ERP系統(tǒng)導(dǎo)入后的績效評(píng)估實(shí)務(wù)課件

ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的績效評(píng)估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企業(yè)的整體價(jià)值，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的最終目的——利潤最大化嗎？企業(yè)勢(shì)必要有良好的績效評(píng)估機(jī)制，才能知道這問題的真正答案。本章會(huì)介紹一些可以用來衡量企業(yè)整體績效的方法，透過ERP的績效評(píng)估，可讓企業(yè)了解導(dǎo)入ERP所帶來的預(yù)期效益。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的績效評(píng)估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企本章摘要第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估第3節(jié)結(jié)語個(gè)案探討本章摘要第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義

Ferguson&Dickinson(1982)解釋所謂成功關(guān)鍵因素是：企業(yè)內(nèi)部和外部必須加以確認(rèn)而慎重處理的因素，因?yàn)檫@些因素會(huì)影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成甚至威脅企業(yè)的生存。係某些特徵條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對(duì)公司之成功有重大的影響。

關(guān)鍵成功因素第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵成功必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對(duì)企業(yè)而言是有顯著影響的。他們可能是企業(yè)內(nèi)在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免不愉快的突發(fā)狀況或錯(cuò)失機(jī)會(huì)。他們可由評(píng)估企業(yè)的策略、環(huán)境、資源、營運(yùn)及其他類似領(lǐng)域而加以確認(rèn)。必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對(duì)企業(yè)而言是有顯Leidecker&Bruno(1984)則以為關(guān)鍵成功因素係某些特徵條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對(duì)公司之成功有重大的影響。Aaker(1984)認(rèn)為關(guān)鍵因素是一組資產(chǎn)及技能，能夠提供競(jìng)爭的基礎(chǔ)。Leidecker&Bruno(1984)則以為關(guān)鍵成功Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵成功因素有二種型態(tài)：策略的必要性策略的強(qiáng)勢(shì)性即擁有此種關(guān)鍵成功因素，不一定能夠提供競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠渌?jìng)爭者也同時(shí)擁有，但是，企業(yè)若缺少這種關(guān)鍵因素將導(dǎo)致嚴(yán)重的結(jié)果。即企業(yè)所擅長的能力，而且這些資產(chǎn)或技能優(yōu)於競(jìng)爭者。Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵成功因素有二種型態(tài)：策略的必由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點(diǎn)看關(guān)鍵成功因素

HollandandLight(1999)提出ERP導(dǎo)入關(guān)鍵成功因素模型，如表13-1。表13-1：ERP導(dǎo)入流程之關(guān)鍵成功因素模型ERP導(dǎo)入流程戰(zhàn)術(shù)(Tactical)策略(Strategic)顧問諮詢舊有系統(tǒng)客戶接受度高階主管支援監(jiān)控與回饋專案規(guī)劃與時(shí)程溝通企業(yè)目標(biāo)危機(jī)處理ERP策略專案人力企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點(diǎn)看關(guān)鍵成功因素表13-1：ERP導(dǎo)入流HollandandLight(1999)進(jìn)一步說明新增的「舊有系統(tǒng)」、「ERP策略」及「企業(yè)程序變革及軟體設(shè)定」等三個(gè)因素。舊有系統(tǒng)(Legacysystems)ERP策略(ERPstrategy)從評(píng)估舊有系統(tǒng)可以瞭解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策略。對(duì)於組織變革，企業(yè)特性將影響ERP策略的選取。