XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流課件

10十二月2022XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流10十二月2022XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流2目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程2經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。－－－美國(guó)管理學(xué)家洛伯點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。

上級(jí)導(dǎo)向XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊3從洛伯定理說(shuō)到流程管理上級(jí)導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)，他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。？流程管理聽(tīng)客戶的（內(nèi)外部）下游導(dǎo)向/客戶導(dǎo)向：讓員工知道你不在身邊時(shí)他應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流從洛伯定理說(shuō)到流程管理上級(jí)導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)4為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個(gè)人做事XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活5為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官6企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門(mén)或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不一缺乏明確的流程整體負(fù)責(zé)人，以致無(wú)人對(duì)流程整體結(jié)果負(fù)責(zé)；流程中涉及相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施主體不清流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏對(duì)流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人的監(jiān)督考核，最終會(huì)影響流程實(shí)施的效果落實(shí)不足大部分流程著重于日常操作，同時(shí)流程自動(dòng)化程度不高，致使管理成本相對(duì)較高；存在關(guān)鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關(guān)鍵流程的專(zhuān)業(yè)化能力尚未建立，使得流程對(duì)公司的整體附加值不高功能缺位XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和7流程管理要達(dá)到的目標(biāo)“部門(mén)”導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)設(shè)定和各種資源安排完全是圍繞各部門(mén)展開(kāi)人事業(yè)務(wù)流程部門(mén)利益最大化以任務(wù)、控制為中心“向上看”部門(mén)內(nèi)的縱向溝通“流程”導(dǎo)向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價(jià)值的方式設(shè)計(jì)組織和配置資源業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門(mén)的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過(guò)有意識(shí)地對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行認(rèn)識(shí)、描述、研究、設(shè)計(jì)及改進(jìn)的系列工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“部門(mén)”導(dǎo)向向“流程”導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程管理要達(dá)到的目標(biāo)“部門(mén)”導(dǎo)向“流程”導(dǎo)向流程管理：8財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)部車(chē)間庫(kù)房傳統(tǒng)部門(mén)設(shè)置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過(guò)崗位圖明確規(guī)定的行政機(jī)構(gòu)；以命令進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門(mén)之間、不同系統(tǒng)部門(mén)之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)來(lái)完成。流程強(qiáng)調(diào)的是部門(mén)之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)部車(chē)間庫(kù)房傳統(tǒng)部門(mén)設(shè)置：是垂直指9垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級(jí)的關(guān)系，包括三個(gè)含義——指揮、報(bào)告和行政隸屬流程導(dǎo)向的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)：跨部門(mén)運(yùn)作如采購(gòu)流程沒(méi)有行政隸屬關(guān)系財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)沒(méi)有指揮關(guān)系質(zhì)檢部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)都不能指揮采購(gòu)部，但能采購(gòu)付款、價(jià)格和成本控制、貨物驗(yàn)收方面制約采購(gòu)部，它們之間是控制關(guān)系沒(méi)有級(jí)別關(guān)系一個(gè)部門(mén)總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門(mén)，也要受到門(mén)衛(wèi)保安的盤(pán)查，并要出示出門(mén)手續(xù)XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：XX年藍(lán)凌流程10小結(jié)流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。流程管理的核心：解決部門(mén)之間的橫向關(guān)系相互服務(wù)，推動(dòng)工作在企業(yè)內(nèi)部，各部門(mén)之間按部門(mén)職能互相提供服務(wù)。這種服務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相同，如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)為研發(fā)部門(mén)服務(wù)；研發(fā)部門(mén)為生產(chǎn)部門(mén)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)部門(mén)的樣品提供給銷(xiāo)售部門(mén)試銷(xiāo)；市場(chǎng)部門(mén)從市場(chǎng)上得到的試銷(xiāo)反應(yīng)，又反饋給研發(fā)部門(mén)相互制約，有效控制明晰角色，協(xié)調(diào)運(yùn)作在一個(gè)企業(yè)中，不同部門(mén)的職能不同，在一個(gè)流程的角色也不相同，但是可以通過(guò)流程將各個(gè)部門(mén)的工作協(xié)調(diào)起來(lái)通過(guò)流程來(lái)提高跨部門(mén)的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流程運(yùn)行XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流小結(jié)流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。XX年藍(lán)凌流程梳理思1112目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流12流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長(zhǎng)治久安的問(wèn)題關(guān)鍵流程優(yōu)化（點(diǎn)）：解決企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關(guān)鍵流程識(shí)別流程優(yōu)化梳理IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程優(yōu)化思路XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長(zhǎng)治久安的13案例：企業(yè)流程體系“樹(shù)”一階流程二階流程三階流程案例：按照流程的分類(lèi)，A企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的三個(gè)層次可以這樣來(lái)表示。