人力資源知識管理培訓(xùn)薪酬管理課件

薪酬管理高級人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)薪酬管理高級人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)本章內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第三節(jié)企業(yè)福利制度的設(shè)計本章內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施一、薪酬的含義薪酬（Compensation）從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和知識要求第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施一、薪酬的含義知識要求薪酬貨幣形式非貨幣形式直接形式間接形式表彰嘉獎榮譽稱號獎?wù)率趧谆竟べY績效工資其他工資特殊津貼其他補貼社會保障員工福利薪酬貨幣形式非貨幣形式直接間接表彰榮譽稱號基本工資其他補貼二、薪酬的形式（一）基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬（二）績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整（三）激勵工資：激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性，人們通常將激勵工資看做是可變性薪酬，它可以是長期的，也可以說短期的；可以與員工個人業(yè)績掛鉤，也可以與與昂共的團隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個人、團隊、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤知識要求二、薪酬的形式（一）基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬知二、薪酬的形式激勵工資按照其具體內(nèi)容，又可分為兩種具體形式：1.短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)2.長期激勵工資，則把重點放在員工多年努力的成果上（四）員工福利保險（五）非貨幣收益私人秘書；舒適的工作條件；職業(yè)安全；地位內(nèi)在薪酬知識要求二、薪酬的形式激勵工資按照其具體內(nèi)容，又可分為兩種具體形式：三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬系統(tǒng)員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢組織目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀社會、競爭和規(guī)范環(huán)境我們該經(jīng)營什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營中取勝？人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔?？整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)伲啃匠陸?zhàn)略的中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭優(yōu)勢知識要求三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策四、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略含義市場反饋人力資源配合薪酬體系創(chuàng)新戰(zhàn)略提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短生產(chǎn)周期產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、大眾化、產(chǎn)品創(chuàng)新、供貨周期頭腦靈活、反應(yīng)靈敏，具冒險精神，富于創(chuàng)新以市場為導(dǎo)向的動態(tài)工作分析，激勵產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革成本控制注重效率規(guī)模經(jīng)營操作精確節(jié)省成本強化定額標(biāo)準(zhǔn)，挖掘內(nèi)部潛力，提高工時利用研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制關(guān)注顧客提高顧客消費需求與期望值與顧客密切聯(lián)系，對市場反應(yīng)迅速，良好的售后服務(wù)使顧客達(dá)到完全滿意的態(tài)度、行為和技能的培訓(xùn)以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評價與激勵工資薪酬制度體系須服從并服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)總方向和總目標(biāo)相結(jié)合知識要求四、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系經(jīng)營含義市場反饋人力資源配合薪酬五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)效率勞動生產(chǎn)率提高的程度產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度人工成本的增長程度公平對外公平：體現(xiàn)為總薪酬水平對內(nèi)公平：體現(xiàn)為基本薪資對員工的公平：體現(xiàn)為激勵工資和績效工資程序公平合法最低工資保障；特殊情況下的工資支付；禁止克扣工資；加班加點工資；帶薪休假反歧視工資；女工薪資福利保護(hù)知識要求五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)效率知識要求六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)部一致性在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的薪酬比較關(guān)系，以合理拉開不同崗位/技能薪酬的差距以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)；外部競爭力/外部一致性指不同組織間的薪酬比較關(guān)系——與競爭對手相比組織的薪酬水平；薪酬水平——指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬，其目標(biāo)有兩個：控制勞動力成本水平，吸引、激勵和維系員工。員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，即根據(jù)員工業(yè)績付酬薪酬體系管理（P327）薪酬形式、政策和策略知識要求六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)部一致性知識要求企業(yè)薪酬體系運行圖薪酬體系管理科學(xué)化足夠支付薪酬的財力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)力日益提高提高員工滿意度穩(wěn)定勞資關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才員工知識、技能與日俱增知識要求企業(yè)薪酬體系運行圖薪酬體系管理科學(xué)化足夠支付薪酬的財力實現(xiàn)企七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系（一）基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的⒈促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需處理三隊矛盾：現(xiàn)在與將來；新老員工；個體與團體⒉強化企業(yè)的核心價值觀⒊能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施外部競爭性；內(nèi)部公平性⒋有利于培育和增強企業(yè)的核心能力⒌有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化（二）從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計1.戰(zhàn)略層面2.制度層面3.技術(shù)層面知識要求七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系（一）基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的戰(zhàn)略構(gòu)成薪酬方法與技巧戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性工作分析工作說明書工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟?fàn)幜κ袌鼋缍ㄕ{(diào)查研究薪酬政策線激勵計劃員工貢獻(xiàn)率基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度/體系管理計劃預(yù)算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性合法性八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的戰(zhàn)術(shù)知識要求戰(zhàn)略構(gòu)成薪酬方法與技巧戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性工作分析九、交易收益和關(guān)聯(lián)收益交易收益：員工外在薪酬的獲得，強調(diào)現(xiàn)金和福利關(guān)聯(lián)收益：員工社會心理需求的滿足

