經(jīng)濟效益審計第三講(審計標準)課件

經(jīng)濟效益審計第三講審計標準主講：陳希暉經(jīng)濟效益審計第三講(審計標準)課件1一、經(jīng)濟效益審計的評價標準內(nèi)容：1.國家政策、法律法規(guī)和國民經(jīng)濟計劃例如：國家產(chǎn)業(yè)政策；法律文件規(guī)定的目標、法定職責(zé)等。2.組織及所在行業(yè)制定的預(yù)期目標和標準例如：計劃、預(yù)算、定額、合同責(zé)任等；資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書中規(guī)定的責(zé)任指標；上層決策文件、可行性研究報告中的目標；各種行業(yè)標準等。效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計的評價標準內(nèi)容：效益審計評價標準的內(nèi)容2一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容3.計劃目標水平、本組織歷史水平（1）主要用于技術(shù)經(jīng)濟指標的評價；（2）注意影響可比性的因素，（如內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化、規(guī)模和條件的變化、會計政策的變化、指標含義和計算口徑的變化等；）（3）注意相對數(shù)和絕對數(shù)的應(yīng)用。效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容3.計劃目標水平、本組織歷史水34.理論依據(jù)和科學(xué)計算數(shù)據(jù)內(nèi)部控制評價、風(fēng)險管理、公司治理等。投資方案預(yù)測、經(jīng)濟批量、最優(yōu)合格率等效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容4.理論依據(jù)和科學(xué)計算數(shù)據(jù)內(nèi)部控制評價、風(fēng)險管理、投資4二、經(jīng)濟效益審計評價指標體系1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向服務(wù)方向評價主體結(jié)果使用者評價目的

內(nèi)向型本單位內(nèi)審本組織內(nèi)部管理層用于經(jīng)營管理決策幫助提高效益、控制風(fēng)險、提高管理效率和水平

外向型外部審計外部使用者包括投資者、債權(quán)人、政府、公眾等檢查受托經(jīng)濟責(zé)任、任期責(zé)任、公共資源責(zé)任，用于各項決策效益審計評價指標體系二、經(jīng)濟效益審計評價指標體系1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向服5效益指比較標是投入產(chǎn)出兩類指標的比較反映了效益的形成資料來源不僅局限于會計資料(1)內(nèi)向型服務(wù)的效益審計評價指標體系投入—產(chǎn)出—效益體系綜合—局部—周轉(zhuǎn)體系(2)外向型服務(wù)的評價指標體系企業(yè)效績評價指標體系為利害關(guān)系人的決策服務(wù)數(shù)據(jù)來源于公開向外披露的信息1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向效益審計評價指標體系平衡計分卡體系效益指比較標是投入產(chǎn)出兩類指標的比較(1)內(nèi)向型服務(wù)的效益審62.投入-產(chǎn)出-效益體系模式（61頁）投入消耗指標指標占用指標

