員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)

職業(yè)通道百科名片職業(yè)通道是指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參及制定。員工提出自身的興趣及傾向，主管對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評估其未來的發(fā)展可能。職業(yè)通道的概念職業(yè)通道是指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對企業(yè)來說，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參及制定。員工提出自身的興趣及傾向，主管對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評估其未來的發(fā)展可能。職業(yè)通道的分類職業(yè)通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業(yè)性質(zhì)又可分為管理性、技術(shù)性、技能性職業(yè)通道。根據(jù)各行業(yè)工作性質(zhì)的不同，宜采用不同的職業(yè)通道。如技術(shù)性職業(yè)通道宜采用三通道模式，即技術(shù)系列通道、技術(shù)帶頭人通道、技術(shù)管理人員通道。其中，技術(shù)帶頭人是指有較強(qiáng)技術(shù)基礎(chǔ)，能管理項(xiàng)目的員工,他們進(jìn)行項(xiàng)目資源的計(jì)劃協(xié)調(diào)及控制，并有預(yù)算能力，設(shè)立技術(shù)開發(fā)策略及產(chǎn)品開發(fā)方向，他們主要對技術(shù)人員的技術(shù)要求進(jìn)行把關(guān)，而無直接管理技術(shù)人員的權(quán)力；而技術(shù)管理人員主要對項(xiàng)目的預(yù)算、人員的調(diào)動(dòng)升遷考評負(fù)責(zé)。每一級職稱都分別用“學(xué)歷要求”、“專業(yè)要求”、“工作經(jīng)驗(yàn)要求”、“專業(yè)知識要求”和“能力要求”等五個(gè)維度加以界定，隨著職稱級別的提高各維度的相關(guān)要求也有適當(dāng)?shù)奶岣?。這樣每兩級職稱之間就產(chǎn)生了要求間距，即職稱晉級考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)每一職稱級別都及薪金和工作負(fù)責(zé)程度正相關(guān)，即職稱級別越高，薪金及工作負(fù)責(zé)程度越高。另外，需要注意技術(shù)及管理類型職業(yè)通道的平衡。從實(shí)踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術(shù)職業(yè)的重要性往往受到忽視，技術(shù)人員還是往管理序列擠，一些不想放棄技術(shù)工作的人，則通過跳槽來實(shí)現(xiàn)從事技術(shù)職業(yè)的夢想，那些跳不走或不想跳又?jǐn)D不進(jìn)管理序列的人，則士氣低落。因此，提高技術(shù)人員的待遇、地位，為技術(shù)人員設(shè)計(jì)及管理序列各等級待遇基本相當(dāng)?shù)牡燃壭蛄校瑥亩齼?yōu)秀人才安心從事技術(shù)開發(fā)工作和技術(shù)服務(wù)工作，意義非同尋常。平衡管理及技術(shù)類型職業(yè)通道的待遇，可直接應(yīng)用工作評價(jià)技術(shù)，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據(jù)。編輯本段設(shè)計(jì)種類職業(yè)通道設(shè)計(jì)的方式有以下幾種：職業(yè)通道。這種模式采取工作輪換的方式，通過橫向調(diào)動(dòng)來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價(jià)值，也使他們自己獲得了新生。當(dāng)組織內(nèi)沒有足夠多的高層職位為每個(gè)員工提供升遷機(jī)會，而長期從事同一項(xiàng)工作使人倍感枯燥無味，影響員工工作效率時(shí)，可采用此種模式。職業(yè)通道。這種模式在為普通員工進(jìn)行正常的職業(yè)通道設(shè)計(jì)時(shí)，為專才另外設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展的通道，從而在滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展需要的同時(shí)，滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。其模式是：管理生涯通道──沿著這條道路可以通達(dá)高級管理職位；專業(yè)生涯通道──沿著這條道路可以通達(dá)高級技術(shù)職位。在這種模式中，員工可以自由選擇在專業(yè)技術(shù)通道上或是在管理通道上得到發(fā)展，兩個(gè)通道同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。因此能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，又雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。它適合在擁有較多的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的企業(yè)中采用。