能擴大經(jīng)營規(guī)模、提升利潤水平。企業(yè)目標企業(yè)管理目標財務(wù)管理目標生存力求保持以收抵企業(yè)管理的重點與要點案例資料：大禹外貿(mào)服裝廠有500多名成衣工人。每個人的加工機臺上都堆了十幾、二十幾件服裝，為什么堆那么多?因為該企業(yè)的工人工資是按衣服的件數(shù)來計算的，工人跑一趟會拿五六十件衣服往前面箱子里一擺，其他時間可以少活動，可以做得更。這樣做表面上提高了效率，但對公司整體管理具有不利影響。因為每個機臺上的存量很多，而后面的整燙車間則在停工待料。500多人的產(chǎn)品一下子過去，又會導(dǎo)致整燙車間加班，因此出現(xiàn)幾道工序之間的不平衡。企業(yè)管理的重點與要點案例資料：課程的目的節(jié)流——理財理財是后院.成本

=內(nèi)部成本+外部成本開源——營銷

營銷是擴大市場銷售=現(xiàn)銷+賒銷

開源節(jié)流課程的目的節(jié)流——理財開源——營銷開源節(jié)流案例資料百安居——節(jié)儉的精細化哲學(xué)百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。案例資料百安居——節(jié)儉的精細化哲學(xué)案例資料總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。案例資料總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公成本控制案例以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。２萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置１名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的２０％-３０％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。成本控制案例以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成成本控制案例部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實描述為主。精細化管理的立體行動有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！成本控制案例部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置成本控制案例沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說?！皢T工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。成本控制案例沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制成本控制案例一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的７個小時，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億—“其實在看來100億是‘不求上進’的目標”，自然很容易做到。成本控制案例一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手成功企業(yè)的財務(wù)管理審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財務(wù)分析融資投資營運資金管理資金成功企業(yè)的財務(wù)管理審慎性調(diào)查內(nèi)控制度預(yù)算管理財務(wù)分析融資投戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選成功的財務(wù)體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告成功的財務(wù)體系價資商品市場人才市場法交流決策EVA財盈資本經(jīng)聯(lián)想前CFO馬雪征:我只會制定戰(zhàn)略2004年12月8日，馬雪征帶領(lǐng)的團隊完成與IBM長達數(shù)月的艱苦談判，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，一躍成為全球排名第三位的PC生產(chǎn)商。馬雪征說，真正意義上的CFO角色并不會因為一個收購案而發(fā)生重大的變化。傳統(tǒng)的CFO就是會計、賬房先生，而現(xiàn)在則大不一樣，最重要的是CFO能夠從財務(wù)角度對公司戰(zhàn)略有所支持，在這個過程中CFO首先是要積極的參與，并提供建議性的方向和角度。聯(lián)想前CFO馬雪征:我只會制定戰(zhàn)略2004年12月8日管理科學(xué)與財務(wù)管理預(yù)算管理內(nèi)部控制和風(fēng)險管理戰(zhàn)略成本管理資金管理管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略業(yè)績管理科學(xué)與財務(wù)管理預(yù)算管理內(nèi)部控制和戰(zhàn)略成本資金管理管理控制企業(yè)管理要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利，最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力，特別是提高企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)管理能力，進而提高企業(yè)各種資源的贏利能力。企業(yè)就是一個投資者贏利的載體，而滿足客戶需求是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。企業(yè)必須要創(chuàng)造價值。這個價值要符合三個方面的需求：客戶、員工和組織。企業(yè)發(fā)展的起始點應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價值的贏利而展開，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。清晰的遠景目標及戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想.合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系；有效的管理程序優(yōu)秀核心經(jīng)營程序；嚴格的內(nèi)控程序企業(yè)管理要更好地實現(xiàn)企些持續(xù)贏利，最現(xiàn)實的途徑是提高管理能力企業(yè)管理的主要手段“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”。