高交易收益低低關(guān)聯(lián)收益高高薪——低責(zé)任雇傭式高薪——高責(zé)任宗教式低薪——低責(zé)任商品式低薪——高責(zé)任家庭式知識要求九、交易收益和關(guān)聯(lián)收益交易收益：員工外在薪酬的獲得，強調(diào)現(xiàn)金一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟⒈評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵⒉使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)從總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化價值觀、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同市場地位和發(fā)展階段選擇不同的薪酬策略，以有力支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系（P333）⒊制定薪酬制度體系，將整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化⒋重新評價和調(diào)整薪酬制度體系，保持其動態(tài)性和適應(yīng)性能力要求一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟⒈評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵能力二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析（一）企業(yè)文化與價值觀（二）社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境（三）來自競爭對手的壓力（四）員工對薪酬的期望（五）工會組織的作用（六）薪酬在整個人力資源管理中的地位作用/（薪酬與其它人力資源體系的適應(yīng)性）（七）企業(yè)財務(wù)承受能力能力要求二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析（一）企業(yè)文化與價值觀能力要求三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷⒈薪酬戰(zhàn)略所提出決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值？⒉薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略是否相互適應(yīng)、促進(jìn)和影響？⒊薪酬體系與人力資源其它模塊之間的適應(yīng)性和配套性。⒋企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。能力要求三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷⒈薪酬戰(zhàn)略所提出決策能否為四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位薪酬戰(zhàn)略的基本要求將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密聯(lián)系，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需要作出靈敏反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極性，不斷增強企業(yè)核心競爭力三個推論：⒈薪酬戰(zhàn)略沒有最好只有適合；⒉薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施比制定更重要；⒊包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢；能力要求四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位薪酬戰(zhàn)略的基本要求能力要求第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制一、現(xiàn)代西方工資確定理論⒈邊際生產(chǎn)力工資理論⒉均衡價格工資理論⒊集體談判工資理論⒋人力資本理論第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制一、現(xiàn)代西方工資第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制二、對勞動力供求模型的理論修正⒈對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論；⑵效率工資理論；⑶信號工資理論⒉對勞動力供給模型修正的三種理論⑴保留工資理論；⑵勞動力成本理論；⑶崗位競爭理論第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平控制二、對勞動力供求⒈邊際生產(chǎn)力工資理論提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資理論；何為邊際？勞動邊際生產(chǎn)力：在資本技術(shù)一定的條件下，每增加一個單位的勞動力所帶來的產(chǎn)量增加；勞動的邊際生產(chǎn)力遞減理論要點：從勞動力需求方解釋工資決定；工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，當(dāng)工人所增加的產(chǎn)量大于其工資時，雇主會繼續(xù)雇傭員工，直到最后那名員工所增加的產(chǎn)量等于其工資為止。知識要求⒈邊際生產(chǎn)力工資理論提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資理論⒉均衡價格工資理論提出者：馬歇爾從勞動的供給和需求兩方解釋工資水平的決定；需求方：工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力；供給方：工資取決于：勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；勞動的負(fù)效應(yīng)：勞動引起的不舒適和不愉快，需補償；理論要點：工資是勞動需求和供給均衡時的價格。知識要求⒉均衡價格工資理論提出者：馬歇爾知識要求SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給曲線工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了令人信服的解釋，這兩個理論仍是工資理論的主流，是現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)。知識要求SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給曲線工（雇傭⒊集體談判工資理論集體談判：工會和雇主或雇主組織所進(jìn)行的談判。提出者：庇古；克拉克。理論要點：在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資4方法：限制勞動力供給；提高工資標(biāo)準(zhǔn)；改善（增加）對勞動的需求；消除雇主在勞動力市場上的壟斷。希克斯提出了集體談判過程的模式，（P343）比較準(zhǔn)確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡；實際上是工會起作用的工資理論，用實用主義解釋集體談判在勞動力市場上的作用，通過集體談判可以確定某個公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個時期的短期工資水平。討論：工會對員工工資水平的影響。知識要求⒊集體談判工資理論集體談判：工會和雇主或雇主組織所進(jìn)行的談判提出者：美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點.資本分兩種：物質(zhì)資本和人力資本；人的勞動能力不是天生的，而是通過大量稀缺資源投入形成的，勞動能力同樣具有資本形態(tài)，也就是人力資本；人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，包括知識、技能、體力等；人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本；人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素；4、人力資本理論知識要求提出者：美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建4、人力資本理論知識要人力資本投資的種類有形支出，又稱直接支出、實際支出，包括教育支出（最主要的投資形式）；保健支出；為尋找更好的就業(yè)機會而進(jìn)行的勞動力流動支出；收集勞動力價格信息等；無形支出，即機會成本：投資期間不能工作或不能全日制工作而放棄的收入心理損失（精神成本/心理成本）學(xué)習(xí)艱苦，找工作好難人力資本收益率公式（P344）知識要求人力資本投資的種類有形支出，又稱直接支出、實際支出，包括知識ACB工資60年限投資盈利的前提是：A的貼現(xiàn)≥B+C成本知識要求ACB工資60年限投資盈利的前提是：成本知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論造成不同職業(yè)和雇員之間工資差別的原因主要有兩大類：職業(yè)性質(zhì)和工資政策。職業(yè)性質(zhì)對工資差別的影響有五個途徑：⑴使勞動者的心理感受不同，愉快或厭煩；⑵掌握職業(yè)技能所要求的難易程度不同；⑶職業(yè)的安全程度不同；⑷職業(yè)所具體承擔(dān)的責(zé)任不同；⑸成功的可能性不同。知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑴薪酬差異理論知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑵效率工資理論基本觀點：員工努力程度由薪酬水平?jīng)Q定，高于市場薪酬水平的薪酬可以提高企業(yè)效率幾種途徑：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘者；減少跳槽人數(shù)，降低員工流失率；員工對企業(yè)認(rèn)同度高，內(nèi)在激勵強；被解雇的代價提高，避免怠工；減少管理者；問題在于：所提高的效率是否可以彌補薪酬增加的成本？知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑵效率工資理論知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑶信號工資理論企業(yè)可以有意將薪酬差異納入組織發(fā)展戰(zhàn)略；可以修正勞動力需求模型，認(rèn)為工資（薪酬水平、薪酬形式、薪酬構(gòu)成）都是向勞動者傳遞的一個信號可以修正勞動力供給模型人力資本（學(xué)歷、技能和工作經(jīng)驗）、薪酬水平和薪酬混合體（獎金、福利選擇）都可作為某種信號，幫助員工與企業(yè)進(jìn)行信息交流知識要求1、對勞動力需求模型修正的三種理論⑶信號工資理論知識要求2、對勞動力供給模型修正的三種理論⑴保留工資理論（P347）即應(yīng)聘者心里能接受的工資底線，低于保留工資，將拒絕接受工作⑵勞動力成本理論解釋薪酬差異最有影響的理論；前提：通過自我投資提高工作能力，可獲得更高的薪酬需要獲得長期高投資培訓(xùn)的工作，其薪酬應(yīng)該更高⑶崗位競爭理論總之，勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的重要因素，同時受產(chǎn)品市場狀況（競爭程度和產(chǎn)品需求）的影響。知識要求2、對勞動力供給模型修正的三種理論⑴保留工資理論（P347）三、工資效益理論工資效益：指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，即支付一定量工資生產(chǎn)多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。工資效益統(tǒng)計可以量化反映實行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟效益，統(tǒng)計指標(biāo)包括：每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額（百元）每百元工資利潤額+實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）工資效益可分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產(chǎn)出，而產(chǎn)出又等于總產(chǎn)值減物耗價值（見P348），提高工資效益的手段包括：增加工資帶來的勞動量；增加勞動的產(chǎn)出量；知識要求三、工資效益理論工資效益：指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義企業(yè)薪酬水平指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)，更指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬薪酬外部競爭力指不同組織間的薪酬比較關(guān)系——與競爭對手相比組織的薪酬水平薪酬競爭力還與薪酬形式的選擇有關(guān)薪酬水平的影響因素產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織薪酬水平控制關(guān)系兩個基本目標(biāo)勞動力成本的控制；員工的吸引和維持知識要求四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義企業(yè)薪酬水平知識要求能力要求一、跟隨型薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略三、滯后型薪酬策略四、混合型薪酬策略能力要求一、跟隨型薪酬策略一、跟隨型薪酬策略企業(yè)最常用的薪酬策略采用該策略的三點理由薪酬水平低于競爭對手會導(dǎo)致員工不滿和生產(chǎn)效率下降薪酬水平會制約和影響企業(yè)在勞動力市場的招聘能力薪酬水平的合理確定關(guān)系到外部競爭力和人工成本的合理確定該策略力圖使企業(yè)薪酬成本和員工吸引能力與競爭對手相當(dāng)，但不能使企業(yè)在勞動力市場上處于優(yōu)勢地位，處于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)往往采用此策略一、跟隨型薪酬策略企業(yè)最常用的薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略優(yōu)點能最大限度吸引和保留員工；降低員工的薪酬不滿意度；彌補工作崗位存在的困難和不足二、領(lǐng)先型薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略三、滯后型薪酬策略三、滯后型薪酬策略企業(yè)薪酬落后于市場薪酬水平及其增速適宜在經(jīng)濟蕭條期或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型和衰退等特殊時期使用三、滯后型薪酬策略三、滯后型薪酬策略四、混合型薪酬策略根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略對不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略四、混合型薪酬策略根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略第三單元薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵理論⑴需要層次理論；⑵雙因素理論；⑶需要類別理論；⑷期望理論；⑸公平理論（自加）二、分享理論三、企業(yè)激勵措施四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點五、企業(yè)薪酬制度的評價第三單元薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵理論3.激勵理論——⑴需要層次理論人的需要由低到高分為五個層次：生理需要；安全需要；社交需要；（低層次需要）自尊需要；自我實現(xiàn)需要；（高層次需要）只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生激勵作用；只有低層次的需要滿足后，才能產(chǎn)生高層次需要；同一個人不同時間有不同需要；同一個時間不同的人有不同的需要；同一個人同一個時有多種需要。運用：找準(zhǔn)人的需要并制定相應(yīng)的薪酬制度安利直銷代表的薪酬體系討論：金錢是低等次的需要還是高層次的需要3.激勵理論——⑴需要層次理論人的需要由低到高分為五個層次：3.激勵理論——⑵雙因素理論使員工滿意的因素是由工作本身引起的，叫激勵因素，或內(nèi)部因素，與工作本身有關(guān)，能導(dǎo)致滿意，有激勵作用。這類因素的缺乏會導(dǎo)致員工沒有滿意，其改善則能增加員工的滿意，激勵員工的積極性和工作熱情。當(dāng)員工對工作滿意時，傾向于內(nèi)在歸因，認(rèn)為是自己努力得來的。

