非人力資源經(jīng)理人力資源管理講師手冊-副本

非人力資源經(jīng)理人力資源管理講師手冊-副本管理者的人力資源職責(zé)制訂部門計劃及任務(wù)工作重點和目標(biāo)職務(wù)及人員安排工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作重點/目標(biāo)/職位設(shè)計職位任職要求培訓(xùn)下屬考評下屬激勵下屬評估現(xiàn)有員工選拔員工管理新員工……團(tuán)隊內(nèi)部學(xué)習(xí)組織策劃培訓(xùn)組織評估……任務(wù)與目標(biāo)管理工作指導(dǎo)考評及反饋……團(tuán)隊士氣薪酬及非物質(zhì)激勵……業(yè)務(wù)部門管理者，首先是一位合格的人力資源經(jīng)理！管理箴言

課程結(jié)構(gòu)第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇合適的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機(jī)制第五單元甄選招聘如果你選錯了人，再高明的管理技巧也幫不了你！招聘的重要性——杰克?韋爾奇找到合適的員工是非常困難的。當(dāng)我是一名年輕的經(jīng)理時，我選對人的概率大約是50%。30年后，也僅僅提高到了大約80%。招聘能力提升的難度招聘甄選的黃金法則招聘甄選的白金法則用應(yīng)聘人以往的業(yè)績來預(yù)測對方在未來的崗位上也能取得優(yōu)秀的業(yè)績。尋找未經(jīng)打磨的金剛石！招聘法則任職要求的18項要素能力類別編號名稱基本能力1年齡2性別3專業(yè)/學(xué)歷4籍貫/民族5氣質(zhì)/容貌6職稱/培訓(xùn)經(jīng)歷工作經(jīng)驗7行業(yè)工作經(jīng)驗8職務(wù)經(jīng)驗/責(zé)任水平9公司規(guī)模10管理/項目工作經(jīng)驗11業(yè)績要求12工具要求勝任能力13智力水平14人格15動機(jī)16勝任素質(zhì)要求輔助能力17計算機(jī)能力18書面/口頭外語能力從工作職責(zé)分析素質(zhì)要求案例：檢驗員工作職責(zé)之一：日常的來料檢驗、把關(guān)。任職要求分析：知識：熟知標(biāo)準(zhǔn)；技能：檢驗工具的使用；態(tài)度：責(zé)任心；才干：原則性、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。普通與優(yōu)秀的區(qū)別VS具有天生的才干是選拔的核心要點蓋洛普經(jīng)過調(diào)查26萬職業(yè)經(jīng)理之后得到的觀點微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經(jīng)驗。任職資格之業(yè)務(wù)模型產(chǎn)品經(jīng)理綜合管理能力基本素質(zhì)信息分析及決策建議能力決策建議能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活動熟悉程度基本禮儀技巧客戶關(guān)系維護(hù)能力銷售支持能力技術(shù)交流及培訓(xùn)能力人力資源管理能力會議、匯報能力計劃制定及監(jiān)控管理能力預(yù)算管理能力合作精神影響力成就導(dǎo)向原則性與靈活性掌握產(chǎn)品基本技術(shù)專業(yè)技術(shù)知識行業(yè)背景知識和發(fā)展趨勢專業(yè)技術(shù)能力掌握產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)規(guī)劃及策略制定能力資源協(xié)調(diào)及重大問題處理能力獻(xiàn)身組織精神任職資格之素質(zhì)模型由行為標(biāo)準(zhǔn)判斷素質(zhì)要求選擇各種渠道獲取信息從市場銷售部門獲取數(shù)據(jù)與第一手資料對資料與數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，得出結(jié)論主動性信息搜尋影響力關(guān)系建立歸納思維演繹思維素質(zhì)要求的形成優(yōu)秀員工訪談/觀察法。案例：讓標(biāo)書來得更猛烈些吧！案例：錢小樣兒賣房高級營銷經(jīng)理招聘問題總經(jīng)理招聘高級營銷經(jīng)理的面試問題：1、這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？2、你在團(tuán)隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團(tuán)隊精神好嗎？3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？調(diào)整后的問題1、管理能力：