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流案例：企業(yè)流程體系“樹(shù)”一階流程二階流程三階流程案例：按照流14流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單2、請(qǐng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開(kāi)展3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在近期開(kāi)始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門(mén)流程說(shuō)明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單15示例：某企業(yè)流程清單流程分類(lèi)總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)管理部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部生產(chǎn)部采購(gòu)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部綜合辦公室熱氣機(jī)部自動(dòng)化部系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部試驗(yàn)部一級(jí)二級(jí)三級(jí)核心類(lèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)文件簽署流程UUCUUUUUU設(shè)計(jì)更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫(kù)存管理物料入庫(kù)流程UCUUUUU物料出庫(kù)流程UCUUUU采購(gòu)管理生產(chǎn)采購(gòu)管理流程采購(gòu)計(jì)劃控制流程采購(gòu)過(guò)程控制流程UUUCUUUU質(zhì)量管理質(zhì)量過(guò)程控制流程故障報(bào)告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUUXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流示例：某企業(yè)流程清單流程分類(lèi)總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)管理部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)16確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)部門(mén)）企業(yè)內(nèi)流程（多個(gè)事業(yè)部）企業(yè)間流程（多個(gè)企業(yè)）流程質(zhì)量最大的隱患是沒(méi)有流程所有者，特別是涉及多個(gè)部門(mén)的流程企業(yè)基本流程所有者、設(shè)計(jì)者企業(yè)跨部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者企業(yè)總負(fù)責(zé)人企業(yè)某位高層主管企業(yè)部門(mén)經(jīng)理職責(zé)：確定流程界限；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；規(guī)定流程的輸出；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；改進(jìn)流程XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)17例:選擇關(guān)鍵流程象限I：力保生存立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備不久將啟動(dòng)流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動(dòng)象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用準(zhǔn)備程度優(yōu)化需求低高高XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流例:選擇關(guān)鍵流程象限I：力保生存象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備象限III18例:業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級(jí)評(píng)估相結(jié)合增加接口欄位，在EAS的狀況XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流例:業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級(jí)評(píng)估相結(jié)合增加接口欄位，在EAS的狀況XX19定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化的六個(gè)步驟流程優(yōu)化六步驟視不同情況某些步驟可以簡(jiǎn)化或者省略XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化的六個(gè)步驟流程優(yōu)化六步驟視不20定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Define）“定義”是流程優(yōu)化的第一步，主要工作包括，定義流程的范圍和界限：對(duì)流程的優(yōu)化僅限于此范圍內(nèi)的流程定義流程現(xiàn)狀：說(shuō)明并描述流程的現(xiàn)狀XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Def21流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述。X22定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第二步測(cè)量（Measure）1“測(cè)量”是找到測(cè)量流程成功與否的相關(guān)指標(biāo)，并定義其目標(biāo)值2給出改進(jìn)方向和原則，如：財(cái)務(wù)權(quán)：加大對(duì)各類(lèi)項(xiàng)目審批的把關(guān)，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)支出的控制，對(duì)于一定金額的項(xiàng)目從審批、合同簽訂和付款全部劃由集團(tuán)審批；公司內(nèi)部，原采購(gòu)價(jià)格審批權(quán)在制造部長(zhǎng)，現(xiàn)回收到總經(jīng)理；原各部長(zhǎng)預(yù)算內(nèi)財(cái)權(quán)也統(tǒng)一回收到總經(jīng)理統(tǒng)一審批。人事權(quán)：根據(jù)審批權(quán)限手冊(cè)，整個(gè)公司除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外其余人員的任免全部由總經(jīng)理負(fù)責(zé)；車(chē)間間接計(jì)件人員任免原權(quán)限直接由車(chē)間管理，現(xiàn)調(diào)整到人事行政企劃統(tǒng)一管理；部分非財(cái)權(quán)、人事權(quán)：對(duì)于部分非財(cái)權(quán)、人事權(quán)項(xiàng)目從部長(zhǎng)調(diào)整到部門(mén)經(jīng)理，提高辦公效率XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第二步測(cè)量（Mea23定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Analysis）1、“分析”流程績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)值存在差距的根本原因。3、分析的組織方法：流程擁有者牽頭，組織研討流程擁有者來(lái)講流程，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)提意見(jiàn)2、分析工具有:流程問(wèn)題識(shí)別表5W2H方法關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別表流程責(zé)任矩陣XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Ana24流程問(wèn)題識(shí)別表示例：文件圖紙更改流程流程編號(hào)02-003-01流程名稱(chēng)文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務(wù)需求？控制是否適當(dāng)？流程是否和業(yè)務(wù)操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時(shí)間較長(zhǎng)2）因?yàn)槭擒姺疆a(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無(wú)法刪除。3）現(xiàn)無(wú)固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實(shí)到崗位，流程執(zhí)行中是否專(zhuān)事專(zhuān)人？崗位分工不清職責(zé)界限不清多頭管理導(dǎo)致無(wú)所適從工作分散，業(yè)務(wù)難以銜接1）公司內(nèi)與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關(guān)鍵控制點(diǎn)是否適當(dāng)？檢查環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？改進(jìn)環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？是否存在過(guò)度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導(dǎo)致工作效率低下流程不適當(dāng)?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認(rèn)后，對(duì)已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時(shí)使信息到位。目的：判斷流程的現(xiàn)狀，識(shí)別現(xiàn)階段文件圖紙更改流程的一般性問(wèn)題。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程問(wèn)題識(shí)別表示例：文件圖紙更改流程流程編號(hào)02-003-025流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)活動(dòng)

5W2H說(shuō)明對(duì)策主題做什么要做的是什么？該活動(dòng)增值嗎？該項(xiàng)活動(dòng)能取消嗎？

取消不必要的活動(dòng)