使員工不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，稱為外部因素或保健因素或維持因素，其缺乏會導(dǎo)致不滿意，但其改善只能消除不滿意，但不能使他變得滿意，也不能真正激發(fā)工作積極性和工作熱情。當(dāng)員工對工作不滿意時，傾向于外在歸因。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。先消除不滿意，再增加滿意，并重點放在激勵因素上；雙因素理論和需要層次理論的關(guān)系討論：金錢是保健因素還是激勵因素3.激勵理論——⑵雙因素理論使員工滿意的因素是由工作本身引起導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25雙因素對員工的具體影響導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素50403020100103.激勵理論——⑶需要類別理論三類需要：成就需要、權(quán)利需要和親和需要成就需要高者：追求成就感，愿承擔(dān)責(zé)任，能承受適度的風(fēng)險，喜歡及時得到績效反饋；有挑戰(zhàn)性的工作對其有激勵作用。權(quán)利需要高者：喜歡支配影響別人，重視權(quán)利和影響力；權(quán)利、地位對其有激勵作用。親和需要高者：重視被別人接受、喜歡、追求友誼與合作；融洽的上下級關(guān)系和同事合作關(guān)系對其有激勵作用。3.激勵理論——⑶需要類別理論三類需要：成就需要、權(quán)利需要和3.激勵理論——⑷期望理論動機=效價×期望×工具效價：員工對某一報酬的偏好程度，報酬必須能滿足員工的某種需要；期望：員工認(rèn)為通過自身努力能完成工作任務(wù)的信念，也就是實現(xiàn)績效目標(biāo)的可能性；工具：員工對完成工作任務(wù)后能獲得薪酬的信念；個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要反饋3.激勵理論——⑷期望理論動機=效價×期望×工具個人努力個人3.激勵理論——⑸公平理論（O/I）a（O/I）b（O/I）a＜（O/I）b（O/I）a=（O/I）b（O/I）a＞（O/I）b當(dāng)事人參照人不公平感公平感高興、不安減少投入增加報酬O=報酬（工資、獎金、津貼、福利、晉升、榮譽、地位等）I=投入（工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、資歷等）增加投入3.激勵理論——⑸公平理論（O/I）a基于公平理論的激勵對策薪酬三大公平的含義:內(nèi)部公平----員工薪酬與崗位價值大體相當(dāng)外部公平----員工薪酬與市場水平大體相當(dāng)個人公平----員工薪酬與個人、小組業(yè)績相當(dāng)加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；薪酬調(diào)查：確保外部公平；職位分析與評價：保證內(nèi)部公平；績效管理，并將績效與薪酬掛鉤，保證個人公平；加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。程序公平和結(jié)果公平：前者對后者有很大影響?；诠嚼碚摰募顚Σ咝匠耆蠊降暮x:4.分享理論含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報酬多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。缺陷：員工收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的眾多因素，個人努力、個人績效和薪酬間的必然聯(lián)系，因此利潤分享的激勵力量有限；形式：無保障工資的純利潤分享：風(fēng)險過大，收入完全不穩(wěn)定；有保障工資的部分利潤分享；按利潤的一定比重分享；年度或年終一次性分紅；利潤分享理論的提出者：馬丁·魏茨曼4.分享理論含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報酬多少三、企業(yè)激勵措施（一）內(nèi)部激勵三個特征人的行為完全取決于自身；內(nèi)部激勵是人為自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使內(nèi)部激勵使人在行動中獲得滿足；內(nèi)部激勵因素：工作本身；工作結(jié)果；個人因素；其它因素（二）外部激勵三個特征行為受外界刺激；需要外力驅(qū)使；行為結(jié)果和所需回報相聯(lián)系外部激勵因素物質(zhì)報酬；非物質(zhì)報酬；其它三、企業(yè)激勵措施（一）內(nèi)部激勵四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（一）研發(fā)人員的薪酬（二）高級主管的薪酬（三）銷售人員的薪酬四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點（一）研發(fā)人員的薪酬（一）研發(fā)人員的薪酬研發(fā)人員的工作特點：工作價值：取決于能力（要求知識和技術(shù)更新）工作成效短期內(nèi)難以衡量研發(fā)人員特點：高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富，市場稀缺；重視工作成就和工作內(nèi)容；自我期望和對環(huán)境要求均高；研發(fā)人員薪酬政策：對外具有競爭性；市場稀缺，比一般工程人員薪酬高；酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎，或一定利潤分享；（一）研發(fā)人員的薪酬研發(fā)人員的工作特點：（二）高級主管薪酬特點高級主管工作價值決定因素：部門職權(quán)和管理幅度；公司整體績效和部門團體績效；高級主管的特點：資深而多專長；“名”重于“利”；擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃；市場稀缺；高級主管的薪酬政策：薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)和福利能力；高級主管薪酬取決于公司效益，較多分紅和獎金；有特別的績效獎金和額外福利；有非財務(wù)性報酬（二）高級主管薪酬特點高級主管工作價值決定因素：（三）銷售人員的薪酬銷售人員工作特點工作相對自由；業(yè)績?nèi)菀琢炕粯I(yè)績不穩(wěn)定，風(fēng)險大銷售人員特點：成就動機高，會給自己制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；成功者大多性格外向，內(nèi)在激勵強，對金錢需求較高銷售人員薪酬政策：薪酬取決于公司效益；通常有利潤分享；因市場稀缺，薪酬比一般管理、工程人員高；業(yè)績突出者特殊獎金激勵；（三）銷售人員的薪酬銷售人員工作特點五、企業(yè)薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的不斷完善薪酬激勵方案提出更加適合企業(yè)特點的薪酬激勵方案充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與激勵職能（二）良好的薪酬制度的特征⒈勞動者簡單明了，便于合算；工資差別可以認(rèn)同；同工同酬，同績效同酬；能保證基本生活；對企業(yè)未來有安全感，能調(diào)動工作積極性；⒉企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工潛能；有助于員工間的團結(jié)合作；能吸引和維持優(yōu)秀員工；五、企業(yè)薪酬制度的評價（一）評價薪酬制度的目的能力要求一、薪酬制度的評價員工薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查分析評價工資方案工資方案管理狀況；工資方案明確性；工資方案能力性；工資方案激勵性；工資方案安全性；二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新能力要求一、薪酬制度的評價第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計第二單元股票期權(quán)的設(shè)計第三單元期股制度的設(shè)計第四單元員工持股制度的設(shè)計第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計第一單元經(jīng)營者年第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計一、經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者指有法人代表資格的企業(yè)廠長和經(jīng)理經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。構(gòu)成項目及比例固定工資：取決于經(jīng)理人市場形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力可變工資：取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨效益浮動在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計一、經(jīng)營者年薪制的概念第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計二、經(jīng)營者年薪制的特點將企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者利益；從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性；較好地體現(xiàn)經(jīng)營者的工作特點；使經(jīng)營者的收入公開化和規(guī)范化；第一單元經(jīng)營者年薪制的設(shè)計二、經(jīng)營者年薪制的特點一、年薪制的范圍和對象（一）何種企業(yè)可以實行年薪制（二）實行年薪制的范圍企業(yè)董事長、總經(jīng)理和黨委書記企業(yè)法人代表整個經(jīng)營者集團一、年薪制的范圍和對象（一）何種企業(yè)可以實行年薪制二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成（一）經(jīng)營者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪（效益年薪用于購買本企業(yè)股份）基本年薪加認(rèn)股權(quán)（二）經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任工資二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成（一）經(jīng)營者年薪的支付形式三、經(jīng)營者基本年薪的確定應(yīng)以經(jīng)理人市場價位為基礎(chǔ)，參考企業(yè)總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素確定；競爭性企業(yè)，協(xié)商工資制；壟斷性企業(yè)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制；（一）分類定級綜合指標(biāo)模式（二）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式（三）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式（四）以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式（五）單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式（六）單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式三、經(jīng)營者基本年薪的確定應(yīng)以經(jīng)理人市場價位為基礎(chǔ)，參考企業(yè)總四、經(jīng)營者效益年薪的確定基本思路經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果；根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重和難以程度等；G模式/廣東模式效益收入即風(fēng)險收入，據(jù)超過核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)按比例提??；S模式、深圳模式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪據(jù)主要經(jīng)濟效益指標(biāo)的增長情況按一定辦法計核四、經(jīng)營者效益年薪的確定基本思路四、經(jīng)營者效益年薪的確定S模式/深圳模式增值年薪最多不超過基本年薪的3倍；獎勵年薪根據(jù)主要經(jīng)濟效益指標(biāo)增長情況進(jìn)行獎勵；Y模式/揚州模式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅確定；獎勵年薪根據(jù)增強企業(yè)發(fā)展后勁情況確定；四、經(jīng)營者效益年薪的確定S模式/深圳模式四、經(jīng)營者效益年薪的確定WH模式/武漢模式效益收入=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵風(fēng)險收入據(jù)經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)及實際經(jīng)營業(yè)績核定年功收入據(jù)法定代表人的任職時間和工作業(yè)績綜合評定特別獎勵年薪WX模式/無錫模式（P371）效益收入=風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任獎勵風(fēng)險工資據(jù)全年實現(xiàn)的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險報酬，最高不超過風(fēng)險金的兩倍重點目標(biāo)責(zé)任獎勵是對企業(yè)完成重點工作目標(biāo)的獎勵四、經(jīng)營者效益年薪的確定WH模式/武漢模式五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道S模式/深圳模式基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入成本，在年終考核并經(jīng)同意后一次性現(xiàn)金支付獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付；WH模式五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道S模式/深圳模式六、風(fēng)險抵押金G模式/廣東模式每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)，其余額在離任時連同按銀行同期同檔利率計算的利息歸還經(jīng)營者；未完成核定利潤基數(shù)時，需經(jīng)濟補償，金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算，并在風(fēng)險基金中扣除，如離任時風(fēng)險基金無法補足，由其自由基金和工資收入抵補；N模式/南京模式必須繳納風(fēng)險抵押金，為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%六、風(fēng)險抵押金G模式/廣東模式六、風(fēng)險抵押金Y模式/揚州模式上崗時以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金離任時連本帶利一次性結(jié)算WX模式/無錫模式原則上由本人用現(xiàn)金向主管部門一次足額繳納每年風(fēng)險工資收入的20%-50%，用于增加風(fēng)險抵押金未完成批準(zhǔn)認(rèn)可的資產(chǎn)增值目標(biāo)，經(jīng)營者不得享受風(fēng)險工資，并按比例扣減風(fēng)險抵押金六、風(fēng)險抵押金Y模式/揚州模式七、領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入N模式/南京模式原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)在經(jīng)營者年薪的60%以內(nèi)確定；Y模式/揚州模式按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報酬，原則上控制在經(jīng)營者年薪的40%-60%內(nèi)確定；J模式/濟南模式原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)在經(jīng)營者年薪的70%以內(nèi)確定；T模式/南通模式七、領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入N模式/南京模式年薪制的內(nèi)涵：1、實行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)2、經(jīng)營者的年薪與員工工資制度相分離，而與工作責(zé)任、決策風(fēng)險、經(jīng)濟效益掛鉤