A)你在原來的公司工作時有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B)你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？(行為式問題)調(diào)整后的問題2、團(tuán)隊協(xié)作能力：

A)營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當(dāng)時是怎么處理的？(情景式問題)

B)作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？調(diào)整后的問題3、承受壓力能力：

A)以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？

B)這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這樣的出差頻率有什么看法？關(guān)鍵勝任能力考察客戶服務(wù)精神情境/目標(biāo)行動結(jié)果定義：認(rèn)真了解客戶的需求，與客戶建立良好的合作關(guān)系，努力滿足客戶的要求。行為指標(biāo)：優(yōu)先考慮客戶的利益；設(shè)法了解客戶的需求；主動采取提高客戶滿意的行動；與客戶建立密切的聯(lián)系；跟蹤客戶的滿意度；積極改進(jìn)客戶不滿意的因素。問題：請講述你所遇到的一位難打交道的客戶，你是怎樣使這個客戶滿意的？請講述你與一個客戶維持長期合作關(guān)系的例子？關(guān)鍵勝任能力考察情景Situation結(jié)果Result行動Action目標(biāo)Target面試中的“STAR”法則案例探討：說服人可是我的特長。上個月我就把我的上級說服了放棄那個不賺錢的項目。面試中的“STAR”法則案例探討：在去年的考核中，一位員工對我給的評價很不滿意，并告到了人事部門。我先是找到了人事部門，了解該員工不滿的主要原因是他認(rèn)為我評價不公平：他和王五表現(xiàn)差不多，為什么王五就得分高？我重新翻閱了一年來的工作記錄，確信王五的表現(xiàn)要好于他，就在一個非正式的場合和他進(jìn)行了一次溝通。面試中的“STAR”法則任職資格不清楚；對應(yīng)聘人資料未做了解；第一印象；像我效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；心存偏見；非結(jié)構(gòu)性面談；追求完美，尋找超人；贊美或否定；自己說得過多；招聘中的十五個誤區(qū)封閉式問題；夸大組織環(huán)境；不做記錄；匆忙結(jié)束面談；錄用壓力。手中無劍，心中無劍；手中有劍，心中無劍；手中有劍，心中有劍；手中無劍，心中有劍。招聘面試的四種境界人的價值觀各有不同一：規(guī)則、秩序二：愛心、付出三：成就、優(yōu)秀四：藝術(shù)、獨特五：智慧、知識六：忠誠、穩(wěn)妥七：活潑、自由八：領(lǐng)袖、支配九：和諧、寧靜

九型人格與職業(yè)定位一號：完美（質(zhì)檢、監(jiān)督）；二號：全愛（服務(wù)、志愿）；三號：成就（銷售、演藝）；四號：藝術(shù)（藝術(shù)、創(chuàng)意）；五號：智慧（研發(fā)、學(xué)者）；六號：忠誠（財務(wù)、審計）；七號：活潑（策劃、公關(guān)）；八號：領(lǐng)袖（管理、創(chuàng)業(yè)）；九號：和平（教育、協(xié)調(diào)）。