職業(yè)通道。這種模式就是將雙重職業(yè)通道中對專業(yè)技術(shù)人員的通道設(shè)計(jì)分成多個(gè)技術(shù)通道，為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供了更大的空間。比如說某技術(shù)公司為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展通道是：技術(shù)人員通道──技術(shù)帶頭人通道──技術(shù)管理人員通道。這種模式為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，也便于員工找到及自己興趣相符、真正適合自己的工作，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)；也增加了組織效益。編輯本段橫向職業(yè)企業(yè)對于員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)方向有縱橫兩個(gè)維度，但組織一般比較關(guān)注縱向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)?？v向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務(wù)晉升及專業(yè)職務(wù)晉升兩個(gè)渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實(shí)上也支撐了整個(gè)職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對縱向職業(yè)通道的輔助及補(bǔ)充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。一、橫向職業(yè)發(fā)展通道的理論背景及員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的理論有：佛隆(V.H.Vroom)的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論、格林豪斯(JeffreyH.Greenhaus)的職業(yè)發(fā)展階段理論、薩柏(DonaldE.Super)的職業(yè)生涯發(fā)展理論、霍蘭德(JohnL.Holland)的個(gè)性——職業(yè)類型匹配理論以及施恩(EdgarH.Schein)的職業(yè)錨理論(本理論后文待述)，等等。在此重點(diǎn)說明美國學(xué)者庫克(Kuck)的一個(gè)模型。庫克通過對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的研究，從創(chuàng)造力的角度論證了員工崗位流動(dòng)，也就是企業(yè)對于員工橫向職業(yè)通道設(shè)計(jì)的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經(jīng)歷創(chuàng)造力加速增長期(初期，1.5年)、發(fā)揮巔峰期(黃金期，1年)、衰減穩(wěn)定期(尾期，0.5-1.5年)等三個(gè)階段構(gòu)成的S型曲線。為保持和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)通過橫向職業(yè)通道改變工作內(nèi)容和環(huán)境，從而保證在上一個(gè)S型曲線結(jié)束時(shí)，再進(jìn)入下一個(gè)S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續(xù).\o"查看圖片"

二、橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)形式員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實(shí)行一專多能的方式來實(shí)現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實(shí)現(xiàn)。(一)生產(chǎn)類員工及一專多能現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干及交叉，生產(chǎn)型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解及領(lǐng)會本崗位上下游的能力要求，甚至要學(xué)習(xí)及掌握本崗位邊緣性的、相關(guān)性的技能，從而既豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力，也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標(biāo)要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。員工實(shí)現(xiàn)一專多能，事實(shí)上是拓寬自身橫向職業(yè)發(fā)展通道。