3、年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資從企業(yè)稅后利潤中支出4、經(jīng)營者的年薪和調(diào)整由企業(yè)董事會或股東大會決定年薪制的內(nèi)涵：實行年薪制的條件：1、健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2、明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制年薪水平的確定：1、經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2、年薪水平的確定既要照顧到員工的心里承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。3、得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。實行年薪制的條件：第二單元股票期權(quán)的設(shè)計一、股票期權(quán)的概念二、股票期權(quán)的特點三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況第二單元股票期權(quán)的設(shè)計一、股票期權(quán)的概念股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)獲授人在未來一定時間以一定價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價收益.工資稅資本利得性收益.利得稅賣出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)獲授人在未來一定時間以一定價格二、股票期權(quán)的特點⒈股票期權(quán)是權(quán)力而非義務(wù)，重在長期激勵而無約束⒉這種權(quán)力系公司無償贈送⒊股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”；⒋期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，公司無現(xiàn)金支出，利于降低企業(yè)激勵成本⒌其最大特點在于：將企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量變成經(jīng)營者收入函數(shù)中的重要變量，實現(xiàn)經(jīng)營者與投資者利益的高度一致二、股票期權(quán)的特點⒈股票期權(quán)是權(quán)力而非義務(wù)，重在長期激勵而無三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況業(yè)績股票含義是指公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者，股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。業(yè)績股票是股權(quán)激勵的一種典型模式，指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時間和數(shù)量限制。激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股票，如果未能通過業(yè)績考核或出現(xiàn)有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票將被取消。業(yè)績股票含義股票期權(quán)兩類激勵型期權(quán)/法定股票期權(quán)享有稅收優(yōu)惠：雇員在獲得期權(quán)以及執(zhí)行期權(quán)時，不用納稅，公司不能扣減相關(guān)報酬；只能授予本公司雇員，且只可用于購買本公司或母公司、下屬公司的股票；期權(quán)授予必須遵守股東認(rèn)可的成文文件；必須在批準(zhǔn)后的10年授出，且必須在授予后的10年內(nèi)執(zhí)行；必須等于或高于授予時的公平市場價格；雇員不能持有10%以上的股份，除非期權(quán)價格被定在公平市場價格110%以上，或在授予后5年內(nèi)不能執(zhí)行；股票期權(quán)兩類非法定股票期權(quán)不享有稅收優(yōu)惠：雇員在賣出由期權(quán)所獲得的股票時，其收入被認(rèn)為是“資本所得”，須按相應(yīng)稅率繳稅；非法定股票期權(quán)能力要求（P378）⒈參與范圍：主要對象是公司經(jīng)理，現(xiàn)在已擴大到公司決策層和技術(shù)開發(fā)人員，具體由董事會選擇，董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)授予數(shù)目和行權(quán)價格均有董事會確定；北緯通信：參與公司股票期權(quán)激勵計劃的激勵對象，適用于公司董事、高級管理人員、經(jīng)營管理骨干和核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，包括公司副總經(jīng)理、董事會秘書、財務(wù)負(fù)責(zé)人、公司各事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及控股子公司及其他經(jīng)營考核單位負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理骨干和核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員。⒉行權(quán)價的確定：低于、等于、高于當(dāng)前股價（授予日的公平市場價格，一般是前幾個交易日的平均收盤價）；能力要求（P378）⒈參與范圍：主要對象是公司經(jīng)理，現(xiàn)在已擴⒊股票行權(quán)行使期限：一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等，在授予后不能立即行權(quán)，只能按照授予時間表分批進(jìn)行，有授予期/生效期，以使期權(quán)在較長時間內(nèi)保持約束力，避免短期行為；⒋贈與時機與授予數(shù)量：一般在受聘、升職和年度業(yè)績評定時贈與，前兩種情況數(shù)目較多；⒌期權(quán)為獲受人所有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記帳、抵押、償還債務(wù)或以利息支付給與期權(quán)有關(guān)或無關(guān)的第三方；⒊股票行權(quán)行使期限：一般不超過10年，強制持有期為3-5年不⒍股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股；二是通過庫存股票回購帳戶回購股票。庫存股票指一個公司將自己發(fā)行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。⒎行權(quán)方法：現(xiàn)金行權(quán)（用現(xiàn)金購買——行權(quán)費）無現(xiàn)金行權(quán)（以出售部分股票獲得的收益來支付行權(quán)費，余下股票存入個人帳戶）無現(xiàn)金行權(quán)并出售（個人決定對部分或全部可以行權(quán)的股票期權(quán)并立刻出售，以獲取行權(quán)加于市場價格的差價帶來的利潤。）⒏對股票期權(quán)計劃的管理兩級管理：⑴先通過董事會管理實施股票期權(quán)計劃；⒍股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股；二是通過庫存股第三單元期股制度的設(shè)計一、期股的含義期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。二、期股的特點三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別第三單元期股制度的設(shè)計一、期股的含義二、期股的特點⒈購買時間不同。期股是當(dāng)期購買，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；期權(quán)系未來購買，并同時兌現(xiàn)；⒉獲取方式不同。期股可以出資購買得到，也可經(jīng)贈與、獎勵等獲得；期權(quán)行權(quán)時必須通過出資購買得到；⒊約束機制不同。期股到期前只有分紅權(quán)，無轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，既激勵又約束；期權(quán)只是獲得購買股票的權(quán)利，只激勵不約束；⒋適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。二、期股的特點能力要求一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則二、期股的使用范圍三、期股激勵的對象四、期股激勵的主體五、期股的形成六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途八、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理能力要求一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則政策含義指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)的一種激勵方法。原則按比例有償認(rèn)購；激勵與約束相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合；短期激勵與長期激勵相結(jié)合按勞分配與按生產(chǎn)要素相結(jié)合管人與管資產(chǎn)相結(jié)合大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則政策含義二、期股的使用范圍B模式/北京模式和S模式/深圳模式限定經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨資企業(yè)J模式/濟南模式限定已改制的國有獨資公司、股份有限公司和有限責(zé)任公司三者都明確規(guī)定：期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意二、期股的使用范圍B模式/北京模式和S模式/深圳模式限定三、期股激勵的對象B模式/北京模式和S模式/深圳模式規(guī)定主要是董事長、總裁和總經(jīng)理J模式/濟南模式規(guī)定范圍較寬，可以是企業(yè)經(jīng)營者群體，該群體可根據(jù)不同情況確定，并可考慮吸收關(guān)鍵崗位人員三、期股激勵的對象B模式/北京模式和S模式/深圳模式規(guī)定四、期權(quán)激勵的主體B模式/北京模式規(guī)定對董事長激勵的主體是公司股東或出資人S模式/深圳規(guī)定對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體為出資方；對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體是股東會或出資方；S、B、J模式都規(guī)定對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會四、期權(quán)激勵的主體B模式/北京模式規(guī)定五、期股的形成期股的形成主要來源于四個方面：⒈在企業(yè)改制基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新的股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者期股；⒉通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股；⒊企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股；⒋企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份；五、期股的形成期股的形成主要來源于四個方面：六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量三模式各有不同，但期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財產(chǎn)的多少成比例的。