課程結(jié)構(gòu)第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇合適的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機(jī)制第五單元訓(xùn)練才能有素培訓(xùn)的需求探討：培訓(xùn)的需求從何而來？培訓(xùn)的依據(jù)隱性知識推廣方法“拼像”而非“畫像”組織學(xué)習(xí)體系企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育公司會議在崗培訓(xùn)讀書小組資格認(rèn)證海外培訓(xùn)員工自修e-Learning參觀考察①4－5人小組②50本書中每人每月選2本③為其他成員講解①公司規(guī)章制度②知識類，如計算機(jī)、外語、財務(wù)、PM4①內(nèi)部培訓(xùn)師②會計師、PMP、技術(shù)類（如Cisco)等①專升本、雙學(xué)位②MBA、EMBA、MPA等建立學(xué)習(xí)型組織文化持續(xù)強(qiáng)化和提升核心能力！我們更關(guān)注：與公司業(yè)績直接相關(guān)的能力提升！團(tuán)隊分享文化領(lǐng)導(dǎo)以身作則實戰(zhàn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)是工作中的一部分，而且是很重要的一部分領(lǐng)導(dǎo)者自我行為分析情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)D4←D3←D2←D1態(tài)度技能四個發(fā)展階段特征D1D2D3D4具有求知欲滿懷希望興奮好奇躍躍欲試積極樂觀熱情洋溢缺乏技能缺乏經(jīng)驗偶爾閃現(xiàn)能力完成任務(wù)困難喪失動力煩惱氣餒、沮喪困惑憧憬幻滅使命感降低有所貢獻(xiàn)對自己很挑剔試探/無把握疑惑懷疑自己能力缺乏安全感使命感飄忽不定自我指導(dǎo)啟迪鼓舞他人自動自發(fā)精通熟練工作能力很強(qiáng)內(nèi)行充滿自信獨立自主階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D1階段的需求：?肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能?動手能力訓(xùn)練?明確的目標(biāo)、時間計劃?給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)?行動計劃－說明怎樣，何時以及跟誰一起做?工作的優(yōu)先順序?工作范圍、權(quán)限和責(zé)任?個人的表現(xiàn)和績效是怎樣收集和反饋的?任務(wù)和組織的相關(guān)情況?經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋S1指令型?感謝下屬的熱忱?說明所期望的成果，目標(biāo)及時限?說明好的成果是什么樣的，用什么方法來評估好壞，評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么?主管制定行動計劃?主管決定做什么，怎樣做，跟誰做階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D2階段的需求?目標(biāo)明確?經(jīng)常得到工作反饋?進(jìn)步時得到贊揚?確信允許出現(xiàn)錯誤?有人解釋為什么?有討論員工顧慮的機(jī)會?有機(jī)會參與解決問題和制定決策?鼓勵S2教練型?讓部屬參與設(shè)定目標(biāo)?給予支持、再確定，以及贊揚?傾聽?說明為什么的理由?與部屬商定工作的成果并確定用什么方法以評估?提供反饋階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D3階段的需求?平易近人的良師或教練?有機(jī)會表達(dá)其顧慮?得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵?希望客觀的評價其能力以建立其自信心?高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定?清除實現(xiàn)目標(biāo)的障礙S3支持型?讓下屬分擔(dān)找出問題與設(shè)定目標(biāo)的責(zé)任?請下屬主導(dǎo)行動計劃的制定?鼓勵下屬討論他的意見及提供支持?與下屬一起評估他的表現(xiàn)階段需求及對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)模式D4階段的需求?變化與挑戰(zhàn)?需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者?貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝?自主權(quán)?信賴S4授權(quán)型?促進(jìn)下屬承擔(dān)責(zé)任?讓下屬主導(dǎo)目標(biāo)與行動計劃的制定?讓下屬自我評估?肯定下屬對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)?向下屬提出更高的目標(biāo)下屬工作表現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)參與和決策主管業(yè)務(wù)參與和決策D1剛接手，尚無問題不參與過程，不決策掌控過程、決策D2接觸不久，出現(xiàn)問題參與過程，不決策參與過程，決策D3經(jīng)驗較豐，基本順利參與過程，決策可參與過程，不決策D4經(jīng)驗豐富，一帆風(fēng)順掌控過程，決策不參與過程，不決策總結(jié)情境領(lǐng)導(dǎo)案例視頻二：軟硬兼施案例視頻一：錦囊妙計管理風(fēng)格研究表明

課程結(jié)構(gòu)第一單元第三單元第二單元業(yè)務(wù)部門管理者的角色認(rèn)知選擇合適的人組建高績效團(tuán)隊培訓(xùn)和開發(fā)－－管理者的育人之道績效管理和激勵－－管理者的用人之道第四單元人員保留與退出機(jī)制第五單元績效管理組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理的流程目標(biāo)刻在鋼板上，方法寫在沙灘上！管理箴言HR開發(fā)績效管理系統(tǒng)；為評估者及被評估者提供培訓(xùn)；監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施；參與規(guī)劃員工發(fā)展。直線領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定績效目標(biāo)；提供績效反饋；填寫評分；參與規(guī)劃員工發(fā)展；針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋。HR與直線領(lǐng)導(dǎo)的角色分工S(specific)——明確的；M(measurable)——可衡量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)——可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Resultsbased/Realistic