目的為什么做為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？位置在何處做在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時(shí)做什么時(shí)間是做該工作的最佳時(shí)間，必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？人員

誰(shuí)來(lái)做

誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)（整合、自動(dòng)化等）成本花費(fèi)多少現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分析工具——5W2HXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)26ESIA原則目的就是要消除非增值活動(dòng)或調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基本規(guī)律可以概括為：清除E（Eliminate);簡(jiǎn)化S（Simplify);整合I（Integrate);自動(dòng)化（Automate)清除E簡(jiǎn)化S整合I自動(dòng)化A原則首先，應(yīng)該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動(dòng)在盡可能地清除了非必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要經(jīng)過(guò)整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用與發(fā)揮信息技術(shù)自動(dòng)化的功能，提升流程速度與加強(qiáng)顧客服務(wù)的準(zhǔn)確性和實(shí)效性具體切入點(diǎn)過(guò)量生產(chǎn)；等待時(shí)間；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫(kù)存與文牘；缺陷、故障和返工；重復(fù)任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術(shù)指導(dǎo)；物流；流程間組織；問(wèn)題區(qū)域活動(dòng)；團(tuán)隊(duì)；顧客（流程上游方）；供應(yīng)商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計(jì)算機(jī)化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達(dá)和分析改造后的流程特點(diǎn)企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大；管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流ESIA原則目的就是要消除非增值活動(dòng)或調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基27定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第四步改進(jìn)（Improve）1、根據(jù)前面的分析，對(duì)流程提出“改進(jìn)”行動(dòng)的建議2、根據(jù)通過(guò)的改進(jìn)建議制定并實(shí)施流程改進(jìn)的行動(dòng)方案。改進(jìn)后的流程進(jìn)入一段時(shí)間的試運(yùn)行XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第四步改進(jìn)（Imp28流程優(yōu)化改進(jìn)建議表流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)目的：明確流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)。在經(jīng)過(guò)前幾輪的流程問(wèn)題調(diào)查，關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別之后，流程的問(wèn)題也就突顯出來(lái)了。通過(guò)這張表格將一些流程優(yōu)化的建議系統(tǒng)化了，也便于流程版本之間改進(jìn)的查證。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化改進(jìn)建議表流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-29優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。IT支撐點(diǎn)有：未來(lái)系統(tǒng)中，加快設(shè)計(jì)更改信息的收集，加速設(shè)計(jì)更改速度。在未來(lái)系統(tǒng)中，加強(qiáng)對(duì)更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動(dòng)列出前版本的發(fā)放地點(diǎn)以及版本號(hào)，便于對(duì)前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進(jìn)行文件圖紙更改單的流程編號(hào)及分配，提高流程效率和效果。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。3031目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流31目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流31流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手工管理IT管理容易反彈效率較低在線監(jiān)控相對(duì)固化提高效率XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手32步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的流程ABA：公司內(nèi)所有的流程C：本期在EKP系統(tǒng)中上線流程CXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的流程ABA：33流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單2、請(qǐng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開(kāi)展3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在近期開(kāi)始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門(mén)流程說(shuō)明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單34步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負(fù)責(zé)人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者流程名稱(chēng)

流程編號(hào)

流程類(lèi)別

適用范圍

默認(rèn)閱讀者

歸口部門(mén)

填寫(xiě)人

填寫(xiě)日期

確認(rèn)人

序號(hào)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)者審批抄送附件要求備注說(shuō)明

崗位姓名

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負(fù)35步驟三：流程內(nèi)容改進(jìn)IT支撐點(diǎn)有：未來(lái)系統(tǒng)中，加快設(shè)計(jì)更改信息的收集，加速設(shè)計(jì)更改速度。在未來(lái)系統(tǒng)中，加強(qiáng)對(duì)更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動(dòng)列出前版本的發(fā)放地點(diǎn)以及版本號(hào)，便于對(duì)前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進(jìn)行文件圖紙更改單的流程編號(hào)及分配，提高流程效率和效果。動(dòng)作參與者XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟三：流程內(nèi)容改進(jìn)未來(lái)系統(tǒng)中，加快設(shè)計(jì)更改信息的收集，加速36步驟四：電子化流程調(diào)研電子化流程的調(diào)研主要是為了對(duì)EKP系統(tǒng)的“審批流程”模塊進(jìn)行基礎(chǔ)配置，通過(guò)本系統(tǒng)能規(guī)范流程的運(yùn)作，提高工作效率，優(yōu)化傳統(tǒng)審批方式。流程名稱(chēng)

流程編號(hào)

流程類(lèi)別

適用范圍

默認(rèn)閱讀者

歸口部門(mén)

填寫(xiě)人

填寫(xiě)日期

確認(rèn)人

序號(hào)步驟名稱(chēng)責(zé)任人步驟類(lèi)型節(jié)點(diǎn)

類(lèi)型節(jié)點(diǎn)屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說(shuō)明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會(huì)簽超時(shí)提醒逾期通過(guò)1發(fā)起

