企業(yè)變革管理與創(chuàng)新上海交通大學(xué)

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—–ThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企業(yè)變革管理與創(chuàng)新

呂巍教授上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院好企業(yè)為什么會(huì)變壞？七十年代的五百強(qiáng)到上世紀(jì)末三分之二退出了名單。2000年中國最流行的書為“大敗局”“安然”出了什么問題？“安達(dá)訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？企業(yè)的生命周期和成長(zhǎng)類型求生存期高速發(fā)展期成熟期衰退期孕育期蛻變期時(shí)間類型C類型B類型A大中型企業(yè)小企業(yè)企業(yè)規(guī)模衰亡衰亡衰亡為什么好公司會(huì)走下坡路當(dāng)成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時(shí)，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競(jìng)爭(zhēng)者，而只會(huì)眼睜睜地看著銷售額和利潤銳減，他們的優(yōu)勢(shì)逐漸消失而他們的股價(jià)大跌。走下坡路的原因管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的下降行為慣性:這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢(shì)。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動(dòng)方式，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者只是簡(jiǎn)單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。行為慣性的4個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略構(gòu)架一整套設(shè)想決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)他們從事的事業(yè)過程做事的方法關(guān)系網(wǎng)價(jià)值觀與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶利益分享制度決定了公司文化盲人例行公事鐐銬教條戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認(rèn)識(shí)這個(gè)世界。我們從事何種事業(yè)？我們?cè)鯓觿?chuàng)造價(jià)值？誰是我們的競(jìng)爭(zhēng)者？哪些顧客是關(guān)鍵的？這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息/數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。戰(zhàn)略構(gòu)架一方面幫助管理人員去認(rèn)識(shí)問題，一方面也在使他們迷失方向。通過使管理人員反復(fù)關(guān)注于一些特定事務(wù)，戰(zhàn)略構(gòu)架逐漸引誘他們相信只有這些事才是唯一值得關(guān)注的事。其結(jié)果就是限制了管理人員對(duì)外界的敏感度，而無法注意到新的機(jī)會(huì)和新的選擇。過程變成例行公事一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的愿望按照此設(shè)定的過程進(jìn)行工作，而停止對(duì)其它選擇的探索。固定在一種工作過程上使得人們有更多的時(shí)間和精力去完成其它的任務(wù)。這種工作過程是有效的或是有效率的。但也正因?yàn)樗麄儽皇熘?，而且被運(yùn)用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。但當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，這些關(guān)系也可能變成鎖鏈，限制其應(yīng)變能力，從而導(dǎo)致習(xí)慣勢(shì)力的產(chǎn)生。價(jià)值觀變成教條公司的價(jià)值觀是一種深層次的信仰，它團(tuán)結(jié)并激勵(lì)著人們。然而，隨著公司的成熟，這些價(jià)值觀常常演變成僵化的教條主義。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因?yàn)樗鼈冊(cè)谶^去被奉為神圣。優(yōu)秀秀的的公公司司為為什什么么失失敗敗無與與倫倫比比的的成功功歷歷史史現(xiàn)狀狀和和預(yù)預(yù)期期狀狀況況沒有有差差異異滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)有有績(jī)績(jī)效效積累累了了豐豐富富資資源源認(rèn)為為資資源源起起決定定作作用用資源源替替代代了了創(chuàng)創(chuàng)新新最優(yōu)優(yōu)化化的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)體體系系根深深蒂蒂固固的的行為為風(fēng)風(fēng)格格不容容易易適適應(yīng)應(yīng)新規(guī)規(guī)則則成功功證證明明了了現(xiàn)現(xiàn)有有戰(zhàn)略略的的正正確確性性誤以以為為現(xiàn)現(xiàn)有有的的發(fā)發(fā)展展慣性性就就是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力不能能““重重塑塑””