一般說來，生產(chǎn)型員工在其具體崗位上要實(shí)行操作及檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學(xué)習(xí)相關(guān)的維修技能，可以自己獨(dú)立或及團(tuán)隊(duì)合作，及時(shí)而有效地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡單設(shè)備故障、流程難題，從而減少停工時(shí)間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)對于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設(shè)置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種(如鉗工)技術(shù)的同時(shí)，熟練掌握其它工種(如焊工、鉚工、車工等)的技術(shù)。在這里，特別提醒一下：員工個(gè)人“一專多能”的復(fù)合能力培養(yǎng)及當(dāng)前企業(yè)追求團(tuán)隊(duì)合作建設(shè)并不矛盾。無論是企業(yè)層面的員工“一專多能”體系的建設(shè)，還是員工層面?zhèn)€體“一專多能”能力的培養(yǎng)，都可以進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體型的“一專多能”，可以優(yōu)化員工組合，簡化派工矛盾；而個(gè)人主動(dòng)地融入團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，取長補(bǔ)短，工作中增加“一專多能”的培養(yǎng)機(jī)會，減少個(gè)人工作的局限及窘迫。另外，對所有員工而言，工作內(nèi)容的增加意味著“增加挑戰(zhàn)性及新的責(zé)任”(RaymondA.Noe，作者譯)，比如要求“完成特殊的項(xiàng)目、在同一工作團(tuán)隊(duì)中改變角色、尋找服務(wù)顧客新的方式”(RaymondA.Noe，作者譯)等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展及不轉(zhuǎn)換崗位的員工橫向職業(yè)發(fā)展。(二)管理類員工及崗位輪換崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動(dòng)的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個(gè)崗位(職業(yè))調(diào)整到另外一個(gè)崗位(職業(yè))。輪崗實(shí)施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手,讓員工從不同角度加強(qiáng)對企業(yè)的理解，從而使企業(yè)由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。員工輪崗的實(shí)施原則：首先是個(gè)人自愿的原則。另外在時(shí)機(jī)上選擇員工職業(yè)早期，以避免員工在某崗位上停留時(shí)間較長而增加慣性及惰性的可能；在對象上選擇中低級別，以降低員工的位置重要性而造成的對企業(yè)的影響；在崗位上選擇關(guān)聯(lián)職位(如流程上下游的崗位)，以減少崗位間的專業(yè)進(jìn)入壁壘；在周期及范圍上要適度控制，過于頻繁及規(guī)模過寬的員工輪崗必然增加企業(yè)成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業(yè)發(fā)展停滯(careerplateau)的概念。職業(yè)發(fā)展停滯是指從組織的角度看，“進(jìn)一步晉升的可能性很小的職業(yè)發(fā)展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心及忠誠度。員工輪崗的實(shí)施步驟：企業(yè)成立專門管理委員會或委托某現(xiàn)有部門(如人力資源部)負(fù)責(zé)宏觀管理，制定輪崗操作制度及輪崗實(shí)施細(xì)則，調(diào)研及論證可輪換崗位及可輪換對象，輪崗?fù)ㄓ眯灾R培訓(xùn)及崗位適應(yīng)性訓(xùn)練，輪崗實(shí)施、監(jiān)督、評估及反饋。不同的企業(yè)在對于員工輪崗的實(shí)際操作中，可以也是必須針對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、員工隊(duì)伍的構(gòu)成情況及企業(yè)發(fā)展的階段性要求、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步確定員工輪崗的具體實(shí)施遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期計(jì)劃。三、橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)施意義員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)作為員工職業(yè)生涯管理的一個(gè)主要組成部分，其實(shí)施有著深遠(yuǎn)的意義，從企業(yè)層面看，有利于員工對于多崗位的理解，引導(dǎo)崗位間的配合協(xié)作；有利于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)及后備管理人才的培養(yǎng)，防止管理人才斷檔；有利于防止形成拉幫結(jié)派、搞小團(tuán)體利益的局面，正面影響健康企業(yè)文化的升華；有利于企業(yè)全面績效評估及執(zhí)行力的積聚，形成企業(yè)工作的整體性布局；有利于促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，形成員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)化格局。