企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定(BPCandsoftwareconfiguration)組織必須瞭解目前企業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程，及其與現(xiàn)有IT系統(tǒng)的關(guān)連度，以便新的ERP系統(tǒng)能符合企業(yè)流程的運(yùn)作。HollandandLight(1999)進(jìn)一步說明新增蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導(dǎo)入成功關(guān)鍵因素後，進(jìn)一步將這些因素劃分為三個(gè)構(gòu)面，分別是：其如表13-2所示：組織構(gòu)面資訊技術(shù)構(gòu)面流程構(gòu)面蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導(dǎo)入成功關(guān)鍵因素表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面是否獲得領(lǐng)導(dǎo)階層之全力支持。情緒與理智各占一半的人的問題、人與科技的整合。是否已作好組織變革、組織是否已著手進(jìn)行流程再造。是否訂定明確的策略、任務(wù)目標(biāo)與需求等。流程構(gòu)面專人負(fù)責(zé)及專案管理能力。與預(yù)計(jì)使用單位成員溝通預(yù)期之改變。專案小組成員是否有充分的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，以及對(duì)作業(yè)流程的熟悉度與掌握度。專案成員對(duì)套裝軟體的瞭解與對(duì)供應(yīng)商能力的認(rèn)知。軟體廠商與顧問公司的專業(yè)素質(zhì)及對(duì)企業(yè)營運(yùn)的瞭解。相關(guān)使用單位對(duì)導(dǎo)入與訓(xùn)練工作的全程參與。專案進(jìn)行應(yīng)以模組負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵使用者為主，資訊部門人員為輔。續(xù)下頁表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面以軟體廠商提供之功能及作業(yè)模式為未來實(shí)務(wù)流程之標(biāo)準(zhǔn)，減少客製化。專案小組成員所能投入之人力與時(shí)間。專案小組成員之穩(wěn)定性(是否異動(dòng))。導(dǎo)入公司需有專職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統(tǒng)之相關(guān)事宜。顧問公司的專業(yè)能力與服務(wù)。導(dǎo)入建置時(shí)程是否過長。是否建立監(jiān)控與評(píng)估之方法與機(jī)制。製造業(yè)之生產(chǎn)方式是否是計(jì)劃性生產(chǎn)。紀(jì)律(輸入資料的正確性、遵守設(shè)定之作業(yè)流程)。資訊技術(shù)構(gòu)面與其他資訊系統(tǒng)之整合。客製化的部分是否如數(shù)達(dá)成。軟硬體設(shè)備之成功安裝。續(xù)上頁表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估績效衡量之方法及實(shí)行目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(ManagementByObjective，MBO)的理論，係由美國的管理大師彼得．杜拉克所創(chuàng)建，是一種以提高績效為目的，並以設(shè)立目標(biāo)為手段的制度。它同時(shí)也是目標(biāo)管理行為科學(xué)之運(yùn)用，由一組各級(jí)人員共同合作完成。以目標(biāo)管理又可稱為「整合管理」(ManagementbyIntegration)。可以分為以下四個(gè)步驟，如圖13-1所示。第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估績效衡量之方法及實(shí)行圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到目標(biāo)的時(shí)程計(jì)畫及方案將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與設(shè)定的目標(biāo)相比較制定修正措施目標(biāo)採取的策略圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)表分析法財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法是針對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表加以整理研究，獲得可以供決策使用的資訊，透過比率的計(jì)算和分析，揭示各報(bào)表數(shù)據(jù)之間的關(guān)係，用以反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為使用者提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)訊息。常見的財(cái)務(wù)報(bào)表分析工具(Bernstein,1993)比較分析趨勢(shì)分析共同比分析比率分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析法比較分析趨勢(shì)分析共同比分析比率分析平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡起源於1990年KPMG的研究機(jī)構(gòu)，目標(biāo)在尋求更適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估模式，以取代傳統(tǒng)上過於依賴單一會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)?！