員工績效考核管理

員工績效考核管理

第一頁，共二十六頁。2績效管理-------人力資源管理基礎之一企業(yè)為什么需要績效管理企業(yè)管理=生產(chǎn)（服務）+資金+人人的管理=績效管理績效管理的目標：公平與合理要求：建立科學合理的績效管理指標操作科學合理的績效管理行動企業(yè)管理目標實現(xiàn)效率最大化第二頁，共二十六頁。3績效管理-------人力資源管理基礎之一現(xiàn)代人力資源管理模式基礎性作業(yè)人力資源規(guī)劃工作分析績效管理功能性作業(yè)招聘甄選培訓發(fā)展工資福利工作環(huán)境勞資關(guān)系第三頁，共二十六頁。4績效管理-------人力資源管理基礎之一人力資源系統(tǒng)績效管理職業(yè)發(fā)展崗位設計崗位描述報酬招聘與選擇教育與培訓工作環(huán)境、勞資關(guān)系第四頁，共二十六頁。5組織中績效的模型個人素質(zhì)任職要求管理風格組織氣氛組織績效任職要求管理風格個人素質(zhì)組織氣氛最終績效第五頁，共二十六頁。6績效管理的幾個系統(tǒng)管理組織績效的系統(tǒng)管理雇員績效的系統(tǒng)綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)第六頁，共二十六頁。7績效管理的目的戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)應當將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來確定戰(zhàn)略要取得的結(jié)果設計績效衡量和反饋系統(tǒng)管理目的為人力資源管理和決策提供信息薪資管理決策晉升決策解雇決策發(fā)展目的通過績效管理來確認如何對員工進一步開發(fā)，以使他們能夠有效完成工作第七頁，共二十六頁。8各級領(lǐng)導的績效管理責任任職條件招聘錄入薪酬福利人力資源部門責任需求規(guī)劃培訓開發(fā)授權(quán)與分配工作績效考核交流溝通行為表現(xiàn)績效結(jié)果人力部與管理者的共同責任各級管理者的責任第八頁，共二十六頁。9績效管理的幾種方法、相對標準法、絕對標準法、全方位績效評價法第九頁，共二十六頁。101、相對標準法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如：優(yōu)占10%等第十頁，共二十六頁。112、絕對標準法絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。第十一頁，共二十六頁。12絕對標準法評價表特征評價表假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特性，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不因工作而異，而企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有員工。但評價的標準是主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。行為定向評價表在工作分析的基礎上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩個部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。第十二頁，共二十六頁。13全方位績效管理傳統(tǒng)的績效管理：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。全方位績效管理：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評估這受到和他相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。全面績效管理評估者來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。第十三頁，共二十六頁。14全方位績效管理特色五個原則公平透明原則逐級考核原則定性定量結(jié)合原則客觀公正原則績效掛鉤原則五個特點360度全面考核提倡逐級負責制以百分制，突出工作重點溝通反饋，增強員工績效注重培訓發(fā)展，提高員工素質(zhì)第十四頁，共二十六頁。15有效的全面績效管理循環(huán)對企業(yè)首要任務和目標的共識績效計劃目標分解對個人和小組貢獻的明確期望績效分析回報基于有意義的工作和目標之上的承諾評價通過反饋和指導培養(yǎng)能力第十五頁，共二十六頁。16全面績效管理中員工的責任了解自己崗位的工作要點、預期發(fā)展和自己應有的貢獻了解各方對自己的評價，并與領(lǐng)導和公司的要求、規(guī)范和期望進行比較每位員工有責任關(guān)注自己的業(yè)績和發(fā)展讓領(lǐng)導和公司了解你的期望、需求及事業(yè)規(guī)劃第十六頁，共二十六頁。17全面績效管理中領(lǐng)導的責任對以下方面進行認可并作出反饋：下屬的技能和業(yè)績，他們是否滿足公司和你本人的期望管理和發(fā)展員工的業(yè)績是領(lǐng)導的責任規(guī)劃并告訴員工在日常的工作重點和目標預約日程并組織員工進行績效責任書討論在績效考核中，員工和領(lǐng)導都起著重要的作用。就彼此間的期望進行開誠布公的交流溝通是績效管理成功的關(guān)鍵第十七頁，共二十六頁。18員工績效責任書中目標的設定“聰明”的目標設定法具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可實現(xiàn)的（Achievable）有結(jié)果的（Result）可跟蹤的（Trackable）有挑戰(zhàn)性的（Stretch）目標衡量尺度及標準成本數(shù)量質(zhì)量時間影響事件第十八頁，共二十六頁。19全方位績效考核實戰(zhàn)第十九頁，共二十六頁。20第二十頁，共二十六頁。21第二十一頁，共二十六頁。22全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案員工發(fā)展的矛盾許多公司全方位績效管理的過程只強調(diào)評估，而不是發(fā)展。評估者沒有受到訓練，不能區(qū)分個人缺點與組織缺陷被評估者試圖要知道評估者是誰解決方案：全方位績效評估應強調(diào)發(fā)展而不是評估，不是為評估而評估，做教練不做裁判。第二十二頁，共二十六頁。23全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案全方位績效管理的兩個假設：數(shù)據(jù)的來源多可以獲得業(yè)績的不同方面的數(shù)據(jù)匿名方式作出的評估更加誠實，合理第二十三頁，共二十六頁。24全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案矛盾多源的評估信息來源并不一定使得信息比個人管理者提供的信息更加精確、公正。匿名評估可能會引進一些不精確，主觀偏見，也有個人情感方面原因?qū)Ρ辉u估者的角色沒有清晰的概念，缺乏進行精確評估信息，或擁有的關(guān)于被評估者的角色方面的信息是錯誤的。第二十四頁，共二十六頁。25全方位績效管理出現(xiàn)的矛盾及解決方案解決方案有效的評估應專注于個人在組織中的具體工作，和特定事件相聯(lián)系的具體行為，而不是專注個人品質(zhì)；有效的評估應該避開種族、性別和其他方面的偏見。為評估者提供培訓，讓他們清楚被評估者角色被期望的主要的競爭力。在一些可能成為評估者之前，先對他們提供機會，讓他們了解自己的評估偏見（光環(huán)效應、不嚴密、過分嚴格，中等傾向）第二十五頁，共二十六頁。內(nèi)容梗概員工績效考核管理。企業(yè)管理=生產(chǎn)（服務）+資金+人。人的管理=績效管理。個人素質(zhì)。管理風格。組織氣氛?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來。行為表現(xiàn)績效結(jié)果。（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。假設雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特性，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不因工作而異，而企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有員工。但評價的標準是主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。