六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量三模式各有不同，但期股的獲得是七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途S模式規(guī)定經(jīng)營者期股所獲紅利，一部分兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應(yīng)按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴股時，轉(zhuǎn)為經(jīng)營者投入的股本金；B模式規(guī)定所獲紅利要按協(xié)議規(guī)定全部用于補入所認(rèn)購的期權(quán)；J模式規(guī)定首先用于歸還購買期股的貸款及利息七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途S模式規(guī)定八、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理涉及變現(xiàn)條件和變現(xiàn)價格任期屆滿，業(yè)績合格，按當(dāng)時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅；上市公司可按當(dāng)時的股票市場價格變現(xiàn)；任期未滿主動離開，期股變現(xiàn)按契約規(guī)定扣減；用現(xiàn)金購買的部分按原購買價變現(xiàn)，如原購買價高于當(dāng)時的凈資產(chǎn)值，則按當(dāng)時的凈資產(chǎn)值變現(xiàn)；用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的股份，要按雙方簽訂的契約規(guī)定扣減；八、期股變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理涉及變現(xiàn)條件和變現(xiàn)價格第四單元員工持股制度的設(shè)計一、員工在持股計劃的產(chǎn)生和發(fā)展二、員工持股計劃的原則⒈廣泛參與原則至少要求70%的員工參與⒉有限原則即限制每個員工所得股票的數(shù)量⒊按勞分配原則凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入⒋新員工必須認(rèn)購企業(yè)股份第四單元員工持股制度的設(shè)計一、員工在持股計劃的產(chǎn)生和發(fā)展三、員工持股的分類（一）福利分配型員工持股系福利或獎勵，目的在于吸引員工和調(diào)動員工積極性類型年終分享利潤以股票形式發(fā)放美國的員工持股計劃有計劃地組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財產(chǎn)所有權(quán)，以促使員工更主動、勤奮地工作，并使其獲得資本收入非借貸型：從公司利潤中拿出部分資金購買本公司股票或直接由公司提供部分股票作為員工勞動報酬，分到員工名下；借貸型：由公司擔(dān)保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下；按月、按季或年終向員工贈送股票或期權(quán)向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠儲蓄換取購買股票的權(quán)利三、員工持股的分類（一）福利分配型員工持股（二）風(fēng)險交易型員工持股日本模式穩(wěn)定經(jīng)營或發(fā)展壯大中的企業(yè)，員工購買企業(yè)股票，獲穩(wěn)定紅利或在股市上增值變現(xiàn)美國模式為拯救本企業(yè)而動員員工持股，如美國西北航空和聯(lián)合航空合作制企業(yè)的員工持股員工同時提供勞動和資本，擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)力（二）風(fēng)險交易型員工持股四、員工持股計劃的效果員工持股只有與員工參與管理相結(jié)合，才能提高企業(yè)效率員工持股計劃失敗的原因員工持股后的老板心態(tài)，使其違規(guī)，影響公司的員工管理搭便車效應(yīng)導(dǎo)致員工偷懶員工持股后直接干預(yù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，擾亂企業(yè)管理秩序公司不規(guī)范行為只是為了獲得稅收和信貸優(yōu)惠以及減少福利支出而ESOP，持股后員工沒有股東的正當(dāng)權(quán)益，積極性受挫四、員工持股計劃的效果員工持股只有與員工參與管理相結(jié)合，才能五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計劃含義指我國企業(yè)改制時內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購并持有本單位的部分股份，或者由單位的持股會集中統(tǒng)一管理的新型組織形式，可以是股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書等特點內(nèi)部員工股不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送內(nèi)部員工持股自愿原則同股同權(quán)同利，“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享”五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計劃含義能力要求（P390）一、員工持股計劃可行性研究二、對企業(yè)進(jìn)行全面價值評估三、聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制定四、確定員工持股的份額和分配比例考慮員工激勵需要和員工勞動貢獻(xiàn)大小與員工持股計劃的動機一致，既激勵員工，又不損害企業(yè)所有者利益；五、明確員工持股的管理機構(gòu)企業(yè)工會組織；外部信托機構(gòu)；基金管理機構(gòu)能力要求（P390）一、員工持股計劃可行性研究六、解決實施計劃的資金籌集問題國外主要靠金融機構(gòu)的貸款，我國以員工自有資金為主，企業(yè)只提供部分低息借款；七、制定詳細(xì)的計劃實施程序體現(xiàn)在員工持股的章程上八、制作審批材料，履行審批程序六、解決實施計劃的資金籌集問題注意事項（P391）一、員工持股試點企業(yè)的條件必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準(zhǔn)，目前僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的企業(yè)；二、持股人員的參與范圍員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工不合適注意事項（P391）一、員工持股試點企業(yè)的條件三、員工持股比例和股份認(rèn)購合適的持股比例取決于需要員工多大程度上參與經(jīng)營決策和管理員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力企業(yè)有素質(zhì)較高的能順利運行員工持股制度的人才，管理水平高確定個人的股金及其在總股本中的比例，不可平均或差異太大不可過分集中在少數(shù)人手里，經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的5-15倍為宜認(rèn)購股份的數(shù)量必須由上下限的限制四、股金來源員工個人出資購買；歷年工資儲備金結(jié)余或公益金結(jié)余企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款；科技人員科技成果折股用企業(yè)獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工三、員工持股比例和股份認(rèn)購第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計二、外派員工薪資制度設(shè)計三、管理人員薪資制度設(shè)計四、銷售人員薪資制度設(shè)計第五單元特殊群體的薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計（一）專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則人力資本投資補償與回報原則補償人力資本投資人力資本投資的內(nèi)在報酬率要比一般物質(zhì)資本投資高高產(chǎn)出、高報酬原則專業(yè)技術(shù)人員的邊際生產(chǎn)率高于一般勞動者反映科技人才稀缺性原則稀缺勞動者的工資價格高于其價值優(yōu)先對外競爭力原則尊重知識、尊重人才原則收入水平體現(xiàn)知識和人才的價值；創(chuàng)造良好的工作氛圍一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計（一）專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的（二）科技人員收入設(shè)計出發(fā)點：收入水平要高；重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；激勵方式結(jié)合本企業(yè)實際，形式靈活，重在實效；（二）科技人員收入設(shè)計出發(fā)點：科技人員收入模式設(shè)計單一的高工資模式特別適用于基礎(chǔ)研究工作，短期內(nèi)無法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，進(jìn)而無法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)；較高的工資加獎金以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)，先確定較高水平的工資，然后以職位等級為基礎(chǔ)，按獎金占工資的一定比例確定獎金；較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制多適用于新產(chǎn)品開發(fā)者，一般采用產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成；激勵作用大科研項目工資制將工資列入項目費，并按項目實行費用包干制，鼓勵出成果，往往有后續(xù)激勵措施，比如銷售提成獎勵；股權(quán)激勵科技入股；贈送干股；股票期權(quán)等科技人員收入模式設(shè)計單一的高工資模式科技人員薪酬激勵范例某集團科技人員獎勵辦法：1989-1995年，對轉(zhuǎn)化為商品的新產(chǎn)品設(shè)計者，實行銷售收入“三、二、一”提成獎勵法，即第一年提3%，第二年提2%，第三年提1%；1995-1997年，為鼓勵科技人員在產(chǎn)品設(shè)計時就注重降低成本，增大產(chǎn)品利潤，留出人才，提出四年利潤比例提獎+比例股權(quán)配獎的辦法。該辦法規(guī)定，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實現(xiàn)利潤第一年40%（其中股權(quán)占12%）、第二年30%（其中股權(quán)占9%）、第三年20%（其中股權(quán)占6%）第四年12%（其中股權(quán)占4%）提成獎勵課題小組或個人。深圳某公司規(guī)定：新產(chǎn)品研發(fā)成功并上市后，研發(fā)團隊可提取第一年銷售收入的5%，第二年的4%，第三年的2%、第4年的1%、第5年的0%作為獎金?？萍既藛T薪酬激勵范例某集團科技人員獎勵辦法：二、外派員工的薪資制度設(shè)計㈠企業(yè)國際化的不同階段和外派政策㈡外派員工的定價方式談判法當(dāng)?shù)囟▋r法平衡定價法一次性支付法自助餐法㈢幾種不同外派類型的薪資定價方式二、外派員工的薪資制度設(shè)計㈠企業(yè)國際化的不同階段和外派政策三、管理人員的薪資制度設(shè)計（一）管理人員的薪酬構(gòu)成及管理基本薪酬：必須保證競爭力由以董事會主席為首的薪酬委員會確定，決策依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)理人市場薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)短期獎金主要是年終獎長期激勵主要是股票期權(quán)計劃，在總報酬中所占比例越來越大福利與服務(wù)種類較多三、管理人員的薪資制度設(shè)計（一）管理人員的薪酬構(gòu)成及管理新型薪酬構(gòu)成考慮不同層次人員特征，采用不同薪酬構(gòu)成一般員工中層管理人員高層管理人員基薪獎金其他長期激勵新型薪酬構(gòu)成考慮不同層次人員特征，采用不同薪酬構(gòu)成一般員工基（三）高層管理者的薪酬管理策略⒈薪酬與經(jīng)營風(fēng)險相聯(lián)系薪酬總額越高，激勵薪酬所占比重越大⒉確定正確的績效評價方法選擇更為廣泛和全面的評價指標(biāo)⒊實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡⒋更好地支持企業(yè)文化（四）管理層與員工之間薪酬溝通的重要性針對薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計、促進(jìn)員工和管理者之間的相互信任（三）高層管理者的薪酬管理策略四、銷售人員的薪酬制度設(shè)計銷售人員薪酬方案五種1.純基薪計劃2.純傭金制3.基本薪酬加傭金制4.基本薪酬加獎金5.基本薪酬加傭金加獎金四、銷售人員的薪酬制度設(shè)計銷售人員薪酬方案五種1.純基薪計劃按年或月發(fā)放固定的基本薪酬，不考慮業(yè)績；優(yōu)點：收入穩(wěn)定，有安全感；關(guān)注銷售結(jié)果和過程；能避免銷售人員跳槽帶來的負(fù)面影響；簡單易懂，便于管理；缺點：激勵性差，并降低了薪酬的可變性（薪酬剛性嚴(yán)重）；不利于提高銷售人員的積極性；可能忽視結(jié)果；1.純基薪計劃按年或月發(fā)放固定的基本薪酬，不考慮業(yè)績；1.純基薪計劃適用范圍：高技術(shù)含量的產(chǎn)品或服務(wù)銷售：此時需要提供專門化的產(chǎn)品或方案，銷售人員只是協(xié)調(diào)者，其工作是事務(wù)性或例行性的，沒有靈活性和風(fēng)險性；額度巨大，銷售周期長：如大型飛機、海輪等，周期很長，甚至跨年度，在這個周期內(nèi)更多工作在于維持現(xiàn)有客戶關(guān)系、傳遞客戶需求、發(fā)展?jié)撛诳蛻舻裙ぷ魃?，此時純基薪計劃能在這個時期內(nèi)降低薪酬成本，而在這筆大單子完成后對其進(jìn)行豐厚獎勵；針對“開路先鋒”：有些銷售人員的主要職責(zé)在于創(chuàng)造客戶需求、擴大新產(chǎn)品的影響力和提高顧客認(rèn)知，而非將產(chǎn)品直接銷售給客戶終端；其工作是例行的；市場多變而難以預(yù)測：難以確定目標(biāo)，實際影響難評價；銷售新人的過度期：新加入公司的銷售人員；剛開始銷售工作的人；1.純基薪計劃適用范圍：2.純傭金制主要是銷售額提成或銷售利潤提成傭金比率高低取決于產(chǎn)品價格、產(chǎn)品特點和銷售難易程度設(shè)計主要考慮兩個基本變量：具體考核指標(biāo)：銷售收入、利潤（純利/毛利）、銷售量傭金比率：固定還是變動薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：沒有目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂銷售目標(biāo)實際完成情況傭金比率0-100%5%超過100%以上8%