钙胶庥?jì)分卡」顧名思義，指績效衡量的各個(gè)層面皆不能有所偏廢，平衡計(jì)分卡觀念主要在於尋求企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先指標(biāo)間、企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)，並將績效衡量結(jié)果計(jì)分?jǐn)?shù)字化，提供給組織內(nèi)被衡量者及管理者參考。平衡計(jì)分卡圖13-2：平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面程序週期投入資本之報(bào)酬率顧客忠誠度即時(shí)送達(dá)程序品質(zhì)顧客忠誠度圖13-2：平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面分別為：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面管理大師Kaplan&Norton指出今日許多組織的經(jīng)營理念都是以顧客為中心，「為顧客提供最高的價(jià)值」是常見的使命宣言。財(cái)務(wù)目標(biāo)是一切計(jì)分卡構(gòu)面目標(biāo)與量度的交集。平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面分別為：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)表13-3：顧客構(gòu)面的五大核心衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。顧客的取得以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量——企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)比例。顧客的維繫以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額，追蹤——企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。顧客的滿意度依照顧客價(jià)值面計(jì)畫中的特定績效範(fàn)疇，評(píng)估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量——顧客或部門的獲淨(jìng)利。表13-3：顧客構(gòu)面的五大核心衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花內(nèi)部流程構(gòu)面

Kaplan&Norton建議應(yīng)先界定一個(gè)完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。透過價(jià)值鏈的三個(gè)流程：創(chuàng)新流程售後服務(wù)營運(yùn)流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 組織的學(xué)習(xí)與成長基本上可分為三個(gè)主要範(fàn)疇：員工能力激勵(lì)、授權(quán)和配合度資訊系統(tǒng)的能力內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新售後營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工激勵(lì)、授權(quán)資訊系統(tǒng)核心衡量指標(biāo)及特定情勢(shì)動(dòng)因構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長構(gòu)面衡量的架構(gòu)圖，如圖13–3所示。員工留職率員工生產(chǎn)力結(jié)果核心衡量指標(biāo)動(dòng)因員工滿意度技術(shù)的結(jié)構(gòu)或組織誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣候員工的才能圖13-3：學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面衡量架構(gòu)圖核心衡量指標(biāo)及特定情勢(shì)動(dòng)因構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長構(gòu)面衡量的架構(gòu)圖，如圖13-4：將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序澄清與詮釋願(yuàn)景與策略澄清願(yuàn)景取得共識(shí)策略回饋與學(xué)習(xí)修正共有的願(yuàn)景提供策略性的回饋促進(jìn)策略檢討與學(xué)習(xí)溝通與銜接溝通與教育設(shè)定目標(biāo)(goal)將報(bào)酬與績效衡量相結(jié)合規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(targets)校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑平衡計(jì)分卡圖13-4：將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序澄清與詮釋願(yuàn)景績效儀表板 