2

3

4

5

6

7

8

9

10結(jié)束

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟四：電子化流程調(diào)研電子化流程的調(diào)研主要是為了對(duì)EKP系統(tǒng)37每個(gè)審批步驟的的類(lèi)型有三種：簽字--(就是只簽署意見(jiàn))審批--(就是審查批準(zhǔn))抄送--(就是通報(bào)告知或備案)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的類(lèi)型也有三種：串行--(就是各處理崗位一個(gè)接著一個(gè)處理,并按排列順序進(jìn)行,處理完后進(jìn)下一節(jié)點(diǎn))并行--(就是各處理崗位一齊處理,有一個(gè)處理完后進(jìn)下一節(jié)點(diǎn))會(huì)審--(就是各處理崗位一齊處理,全部處理完且通過(guò)(未駁回)時(shí)才進(jìn)下一節(jié)點(diǎn))節(jié)點(diǎn)的跳轉(zhuǎn)比如如請(qǐng)假流程，三天內(nèi)部門(mén)經(jīng)理審批即可；超過(guò)三天就需要總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）審批才能生效；同理：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)也可能存在類(lèi)似問(wèn)題，如3000元內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理審批通過(guò)即可；超過(guò)3000元，就需要總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）審批才能生效；審批流程XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流每個(gè)審批步驟的的類(lèi)型有三種：審批流程XX年藍(lán)凌流程梳理思路及38步驟類(lèi)型審批：審批處理人必須提交審批結(jié)果，才能進(jìn)行到下一個(gè)節(jié)點(diǎn)。具體操作可以參考通用功能中的審批操作部分的操作說(shuō)明。簽字：處理人不需要選擇處理結(jié)果，只需要填寫(xiě)意見(jiàn)，如果有設(shè)置幾天不簽字則跳過(guò)，那么到達(dá)日期后，即使當(dāng)前處理人沒(méi)有進(jìn)行簽字操作，流程也會(huì)自動(dòng)繼續(xù)到一個(gè)節(jié)點(diǎn)。抄送：當(dāng)流程到抄送節(jié)點(diǎn)時(shí)，抄送由代理自動(dòng)執(zhí)行，并自動(dòng)記錄。抄送就是通知被選擇的抄送處理人員閱讀此文檔。當(dāng)選擇處理方式是抄送時(shí)，在節(jié)點(diǎn)權(quán)限部分就不能選擇處理人員可修改流程、處理人員可上載附件。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟類(lèi)型審批：簽字：抄送：XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流39節(jié)點(diǎn)類(lèi)型串行：顧名思義，即當(dāng)?shù)谝粋€(gè)審批人審批通過(guò)后，第二個(gè)審批人方會(huì)接到通知進(jìn)行審批，串行方式下，其中一個(gè)駁回，則返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個(gè)人廢棄，則此流程結(jié)束，文檔狀態(tài)為廢棄，文檔返回到文檔提交人；所有人審批通過(guò)才能進(jìn)入下一個(gè)節(jié)點(diǎn)。并行：并行方式下，以第一時(shí)間做出判斷的審批動(dòng)作為標(biāo)準(zhǔn)，其中一個(gè)人審批通過(guò)，則本節(jié)點(diǎn)就通過(guò)，進(jìn)入下一個(gè)節(jié)點(diǎn)；其中一個(gè)駁回，則此節(jié)點(diǎn)結(jié)束，返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個(gè)人廢棄，則此節(jié)點(diǎn)結(jié)束，返回到文檔提交人。會(huì)審：會(huì)審方式下，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的審批人可有多個(gè)，僅當(dāng)本節(jié)點(diǎn)上的所有個(gè)人審批通過(guò)，則本節(jié)點(diǎn)方算通過(guò)，進(jìn)入下一個(gè)節(jié)點(diǎn)；其中一個(gè)駁回，則此節(jié)點(diǎn)結(jié)束，返回到審批人選擇的返回去向處；若其中一個(gè)人廢棄，則此節(jié)點(diǎn)結(jié)束，返回到文檔提交人。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流節(jié)點(diǎn)類(lèi)型串行：并行：會(huì)審：XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流40示例：商品房折扣優(yōu)惠申請(qǐng)流程調(diào)研結(jié)果流程名稱(chēng)商品房折扣優(yōu)惠申請(qǐng)流程編號(hào)JHG001-1流程類(lèi)別公司計(jì)劃管理

適用范圍集團(tuán)總部

序號(hào)步驟名稱(chēng)責(zé)任人步驟類(lèi)型節(jié)點(diǎn)

類(lèi)型節(jié)點(diǎn)屬性上傳附件跳轉(zhuǎn)條件備注說(shuō)明崗位姓名允許轉(zhuǎn)辦允許駁回允許作廢允許會(huì)簽超時(shí)提醒逾期通過(guò)1發(fā)起興業(yè)公司

發(fā)起

填寫(xiě)申請(qǐng)表

2所在部門(mén)總經(jīng)理初審部門(mén)經(jīng)理

審批串行

√√√4

3項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核查營(yíng)銷(xiāo)部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

審批串行

√

√4

4主管初審營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)籌崗

審批串行

√

√4

5營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理審批營(yíng)銷(xiāo)部副總經(jīng)理

審批串行

√

√4

6營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理審批營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理