指標產(chǎn)出有形產(chǎn)出體系指標無形效果

效益綜合效益指標指標分項效益指標較比效益審計評價指標體系2.投入-產(chǎn)出-效益體系模式（61頁）較比效益審計評價指標體7(1)驗證企業(yè)財務(wù)績效為主的指標體系——企業(yè)效績評價操作細則特征：以企業(yè)財務(wù)信息為基礎(chǔ)測算的指標包括：財務(wù)效益狀況指標資產(chǎn)營運狀況指標償債能力狀況指標發(fā)展能力狀況指標效益審計評價指標體系3.外向型評價指標體系(1)驗證企業(yè)財務(wù)績效為主的指標體系效益審計評價指標體系3.8(2)檢查受托經(jīng)濟責(zé)任的指標體系——企業(yè)綜合評價指標體系特征：根據(jù)財務(wù)信息和非財務(wù)信息測算（1）企業(yè)盈利狀況指標（2）市場競爭能力指標（3）資產(chǎn)經(jīng)營狀況指標（4）經(jīng)營管理水平指標（5）企業(yè)發(fā)展能力指標3.外向型評價指標體系效益審計評價指標體系(2)檢查受托經(jīng)濟責(zé)任的指標體系3.外向型評價指標體系效益審91.企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展1）1992年，國家計委、國務(wù)院生產(chǎn)辦、國家統(tǒng)計局聯(lián)合下發(fā)了工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標體系，包括六項指標。2）1993年的兩則、兩制中規(guī)定了八項指標，分別從償債能力、營運能力和盈利能力三個方面評價企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。3）1995年財政部發(fā)布了企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系包括10項指標，從投資者、債權(quán)人和社會貢獻三個方面來評價企業(yè)。4）1997年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、國家統(tǒng)計局修訂了原來的工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標，由6項修訂為7項，重點從盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力能力三個方面來評價企業(yè)。5）1999年6月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委聯(lián)合發(fā)布國有資本金績效評價指標體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標。三、企業(yè)效績評價指標體系(外向型)企業(yè)效績評價指標體系1.企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展1）1992年，國家計委、國務(wù)106）2002年2月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部、國家計委對原國有資本金效績評價體系進行修訂，并更名為企業(yè)效績評價指標體系修訂后的企業(yè)效績評價指標體系包括8項基本指標、12項修正指標、8項評議指標。企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展企業(yè)效績評價指標體系6）2002年2月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障117）2006年4月國資委發(fā)布《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》。企業(yè)綜合績效評價由財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。管理績效定性評價指標包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展企業(yè)效績評價指標體系7）2006年4月國資委發(fā)布《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行122002企業(yè)績效評價指標體系表三、企業(yè)效績評價指標體系企業(yè)效績評價指標體系(2002)2002企業(yè)績效評價指標體系表三、企業(yè)效績評價指標體系131）基本指標（1）財務(wù)效益指標總資產(chǎn)報酬率＝(息稅前利潤總額／平均資產(chǎn)總額)×100％凈資產(chǎn)收益率＝(凈利潤／平均凈資產(chǎn))×100％2.企業(yè)效績評價指標體系(2002年版)企業(yè)效績評價指標體系(2002)？？重要意義？1）基本指標（1）財務(wù)效益指標總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率＝(凈141）基本指標（2）資產(chǎn)營運指標流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／平均流動資產(chǎn)總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／平均資產(chǎn)總額企業(yè)效績評價指標體系(2002)兩種含義？價值補償資產(chǎn)創(chuàng)收一般小于1一般要大于11）基本指標（2）資產(chǎn)營運指標流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)151）基本指標（3）償債能力指標已獲利息倍數(shù)＝息稅前利潤總額／利息支出資產(chǎn)負債率＝(負債總額／資產(chǎn)總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何判斷適度負債？一般為3？1）基本指標（3）償債能力指標已獲利息倍數(shù)＝息稅前利潤總額／161）基本指標（4）發(fā)展能力指標資本積累率＝(本年所有者權(quán)益增長額／年初所有者權(quán)益)×100％

銷售(營業(yè))增長率＝(本年主營業(yè)務(wù)收入增長額／上年主營業(yè)務(wù)收入總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)1）基本指標（4）發(fā)展能力指標資本積累率銷售(營業(yè))增長率＝172）修正指標（1）財務(wù)效益指標主營業(yè)務(wù)利潤率＝(主營業(yè)務(wù)利潤／主營業(yè)務(wù)收入)×100％資本保值增值率＝(扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益／年初所有者權(quán)益)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（1）財務(wù)效益指標主營業(yè)務(wù)利潤率資本保值增值率企182）修正指標（1）財務(wù)效益指標成本費用利潤率＝(利潤總額／成本費用總額)×100％（新增）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)＝經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／凈利潤企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何評價？？2）修正指標（1）財務(wù)效益指標成本費用利潤率＝(利潤總額／成192）修正指標（2）營運能力指標應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／應(yīng)收賬款平均余額存貨周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)成本／存貨平均余額不良資產(chǎn)比率＝(年末不良資產(chǎn)總額／年末資產(chǎn)總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何評價？2）修正指標（2）營運能力指標應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)存貨周轉(zhuǎn)率202）修正指標（3）償債能力指標現(xiàn)金流動負債比率＝(經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／流動負債)×100％速動比率＝(速動資產(chǎn)／流動負債)×100％

企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（3）償債能力指標現(xiàn)金流動負債比率速動比率＝(速212）修正指標（4）發(fā)展能力指標三年資本平均增長率=[(年末所有者權(quán)益總額／三年前年末所有者權(quán)益總額)1/3－1]×100％

（新增）三年銷售平均增長率＝[(當年主營業(yè)務(wù)收入總額／三年前主營業(yè)務(wù)收入總額)1/3－1]×100％

企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（4）發(fā)展能力指標三年資本平均增長率（新增222）修正指標（4）發(fā)展能力指標（新增）技術(shù)投入比率＝(當年技術(shù)轉(zhuǎn)讓費支出與研發(fā)投入／主營業(yè)務(wù)收入)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（4）發(fā)展能力指標（新增）技術(shù)投入比率＝(當年技233）評議指標（在教材上更正）（1）經(jīng)營者基本素質(zhì)（2）產(chǎn)品市場占有能力（3）基礎(chǔ)管理水平（4）發(fā)展創(chuàng)新能力（增）（5）經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（6）在崗員工素質(zhì)（7）技術(shù)裝備更新水平（8）綜合社會貢獻（增）