績效儀表板(PerformanceDashboard)反映出企業(yè)的健全度，是由五類評(píng)估指標(biāo)所組成：1機(jī)會(huì)的績效指標(biāo)2企業(yè)模式的績效指標(biāo)3顧客介面和顧客成果績效指標(biāo)4品牌塑造及實(shí)施與導(dǎo)入績效指標(biāo)5財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)績效儀表板1機(jī)會(huì)的績效指標(biāo)2企業(yè)模式的績效指標(biāo)3顧客介面和顧我們就來探討該如何執(zhí)行績效儀表板，有下列五個(gè)步驟：圖13-5：執(zhí)行績效儀表板之步驟清楚的企業(yè)策略把策略轉(zhuǎn)化成預(yù)期的結(jié)果設(shè)計(jì)績效指標(biāo)把績效指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)連結(jié)計(jì)算現(xiàn)有的與目標(biāo)的績效我們就來探討該如何執(zhí)行績效儀表板，有下列五個(gè)步驟：圖13-5圖13-6提供指標(biāo)發(fā)展流程的藍(lán)圖。圖13-6：績效儀表板的藍(lán)圖圖13-6提供指標(biāo)發(fā)展流程的藍(lán)圖。圖13-6：績效ERP之績效評(píng)估 麥肯錫顧問公司於1998年提出一個(gè)直接評(píng)估ERP系統(tǒng)效能的量化方法，提供企業(yè)主管一個(gè)依據(jù)營運(yùn)成本(Cost-BasedBusiness)所建立的評(píng)估模型。包括五個(gè)步驟：建立一個(gè)基礎(chǔ)比較的模型，顯示導(dǎo)入ERP前自身所創(chuàng)造的效益。建立一個(gè)導(dǎo)入ERP的系統(tǒng)模型，以呈現(xiàn)導(dǎo)入ERP後所帶來的總效益。將ERP系統(tǒng)所創(chuàng)造的價(jià)值減去原有價(jià)值，所得淨(jìng)現(xiàn)值若為正，表示導(dǎo)入ERP的確帶來正面的效益，值得導(dǎo)入。若淨(jìng)值為負(fù)，則進(jìn)行敏感度分析，指標(biāo)包括預(yù)期的額外成本、營運(yùn)結(jié)餘減少、專案管理延遲等，瞭解企業(yè)所能忍受的最大誤差範(fàn)圍。重新分配各營運(yùn)部門導(dǎo)入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預(yù)定時(shí)間，在預(yù)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。ERP之績效評(píng)估郭瑞祥(民89)則認(rèn)為可利用下面的幾個(gè)方式，以達(dá)成ERP目標(biāo)績效之評(píng)定：設(shè)定可評(píng)量的指標(biāo)或數(shù)據(jù)來訂定可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，以判定整體效能是否提升。制訂ERP對(duì)企業(yè)整體營收的預(yù)期目標(biāo)，以預(yù)期導(dǎo)入ERP後對(duì)企業(yè)帶來的整體影響與經(jīng)濟(jì)層面利益的目標(biāo)。制訂檢核清單，評(píng)斷投資報(bào)酬，設(shè)計(jì)一份包括軟體、硬體、導(dǎo)入流程、人員訓(xùn)練，維修諮詢與相關(guān)費(fèi)用的檢核清單，以評(píng)斷投資是否值得。評(píng)估導(dǎo)入效益，檢視導(dǎo)入歷程評(píng)量導(dǎo)入ERP的整體效益與投資報(bào)酬率，同時(shí)建立一套架構(gòu)呈現(xiàn)整個(gè)專案的導(dǎo)入歷程。郭瑞祥(民89)則認(rèn)為可利用下面的幾個(gè)方式，以達(dá)成ERP目標(biāo)我們根據(jù)一些組織建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，將推動(dòng)平衡計(jì)分卡分為五個(gè)步驟，並藉以瞭解如何以平衡計(jì)分卡評(píng)估ERP績效。建立方案之目標(biāo)與策略透過澄清策略目標(biāo)可以建立彼此的共識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使每個(gè)方案均致力於達(dá)到具有策略重要性的目標(biāo)。如何建立策略呢？理解不同的行動(dòng)取捨搭配性連續(xù)性多元化的思考流程我們根據(jù)一些組織建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，將推動(dòng)平衡計(jì)分卡分為五建立對(duì)策略目標(biāo)的共識(shí) 為了使員工瞭解其組織策略的構(gòu)想，並讓他們能夠達(dá)到共識(shí)，可以利用訪談及會(huì)議的方式，分為下列三個(gè)步驟：與管理人進(jìn)行第一輪訪談會(huì)議研討會(huì)建立對(duì)策略目標(biāo)的共識(shí)與管理人進(jìn)行第一輪訪談會(huì)議研討會(huì)發(fā)展策略目標(biāo)的衡量指標(biāo)此企業(yè)在這個(gè)階段必須針對(duì)每一個(gè)目標(biāo)，確立最能掌握和傳達(dá)其旨意的一個(gè)或數(shù)個(gè)量度。