審批串行

√

√4

7財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)部

簽字串行

√4

8公司總經(jīng)理審批公司總經(jīng)理

審批串行

√√√

9蓋章、歸檔營(yíng)銷(xiāo)部行政主管崗

抄送串行

10結(jié)束

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流示例：商品房折扣優(yōu)惠申請(qǐng)流程調(diào)研結(jié)果流程名稱(chēng)商品房折扣優(yōu)惠申41步驟五：電子化流程電子化流程根據(jù)調(diào)研結(jié)果將流程固化到系統(tǒng)中。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟五：電子化流程電子化流程根據(jù)調(diào)研結(jié)果將流程固化到系統(tǒng)中。42Q&A期待與您進(jìn)一步溝通與交流！Thanks！XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流Q&A期待與您進(jìn)一步溝通與交流！Thanks！XX年藍(lán)凌流程4310十二月2022XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流10十二月2022XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流4445目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流2目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程45經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。－－－美國(guó)管理學(xué)家洛伯點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。

上級(jí)導(dǎo)向XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流經(jīng)典管理定律：洛伯定理洛伯定理：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊46從洛伯定理說(shuō)到流程管理上級(jí)導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)，他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。？流程管理聽(tīng)客戶的（內(nèi)外部）下游導(dǎo)向/客戶導(dǎo)向：讓員工知道你不在身邊時(shí)他應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流從洛伯定理說(shuō)到流程管理上級(jí)導(dǎo)向：如果只想讓下屬聽(tīng)你的，那么當(dāng)47為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情一個(gè)人做事XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活48為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板幾道墻XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流為什么企業(yè)越發(fā)展越關(guān)注流程？組織和文化的演變--大企業(yè)里的官49企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以致員工缺乏遵循的依據(jù)，多以各部門(mén)或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不一缺乏明確的流程整體負(fù)責(zé)人，以致無(wú)人對(duì)流程整體結(jié)果負(fù)責(zé)；流程中涉及相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分工作重疊，而有些部分由于權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施主體不清流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏對(duì)流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人的監(jiān)督考核，最終會(huì)影響流程實(shí)施的效果落實(shí)不足大部分流程著重于日常操作，同時(shí)流程自動(dòng)化程度不高，致使管理成本相對(duì)較高；存在關(guān)鍵流程缺位現(xiàn)象，或部分關(guān)鍵流程的專(zhuān)業(yè)化能力尚未建立，使得流程對(duì)公司的整體附加值不高功能缺位XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流企業(yè)流程管理通常存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析缺乏明確和統(tǒng)一的流程規(guī)范和50流程管理要達(dá)到的目標(biāo)“部門(mén)”導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)設(shè)定和各種資源安排完全是圍繞各部門(mén)展開(kāi)人事業(yè)務(wù)流程部門(mén)利益最大化以任務(wù)、控制為中心“向上看”部門(mén)內(nèi)的縱向溝通“流程”導(dǎo)向按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造價(jià)值的方式設(shè)計(jì)組織和配置資源業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)客戶需求至上以產(chǎn)出為中心“向外看”跨部門(mén)的橫向溝通與協(xié)作流程管理：通過(guò)有意識(shí)地對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行認(rèn)識(shí)、描述、研究、設(shè)計(jì)及改進(jìn)的系列工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“部門(mén)”導(dǎo)向向“流程”導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程管理要達(dá)到的目標(biāo)“部門(mén)”導(dǎo)向“流程”導(dǎo)向流程管理：51財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)部車(chē)間庫(kù)房傳統(tǒng)部門(mén)設(shè)置：是垂直指揮系統(tǒng)——企業(yè)決策；自上而下；通過(guò)崗位圖明確規(guī)定的行政機(jī)構(gòu)；以命令進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)；垂直指揮系統(tǒng)解決不了橫向部門(mén)之間、不同系統(tǒng)部門(mén)之間和企業(yè)內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)，還需要基于流程的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)來(lái)完成。