企業(yè)效績評價指標體系(2002)3）評議指標（在教材上更正）（1）經(jīng)營者基本素質(zhì)（2）243以財務(wù)為指標進行業(yè)績評價的局限性

（1）以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向

（2）當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資。

（3）

由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，短期行為會企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化

（4）

片面的指標收集，難以推動整體績效的改善

（5）忽略了戰(zhàn)略（有戰(zhàn)略，難執(zhí)行）企業(yè)效績評價指標體系3以財務(wù)為指標進行業(yè)績評價的局限性（1）以25以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面企業(yè)效績評價指標體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非26四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡（75年來最偉大的管理工具）

平衡計分卡是美國RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作設(shè)計的。

四本經(jīng)典著作：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》描述戰(zhàn)略1996《戰(zhàn)略中心型組織》衡量戰(zhàn)略2000《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》管理戰(zhàn)略2004《組織協(xié)同——利用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》2006平衡計分卡四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

27四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡1.平衡計分卡是由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四部分組成。平衡計分卡四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

28四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡四部分的關(guān)系：財務(wù)績效是最終目標，客戶和內(nèi)部經(jīng)營是外部和內(nèi)部的手段，學(xué)習(xí)與成長是支持的基礎(chǔ)。平衡計分卡四個部分足夠了嗎?供應(yīng)商\環(huán)保\社區(qū)業(yè)績四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

29四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡每個方面涉及六個要素：有時在任務(wù)后增加一個“預(yù)算”要素

平衡計分卡目標關(guān)鍵成功因素指標目標值行動方案任務(wù)四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

30四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡2.平衡計分卡的平衡之含義平衡計分卡財務(wù)和非財務(wù)的平衡因果的平衡過程和結(jié)果的平衡長期和短期的平衡每個指標都是因果關(guān)系鏈中的一環(huán)四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

31學(xué)習(xí)與成長員工之技能顧客面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財務(wù)面3.各項指標間的因果關(guān)系（因果鏈）平衡計分卡流程質(zhì)量流程時間內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工之技能顧客面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財32平衡計分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進一步而言，平衡計分33平衡計分卡的四個方面目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡計分卡的四個方面目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面34平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用、現(xiàn)金流量等財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標財務(wù)性指標是一般企業(yè)常35平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶價值主張：時間，質(zhì)量，價格，功能和服務(wù)。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標，除此之外，還包括關(guān)系和形象客戶面指標主要包括：市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利率過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標顧客讓渡價值？平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標平36平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部流程面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部流程面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標價值創(chuàng)造的長波、短波平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部流程面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指37平衡計分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合過程性指標客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個38運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)和社會流程人力資本信息資本組織生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)效率價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象供、產(chǎn)、銷、風(fēng)險管理選擇、獲得、保持、增長機會識別、設(shè)計開發(fā)、上市環(huán)境、安全、健康、招聘、社區(qū)提高客戶價值增加收入機會財務(wù)層面客戶層面流程層面學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略地圖說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值運營管理流程39關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述關(guān)鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)40四.評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡3.平衡計分卡的關(guān)鍵成功因素及指標設(shè)計平衡計分卡SMART-精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的一個目標可以有多個關(guān)鍵成功因素一個關(guān)鍵成功因素可以由多個指標來衡量四.評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

41利用平衡計分卡進行大學(xué)生涯設(shè)計你的目標是什么？有哪些關(guān)鍵成功因素？用哪些指標來衡量？目標值？行動方案？任務(wù)？利用平衡計分卡進行大學(xué)生涯設(shè)計你的目標是什么？424、財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的關(guān)鍵指標設(shè)計平衡計分卡四.平衡計分卡4、財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的關(guān)鍵指標設(shè)計平衡計43財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素44客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素45內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)46學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例持續(xù)提47建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)48確立戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT分析價值定位戰(zhàn)略目標部門目標個人目標流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)/成長財務(wù)財務(wù)客戶客戶流程流程學(xué)習(xí)/成長學(xué)習(xí)/成長浮動薪酬體系跟蹤績效分析反復(fù)調(diào)整確立戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT分析價值定位戰(zhàn)略目標部門目標個人49由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/50績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支51落實戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力