2.純傭金制主要是銷售額提成或銷售利潤提成薪酬構(gòu)成傭金計算方純傭金制的特點優(yōu)點：將薪酬與績效直接掛鉤，激勵作用明顯；傭金計算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本；降低對銷售人員的監(jiān)控成本；缺點：員工壓力大，收入不穩(wěn)定，缺乏安全感；導(dǎo)致雇傭軍思想，忠誠度低；忽視過程注重結(jié)果，過分關(guān)注與傭金直接掛鉤的指標(biāo)；忽視與報酬沒直接聯(lián)系的非直接銷售活動，如信息收集；忽視長期的市場維護(hù)和員工個人發(fā)展；不便于控制銷售過程，和管理客戶資料；公司戰(zhàn)略導(dǎo)向難落實，只愿意銷售最好銷售的產(chǎn)品；純傭金制的特點優(yōu)點：純傭金制適用范圍銷售業(yè)績在短期內(nèi)可以精確計算；銷售周期短，業(yè)績指標(biāo)可按月評價；銷售結(jié)果主要取決于銷售人員；無需太關(guān)注銷售人員培訓(xùn)，銷售人員流動性很高；不用強調(diào)硬性績效指標(biāo)，銷售薪酬多少取決于他的業(yè)績；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，但市場廣闊，購買者分散；難以界定銷售范圍，推銷難度不大，如人壽保險、營養(yǎng)品、化妝品行業(yè)；很少見與正式員工，多見于勞務(wù)型或兼職銷售人員；純傭金制適用范圍銷售業(yè)績在短期內(nèi)可以精確計算；3.基本薪酬加傭金制結(jié)合純基薪計劃和純傭金，兼顧薪酬的保障性和激勵性；基本薪酬是對銷售人員經(jīng)驗、技能、知識和其它客戶服務(wù)素質(zhì)所支付的報酬；傭金是對銷售業(yè)績的獎勵；兩種形式：基本薪酬加直接傭金；基本薪酬加間接傭金；3.基本薪酬加傭金制結(jié)合純基薪計劃和純傭金，兼顧薪酬的保障性基本薪酬加直接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月?lián)嶋H業(yè)績計發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬/年，上不封頂銷售目標(biāo)達(dá)成度傭金比率