流程強(qiáng)調(diào)的是部門(mén)之間的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流財(cái)務(wù)部人事部總經(jīng)理采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)部車(chē)間庫(kù)房傳統(tǒng)部門(mén)設(shè)置：是垂直指52垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：上下級(jí)的關(guān)系，包括三個(gè)含義——指揮、報(bào)告和行政隸屬流程導(dǎo)向的橫向聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)：跨部門(mén)運(yùn)作如采購(gòu)流程沒(méi)有行政隸屬關(guān)系財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)沒(méi)有指揮關(guān)系質(zhì)檢部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)都不能指揮采購(gòu)部，但能采購(gòu)付款、價(jià)格和成本控制、貨物驗(yàn)收方面制約采購(gòu)部，它們之間是控制關(guān)系沒(méi)有級(jí)別關(guān)系一個(gè)部門(mén)總監(jiān)帶企業(yè)的物品出工廠大門(mén)，也要受到門(mén)衛(wèi)保安的盤(pán)查，并要出示出門(mén)手續(xù)XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流垂直與橫向工作原理不同基于組織的垂直指揮系統(tǒng)：XX年藍(lán)凌流程53小結(jié)流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。流程管理的核心：解決部門(mén)之間的橫向關(guān)系相互服務(wù)，推動(dòng)工作在企業(yè)內(nèi)部，各部門(mén)之間按部門(mén)職能互相提供服務(wù)。這種服務(wù)的工作標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相同，如：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)部門(mén)為研發(fā)部門(mén)服務(wù)；研發(fā)部門(mén)為生產(chǎn)部門(mén)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)；生產(chǎn)部門(mén)的樣品提供給銷(xiāo)售部門(mén)試銷(xiāo)；市場(chǎng)部門(mén)從市場(chǎng)上得到的試銷(xiāo)反應(yīng)，又反饋給研發(fā)部門(mén)相互制約，有效控制明晰角色，協(xié)調(diào)運(yùn)作在一個(gè)企業(yè)中，不同部門(mén)的職能不同，在一個(gè)流程的角色也不相同，但是可以通過(guò)流程將各個(gè)部門(mén)的工作協(xié)調(diào)起來(lái)通過(guò)流程來(lái)提高跨部門(mén)的工作效率有IT系統(tǒng)支撐的流程運(yùn)行XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流小結(jié)流程管理是一條企業(yè)管理持續(xù)改善之道。XX年藍(lán)凌流程梳理思5455目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流12目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流55流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長(zhǎng)治久安的問(wèn)題關(guān)鍵流程優(yōu)化（點(diǎn)）：解決企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致。流程擁有者流程描述管理制度流程清單流程體系關(guān)鍵流程識(shí)別流程優(yōu)化梳理IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程優(yōu)化思路XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程梳理的整體思路流程體系（面）：解決企業(yè)流程管理長(zhǎng)治久安的56案例：企業(yè)流程體系“樹(shù)”一階流程二階流程三階流程案例：按照流程的分類(lèi)，A企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的三個(gè)層次可以這樣來(lái)表示。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流案例：企業(yè)流程體系“樹(shù)”一階流程二階流程三階流程案例：按照流57流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單2、請(qǐng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開(kāi)展3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在近期開(kāi)始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門(mén)流程說(shuō)明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單58示例：某企業(yè)流程清單流程分類(lèi)總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)管理部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部生產(chǎn)部采購(gòu)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部綜合辦公室熱氣機(jī)部自動(dòng)化部系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部試驗(yàn)部一級(jí)二級(jí)三級(jí)核心類(lèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)合同管理流程UUCUUUUUUUUUU設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)文件簽署流程UUCUUUUUU設(shè)計(jì)更改流程文件圖紙修改流程UUCUUUUUU庫(kù)存管理物料入庫(kù)流程UCUUUUU物料出庫(kù)流程UCUUUU采購(gòu)管理生產(chǎn)采購(gòu)管理流程采購(gòu)計(jì)劃控制流程采購(gòu)過(guò)程控制流程UUUCUUUU質(zhì)量管理質(zhì)量過(guò)程控制流程故障報(bào)告、分析與糾正措施系統(tǒng)工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUUXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流示例：某企業(yè)流程清單流程分類(lèi)總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)管理部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)59確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)部門(mén)）企業(yè)內(nèi)流程（多個(gè)事業(yè)部）企業(yè)間流程（多個(gè)企業(yè)）流程質(zhì)量最大的隱患是沒(méi)有流程所有者，特別是涉及多個(gè)部門(mén)的流程企業(yè)基本流程所有者、設(shè)計(jì)者企業(yè)跨部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