領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力不能能擺擺脫脫過過去去不能能創(chuàng)創(chuàng)造造未未來來改造造企企業(yè)業(yè)并并不不是是盡盡善善之之法法，，需需重重建建企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略謀求求競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力調(diào)整整企企業(yè)業(yè)部部門門并裁裁減減人人員員改進(jìn)進(jìn)工工作作程程序序并不不斷斷改改進(jìn)進(jìn)徹底底改改造造企企業(yè)業(yè)并重重新新建建立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略變小小變好好于眾眾不不同同目錄錄引言言第一一篇篇摧摧毀毀陳陳舊舊的的變變革革模模式式第二二篇篇在在變變化化中中的的世世界界里里變變革革機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)第三篇變變革的過程第四篇提提高組織的自自我意識(shí)第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)尾聲人們常把變革革描述為外部部的、獨(dú)立的的、行為越軌軌的東西精明的變革大大師知道，這這樣做只會(huì)增增加我們的孤孤獨(dú)感減少同變革的的聯(lián)系，使得得變革成為我我們的敵人實(shí)際上，變革革并不是我們們的敵人，像像所有的生物物一樣我們同變變革的關(guān)關(guān)系一直直很融洽洽現(xiàn)實(shí)地面面對(duì)變革革引言信念:萬萬事萬萬物都處處于不斷斷變化之之中一切都會(huì)會(huì)變沒有人能能阻止變變化沒有人能能顛覆變變化組織之中中，變化化無處不不在沒有不忠忠實(shí)的員員工除了我們們以往行行為的產(chǎn)產(chǎn)物任何事物物都可以以改變引言我們可以以改變現(xiàn)現(xiàn)實(shí)我們可以以對(duì)以往往創(chuàng)造出出來的東東西進(jìn)行行再創(chuàng)造造組織中存存在的““問題員員工”是是那些還還沒有給給予時(shí)間間、信息息、心理理空間、、培訓(xùn)的的人，或或者說，，尚未給給予他們們改變自自身的機(jī)機(jī)會(huì)或者我們們自己，，因?yàn)閷?duì)對(duì)變革的的簡(jiǎn)單性性或復(fù)雜雜性有誤誤解引言基本原則則1.意意識(shí)意識(shí)到自自己想要要什么意識(shí)到自自己的處處境2.協(xié)協(xié)調(diào)一致致改變你的的行為、、方法和和態(tài)度，，使其與與你的目目標(biāo)保持持一致時(shí)刻保持持警惕，，跟上前前進(jìn)的步步伐以有效方方法工作作；從無無效方法法中吸取取教訓(xùn)，，并予以以摒棄這些原則則說起來來簡(jiǎn)單，，做起來來并不容容易引言變革———魔術(shù)師師手中的的魔術(shù)球球同時(shí)關(guān)注注不同事事物總是不能能牢固把把握任何何事總是通過過發(fā)展變變化的方方式處理理問題總是不能能掌握控控制總是在不不斷修正正、調(diào)整整很少松懈懈，總是是高度關(guān)關(guān)注動(dòng)態(tài)態(tài)發(fā)展今日領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，抑或或未來的的領(lǐng)導(dǎo)？？現(xiàn)在5-10年后后-現(xiàn)現(xiàn)在你你為什什么樣樣的客客戶服服務(wù)？？-現(xiàn)現(xiàn)在你你通過過什么么渠道道接觸觸到客客戶？？-現(xiàn)現(xiàn)在你你的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手是是誰？？-你你現(xiàn)現(xiàn)在在的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)以以什什么么為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)？？-現(xiàn)現(xiàn)在在你你的的利利潤潤來來源源是是哪哪些些？？-現(xiàn)在使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-現(xiàn)在你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)是什什么？-未來你為什么么樣的客戶服服務(wù)？-未來你通通過什么渠道道接觸到客戶戶？-未來你的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是是誰？-你未來的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以以什么為基礎(chǔ)礎(chǔ)？-未來你的的利潤來源是是哪些？-未來使你你得以與眾不不同的技能和和能力是什么么？-未來你參參與的終端產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)是什什么？