為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)量度的目的，是辨別哪些量度最能夠闡述策略的真正意義，常見的核心量度如表13-4所示：發(fā)展策略目標(biāo)的衡量指標(biāo)表13-4：平衡計(jì)分卡四構(gòu)面常用的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)量度顧客量度內(nèi)部流程量度學(xué)習(xí)與成長量度投資報(bào)酬率附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值獲利率營收成長營收組合成本降低市場(chǎng)佔(zhàn)有率顧客延續(xù)率顧客獲利率顧客滿意度顧客需求完成時(shí)間產(chǎn)出率損壞率新產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間專利權(quán)數(shù)量員工滿意度員工持續(xù)性員工生產(chǎn)力員工周轉(zhuǎn)率員工教育與熟練程度表13-4：平衡計(jì)分卡四構(gòu)面常用的衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)量度顧客量度內(nèi)制定實(shí)施計(jì)畫 企業(yè)資源規(guī)劃的實(shí)施，必須注重每個(gè)細(xì)節(jié)，而平衡計(jì)分卡更可以當(dāng)作實(shí)施的監(jiān)督表，讓企業(yè)藉由衡量指標(biāo)的達(dá)成程度來評(píng)判其導(dǎo)入是否正確，是否確實(shí)替公司帶來效益?；仞伵c學(xué)習(xí) 現(xiàn)行回饋及檢討流程的重點(diǎn)，集中在公司、部門或員工個(gè)人是否能達(dá)成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，藉由平衡計(jì)分卡作為管理制度的中心，公司可以由其他三種觀點(diǎn) 來監(jiān)督短期的結(jié)果，同時(shí)以最近的績效來評(píng)估策略，讓公司能修正此策略，即時(shí)反映學(xué)習(xí)的成果。顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)及成長制定實(shí)施計(jì)畫顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)及成長第3節(jié)結(jié)語績效評(píng)估要做得好，並非紙上談兵，而是需要結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)策略來設(shè)計(jì)衡量機(jī)制，才能真正為企業(yè)診斷所導(dǎo)入系統(tǒng)是否有仍改進(jìn)的方向，提升企業(yè)的競(jìng)爭力！第3節(jié)結(jié)語績效評(píng)估要做得好，並非紙上談兵，而是需要結(jié)合企ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的績效評(píng)估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企業(yè)的整體價(jià)值，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的最終目的——利潤最大化嗎？企業(yè)勢(shì)必要有良好的績效評(píng)估機(jī)制，才能知道這問題的真正答案。本章會(huì)介紹一些可以用來衡量企業(yè)整體績效的方法，透過ERP的績效評(píng)估，可讓企業(yè)了解導(dǎo)入ERP所帶來的預(yù)期效益。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的績效評(píng)估企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，真的可以提升企本章摘要第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估第3節(jié)結(jié)語個(gè)案探討本章摘要第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵成功因素的定義

Ferguson&Dickinson(1982)解釋所謂成功關(guān)鍵因素是：企業(yè)內(nèi)部和外部必須加以確認(rèn)而慎重處理的因素，因?yàn)檫@些因素會(huì)影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成甚至威脅企業(yè)的生存。係某些特徵條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對(duì)公司之成功有重大的影響。

關(guān)鍵成功因素第1節(jié)建構(gòu)ERP系統(tǒng)之關(guān)鍵成功因素企業(yè)資源規(guī)劃關(guān)鍵成功必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對(duì)企業(yè)而言是有顯著影響的。他們可能是企業(yè)內(nèi)在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免不愉快的突發(fā)狀況或錯(cuò)失機(jī)會(huì)。他們可由評(píng)估企業(yè)的策略、環(huán)境、資源、營運(yùn)及其他類似領(lǐng)域而加以確認(rèn)。必須特別注意的事件或狀況，而這些事件或狀況，對(duì)企業(yè)而言是有顯Leidecker&Bruno(1984)則以為關(guān)鍵成功因素係某些特徵條件與變數(shù)，若被適當(dāng)?shù)刂С?