據(jù)估計70％至90％的實際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題…1999年財富雜志封面故事CEO經(jīng)營重大失誤分析報告落實戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力1999年財富雜志封面故事52關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略90％的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因為：85％的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時間少于半小時60％的組織對戰(zhàn)略無預(yù)算只有25％的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行僅有5％的人力理解戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略90％的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因為：53宗旨為什么存在?價值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計劃全面質(zhì)量管理什么需要改進授權(quán)/個人目標

我需要做什么戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝平衡記分卡轉(zhuǎn)化,專注與對準行動計劃優(yōu)先順序滿足股東滿意的客戶高效的商業(yè)流程高效率的員工“給普通人享有與富人購買相同產(chǎn)品的機會”“讓人們隨時隨地都能做自己想做的事，無論使用什么設(shè)備”宗旨價值愿景策略全面質(zhì)量管理授權(quán)/個人目標

我需要做什么54我們的夢想如何達到夢想為達到目標而必須做好的事測量與追蹤使命/核心價值愿景戰(zhàn)略目標測量標準我們的夢想如何達到夢想為達到目標而必須做好的事測量與追蹤使55

連接目標/宗旨/策略

使命/策略(銷售額增長)

更高層的目標(按時送貨)

本崗位目標本崗位目標（降低機器故障率)(物料配送及時)連接目標/宗旨/策略56優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運用

IT維系顧客客戶關(guān)系增加IT服務(wù)的增值設(shè)定IT服務(wù)目標聆聽客戶需求、預(yù)測變化趨勢*Technologyidentification增加顧客多樣化的選擇定制創(chuàng)新性的IT解決方案獲得、加強和保持IT的技能和競爭力平衡IT部門員工的溝通促進團隊精神IT流程整合ProcessIntegration股東內(nèi)部流程學(xué)習(xí)CustomerFocusLeverageITtoCreateValue顧客StrategyMap優(yōu)化IT資源的使用效率增加收入運用IT維系顧客客戶關(guān)系增57經(jīng)濟效益審計第三講(審計標準)課件58公安部門平衡計分卡總目標相關(guān)指標二級目標（關(guān)鍵成功因素）相關(guān)指標公眾滿意公眾滿意度公眾安全感警民關(guān)系降低犯罪發(fā)案率、重大刑事案件發(fā)案率、刑事犯罪人數(shù)等打擊犯罪破案率、緝捕犯罪人數(shù)等交通安全交通事故發(fā)生件數(shù)、交通事故死亡率、每千公里交通事故發(fā)生件數(shù)增長率等警民關(guān)系警民關(guān)系融洽程度客戶公安部門平衡計分卡總目標相關(guān)指標二級目標相關(guān)指標公眾滿意公眾59總目標相關(guān)指標二級目標（關(guān)鍵成功因素）二級目標要素相關(guān)指標塑造令公眾滿意的內(nèi)部流程服務(wù)效率等投入人力投入警察數(shù)量、警察數(shù)量結(jié)構(gòu)等、物力投入警車數(shù)量、武器數(shù)量等服務(wù)常規(guī)服務(wù)巡警數(shù)量、巡警的管轄范圍、接警反應(yīng)時間、110接警服務(wù)臺每天接警量、立案率、民警違法數(shù)量等應(yīng)急服務(wù)應(yīng)急救援的現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)能力、技術(shù)支持能力、后勤保障能力等后續(xù)服務(wù)投訴處理投訴處理時限、投訴數(shù)量、市民投訴第一時間解決處理的比率等公安部門平衡計分卡總目標相關(guān)指標二級目標二級目標相關(guān)指標塑造令公眾滿意的內(nèi)部流60總目標相關(guān)指標二級目標（關(guān)鍵成功因素）相關(guān)指標提高改進業(yè)務(wù)流程的能力人力資本狀況信息資本狀況組織資本狀況民警能力民警滿意度、民警辭職率、民警培訓(xùn)時間、培訓(xùn)滿意度等信息系統(tǒng)能力信息反饋速度和周期、信息反饋成本、當前取得信息與期望取得信息之比等協(xié)作能力民警提出合理化建議的數(shù)量、民警建議被采納的數(shù)量公安部門平衡計分卡總目標相關(guān)指標二級目標相關(guān)指標提高改進業(yè)務(wù)流程的能力人力資本61總目標相關(guān)指標二級目標（關(guān)鍵成功因素）相關(guān)指標經(jīng)濟性經(jīng)費使用完成率經(jīng)費節(jié)約率開源年度經(jīng)費預(yù)算節(jié)流辦公經(jīng)費、管理經(jīng)費公安部門平衡計分卡財務(wù)總目標相關(guān)指標二級目標相關(guān)指標經(jīng)濟性經(jīng)費使用完成率開源年度經(jīng)62投入流程服務(wù)流程后續(xù)服務(wù)流程警力、裝備等接警時間、立案率等投訴數(shù)量等民警能力信息系統(tǒng)能力協(xié)作能力民警滿意度培訓(xùn)時間等信息反饋速度信息反饋周期等民警提出合理化建議的數(shù)量等經(jīng)費成本費用內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面財務(wù)方面交通安全降低犯罪打擊犯罪公眾安全感警民關(guān)系公眾滿意度社會公眾方面公安機關(guān)使命投入流程服務(wù)流程后續(xù)服務(wù)流程警力、裝備等接警時間、立案率等投63