從員工層面看，有利于員工個(gè)人能力的培養(yǎng)、工作興趣的提升，以滿足員工發(fā)展的需要；有利于員工發(fā)現(xiàn)個(gè)人能力上的優(yōu)勢及強(qiáng)項(xiàng)，挖掘潛能，避免擇崗的盲目性；有利于增強(qiáng)員工新崗位的勝任力、增加員工就業(yè)的安全感，避免被解雇。從企業(yè)和員工的綜合層面看，有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)某具體崗位所需要的員工，也有利于員工找到自己滿意的崗位，通過不斷地比較、磨合、雙向選擇，實(shí)現(xiàn)員工及崗位匹配度的合理化，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯管理的理想化，并最終實(shí)現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標(biāo)。四、橫向職業(yè)發(fā)展通道的延伸研究施恩(EdgarH.Schein)的“職業(yè)錨理論”，職業(yè)錨是指員工在不得不做出選擇時(shí)，無論如何都不會放棄的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。在組織中常見這種現(xiàn)象，有相當(dāng)一部分員工，雖然他們自身的性格、興趣和職業(yè)性及所從事的崗位相差甚遠(yuǎn)，員工本人也意識到這種差距的存在，但就是不愿改變工作崗位，這正是員工自身的職業(yè)錨在起作用。大量的員工職業(yè)生涯管理的實(shí)證研究也支持了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)在橫向職業(yè)通道的設(shè)計(jì)中應(yīng)堅(jiān)持員工理解、主動(dòng)申請為主，單位指導(dǎo)、被動(dòng)服從為輔的原則。2.員工培訓(xùn)既是員工實(shí)現(xiàn)橫向職業(yè)發(fā)展的過程，是企業(yè)管理員工橫向職業(yè)發(fā)展的步驟之一，但同時(shí)通過對比及分析，我們可以認(rèn)為員工參加培訓(xùn)，尤其是員工參加脫崗培訓(xùn)也是員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的內(nèi)容之一。無論是生產(chǎn)型員工還是管理型員工，無論是何種崗位層級、知識結(jié)構(gòu)、技能背景的員工，企業(yè)可以以脫崗培訓(xùn)形式實(shí)現(xiàn)其一專多能或者崗位輪換的知識鋪墊、更新及積累，也在廣義上增加了本段時(shí)期的員工橫向職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。因此，從企業(yè)的角度可將培訓(xùn)視為員工橫向職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)現(xiàn)步驟及目標(biāo)內(nèi)容，并結(jié)合為統(tǒng)一體，但關(guān)于理論上的可行性需要進(jìn)一步在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行異同點(diǎn)、操作性的實(shí)證研究。企業(yè)都已意識到由于技術(shù)的進(jìn)步性、管理的科學(xué)性，企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，包括規(guī)模性擴(kuò)張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸、全球化戰(zhàn)略實(shí)施等，雇員數(shù)總體成縮減趨勢。但企業(yè)因?yàn)樯鐣?zé)任感、社會和諧建設(shè)的需要，以及自身穩(wěn)定、人本管理、感情投資的需要，企業(yè)并不能將員工“一推了之”，而是要除了完成法規(guī)性要求的有關(guān)保險(xiǎn)責(zé)任外，要盡可能地妥善安置富余(多余或剩余)員工。而重新安置就業(yè)(outplacement)恰恰就是“由雇主提供的幫助員工解除工作關(guān)系并在其它地方找到工作的一種福利”。在此我們值得注意的是重新安置就業(yè)既不同于同一企業(yè)內(nèi)外派，也并不是替代政府職能，而是企業(yè)自發(fā)性地宏觀設(shè)計(jì)員工橫向職業(yè)發(fā)展通道，它實(shí)現(xiàn)的是社會為平臺、共同企(行)業(yè)背景或共同人才素質(zhì)要求的員工橫向職業(yè)發(fā)展。企業(yè)聯(lián)盟、集團(tuán)公司、行業(yè)協(xié)會(或聯(lián)合會)等更容易有條件實(shí)現(xiàn)員工重新安置就業(yè)計(jì)劃——這種較大范圍內(nèi)的員工橫向職業(yè)發(fā)展。編輯本段雙重職業(yè)作為職業(yè)生涯管理的“疏通管道”，一般來說，組織有四種職業(yè)生涯通道模式：傳統(tǒng)的職業(yè)通道、行為職業(yè)通道、橫向技術(shù)通道及雙重職業(yè)通道。傳統(tǒng)的職業(yè)通道是組織中向較高管理層的升遷之路，而雙重職業(yè)通道主要用來解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能、但并不期望或者不適合正常升遷程序后調(diào)到管理部門的員工的職業(yè)發(fā)展問題。職業(yè)錨理論告訴我們，員工都有自己的職業(yè)定位，而管理型只是8種職業(yè)錨重中的一種。