、維護(hù)與管理，可以對(duì)公司之成功有重大的影響。Aaker(1984)認(rèn)為關(guān)鍵因素是一組資產(chǎn)及技能，能夠提供競(jìng)爭的基礎(chǔ)。Leidecker&Bruno(1984)則以為關(guān)鍵成功Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵成功因素有二種型態(tài)：策略的必要性策略的強(qiáng)勢(shì)性即擁有此種關(guān)鍵成功因素，不一定能夠提供競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠渌?jìng)爭者也同時(shí)擁有，但是，企業(yè)若缺少這種關(guān)鍵因素將導(dǎo)致嚴(yán)重的結(jié)果。即企業(yè)所擅長的能力，而且這些資產(chǎn)或技能優(yōu)於競(jìng)爭者。Aaker(1992)亦指出關(guān)鍵成功因素有二種型態(tài)：策略的必由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點(diǎn)看關(guān)鍵成功因素

HollandandLight(1999)提出ERP導(dǎo)入關(guān)鍵成功因素模型，如表13-1。表13-1：ERP導(dǎo)入流程之關(guān)鍵成功因素模型ERP導(dǎo)入流程戰(zhàn)術(shù)(Tactical)策略(Strategic)顧問諮詢舊有系統(tǒng)客戶接受度高階主管支援監(jiān)控與回饋專案規(guī)劃與時(shí)程溝通企業(yè)目標(biāo)危機(jī)處理ERP策略專案人力企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定由導(dǎo)入ERP系統(tǒng)觀點(diǎn)看關(guān)鍵成功因素表13-1：ERP導(dǎo)入流HollandandLight(1999)進(jìn)一步說明新增的「舊有系統(tǒng)」、「ERP策略」及「企業(yè)程序變革及軟體設(shè)定」等三個(gè)因素。舊有系統(tǒng)(Legacysystems)ERP策略(ERPstrategy)從評(píng)估舊有系統(tǒng)可以瞭解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策略。對(duì)於組織變革，企業(yè)特性將影響ERP策略的選取。企業(yè)流程變革與軟體設(shè)定(BPCandsoftwareconfiguration)組織必須瞭解目前企業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)流程，及其與現(xiàn)有IT系統(tǒng)的關(guān)連度，以便新的ERP系統(tǒng)能符合企業(yè)流程的運(yùn)作。HollandandLight(1999)進(jìn)一步說明新增蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導(dǎo)入成功關(guān)鍵因素後，進(jìn)一步將這些因素劃分為三個(gè)構(gòu)面，分別是：其如表13-2所示：組織構(gòu)面資訊技術(shù)構(gòu)面流程構(gòu)面蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導(dǎo)入成功關(guān)鍵因素表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面是否獲得領(lǐng)導(dǎo)階層之全力支持。情緒與理智各占一半的人的問題、人與科技的整合。是否已作好組織變革、組織是否已著手進(jìn)行流程再造。是否訂定明確的策略、任務(wù)目標(biāo)與需求等。流程構(gòu)面專人負(fù)責(zé)及專案管理能力。與預(yù)計(jì)使用單位成員溝通預(yù)期之改變。專案小組成員是否有充分的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，以及對(duì)作業(yè)流程的熟悉度與掌握度。專案成員對(duì)套裝軟體的瞭解與對(duì)供應(yīng)商能力的認(rèn)知。軟體廠商與顧問公司的專業(yè)素質(zhì)及對(duì)企業(yè)營運(yùn)的瞭解。相關(guān)使用單位對(duì)導(dǎo)入與訓(xùn)練工作的全程參與。專案進(jìn)行應(yīng)以模組負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵使用者為主，資訊部門人員為輔。續(xù)下頁表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素組織構(gòu)面表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面以軟體廠商提供之功能及作業(yè)模式為未來實(shí)務(wù)流程之標(biāo)準(zhǔn)，減少客製化。專案小組成員所能投入之人力與時(shí)間。專案小組成員之穩(wěn)定性(是否異動(dòng))。導(dǎo)入公司需有專職人員瞭解套裝軟體之使用程序與操作方法及管理系統(tǒng)之相關(guān)事宜。顧問公司的專業(yè)能力與服務(wù)。導(dǎo)入建置時(shí)程是否過長。是否建立監(jiān)控與評(píng)估之方法與機(jī)制。製造業(yè)之生產(chǎn)方式是否是計(jì)劃性生產(chǎn)。紀(jì)律(輸入資料的正確性、遵守設(shè)定之作業(yè)流程)。資訊技術(shù)構(gòu)面與其他資訊系統(tǒng)之整合?？