(平衡計分卡)總結(jié)1、平衡計分卡是美國RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作設(shè)計的，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四部分組成。2、四部分的關(guān)系：財務(wù)績效是最終目標，客戶和內(nèi)部經(jīng)營是外部和內(nèi)部的手段，學(xué)習(xí)與成長是支持的基礎(chǔ)。3、評價指標：（1）財務(wù)包括三大主題：收入增長、降低成本、財務(wù)狀況。不同經(jīng)營戰(zhàn)略階段，評價側(cè)重有所不同：——成長階段，側(cè)重于收入的增長；——維持階段，側(cè)重于獲利能力和成本；——收獲階段，側(cè)重與現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況。

(平衡計分卡)總結(jié)1、平衡計分卡是美國RobertKap64（2）客戶方面包括兩個層次：核心指標和屬性指標核心指標：客戶獲得率客戶滿意度客戶保持率屬性指標：產(chǎn)品服務(wù)屬性品牌形象關(guān)系性能、質(zhì)量價格、服務(wù)便利、信任（3）內(nèi)部流程：內(nèi)部價值鏈（創(chuàng)新-經(jīng)營-服務(wù)）創(chuàng)新循環(huán)經(jīng)營循環(huán)服務(wù)循環(huán)新產(chǎn)品的銷售比重時間、質(zhì)量指標承諾和保證書新產(chǎn)品開發(fā)投入成本降低指標支付手段等（4）學(xué)習(xí)與成長包括三種資源；人員、信息和程序指標包括：員工素質(zhì)指標、滿意度和流失率、內(nèi)部信息溝通能力、管理程序化程度等

(平衡計分卡)總結(jié)（2）客戶方面包括兩個層次：核心指標和屬性指標

(平衡計分卡65本講到此結(jié)束再見本講到此結(jié)束66經(jīng)濟效益審計第三講審計標準主講：陳希暉經(jīng)濟效益審計第三講(審計標準)課件67一、經(jīng)濟效益審計的評價標準內(nèi)容：1.國家政策、法律法規(guī)和國民經(jīng)濟計劃例如：國家產(chǎn)業(yè)政策；法律文件規(guī)定的目標、法定職責(zé)等。2.組織及所在行業(yè)制定的預(yù)期目標和標準例如：計劃、預(yù)算、定額、合同責(zé)任等；資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書中規(guī)定的責(zé)任指標；上層決策文件、可行性研究報告中的目標；各種行業(yè)標準等。效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計的評價標準內(nèi)容：效益審計評價標準的內(nèi)容68一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容3.計劃目標水平、本組織歷史水平（1）主要用于技術(shù)經(jīng)濟指標的評價；（2）注意影響可比性的因素，（如內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化、規(guī)模和條件的變化、會計政策的變化、指標含義和計算口徑的變化等；）（3）注意相對數(shù)和絕對數(shù)的應(yīng)用。效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容3.計劃目標水平、本組織歷史水694.理論依據(jù)和科學(xué)計算數(shù)據(jù)內(nèi)部控制評價、風(fēng)險管理、公司治理等。投資方案預(yù)測、經(jīng)濟批量、最優(yōu)合格率等效益審計評價標準的內(nèi)容一、經(jīng)濟效益審計評價標準的內(nèi)容4.理論依據(jù)和科學(xué)計算數(shù)據(jù)內(nèi)部控制評價、風(fēng)險管理、投資70二、經(jīng)濟效益審計評價指標體系1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向服務(wù)方向評價主體結(jié)果使用者評價目的