因此，以管理層級設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的職業(yè)通道顯然不僅有斷章取義之嫌，而且不能滿足擁有不同職業(yè)錨的員工的職業(yè)發(fā)展需要。而雙重職業(yè)通道的建設(shè)，則從根本上為員工拓展了職業(yè)發(fā)展的可能性，其對職業(yè)發(fā)展的寬容度也遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的職業(yè)通道設(shè)計(jì)。雙重職業(yè)通道設(shè)計(jì)的基本理念是職業(yè)技術(shù)人員沒有必要因?yàn)槠鋵I(yè)技能的提升從事管理工作，技術(shù)專家的貢獻(xiàn)是組織需要的，而且應(yīng)該得到組織的承認(rèn)。在港口行業(yè)，技術(shù)員工的能力水平直接影響著組織生產(chǎn)效率的提升速度。承認(rèn)職業(yè)技術(shù)人員組織貢獻(xiàn)的方式，不必是被提拔到管理崗位，而是要體現(xiàn)在薪酬的變更和地位的提升方面。處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)需要滿足可比性的級基本要求，在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，也符合薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)、外相對公平的基本原則。索尼公司通過利用非傳統(tǒng)的職業(yè)生涯階梯設(shè)計(jì)來促進(jìn)員工的創(chuàng)新能力。雙重職業(yè)通道的目的在于激勵(lì)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域中有突出貢獻(xiàn)的員工。實(shí)現(xiàn)雙重通道不僅能夠保證組織聘請到具有高技能的管理者，而且能夠組織保留和吸納具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理者這種現(xiàn)象，且有助于專業(yè)技術(shù)人員在專業(yè)技術(shù)方面取得更大的成績，保證了員工在適合自己的崗位上的發(fā)展。建設(shè)雙通道需要具備的條件首先，我們要進(jìn)行職位分析，即對職業(yè)基本信息，比如：職位類別、直接上(下)級、工資等級、直接升遷的職位，以及可轉(zhuǎn)換的職位等方面進(jìn)行有效分析。同時(shí)，還要對職位進(jìn)行準(zhǔn)確描述，確定各職位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、基本功能。確定職位要求，及勝任該職位的最低學(xué)歷要求、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、特殊職業(yè)能力要求、管理能力要求等內(nèi)容。該項(xiàng)工作的主要目的是為從事各職位的候選人確定篩選“底限”，而非最高標(biāo)準(zhǔn)，即滿足“底限”要求，在后期培訓(xùn)及個(gè)人努力的前提下，能夠較好地勝任崗位績效。第二，組織需要有基本的素質(zhì)測評記錄。通過對員工的個(gè)人特點(diǎn)、職業(yè)興趣、氣質(zhì)特征、一般能力傾向等方面的測評，對員工的優(yōu)劣勢進(jìn)行全面了解，并結(jié)合職位分析的結(jié)果，對員工進(jìn)行具體的職業(yè)規(guī)劃。測評工具的選擇，要根據(jù)測評內(nèi)容的不同，進(jìn)行正式或非正式的測評，亦或采用兩者結(jié)合的方式，對不同方式的結(jié)果進(jìn)行對比驗(yàn)證。任何測評系統(tǒng)其信效度均有一定局限，因此，為了提升分析結(jié)果的可參考性，人力資源從業(yè)者在解讀測評結(jié)果時(shí)，還需要結(jié)合被測人日常的工作表現(xiàn)進(jìn)行對比分析。第三，組織還要建立及雙重職業(yè)通道相匹配的員工培訓(xùn)及開發(fā)體系。通過實(shí)施系統(tǒng)而有效的培訓(xùn)，潛移默化地改變員工的工作態(tài)度、工作行為，使員工能夠在自己現(xiàn)在或未來從事的職位上達(dá)到組織的績效要求。第四，制定完善的人力資源規(guī)劃。根據(jù)職位特點(diǎn)、現(xiàn)有人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，擬定不同通道的晉升規(guī)劃，其中包括晉升比例、晉升時(shí)間、晉升后年薪等信息。同時(shí)，還要合理、有效地進(jìn)行職位梯隊(duì)建設(shè)，對于職位等級相對較高的職位，需要根據(jù)現(xiàn)有人員的整體狀況，制定“接班人”篩選和替代計(jì)劃，滿足企業(yè)不同時(shí)期的人才需求。最后，我們還要制定一套完整有序的職業(yè)生涯管理制度。組織在提供職位信息前，首先要明確地闡述組織的職業(yè)生涯管理相關(guān)理念，雙重通道建設(shè)的實(shí)施步驟、涉及人員及不同通道的晉升原則。雙重職業(yè)通道的設(shè)計(jì)雖然有各樣優(yōu)勢，但是所有優(yōu)勢的發(fā)揮都要滿足一定的前提。只有扎實(shí)地做好逐步“蛻變”的基礎(chǔ)工作，才能使組織及員工在雙重職業(yè)通道內(nèi)自由地“比翼雙飛”。編輯本段傳統(tǒng)職業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)通道是建立在如下假設(shè)之上的：個(gè)人會占據(jù)一系列的職位，這些職位的每一個(gè)都要比前一個(gè)擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)。