曾施行產(chǎn)業(yè)調(diào)調(diào)整或戰(zhàn)略再再造的公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略再造CNN√Wal-Mart√ISS√ServiceCorp.Int’l√At&T√Compaq√J.P.Morgan√BankersTrust√Merck√√BellAtlantic√√BritishAirways√√Hewlett-Packard√√新的戰(zhàn)略思維維不僅而且-流程再造造-戰(zhàn)略再造造競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)-組織轉(zhuǎn)型型-產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型型-爭(zhēng)奪市場(chǎng)場(chǎng)份額-爭(zhēng)奪機(jī)遇遇份額-學(xué)習(xí)型戰(zhàn)戰(zhàn)略-遺忘型戰(zhàn)戰(zhàn)略尋找未來-定位型戰(zhàn)戰(zhàn)略-預(yù)見力型型戰(zhàn)略-戰(zhàn)略規(guī)劃劃-戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)構(gòu)新的戰(zhàn)略思維維不僅而且-符合現(xiàn)有有資源組合的的戰(zhàn)略-有一定延延伸性的戰(zhàn)略略邁向未來-有資源配配置戰(zhàn)略-有資源積積累和發(fā)揮戰(zhàn)戰(zhàn)略新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且-在在現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)未未來來行行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為產(chǎn)產(chǎn)品品領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-為為核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-作作為為單單一一實(shí)實(shí)體體而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-作作為為聯(lián)聯(lián)盟盟而而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)-最最大大限限度度實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的一一炮炮打打響響-最最大大限限度度地地發(fā)發(fā)展展市市場(chǎng)場(chǎng)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)-將將進(jìn)進(jìn)入入市市場(chǎng)場(chǎng)的的時(shí)時(shí)間間壓壓低低到到最最小小限限度度-將將實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全全球球性性““先先入入為為主主””地地位位的的時(shí)時(shí)間間壓壓低低到到最最小小限限度度新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維不僅僅而且且面向向未未來來式式競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的三三個(gè)個(gè)階階段段在思思想想上上占據(jù)據(jù)主主導(dǎo)導(dǎo)性性管理理過過渡渡方案案為市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額而競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)了解解行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素，，形形成成預(yù)預(yù)見見力力.對(duì)功功能能性性、、核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力和和客客戶戶界界面面的的發(fā)發(fā)展展變變化化形形成成創(chuàng)創(chuàng)新新的的思思維維，，并并通通過過““戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)””加加以以總總結(jié)結(jié)歸歸納納先入為為主地地建立立核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，，探索索可能能的其其它產(chǎn)產(chǎn)品理理念，，重新新規(guī)劃劃客戶戶界面面發(fā)展、管理理同業(yè)間的的必要協(xié)作作聯(lián)盟迫迫使競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入入時(shí)間更長(zhǎng)長(zhǎng)、代價(jià)更更昂貴的過過渡計(jì)劃建立全球性性供銷商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò).形成合適的的市場(chǎng)定位位戰(zhàn)略.趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之前搶搶占關(guān)鍵市市場(chǎng).將將效率和和生產(chǎn)率發(fā)發(fā)揮到最大大程度管理理競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中中的的互互動(dòng)動(dòng)需要培培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力人無遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮，，必有有近憂憂，每每個(gè)管管理者者其實(shí)實(shí)都應(yīng)應(yīng)該較較長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地思思考以以下問問題：：未來5，10，，15年內(nèi)內(nèi)，我我們還還需要要提供供哪些些新型型的客客戶利利益？？為交付付這些些客戶戶利益益，還還需要要形成成哪些些新的的能力力？未來幾幾年內(nèi)內(nèi)，我我們應(yīng)應(yīng)該怎怎樣改改造客客戶界界面？？