者部門(mén)流程所有者、設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者企業(yè)總負(fù)責(zé)人企業(yè)某位高層主管企業(yè)部門(mén)經(jīng)理職責(zé)：確定流程界限；設(shè)計(jì)規(guī)定范圍內(nèi)的流程；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并指定所有者；規(guī)定流程的輸出；監(jiān)督流程的運(yùn)行效果；改進(jìn)流程XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流確定流程所有者及其職責(zé)部門(mén)內(nèi)流程（多個(gè)崗位）部門(mén)間流程（多個(gè)60例:選擇關(guān)鍵流程象限I：力保生存立即行動(dòng)管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備不久將啟動(dòng)流程優(yōu)化在能力上投資象限III：三思慎行發(fā)起宣傳活動(dòng)象限IV：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用準(zhǔn)備程度優(yōu)化需求低高高XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流例:選擇關(guān)鍵流程象限I：力保生存象限II：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備象限III61例:業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級(jí)評(píng)估相結(jié)合增加接口欄位，在EAS的狀況XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流例:業(yè)務(wù)流程優(yōu)先級(jí)評(píng)估相結(jié)合增加接口欄位，在EAS的狀況XX62定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化的六個(gè)步驟流程優(yōu)化六步驟視不同情況某些步驟可以簡(jiǎn)化或者省略XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化的六個(gè)步驟流程優(yōu)化六步驟視不63定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Define）“定義”是流程優(yōu)化的第一步，主要工作包括，定義流程的范圍和界限：對(duì)流程的優(yōu)化僅限于此范圍內(nèi)的流程定義流程現(xiàn)狀：說(shuō)明并描述流程的現(xiàn)狀XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第一步定義（Def64流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化示例：文件圖紙更改流程步驟1：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述。X65定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第二步測(cè)量（Measure）1“測(cè)量”是找到測(cè)量流程成功與否的相關(guān)指標(biāo)，并定義其目標(biāo)值2給出改進(jìn)方向和原則，如：財(cái)務(wù)權(quán)：加大對(duì)各類(lèi)項(xiàng)目審批的把關(guān)，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)支出的控制，對(duì)于一定金額的項(xiàng)目從審批、合同簽訂和付款全部劃由集團(tuán)審批；公司內(nèi)部，原采購(gòu)價(jià)格審批權(quán)在制造部長(zhǎng)，現(xiàn)回收到總經(jīng)理；原各部長(zhǎng)預(yù)算內(nèi)財(cái)權(quán)也統(tǒng)一回收到總經(jīng)理統(tǒng)一審批。人事權(quán)：根據(jù)審批權(quán)限手冊(cè)，整個(gè)公司除財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人外其余人員的任免全部由總經(jīng)理負(fù)責(zé)；車(chē)間間接計(jì)件人員任免原權(quán)限直接由車(chē)間管理，現(xiàn)調(diào)整到人事行政企劃統(tǒng)一管理；部分非財(cái)權(quán)、人事權(quán)：對(duì)于部分非財(cái)權(quán)、人事權(quán)項(xiàng)目從部長(zhǎng)調(diào)整到部門(mén)經(jīng)理，提高辦公效率XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第二步測(cè)量（Mea66定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Analysis）1、“分析”流程績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)值存在差距的根本原因。3、分析的組織方法：流程擁有者牽頭，組織研討流程擁有者來(lái)講流程，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)提意見(jiàn)2、分析工具有:流程問(wèn)題識(shí)別表5W2H方法關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別表流程責(zé)任矩陣XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第三步分析（Ana67流程問(wèn)題識(shí)別表示例：文件圖紙更改流程流程編號(hào)02-003-01流程名稱(chēng)文件圖紙更改流程備注流程執(zhí)行是否順暢？效率是否滿足業(yè)務(wù)需求？控制是否適當(dāng)？流程是否和業(yè)務(wù)操作一致？流程執(zhí)行不順暢之處1）審批環(huán)節(jié)占用時(shí)間較長(zhǎng)2）因?yàn)槭擒姺疆a(chǎn)品，審批環(huán)節(jié)無(wú)法刪除。3）現(xiàn)無(wú)固化流程，基本上執(zhí)行尚規(guī)范。流程環(huán)節(jié)是否落實(shí)到崗位，流程執(zhí)行中是否專(zhuān)事專(zhuān)人？崗位分工不清職責(zé)界限不清多頭管理導(dǎo)致無(wú)所適從工作分散，業(yè)務(wù)難以銜接1）公司內(nèi)與外協(xié)廠家的圖紙更改需要更明確地定義更改人。2）審批環(huán)節(jié)多，難以提高效率。流程關(guān)鍵控制點(diǎn)是否適當(dāng)？檢查環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？改進(jìn)環(huán)節(jié)是否適當(dāng)？是否存在過(guò)度控制、審核遲緩等環(huán)節(jié)導(dǎo)致工作效率低下流程不適當(dāng)?shù)目刂骗h(huán)節(jié)之處：圖紙更改確認(rèn)后，對(duì)已發(fā)放的圖紙的更改和替換矛盾較多，難以及時(shí)使信息到位。目的：判斷流程的現(xiàn)狀，識(shí)別現(xiàn)階段文件圖紙更改流程的一般性問(wèn)題。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程問(wèn)題識(shí)別表示例：文件圖紙更改流程流程編號(hào)02-003-068流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)活動(dòng)