因此，人們需要攀爬組織中的階梯或?qū)蛹?。如果在一家公司中開始了一個(gè)職業(yè)通道，就必須將它及這個(gè)公司現(xiàn)在和將來的需求相聯(lián)系。如果你立志要達(dá)到一個(gè)高級別的制造業(yè)職位，你就必須了解該公司中制造業(yè)的未來。例如，很多美國公司，不斷將他們的制造部門轉(zhuǎn)移到中國去。如果你下定決心，就必須學(xué)習(xí)合適的語言，并且為這個(gè)國際化的職位做好準(zhǔn)備。在確立職業(yè)通道上的目標(biāo)以前，分析你的價(jià)值觀是有幫助的。下面這些問題是促使你思考把某個(gè)職業(yè)作為首選的一系列價(jià)值觀。你需要思考的問題是，“你能說出對你的工作滿意度最為重要的三件事情嗎?你在工作中真正追尋的是什么?你想成為團(tuán)隊(duì)一員嗎?想創(chuàng)造性的思考嗎?你對幫助其他人和改變世界有熱情嗎?你是想嚴(yán)格地遵守指導(dǎo)，還是愿意自己決定重要的任務(wù)?”當(dāng)搭建職業(yè)通道時(shí)，你需要首先列舉出你的個(gè)人目標(biāo)這些目標(biāo)需要及你的工作計(jì)劃相吻合，以避免帶來可能的沖突。例如，某些生活方式是和某些職業(yè)通道相沖突的。如果你立志于在國際市場上獲得一席之地，你也許會發(fā)現(xiàn)建立一種穩(wěn)定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社區(qū)活動(dòng)、園藝)是困難的。發(fā)展一個(gè)靈活的職業(yè)通道：你的職業(yè)通道是靈活的，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化而修正。把你所在的公司以及產(chǎn)業(yè)的變化牢記于心。如果成為部門經(jīng)理是你職業(yè)通道的一個(gè)重要步驟，那么應(yīng)該檢查公司或者行業(yè)是否仍然設(shè)有部門經(jīng)理。你家庭偏好的改變也會影響你的職業(yè)通道。一個(gè)原來打算定居一地的家庭現(xiàn)在愿意前往他地，這會給你的職業(yè)道路帶來新的可能性。權(quán)變性的計(jì)劃(如果……我該怎么……)也應(yīng)該包含在一個(gè)精心設(shè)計(jì)的職業(yè)通道中。例如，“如果我到35歲的時(shí)候還沒有成為一名代理主管，我就會去私營企業(yè)中尋求新的發(fā)展機(jī)會”，或者“如果我在兩年之內(nèi)還沒有被晉升的話，我就會參及一個(gè)商務(wù)校園計(jì)劃”。LisaIrving是一名20多歲的有志青年，她設(shè)定了下面的職業(yè)通道來獲得一個(gè)商務(wù)管理的合伙人位置。Lisa的職業(yè)目標(biāo)很高，但是，她設(shè)定了權(quán)變計(jì)劃。下面就是Lisa職業(yè)通道的例子，而不是理想化的設(shè)計(jì)。工作：兩年采購實(shí)習(xí)生；三年采購代理助理；五年采購代理(加入采購管理者聯(lián)合會，并獲得企業(yè)軟件資質(zhì))；五年采購主管；六年采購經(jīng)理；五年材料管理經(jīng)理；副總裁、到退休。個(gè)人生活：工作一年后，租住自己的公寓；參加夜校，直至獲得工商管理的本科學(xué)位；27歲結(jié)婚(計(jì)劃只結(jié)婚一次)；30歲生一個(gè)小孩；33歲時(shí)和丈夫、孩子居住在自己的家中；為唐氏綜合征兒童做志愿工作；在50歲之前去印度旅游。權(quán)變計(jì)劃：如果在第3階段沒有晉升到采購代理的話，我會去找新的工作；如果在第6階段沒有晉升到副總裁的話，我會考慮開小的零售商店；如果我沒有獲得企業(yè)計(jì)劃軟件的認(rèn)證，我會發(fā)展沒有外部認(rèn)證的能力；如果在任何階段遭遇性別歧視，我就會在擁有大的政府合同的企業(yè)尋找新的工作(這里歧視發(fā)生的可能性較低)；如果在任何階段出現(xiàn)壓力失調(diào)，我就會在采購領(lǐng)域?qū)ふ覠o監(jiān)督的崗位。職業(yè)通道也可以用圖形的方式加以展示，如圖中所示。用圖形展示職業(yè)通道的一個(gè)好處就是它產(chǎn)生清晰的知覺，是向著你的目標(biāo)職位不斷地攀登臺階。隨著每一個(gè)職位的獲得，就可以在相應(yīng)的臺階處涂上顏色或陰影。\o"查看圖片"

剛才提到的大部分目標(biāo)都包含了時(shí)間成分，這對于職業(yè)生涯管理是至關(guān)重要的。你的長期目標(biāo)必須是在你的腦海中清晰地建立起來的(如成為一家健康spa的所有者和經(jīng)營者)。同時(shí)，你也必須建立短期的目標(biāo)(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目標(biāo)(在30歲時(shí)成為健康spa的管理者)。目標(biāo)設(shè)定得過于遙遠(yuǎn)，就得不到短期目標(biāo)的支持，也就失去了實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。這里傳統(tǒng)的職業(yè)通道展示了一個(gè)緩慢的晉升過程，即在每個(gè)職位上有合理數(shù)目的年份。因?yàn)闀x升通常要花一些時(shí)間來達(dá)到，所以，這樣的設(shè)計(jì)是合情合理的。