員工績效考核-回報(bào)率最高的投資課件

張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com員工績效考核---回報(bào)率最高的投資張曉彤權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--提高競爭優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐提高競爭優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐茫盲忙茫盲忙員工績效考核---回報(bào)率最高的投資課件管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式Thesales銷售人員Thesales銷售人員Marketing市場人員Marketing市場人員Finance財(cái)務(wù)人員

Finance財(cái)務(wù)人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經(jīng)理

MiddleManagement中層經(jīng)理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)。考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性?？冃Э己薞S績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個(gè)人的目NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效實(shí)施與管理：績效反饋面談：績效評(píng)估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心各投員工！員工！績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)工作目標(biāo)的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃檢查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？鞭打快?！觞N“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望一、希望每天都有水喝二、希望皮膚變白，不再黝黑三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求

如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分員工績效考核---回報(bào)率最高的投資課件一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)谄胶庥?jì)分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表·1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)·2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案。泰康保險(xiǎn)三九制藥平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)提升人才力平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個(gè)人要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視合理的授權(quán)有效溝通成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明績效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見）政治壓力隱含個(gè)人理論對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)從眾心理績效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太硬個(gè)人偏見/定式像績效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績效B評(píng)估績效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素績效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估AB時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主給與反饋表揚(yáng) 批評(píng)接受反饋績效反饋中層經(jīng)理必備技能給與反饋績效反饋中層經(jīng)理必備技能行為表現(xiàn)反饋頻率ü?行為表現(xiàn)反饋頻率ü?積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋保持純粹的正面反饋真心的建設(shè)性反饋金點(diǎn)子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息建設(shè)性反饋金點(diǎn)子1“漢堡”原則HamburgerAppr仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋接受反饋四種績效評(píng)估結(jié)果---怎么辦？1員工贊成績效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些真實(shí)的分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)，而是竭力去澄清事實(shí)。2員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3員工不同意你的評(píng)語，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。4員工一言不發(fā)地全盤接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。四種績效評(píng)估結(jié)果---怎么辦？1員工贊成績效評(píng)估結(jié)果，并愿評(píng)估結(jié)論的運(yùn)用優(yōu)秀滿意不滿意評(píng)估結(jié)論的運(yùn)用優(yōu)秀如何對(duì)待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋如何對(duì)待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果主管能夠?yàn)楦鞣N所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵(lì)您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團(tuán)隊(duì),將是員工們回饋給您的最大的激勵(lì)中國傳統(tǒng)文化的精髓——和諧所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果主管能夠?yàn)樽４蠹夜ぷ黜樌x謝！gracezhangxiaotong@163.com祝大家工作順利謝謝！張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com員工績效考核---回報(bào)率最高的投資張曉彤權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--提高競爭優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐提高競爭優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐茫盲忙茫盲忙員工績效考核---回報(bào)率最高的投資課件管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式Thesales銷售人員Thesales銷售人員Marketing市場人員Marketing市場人員Finance財(cái)務(wù)人員

Finance財(cái)務(wù)人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經(jīng)理

MiddleManagement中層經(jīng)理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標(biāo)準(zhǔn)后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性。績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個(gè)人的目NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效實(shí)施與管理：績效反饋面談：績效評(píng)估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心績效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們?cè)俅_認(rèn)---一個(gè)中心各投員工！員工！績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向績效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)績效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)工作目標(biāo)的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。”目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃檢查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？鞭打快牛—怎麼“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？中層經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望一、希望每天都有水喝二、希望皮膚變白，不再黝黑三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

黑人的愿望

有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求信息準(zhǔn)確性2.送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)經(jīng)營導(dǎo)向的績效管理——KPI職位關(guān)鍵績效指標(biāo)1.接線員需求

如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分如何設(shè)計(jì)KPI考核表1、目標(biāo)設(shè)立部分員工績效考核---回報(bào)率最高的投資課件一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡計(jì)分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)谄胶庥?jì)分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表·1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)·2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案。泰康保險(xiǎn)三九制藥平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)提升人才力平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水