內(nèi)向型本單位內(nèi)審本組織內(nèi)部管理層用于經(jīng)營管理決策幫助提高效益、控制風(fēng)險、提高管理效率和水平

外向型外部審計外部使用者包括投資者、債權(quán)人、政府、公眾等檢查受托經(jīng)濟責(zé)任、任期責(zé)任、公共資源責(zé)任，用于各項決策效益審計評價指標體系二、經(jīng)濟效益審計評價指標體系1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向服71效益指比較標是投入產(chǎn)出兩類指標的比較反映了效益的形成資料來源不僅局限于會計資料(1)內(nèi)向型服務(wù)的效益審計評價指標體系投入—產(chǎn)出—效益體系綜合—局部—周轉(zhuǎn)體系(2)外向型服務(wù)的評價指標體系企業(yè)效績評價指標體系為利害關(guān)系人的決策服務(wù)數(shù)據(jù)來源于公開向外披露的信息1.經(jīng)濟效益審計的兩種服務(wù)方向效益審計評價指標體系平衡計分卡體系效益指比較標是投入產(chǎn)出兩類指標的比較(1)內(nèi)向型服務(wù)的效益審722.投入-產(chǎn)出-效益體系模式（61頁）投入消耗指標指標占用指標

指標產(chǎn)出有形產(chǎn)出體系指標無形效果

效益綜合效益指標指標分項效益指標較比效益審計評價指標體系2.投入-產(chǎn)出-效益體系模式（61頁）較比效益審計評價指標體73(1)驗證企業(yè)財務(wù)績效為主的指標體系——企業(yè)效績評價操作細則特征：以企業(yè)財務(wù)信息為基礎(chǔ)測算的指標包括：財務(wù)效益狀況指標資產(chǎn)營運狀況指標償債能力狀況指標發(fā)展能力狀況指標效益審計評價指標體系3.外向型評價指標體系(1)驗證企業(yè)財務(wù)績效為主的指標體系效益審計評價指標體系3.74(2)檢查受托經(jīng)濟責(zé)任的指標體系——企業(yè)綜合評價指標體系特征：根據(jù)財務(wù)信息和非財務(wù)信息測算（1）企業(yè)盈利狀況指標（2）市場競爭能力指標（3）資產(chǎn)經(jīng)營狀況指標（4）經(jīng)營管理水平指標（5）企業(yè)發(fā)展能力指標3.外向型評價指標體系效益審計評價指標體系(2)檢查受托經(jīng)濟責(zé)任的指標體系3.外向型評價指標體系效益審751.企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展1）1992年，國家計委、國務(wù)院生產(chǎn)辦、國家統(tǒng)計局聯(lián)合下發(fā)了工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標體系，包括六項指標。2）1993年的兩則、兩制中規(guī)定了八項指標，分別從償債能力、營運能力和盈利能力三個方面評價企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。3）1995年財政部發(fā)布了企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系包括10項指標，從投資者、債權(quán)人和社會貢獻三個方面來評價企業(yè)。4）1997年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、國家統(tǒng)計局修訂了原來的工業(yè)經(jīng)濟評價考核指標，由6項修訂為7項，重點從盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力能力三個方面來評價企業(yè)。5）1999年6月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計委聯(lián)合發(fā)布國有資本金績效評價指標體系，包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標。三、企業(yè)效績評價指標體系(外向型)企業(yè)效績評價指標體系1.企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展1）1992年，國家計委、國務(wù)766）2002年2月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部、國家計委對原國有資本金效績評價體系進行修訂，并更名為企業(yè)效績評價指標體系修訂后的企業(yè)效績評價指標體系包括8項基本指標、12項修正指標、8項評議指標。企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展企業(yè)效績評價指標體系6）2002年2月財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障777）2006年4月國資委發(fā)布《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》。企業(yè)綜合績效評價由財務(wù)績效定量評價和管理績效定性評價兩部分組成。財務(wù)績效定量評價是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四個方面進行定量對比分析和評判。管理績效定性評價指標包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、發(fā)展創(chuàng)新、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。企業(yè)績效審計指標體系的發(fā)展企業(yè)效績評價指標體系7）2006年4月國資委發(fā)布《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行782002企業(yè)績效評價指標體系表三、企業(yè)效績評價指標體系企業(yè)效績評價指標體系(2002)2002企業(yè)績效評價指標體系表三、企業(yè)效績評價指標體系791）基本指標（1）財務(wù)效益指標總資產(chǎn)報酬率＝(息稅前利潤總額／平均資產(chǎn)總額)×100％凈資產(chǎn)收益率＝(凈利潤／平均凈資產(chǎn))×100％2.企業(yè)效績評價指標體系(2002年版)企業(yè)效績評價指標體系(2002)？？重要意義？1）基本指標（1）財務(wù)效益指標總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率＝(凈801）基本指標（2）資產(chǎn)營運指標流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／平均流動資產(chǎn)總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／平均資產(chǎn)總額企業(yè)效績評價指標體系(2002)兩種含義？價值補償資產(chǎn)創(chuàng)收一般小于1一般要大于11）基本指標（2）資產(chǎn)營運指標流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)811）基本指標（3）償債能力指標已獲利息倍數(shù)＝息稅前利潤總額／利息支出資產(chǎn)負債率＝(負債總額／資產(chǎn)總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何判斷適度負債？一般為3？1）基本指標（3）償債能力指標已獲利息倍數(shù)＝息稅前利潤總額／821）基本指標（4）發(fā)展能力指標資本積累率＝(本年所有者權(quán)益增長額／年初所有者權(quán)益)×100％