)——具有相關(guān)性/基于結(jié)果的/現(xiàn)實的；T（Timebound/Traceable）——有時限/可記錄追蹤。績效目標(biāo)設(shè)定－SMART企業(yè)目標(biāo)贏利能力人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任財力資源物質(zhì)設(shè)施研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)市場生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費的資金，完成的項目將實行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項目出勤率，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務(wù)天數(shù)，財務(wù)資助目標(biāo)緣于工作職責(zé)部門職責(zé)貫徹宣傳公司品質(zhì)環(huán)境方針與目標(biāo)；制定培訓(xùn)計劃，組織并實施培訓(xùn)活動；人事招聘、行政事務(wù)處理、統(tǒng)計人員考勤；膳食、車輛的安排；辦公設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施之管制、維護(hù)。環(huán)境、警衛(wèi)、消防、工廠安全維護(hù)；本公司資產(chǎn)管理及生產(chǎn)之外的設(shè)備的保養(yǎng)及維護(hù)。本公司再建工程的追蹤及施行現(xiàn)場督導(dǎo)工作。培訓(xùn)計劃達(dá)成率培訓(xùn)資料、文件完整性人員招聘完成率骨干人員流失率責(zé)任事故數(shù)目標(biāo)對話小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把六千個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份五萬字的報告－－工作壓力太大了。目標(biāo)對話“小趙，我知道這項任務(wù)很有挑戰(zhàn)性。但是，客戶規(guī)定我們時間就是這么緊。你的工作關(guān)系到后面項目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后，我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……”工作追蹤個人工作報告部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料會議追蹤協(xié)同工作他人的反映工作追蹤中的問題只追蹤目標(biāo)，未明確結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)；只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心過程；只對做得不好的下屬進(jìn)行追蹤；經(jīng)理的態(tài)度和行為。暈輪效應(yīng)；新近效果；我同心理；親近疏遠(yuǎn)；趨中傾向；打分偏高?？冃гu估中的常見問題不同績效員工的處理高能低投入員工高能高投入員工低能低投入員工低能高投入員工表現(xiàn)高能力投入度不夠投入方向錯誤表現(xiàn)高績效團(tuán)隊領(lǐng)先者表現(xiàn)能力一般工作不投入效率低下表現(xiàn)能力一般高投入績效面談的步驟1、營造面談氣氛2、明確面談目的、步驟和時間3、績效計劃完成情況－－鼓勵自我評估4、個人發(fā)展－－優(yōu)勢與待提高之處5、制定下一階段行動計劃及所需資源6、達(dá)成一致，簽字確認(rèn)先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束“漢堡”原則績效溝通中的教練技術(shù)1、總體感覺；2、好的地方；還有呢？3、據(jù)觀察/統(tǒng)計/反映，4、可以做得更好的地方？5、據(jù)觀察/統(tǒng)計/反映，6、如何改進(jìn)？所需資源，時間承諾。怎樣和不同類型的員工進(jìn)行績效面談視頻任勞任怨的Sharon1.營造非正式的、寬松的氛圍；2.贊揚和鼓勵；3.詢問和傾聽。讓員工與你坦誠相見心直口快的Tracy1.引導(dǎo)自我評估，不要刺激對方；2.討論表現(xiàn)而非個性；3.積極正面。直面問題推卸責(zé)任的Alan1.設(shè)立討論的框架，不要卷入無關(guān)話題；2.關(guān)注事實，避免模糊而概括的言論和判斷；3.認(rèn)可可衡量的目標(biāo)，并定下檢查時間。達(dá)成一致目標(biāo)員工激勵管理情境案例下屬身體不舒服打請假，“王經(jīng)理，我身體不舒服，想請一天病假。”A.“唔，知道了！”B.“怎么回事？要緊嗎？需要公司或我?guī)褪裁疵Γ俊碧釂枺簝蓚€情境中的下屬感受有何不同？管理情境案例下屬請示簽批－－A．主管接過單子，簽字，下屬離開領(lǐng)導(dǎo)辦公室。B．（微笑致意）主管接過單子，簽字。“小張，不錯，開始熟悉社保工作了。利用這機(jī)會，好好干！”提問：兩個情境中的下屬感受有何不同？九個了解姓名生日籍貫出身經(jīng)歷特長個性表現(xiàn)家庭激勵九個“有數(shù)”工作狀況住房條件身體狀況學(xué)習(xí)情況經(jīng)濟(jì)狀況家庭成員興趣愛好社會交往思想品德激勵激勵1.好的薪資水平；2.工作的安全性和獲得提升的機(jī)會。1.受到欣賞；2.他們能夠了解正在發(fā)生的事情。管理者認(rèn)為下屬最需要的行為：下屬最需要的管理行為：激勵鼓勵全員都爭當(dāng)冠軍！所有的員工都可以是第一名，中層經(jīng)理的職責(zé)就是設(shè)置獎項！這就是獎項！激勵方法頭腦風(fēng)暴：30種激勵方法！激勵真誠贊美；公開表揚；一對一的指導(dǎo)；榮譽和頭銜；一塊吃飯，你請客；小活動，意外驚喜；生日祝賀；小禮物或紀(jì)念品；定期通報公司情況；與下屬商量部門重大決定；替員工承擔(dān)過失；項目完成，放假半天；職業(yè)規(guī)劃；有挑戰(zhàn)的任務(wù)；外派培訓(xùn)、行業(yè)會議；任職資格、晉升通道；激勵案例：海爾的小發(fā)明云燕鏡子、曉鈴扳手、啟明焊槍、伍雷操作法、申強(qiáng)掛鉤、魏小娥邊角料收集箱、峰遠(yuǎn)過渡輪、姚鵬支撐臺、秀鳳沖頭、李勇冰柜、素萍支架、馬國軍墊塊、天佑圓鋸、孟川三通閥、紅云測試臺將員工姓名載入公司發(fā)展史工作中，主管要有一雙善于發(fā)現(xiàn)美的眼睛，刻意找出下屬的優(yōu)點！管理箴言激勵的四個原則公平原則剛性原則時機(jī)原則清晰原則負(fù)激勵－－批評要使人們始終處于施展才干的最佳狀態(tài)，唯一有效的方法，就是表揚和獎勵！沒有比受到上司指責(zé)更能扼殺人們積極性的了。多表揚；適當(dāng)指正；永遠(yuǎn)不指責(zé)！