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%5%9%12%基本薪酬加直接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年銷基本薪酬加間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：3.6萬元/年目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品點值A(chǔ)2B5C8D10

每個點等于2元錢基本薪酬加間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計算方式基本薪酬：3.6萬元/基本薪酬加傭金制特點優(yōu)點：促進(jìn)關(guān)注銷售結(jié)果和銷售過程；既有收入保障，又有激勵性；有利于企業(yè)和員工共擔(dān)風(fēng)險；公司對銷售人員有一定控制力，有利于推廣市場品牌和客戶認(rèn)知；缺點：計量較復(fù)雜，相對難以理解，管理成本較高；需要考慮薪酬項目所占比例，四種模式：高底薪+高提成；高底薪+低提成；低底薪+高提成；低底薪+低提成基本薪酬加傭金制特點優(yōu)點：基本薪酬加獎金制傭金沒有目標(biāo)導(dǎo)向，直接由績效表現(xiàn)決定，獎金與某個績效目標(biāo)有緊密聯(lián)系，只有在達(dá)到設(shè)定的績效目標(biāo)后，才按一定比例支付獎金，獎金同綜合表現(xiàn)（包括銷售業(yè)績）掛鉤；目標(biāo)不一定只是量的指標(biāo)，可以體現(xiàn)出公司多方面的要求；傭金不封頂，而獎金是封頂?shù)模换拘匠昙营劷鹬苽蚪饹]有目標(biāo)導(dǎo)向，直接由績效表現(xiàn)決定，獎金與薪酬構(gòu)成獎金計算方式

基本薪酬：4.2萬元/年目標(biāo)獎金：1.8萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過7.08萬元銷售目標(biāo)完成度（%）目標(biāo)獎金百分比（%）70080509075100100110120120140130160基本薪酬加獎金制1薪酬構(gòu)成獎金計算方式

基本薪酬：4.2萬元/年銷售目標(biāo)完成度基本薪酬加獎金制2薪酬構(gòu)成獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標(biāo)獎金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效等級獎金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）A140B120C100D50E0基本薪酬加獎金制2薪酬構(gòu)成獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/薪酬構(gòu)成獎金計算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標(biāo)獎金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動計發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元/年

相當(dāng)于季度目標(biāo)獎金的百分比銷售額卓越50.087.5125.0162.5200

37.575.0112.5150.0162.5目標(biāo)25.862.5100112.5125.0

12.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0

最低

目標(biāo)