銷售(營業(yè))增長率＝(本年主營業(yè)務(wù)收入增長額／上年主營業(yè)務(wù)收入總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)1）基本指標（4）發(fā)展能力指標資本積累率銷售(營業(yè))增長率＝832）修正指標（1）財務(wù)效益指標主營業(yè)務(wù)利潤率＝(主營業(yè)務(wù)利潤／主營業(yè)務(wù)收入)×100％資本保值增值率＝(扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益／年初所有者權(quán)益)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（1）財務(wù)效益指標主營業(yè)務(wù)利潤率資本保值增值率企842）修正指標（1）財務(wù)效益指標成本費用利潤率＝(利潤總額／成本費用總額)×100％（新增）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)＝經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／凈利潤企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何評價？？2）修正指標（1）財務(wù)效益指標成本費用利潤率＝(利潤總額／成852）修正指標（2）營運能力指標應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)收入／應(yīng)收賬款平均余額存貨周轉(zhuǎn)率(次)＝主營業(yè)務(wù)成本／存貨平均余額不良資產(chǎn)比率＝(年末不良資產(chǎn)總額／年末資產(chǎn)總額)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)如何評價？2）修正指標（2）營運能力指標應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(次)存貨周轉(zhuǎn)率862）修正指標（3）償債能力指標現(xiàn)金流動負債比率＝(經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／流動負債)×100％速動比率＝(速動資產(chǎn)／流動負債)×100％

企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（3）償債能力指標現(xiàn)金流動負債比率速動比率＝(速872）修正指標（4）發(fā)展能力指標三年資本平均增長率=[(年末所有者權(quán)益總額／三年前年末所有者權(quán)益總額)1/3－1]×100％

（新增）三年銷售平均增長率＝[(當年主營業(yè)務(wù)收入總額／三年前主營業(yè)務(wù)收入總額)1/3－1]×100％

企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（4）發(fā)展能力指標三年資本平均增長率（新增882）修正指標（4）發(fā)展能力指標（新增）技術(shù)投入比率＝(當年技術(shù)轉(zhuǎn)讓費支出與研發(fā)投入／主營業(yè)務(wù)收入)×100％企業(yè)效績評價指標體系(2002)2）修正指標（4）發(fā)展能力指標（新增）技術(shù)投入比率＝(當年技893）評議指標（在教材上更正）（1）經(jīng)營者基本素質(zhì)（2）產(chǎn)品市場占有能力（3）基礎(chǔ)管理水平（4）發(fā)展創(chuàng)新能力（增）（5）經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（6）在崗員工素質(zhì)（7）技術(shù)裝備更新水平（8）綜合社會貢獻（增）

企業(yè)效績評價指標體系(2002)3）評議指標（在教材上更正）（1）經(jīng)營者基本素質(zhì)（2）903以財務(wù)為指標進行業(yè)績評價的局限性

（1）以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向

（2）當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資。

（3）

由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，短期行為會企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化

（4）

片面的指標收集，難以推動整體績效的改善

（5）忽略了戰(zhàn)略（有戰(zhàn)略，難執(zhí)行）企業(yè)效績評價指標體系3以財務(wù)為指標進行業(yè)績評價的局限性（1）以91以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非財務(wù)性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面企業(yè)效績評價指標體系以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標非92四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡（75年來最偉大的管理工具）