脱u化的部分是否如數(shù)達(dá)成。軟硬體設(shè)備之成功安裝。續(xù)上頁表13-2：導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵成功因素構(gòu)面關(guān)鍵成功因素流程構(gòu)面第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估績效衡量之方法及實(shí)行目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法(ManagementByObjective，MBO)的理論，係由美國的管理大師彼得．杜拉克所創(chuàng)建，是一種以提高績效為目的，並以設(shè)立目標(biāo)為手段的制度。它同時(shí)也是目標(biāo)管理行為科學(xué)之運(yùn)用，由一組各級(jí)人員共同合作完成。以目標(biāo)管理又可稱為「整合管理」(ManagementbyIntegration)?？梢苑譃橐韵滤膫€(gè)步驟，如圖13-1所示。第2節(jié)ERP系統(tǒng)之績效評(píng)估績效衡量之方法及實(shí)行圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到目標(biāo)的時(shí)程計(jì)畫及方案將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與設(shè)定的目標(biāo)相比較制定修正措施目標(biāo)採取的策略圖13-1：目標(biāo)管理法執(zhí)行步驟建立企業(yè)所欲達(dá)到的目標(biāo)制定達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)表分析法財(cái)務(wù)報(bào)表分析方法是針對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表加以整理研究，獲得可以供決策使用的資訊，透過比率的計(jì)算和分析，揭示各報(bào)表數(shù)據(jù)之間的關(guān)係，用以反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為使用者提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)訊息。常見的財(cái)務(wù)報(bào)表分析工具(Bernstein,1993)比較分析趨勢(shì)分析共同比分析比率分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析法比較分析趨勢(shì)分析共同比分析比率分析平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡起源於1990年KPMG的研究機(jī)構(gòu)，目標(biāo)在尋求更適當(dāng)?shù)目冃гu(píng)估模式，以取代傳統(tǒng)上過於依賴單一會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)面的衡量指標(biāo)?！钙胶庥?jì)分卡」顧名思義，指績效衡量的各個(gè)層面皆不能有所偏廢，平衡計(jì)分卡觀念主要在於尋求企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)量度間、落後與領(lǐng)先指標(biāo)間、企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)，並將績效衡量結(jié)果計(jì)分?jǐn)?shù)字化，提供給組織內(nèi)被衡量者及管理者參考。平衡計(jì)分卡圖13-2：平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面程序週期投入資本之報(bào)酬率顧客忠誠度即時(shí)送達(dá)程序品質(zhì)顧客忠誠度圖13-2：平衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面分別為：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面管理大師Kaplan&Norton指出今日許多組織的經(jīng)營理念都是以顧客為中心，「為顧客提供最高的價(jià)值」是常見的使命宣言。財(cái)務(wù)目標(biāo)是一切計(jì)分卡構(gòu)面目標(biāo)與量度的交集。平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面分別為：財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)表13-3：顧客構(gòu)面的五大核心衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。顧客的取得以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量——企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)比例。顧客的維繫以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額，追蹤——企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。顧客的滿意度依照顧客價(jià)值面計(jì)畫中的特定績效範(fàn)疇，評(píng)估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量——顧客或部門的獲淨(jìng)利。表13-3：顧客構(gòu)面的五大核心衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花內(nèi)部流程構(gòu)面