卓越

利潤基本薪酬加獎金制3薪酬構(gòu)成獎金計算方式基本薪酬：6.4萬元/年

相當(dāng)于季度目標(biāo)5.基本薪酬+傭金+獎金將傭金與獎金結(jié)合；薪酬構(gòu)成季度利潤獎金基本薪酬：4.2萬元/年目標(biāo)傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率（%）獎金比例（相當(dāng)于獎金的%）150201025255.基本薪酬+傭金+獎金將傭金與獎金結(jié)合；薪酬構(gòu)成季度利潤獎銷售人員激勵薪酬方案考慮要點所處行業(yè)、公司產(chǎn)品生命周期等行業(yè)因素：保險、營養(yǎng)品、化妝品行業(yè)，多為“低底薪+高提成”，甚至純傭金制；技術(shù)含量高，專業(yè)性強，市場非常狹窄而銷售周期長的產(chǎn)品行業(yè)，對銷售人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求均高，常采用“高底薪+低提成/獎金”生命周期：剛上市時知名度沒有或很低，固定薪酬或“高底薪+低提成/獎金”，因為此時產(chǎn)品銷售風(fēng)險性很高；成長期：產(chǎn)品知名度很高，銷售額處于增長期，銷售風(fēng)險下降，可“低底薪+高提成”成熟期，產(chǎn)品品牌或公司品牌對于銷售行為影響更大，“高底薪+低提成/獎金”銷售人員激勵薪酬方案考慮要點所處行業(yè)、公司產(chǎn)品生命周期等銷售人員薪酬設(shè)計5要素1.銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍：確定哪些人員屬于銷售人員——接觸并說服客戶購買公司產(chǎn)品的人；2.目標(biāo)現(xiàn)金薪酬：指當(dāng)員工達(dá)到組織預(yù)期的績效水平時所能或得的薪酬水平，是基本薪酬和獎金的總和，其確定主要考慮外部公平、內(nèi)部公平和銷售成本；3.基本薪酬和變動薪酬各自所占的比例，變動薪酬比例的大小主要考慮銷售工作在客戶購買決策中所起的作用大小4.績效衡量指標(biāo)：最為關(guān)鍵，一個常規(guī)性的原則是保持在三個或三個以下銷售人員薪酬設(shè)計5要素1.銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍：確定哪銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率銷售費用目標(biāo)達(dá)成率回款率目標(biāo)達(dá)成率銷售利潤客戶滿意度市場調(diào)研報告質(zhì)量銷售政策執(zhí)行情況聯(lián)想績效指標(biāo)組合：利潤：贏利能力；營業(yè)額：市場份額和增長；戰(zhàn)略產(chǎn)品：新產(chǎn)品、新市場的拓展；過程指標(biāo)：管理者的管理彈性，考察管理過程；提示：盡量不超過四個；可影響銷售人員，使其明白這些指標(biāo)；指標(biāo)的數(shù)據(jù)必須可獲得；銷售人員業(yè)績指標(biāo)銷售額（銷售量）目標(biāo)達(dá)成率聯(lián)想績效指標(biāo)組合：銷售人員薪酬設(shè)計5要素5.獎勵公式變動薪酬是否要封頂？最好不要。但封頂有利于控制成本，其方式有薪酬總額封頂、獎金的百分比封頂、每份定單或帳戶的銷售額封頂以及銷售獎勵遞減等方式；銷售激勵的門檻問題：一般都有門檻，必須達(dá)到某一最低銷售業(yè)績才能獲得獎金，最低銷售業(yè)績實際上是要抵消企業(yè)所支付的基本薪酬成本，同時確定一個合理的績效標(biāo)準(zhǔn)；績效衡量以及獎金支付的周期問題，以回款為依據(jù)，按月、季度、年度評價績效；銷售周期短，基本薪酬可以比較低，獎金比重較大，獎金支付頻率高；銷售周期長，基本薪酬要求比較高，獎金比重小，獎金支付頻率低；銷售業(yè)績的認(rèn)定，以回款為依據(jù)；銷售人員薪酬設(shè)計5要素5.獎勵公式銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟⒈評估現(xiàn)有的薪酬計劃⑴對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度⑵是否達(dá)到了支出目標(biāo)⑶是否提高了銷售人員隊伍的有效性⒉設(shè)計新的薪酬方案應(yīng)具體說銷售薪酬計劃的覆蓋范圍、薪酬組合的形式、績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)、獎勵的計算公式等⒊執(zhí)行新的薪酬方案計劃的發(fā)布與溝通；培訓(xùn)一線銷售管理者；對新的薪酬方案實施情況進(jìn)行監(jiān)控⒋評價新的薪酬方案客戶方面；產(chǎn)品方面；成本與生產(chǎn)率指標(biāo)銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟⒈評估現(xiàn)有的薪酬計劃能力要求（P398）一、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系中的應(yīng)用㈠雙通道職業(yè)階梯工資焦點：為其人力資本投資提供回報特殊工資問題：知識會逐漸過時，工資增加與知識過時很相似，參加工作的早些年，其工資增加速度比平均增速快，10年后放慢，15-20年后會急劇下滑，部分原因在于“工資高原”的出現(xiàn)，于是專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入管理通道或更新知識技能（體現(xiàn)繼續(xù)教育的必要性）解決辦法是設(shè)立職業(yè)雙通道能力要求（P398）一、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系中的應(yīng)科技人員工資確定——IBM職業(yè)雙通道高級管理人員職能部門管理者高級發(fā)展級項目管理人IBM專家高級技術(shù)專員高級技術(shù)咨詢員工高級助手助手工程師、項目人員、科技人員管理通道專業(yè)通道科技人員工資確定——IBM職業(yè)雙通道高級管理人員職能部門管理深圳華為的5級雙通道管理通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者專業(yè)通道資深專家專家骨干有經(jīng)驗者初做者５.領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段：通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見做貢獻(xiàn)４.指導(dǎo)階段：通過指導(dǎo)他人做出貢獻(xiàn)３.擴展階段：通過承擔(dān)項目做貢獻(xiàn)２.應(yīng)用階段：通過自己獨立工作做貢獻(xiàn)１.學(xué)習(xí)階段；通過按指令做事做貢獻(xiàn)深圳華為的5級雙通道管理通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者專業(yè)通道資深專深圳華為的5級雙通道1.先梳理出管理和專業(yè)兩個通道，再按職位劃分的原則，將專業(yè)通道細(xì)分為技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等子通道；2.這些專業(yè)通道的縱向再劃分為五個職業(yè)能力等級階梯；如技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五大臺階組成；而管理通道則從三級開始，分為監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級）。深圳華為的5級雙通道1.先梳理出管理和專業(yè)兩個通道，再按職位㈡成熟曲線原因?qū)I(yè)技術(shù)人員傾向于比較自己與同期進(jìn)入勞動力市場的畢業(yè)生薪酬企業(yè)主要根據(jù)市場數(shù)據(jù)確定其工資曲線成熟曲線描述某類工作的市場報酬的分布狀況，反映專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關(guān)系。成熟曲線是某一固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡應(yīng)用明確企業(yè)工資水平的市場地位決定員工的工資等級工資調(diào)整㈡成熟曲線工作年限與工資率的成熟曲線圖表現(xiàn)最佳者75P能夠勝任者50P表現(xiàn)合格者25P獲得學(xué)士學(xué)位后的工作年限工資率工作年限與工資率的成熟曲線圖表現(xiàn)最佳者75P能夠勝任者50P如何進(jìn)行企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價（一）診斷法調(diào)查競爭對手的薪酬系統(tǒng)，以診斷和改進(jìn)本企業(yè)薪酬體系（二）滿意度調(diào)查收集員工有關(guān)企業(yè)薪酬制度的公平感（三）招聘結(jié)果調(diào)查通過企業(yè)是否能隨時招聘到所需的高績效員工來判斷薪酬競爭力（四）骨干員工流失率調(diào)查以其流失率高低來判斷企業(yè)薪酬制度是否成功如何進(jìn)行企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價（一）診斷法第三節(jié)企業(yè)福利制度的設(shè)計一、福利的含義和特點含義：是企業(yè)所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬特點穩(wěn)定性（剛性）潛在性：非貨幣性使得員工低估福利成本延遲性：福利項目很多免稅或稅收延遲，減少了企業(yè)開支；福利的作用滿足員工部分需要，為員工創(chuàng)造安全、穩(wěn)定和舒適的工作生活環(huán)境，提高其“工作生活質(zhì)量”；增加對公司的認(rèn)同感，提高員工對組織的忠誠度塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度第三節(jié)企業(yè)福利制度的設(shè)計一、福利的含義和特點福利的種類非工作日福利無薪非工作日：法定節(jié)假日；企業(yè)規(guī)定的各種休假和病休保險福利勞動保險是指國家規(guī)定的在員工年老、患病、工傷、失業(yè)、生育等情況下獲得的幫助和補償員工因工負(fù)傷、殘廢、死亡保險；員工非因工負(fù)傷、殘廢、死亡保險員工醫(yī)療保險；員工養(yǎng)老保險；員工生育保險；失業(yè)保險；員工服務(wù)和額外津貼住房、交通、飲食、文藝休閑、培訓(xùn)和教育、其它福利福利的種類能力要求（P407）一、福利總量的選擇牽涉到和基本薪酬、激勵薪酬等的比例；在確定福利總量后編制福利預(yù)算；二、福利構(gòu)成確定3因素總體薪酬戰(zhàn)略：基于有利于吸引優(yōu)秀員工加盟的總的薪酬戰(zhàn)略選擇福利構(gòu)成；組織目標(biāo)：隨組織目標(biāo)不同而變化；員工隊伍特點：不同的人有不同的需要；能力要求（P407）一、福利總量的選擇（三）靈活性福利制度指公司在考慮員工需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套福利制度，給員工提供眾多的選擇，讓員工根據(jù)自己的需要有限地選擇一些福利項目。但必須提供法規(guī)規(guī)定的福利項目，不能讓員工在這些項目中選擇；也叫彈性福利制度或菜單式福利優(yōu)點：員工自主選擇，增加了福利對員工的價值；自主選擇，員工感覺受尊重，激發(fā)員工潛能；提高員工滿意度和公司的競爭力；缺點：設(shè)計難度較大，管理難度和費用高。三種類型全部自選；部分自選；和小范圍自選（三）靈活性福利制度四、福利計劃的有關(guān)問題（一）提供什么樣的福利（二）為誰提供福利（三）福利管理——福利溝通（四）福利管理——福利監(jiān)控法律；員工需要和偏好；其它企業(yè)的福利實踐；由外部組織提供的福利成本（五）彈性福利計劃制定的基本內(nèi)容與方法了解員工需求；對所有福利項目明碼標(biāo)價；除法定福利外，依員工職等制定其福利費用預(yù)算四、福利計劃的有關(guān)問題（一）提供什么樣的福利練習(xí)⒈B公司是一家知名的游戲軟件開發(fā)商，公司為游戲開發(fā)部門提供的基本薪酬水平處于市場高位，績效工資的比例比同行高很多，員工70%的薪酬和自己所開發(fā)游戲的市場效益掛鉤。公司為員工提供了非常寬松的工作氛圍，游戲開發(fā)人員可以選擇彈性工作制，可根據(jù)自己的興趣選擇總額不超過15000元的培訓(xùn)課程。公司內(nèi)的層級關(guān)系比較模糊，員工隨時能向高層直接提出自己的創(chuàng)意和好的建議。公司為每一個員工提供固定車位和每年5年的國外假期。⑴請評價該公司為游戲開發(fā)人員設(shè)計的薪酬方案。⑵您對該公司的薪酬方案有哪些建議？練習(xí)⒈B公司是一家知名的游戲軟件開發(fā)商，公司為游戲⑴請評價該公司為游戲開發(fā)人員設(shè)計的薪酬方案。（10分）①該公司游戲開發(fā)人員整體薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平，薪酬對外具有很好的競爭力，有利于吸引和保留員工，但顯著提高公司人工成本，不利于薪酬成本的控制；2’②游戲開發(fā)人員采用了績效導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)，績效工資所占比例達(dá)到70%，并和所開發(fā)游戲的市場效益掛鉤，有利于拉開員工薪酬差距，對員工具有很好的激勵性，并