5W2H說(shuō)明對(duì)策主題做什么要做的是什么？該活動(dòng)增值嗎？該項(xiàng)活動(dòng)能取消嗎？

取消不必要的活動(dòng)

目的為什么做為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？位置在何處做在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？

改變順序或組織

順序

何時(shí)做什么時(shí)間是做該工作的最佳時(shí)間，必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？人員

誰(shuí)來(lái)做

誰(shuí)來(lái)做這項(xiàng)工作？可以讓更合適的人做嗎？方法怎么做如何完成這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他更高效的方法嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)（整合、自動(dòng)化等）成本花費(fèi)多少現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？有節(jié)約的空間嗎？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種優(yōu)化方法

流程優(yōu)化的分析工具——5W2HXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)69ESIA原則目的就是要消除非增值活動(dòng)或調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基本規(guī)律可以概括為：清除E（Eliminate);簡(jiǎn)化S（Simplify);整合I（Integrate);自動(dòng)化（Automate)清除E簡(jiǎn)化S整合I自動(dòng)化A原則首先，應(yīng)該找出并清楚或徹底鏟除非增值的活動(dòng)在盡可能地清除了非必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要經(jīng)過(guò)整合，以使之流暢、連貫并能滿足顧客需要在上述工作基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用與發(fā)揮信息技術(shù)自動(dòng)化的功能，提升流程速度與加強(qiáng)顧客服務(wù)的準(zhǔn)確性和實(shí)效性具體切入點(diǎn)過(guò)量生產(chǎn)；等待時(shí)間；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)；不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)；庫(kù)存與文牘；缺陷、故障和返工；重復(fù)任務(wù)；信息格式重排或轉(zhuǎn)化；調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制表格；程序；溝通；技術(shù)指導(dǎo)；物流；流程間組織；問(wèn)題區(qū)域活動(dòng)；團(tuán)隊(duì)；顧客（流程上游方）；供應(yīng)商（流程下游方）以工作流程為核心流轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程和信息流高度整合基于計(jì)算機(jī)化管理的數(shù)據(jù)采集、傳達(dá)和分析改造后的流程特點(diǎn)企業(yè)組織趨于扁平化審核和控制明顯減少同步并行工作代替順序工作方式復(fù)合型人才的作用增大；管理者的工作職責(zé)由控制和監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流ESIA原則目的就是要消除非增值活動(dòng)或調(diào)整核心增值活動(dòng)，其基70定義Define測(cè)量Measure分析Analysis監(jiān)督Supervise改進(jìn)Improve匯報(bào)Report流程優(yōu)化六步驟第四步改進(jìn)（Improve）1、根據(jù)前面的分析，對(duì)流程提出“改進(jìn)”行動(dòng)的建議2、根據(jù)通過(guò)的改進(jìn)建議制定并實(shí)施流程改進(jìn)的行動(dòng)方案。改進(jìn)后的流程進(jìn)入一段時(shí)間的試運(yùn)行XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流定義測(cè)量分析監(jiān)督改進(jìn)匯報(bào)流程優(yōu)化六步驟第四步改進(jìn)（Imp71流程優(yōu)化改進(jìn)建議表流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-001-001采購(gòu)計(jì)劃制定、審核與下達(dá)流程審批環(huán)節(jié)并行，同時(shí)考慮冗于環(huán)節(jié)刪除節(jié)約審批時(shí)間流程中考慮非生產(chǎn)性材料采購(gòu)集中采購(gòu)目的：明確流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)。在經(jīng)過(guò)前幾輪的流程問(wèn)題調(diào)查，關(guān)鍵控制點(diǎn)識(shí)別之后，流程的問(wèn)題也就突顯出來(lái)了。通過(guò)這張表格將一些流程優(yōu)化的建議系統(tǒng)化了，也便于流程版本之間改進(jìn)的查證。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程優(yōu)化改進(jìn)建議表流程編號(hào)流程名稱(chēng)改進(jìn)建議原因備注C-09-72優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。IT支撐點(diǎn)有：未來(lái)系統(tǒng)中，加快設(shè)計(jì)更改信息的收集，加速設(shè)計(jì)更改速度。在未來(lái)系統(tǒng)中，加強(qiáng)對(duì)更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動(dòng)列出前版本的發(fā)放地點(diǎn)以及版本號(hào)，便于對(duì)前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進(jìn)行文件圖紙更改單的流程編號(hào)及分配，提高流程效率和效果。XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流優(yōu)化后的文件圖紙更改流程優(yōu)化后的文件圖紙更改流程如右圖所示。7374目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流程梳理第二部分流程梳理方法論XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流31目錄第一部分第三部分認(rèn)識(shí)流程管理結(jié)合EKP系統(tǒng)的電子化流74流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手工管理IT管理容易反彈效率較低在線監(jiān)控相對(duì)固化提高效率XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程VSIT流程是穩(wěn)定劑VSIT是催化劑難以監(jiān)控手75步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的流程ABA：公司內(nèi)所有的流程C：本期在EKP系統(tǒng)中上線流程CXX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟一：確定流程范圍B：適合在EKP系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)的流程ABA：76流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單2、請(qǐng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審查以下流程清單，看是否有遺漏的流程需要補(bǔ)充。流程的梳理就可以按照這個(gè)流程清單逐步開(kāi)展3、流程辦公室可能需要與各位領(lǐng)導(dǎo)找時(shí)間研討此流程清單，并共同選定幾個(gè)關(guān)鍵而且急需規(guī)范的流程，由流程辦公室協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)在近期開(kāi)始梳理一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程負(fù)責(zé)部門(mén)流程說(shuō)明擬編制表格編制人員初稿提交時(shí)間

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流流程體系梳理表說(shuō)明：1、下表是初步擬的部門(mén)審批類(lèi)流程清單77步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負(fù)責(zé)人和決策者，“”表示主要參加者，“/”表示部分參加者流程名稱(chēng)

流程編號(hào)

流程類(lèi)別

適用范圍

默認(rèn)閱讀者

歸口部門(mén)

填寫(xiě)人

填寫(xiě)日期

確認(rèn)人

序號(hào)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)者審批抄送附件要求備注說(shuō)明

崗位姓名

XX年藍(lán)凌流程梳理思路及方法論交流步驟二：明確流程擁有者：建立流程擁有矩陣注：“*”表示主要負(fù)78步驟三：流程內(nèi)容改進(jìn)IT支撐點(diǎn)有：未來(lái)系統(tǒng)中，加快設(shè)計(jì)更改信息的收集，加速設(shè)計(jì)更改速度。在未來(lái)系統(tǒng)中，加強(qiáng)對(duì)更改信息以及版本的控制。系統(tǒng)自動(dòng)列出前版本的發(fā)放地點(diǎn)以及版本號(hào)，便于對(duì)前期版本的變更通知。系統(tǒng)按一定的規(guī)則進(jìn)行文件圖紙更改單的流程編號(hào)及分配，提高流程效率和效果。動(dòng)作參與者XX年藍(lán)凌流程梳理思路