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預(yù)期。我簡直不相信這是你取得的工作業(yè)績！這個問題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”評論性的描述性的指責(zé)與指正指責(zé)與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預(yù)期。我簡直不相信這是你取得的工作業(yè)績！這個問題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”帶有感情色彩理性指責(zé)與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預(yù)期。我簡直不相信這是你取得的工作業(yè)績！這個問題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”主觀結(jié)論客觀原因指責(zé)與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預(yù)期。我簡直不相信這是你取得的工作業(yè)績！這個問題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方面能做得更好！我相信你！”關(guān)注認(rèn)不認(rèn)錯關(guān)注改進(jìn)計劃指責(zé)與指正

“你拓展新客戶的工作做得太差了！結(jié)果這么糟，你怎么搞的？真是的！這是你主觀不努力造成的，你承認(rèn)不承認(rèn)？……說別的都沒用，錯了就是錯了！由于你的業(yè)績不好，影響了整個部門的業(yè)績！”

“今年你的新客戶增加20%，明顯低于年初計劃中30%的預(yù)期。我簡直不相信這是你取得的工作業(yè)績！這個問題你認(rèn)為原因在哪兒？……關(guān)于這一點，你認(rèn)為可改進(jìn)之處有哪些？有什么好的建議？……再加把勁兒，你在這方