平衡計分卡是美國RobertKaplan和DavidNorton于1992年合作設(shè)計的。

四本經(jīng)典著作：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》描述戰(zhàn)略1996《戰(zhàn)略中心型組織》衡量戰(zhàn)略2000《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》管理戰(zhàn)略2004《組織協(xié)同——利用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》2006平衡計分卡四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

93四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡1.平衡計分卡是由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四部分組成。平衡計分卡四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

94四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡四部分的關(guān)系：財務(wù)績效是最終目標，客戶和內(nèi)部經(jīng)營是外部和內(nèi)部的手段，學(xué)習(xí)與成長是支持的基礎(chǔ)。平衡計分卡四個部分足夠了嗎?供應(yīng)商\環(huán)保\社區(qū)業(yè)績四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

95四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡每個方面涉及六個要素：有時在任務(wù)后增加一個“預(yù)算”要素

平衡計分卡目標關(guān)鍵成功因素指標目標值行動方案任務(wù)四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

96四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡2.平衡計分卡的平衡之含義平衡計分卡財務(wù)和非財務(wù)的平衡因果的平衡過程和結(jié)果的平衡長期和短期的平衡每個指標都是因果關(guān)系鏈中的一環(huán)四、評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

97學(xué)習(xí)與成長員工之技能顧客面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財務(wù)面3.各項指標間的因果關(guān)系（因果鏈）平衡計分卡流程質(zhì)量流程時間內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工之技能顧客面及時送達顧客忠誠度資本投資報酬率財98平衡計分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡計分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進一步而言，平衡計分99平衡計分卡的四個方面目標考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡計分卡的四個方面目標考量財務(wù)面“我們在股東目標考量客戶面100平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用、現(xiàn)金流量等財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標財務(wù)性指標是一般企業(yè)常101平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶價值主張：時間，質(zhì)量，價格，功能和服務(wù)。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標，除此之外，還包括關(guān)系和形象客戶面指標主要包括：市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利率過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標顧客讓渡價值？平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標平102平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部流程面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部流程面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程過程性指標客戶面內(nèi)部流程面學(xué)習(xí)與成長面新增的績效指標價值創(chuàng)造的長波、短波平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部流程面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指103平衡計分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合過程性指標客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面結(jié)果性指標財務(wù)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個104運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)和社會流程人力資本信息資本組織生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)效率價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象供、產(chǎn)、銷、風(fēng)險管理選擇、獲得、保持、增長機會識別、設(shè)計開發(fā)、上市環(huán)境、安全、健康、招聘、社區(qū)提高客戶價值增加收入機會財務(wù)層面客戶層面流程層面學(xué)習(xí)與成長層面戰(zhàn)略地圖說明企業(yè)如何創(chuàng)造價值運營管理流程105關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素...是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述關(guān)鍵績效指標...是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)106四.評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

——平衡計分卡3.平衡計分卡的關(guān)鍵成功因素及指標設(shè)計平衡計分卡SMART-精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的一個目標可以有多個關(guān)鍵成功因素一個關(guān)鍵成功因素可以由多個指標來衡量四.評價標準的發(fā)展趨勢(內(nèi)向型)

107利用平衡計分卡進行大學(xué)生涯設(shè)計你的目標是什么？有哪些關(guān)鍵成功因素？用哪些指標來衡量？目標值？行動方案？任務(wù)？利用平衡計分卡進行大學(xué)生涯設(shè)計你的目標是什么？1084、財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的關(guān)鍵指標設(shè)計平衡計分卡四.平衡計分卡4、財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的關(guān)鍵指標設(shè)計平衡計109財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門核心指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素110客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標一般指標對沖貨進行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素111內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)112學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標主要負責(zé)部門關(guān)鍵績效指標核心指標一般指標學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例持續(xù)提113建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)114確立戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT分析價值定位戰(zhàn)略目標部門目標個人目標流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)/成長財務(wù)財務(wù)客戶客戶流程流程學(xué)習(xí)/成長學(xué)習(xí)/成長浮動薪酬體系跟蹤績效分析反復(fù)調(diào)整確立戰(zhàn)略企業(yè)生命周期SWOT分析價值定位戰(zhàn)略目標部門目標個人115由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標財務(wù)性指標非財務(wù)性指標小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標)先行指標完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標關(guān)鍵成功因素/指標由上而下的績效目標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關(guān)鍵成功因素/116績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預(yù)期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支117落實戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力

據(jù)估計70％至90％的實際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題…1999年財富雜志封面故事CEO經(jīng)營重大失誤分析報告落