Kaplan&Norton建議應(yīng)先界定一個(gè)完整的內(nèi)部流程價(jià)值鏈。透過價(jià)值鏈的三個(gè)流程：創(chuàng)新流程售後服務(wù)營運(yùn)流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 組織的學(xué)習(xí)與成長基本上可分為三個(gè)主要範(fàn)疇：員工能力激勵(lì)、授權(quán)和配合度資訊系統(tǒng)的能力內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新售後營運(yùn)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工激勵(lì)、授權(quán)資訊系統(tǒng)核心衡量指標(biāo)及特定情勢(shì)動(dòng)因構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長構(gòu)面衡量的架構(gòu)圖，如圖13–3所示。員工留職率員工生產(chǎn)力結(jié)果核心衡量指標(biāo)動(dòng)因員工滿意度技術(shù)的結(jié)構(gòu)或組織誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣候員工的才能圖13-3：學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面衡量架構(gòu)圖核心衡量指標(biāo)及特定情勢(shì)動(dòng)因構(gòu)成了學(xué)習(xí)成長構(gòu)面衡量的架構(gòu)圖，如圖13-4：將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序澄清與詮釋願(yuàn)景與策略澄清願(yuàn)景取得共識(shí)策略回饋與學(xué)習(xí)修正共有的願(yuàn)景提供策略性的回饋促進(jìn)策略檢討與學(xué)習(xí)溝通與銜接溝通與教育設(shè)定目標(biāo)(goal)將報(bào)酬與績效衡量相結(jié)合規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)(targets)校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案分配資源建立里程碑平衡計(jì)分卡圖13-4：將平衡計(jì)分卡願(yuàn)景付諸行動(dòng)的管理程序澄清與詮釋願(yuàn)景績效儀表板 績效儀表板(PerformanceDashboard)反映出企業(yè)的健全度，是由五類評(píng)估指標(biāo)所組成：1機(jī)會(huì)的績效指標(biāo)2企業(yè)模式的績效指標(biāo)3顧客介面和顧客成果績效指標(biāo)4品牌塑造及實(shí)施與導(dǎo)入績效指標(biāo)5財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)績效儀表板1機(jī)會(huì)的績效指標(biāo)2企業(yè)模式的績效指標(biāo)3顧客介面和顧我們就來探討該如何執(zhí)行績效儀表板，有下列五個(gè)步驟：圖13-5：執(zhí)行績效儀表板之步驟清楚的企業(yè)策略把策略轉(zhuǎn)化成預(yù)期的結(jié)果設(shè)計(jì)績效指標(biāo)把績效指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)與落後指標(biāo)連結(jié)計(jì)算現(xiàn)有的與目標(biāo)的績效我們就來探討該如何執(zhí)行績效儀表板，有下列五個(gè)步驟：圖13-5圖13-6提供指標(biāo)發(fā)展流程的藍(lán)圖。圖13-6：績效儀表板的藍(lán)圖圖13-6提供指標(biāo)發(fā)展流程的藍(lán)圖。圖13-6：績效ERP之績效評(píng)估 麥肯錫顧問公司於1998年提出一個(gè)直接評(píng)估ERP系統(tǒng)效能的量化方法，提供企業(yè)主管一個(gè)依據(jù)營運(yùn)成本(Cost-BasedBusiness)所建立的評(píng)估模型。包括五個(gè)步驟：建立一個(gè)基礎(chǔ)比較的模型，顯示導(dǎo)入ERP前自身所創(chuàng)造的效益。建立一個(gè)導(dǎo)入ERP的系統(tǒng)模型，以呈現(xiàn)導(dǎo)入ERP後所帶來的總效益。將ERP系統(tǒng)所創(chuàng)造的價(jià)值減去原有價(jià)值，所得淨(jìng)現(xiàn)值若為正，表示導(dǎo)入ERP的確帶來正面的效益，值得導(dǎo)入。若淨(jìng)值為負(fù)，則進(jìn)行敏感度分析，指標(biāo)包括預(yù)期的額外成本、營運(yùn)結(jié)餘減少、專案管理延遲等，瞭解企業(yè)所能忍受的最大誤差範(fàn)圍。重新分配各營運(yùn)部門導(dǎo)入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預(yù)定時(shí)間，在預(yù)定預(yù)算內(nèi)達(dá)成目標(biāo)。ERP之績效評(píng)估郭瑞祥(民89)則認(rèn)為可利用下面的幾個(gè)方式，以達(dá)成ERP目標(biāo)績效之評(píng)