編輯本段案例分析華為員工職業(yè)通道的設(shè)置問題華為在很早以前就設(shè)置了兩條平行的職業(yè)通道：管理類——行政干部，其發(fā)展路徑為：基層業(yè)務(wù)人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者；技術(shù)類——技術(shù)專家，其發(fā)展路徑為：基層業(yè)務(wù)人員→骨干→核心骨干→專家→資深專家。兩類職位的級別基本對應(yīng)，對應(yīng)的級別可以享受相同的待遇。這樣，華為人就有了更明確的工作目標(biāo)——選擇適合自己或愿意去走的職業(yè)上升通道，管理型人才可以走管理專家的道路，技術(shù)性人才可以走技術(shù)專家的道路。兩條職業(yè)通道的設(shè)置，有效地避免了大家都走管理獨(dú)木橋的局面。張一君在《中國經(jīng)營報(bào)》發(fā)表的《打開華為的升職通道》“華為員工的流動(dòng)性并不小，但很少是被挖走的，大多數(shù)是主動(dòng)出去創(chuàng)業(yè)的。”華為集團(tuán)人力資源部的一位經(jīng)理李元(化名)把這種現(xiàn)象歸功于華為對員工的任職資格管理。從秘書開始：借鑒英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，建立了文秘的行為規(guī)范，提高了工作效率，還解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，極大地促進(jìn)了秘書的積極性。1996年左右，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。但隨著生產(chǎn)規(guī)模和員工隊(duì)伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名，這些秘書在公司各級管理層面和交叉點(diǎn)上工作，為推動(dòng)公司的管理和發(fā)展發(fā)揮著重要作用。稍微了解華為的人都知道，華為的秘書學(xué)歷普遍較高，基本是大學(xué)本科畢業(yè)，一開始進(jìn)華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)自己主要是做一些文件收發(fā)、資料錄入、會議召集等工作，時(shí)間一長，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了。1998年，華為派出當(dāng)時(shí)的副總裁張建國到歐洲考察，看一下其他企業(yè)以往走過的路。張建國在考察中發(fā)現(xiàn)久負(fù)盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并非徒有虛名，不但在很大程度上解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，而且能極大地促進(jìn)秘書的積極性。剛開始，文秘人員對實(shí)行的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并不適應(yīng)。李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在?！熬鸵恍┢匠５墓ぷ髦笜?biāo)，覺得對工作沒有什么提高作用?！彪S著學(xué)習(xí)的深入，李元和其他秘書們才逐步認(rèn)識到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認(rèn)證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認(rèn)證正是提供一個(gè)思路、一個(gè)想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。任職資格認(rèn)證的思路就是建立一個(gè)文秘行為規(guī)范，以及達(dá)到這一規(guī)范的機(jī)制。經(jīng)過幾個(gè)月的單元考評后，李元感覺自己好像被一個(gè)具備全面素質(zhì)的優(yōu)秀秘書指引著工作一樣。考評中對照文秘標(biāo)準(zhǔn)來檢查自己的工作，有差距時(shí)會感自責(zé)或恍然大悟，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)會感到一種滿足。考評員及自己的關(guān)系是幫你早日達(dá)標(biāo)，從而使員工在考評過程中能夠比較自如、正常地發(fā)揮自己的能力。華為承諾考評合格的申請人可以獲得中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，該證書可以得到社會的認(rèn)可，對員工來說，這是對他們自身價(jià)值的認(rèn)可。為保證考評工作的質(zhì)量，華為在試點(diǎn)工作中根據(jù)英國NVQ體系的要求實(shí)行了內(nèi)外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動(dòng)員工達(dá)標(biāo)為共同的目標(biāo)，上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)了華為公司各管理層次之間，以及上下級之間關(guān)系的改善。一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達(dá)到了300多人，完成1級考評的人數(shù)達(dá)180人，考評優(yōu)秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升，秘書的職業(yè)發(fā)展通道被打開了。確定任職資格：員工可以根據(jù)自身的任職資格，對照自己的工作流程。北大縱橫管理咨詢公司合伙人陳穎說華為在引進(jìn)NVQ體系的試點(diǎn)工作中，組織文秘和有關(guān)管理人員對國際企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)，對照標(biāo)準(zhǔn)要求來考核工作，使員工們明確了工作改進(jìn)的目標(biāo)和文秘人員的職業(yè)發(fā)展通道。剛開始，在學(xué)習(xí)的同時(shí)，人力資源部反復(fù)探索秘書的任職資格，華為依照英國NVQ企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)公司人事管理和人員培訓(xùn)的平臺，確定了文秘工作規(guī)范化和職業(yè)化的目標(biāo)，并根據(jù)公司自己的實(shí)際情況修訂和細(xì)化了文秘資格標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套符合華為實(shí)際的有多個(gè)級別和任職資格考評體系。在此原則指導(dǎo)下，打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理，各個(gè)部門的流程連接等成為華為秘書的任職資格。比如開會前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個(gè)人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率還更高。華為還建立了資格認(rèn)證部，組織培訓(xùn)了專門人員負(fù)責(zé)文秘人員的考評工作，同時(shí)還帶動(dòng)了公司員工的培訓(xùn)工作。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對高級管理者進(jìn)行任職資格認(rèn)證活動(dòng)，一方面是通過對各級干部一段工作的總結(jié)及評價(jià)，探索資格認(rèn)證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認(rèn)證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對高級管理者綜合素質(zhì)進(jìn)行一次摸底，從中區(qū)分出各個(gè)管理者的不同職業(yè)素養(yǎng)和特點(diǎn)，以便進(jìn)行人才配置的進(jìn)一步優(yōu)化。銷售人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確立，是先在全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優(yōu)秀銷售人員怎么拜訪客戶、怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對各個(gè)崗位設(shè)立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理及專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道。以李元為例，他當(dāng)時(shí)可以有兩個(gè)選擇:一是走管理崗位通道,進(jìn)入人力資源系統(tǒng),以人力資源經(jīng)理為職業(yè)目標(biāo);二是走技術(shù)崗位通道,堅(jiān)持做人力資源技術(shù)性工作,成為內(nèi)部的人力資源技術(shù)專家。推進(jìn)過程三位一體：到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，包括績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。原則上，華為每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價(jià)體系互相支撐，動(dòng)態(tài)相連。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開?！?002年，我從秘書崗位轉(zhuǎn)到了人力資源崗位，轉(zhuǎn)的過程基本順理成章，因?yàn)槿温氋Y格認(rèn)證的各期成績都一目了然。”李元說。陳穎認(rèn)為：華為資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了及客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資格制度的實(shí)施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機(jī)制上來；為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時(shí)，打開了員工的晉升通道，也是華為實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。延伸閱讀：完善的人力資源體系是任職管理的基礎(chǔ)李元大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入華為做普通的行政秘書，做了兩年，就轉(zhuǎn)向人力資源崗位。在李元看來，他之所以能夠如此幸運(yùn)，不僅僅是因?yàn)槿温氋Y格管理制度，更重要的是因?yàn)槿A為已經(jīng)建立了相對完善的人力資源管理體系。原因很簡單，不管什么樣的\t"_bla