預(yù)見力力的基基礎(chǔ)洞察力力:識(shí)識(shí)別別人們們生活活習(xí)慣慣、技技術(shù)、、人口口、地地理政政治等等因素素“想象象工程程”:具具有豐豐富的的想象象力，，能夠夠用語語言或或圖象象說明明未來來的圖圖景好奇心心:要要具具有孩孩童一一樣的的好奇奇心；；即便便對(duì)某某些問問題不不是專專家，，也要要能夠夠積極極探索索想象象下去去未來是是可以以預(yù)見見的，，但是是很少少有人人去做做這預(yù)預(yù)見的的工作作--蘋果電電腦公公司，，AllenKay培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有市場(chǎng)場(chǎng)高層管管理者者應(yīng)把把自己己的企企業(yè)當(dāng)當(dāng)成““核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力””的組組合，，而非非現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的組組合，，這樣樣會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生新新的機(jī)機(jī)會(huì)避免眼眼光局局限于于現(xiàn)有有產(chǎn)品品理念念不要陷陷入““我的的主業(yè)業(yè)是什什么””“我我們的的產(chǎn)品品/服服務(wù)是是什么么”的的傳統(tǒng)統(tǒng)窠臼臼從傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品品和服服務(wù)中中提取取“功功能性性”培養(yǎng)預(yù)預(yù)見力力培養(yǎng)廣廣泛的的好奇奇性“現(xiàn)在在的動(dòng)動(dòng)向是是什么么?””“誰在在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)潮流流?誰誰是是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者？？誰被被牽著著鼻子子走？？誰在在冷眼眼旁觀觀？””“我們們獲得得未來來洞察察力的的方案案是什什么?”……以姿態(tài)態(tài)姿態(tài)態(tài)共同同暢想想未來來把自己己放在在同等等位置置和下下屬辯辯論未未來愿意聆聽組織織中的不同聲聲音培養(yǎng)預(yù)見力尊重“集大成成者”未來變化的因因素繁多必須綜合不同同視角讓每個(gè)雇員都都形成綜合的的視角他山之石可以以攻玉用比擬和比喻喻的方法從其其它行業(yè)中尋尋找啟發(fā)培養(yǎng)預(yù)見力敢于與眾不同同叛逆者生存創(chuàng)新企業(yè)中應(yīng)應(yīng)該有很多打打破陳規(guī)舊俗俗的人理解人類的基基本需求不理解人們的的基本需求，，無論預(yù)見力力是多么強(qiáng)，，都有可能失失之謬誤對(duì)人類基本需需求的深刻理理解是產(chǎn)品的的創(chuàng)新之源培養(yǎng)預(yù)見力打破“客戶主主導(dǎo)”的觀點(diǎn)點(diǎn)未明確明確說明需求客戶種類現(xiàn)有客戶還沒有服務(wù)到到的客戶沒有發(fā)掘的機(jī)機(jī)遇第一篇摧摧毀陳舊的的變革模式摧毀陳舊的變變革模式變革的原動(dòng)力力你想要干什么么？改變你自己己（你的服服飾/技術(shù)術(shù)/能力/態(tài)度）？？改變他人（（影響別人人對(duì)你的態(tài)態(tài)度或某一一觀念）？？改變你業(yè)務(wù)務(wù)上的規(guī)章章制度抑或或是企業(yè)的的運(yùn)行？改變企業(yè)文文化？改變經(jīng)營方方式？改變世界？？第一篇另一主要的的聯(lián)系就是是，每一次次變革都是是在上一次次變革的基基礎(chǔ)上產(chǎn)生生的。除非非你也改變變，否則，，你什么也也改變不了了需要變革的的不是機(jī)構(gòu)構(gòu)，而是機(jī)機(jī)構(gòu)內(nèi)的人人，是機(jī)構(gòu)構(gòu)內(nèi)各個(gè)部部門的人作為一名領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，你你必須首先先進(jìn)行你所所倡導(dǎo)的變變革，并率率先垂范。。變革創(chuàng)造造嶄新的世世界（新的的公司、新新的規(guī)章制制度、新的的形象）變革首先從從你我做起起，且最終終從我做起起。該照照照鏡子了變革的原動(dòng)動(dòng)力第一篇變革革有有時(shí)時(shí)看看似似艱艱難難，，好好象象一一個(gè)個(gè)雜雜亂亂無無章章的的局局面面，，又又像像一一次次令令人人很很不不愉愉快快的的旅旅行行；；有有時(shí)時(shí)又又是是如如此此容容易易，，就就像像從從椅椅子子上上滑滑下下來來，，跌跌進(jìn)進(jìn)了了安安樂樂窩窩一一樣樣，，稱稱心心如如意意。。仿仿佛佛是是在在順順境境之之中中又又戴戴上上玫玫瑰瑰色色的的眼眼鏡鏡。?？謶謶旨燃炔徊皇鞘菈膲氖率乱惨膊徊皇鞘呛煤檬率拢燃炔徊环e積極極也也不不消消極極，，它它是是變變革革的的一一部部分分。。你你如如何何對(duì)對(duì)待待恐恐懼懼————這這才才是是關(guān)關(guān)鍵鍵。。變革革的的原原動(dòng)動(dòng)力力第一一篇篇協(xié)調(diào)調(diào)一一致致調(diào)整整你你的的行行為為、、方方法法和和態(tài)態(tài)度度，，使使其其與與你你的的目目標(biāo)標(biāo)保保持持一一致致時(shí)刻刻保保持持警警惕惕，，跟跟上上前前進(jìn)進(jìn)的的步步伐伐以有有效效方方法法工工作作；；從從無無效效方方法法中中吸吸取取教教訓(xùn)訓(xùn)，，并并予予以以摒摒棄棄第一一篇篇兩種種典典型型的的變變革革之之路路道路路1較較少少有有人人問問津津的的道道路路__________________________________________________________變革革從從外外部部開開始始————變變革革從從內(nèi)內(nèi)部部開開始始————?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造把你你得得到到的的東東西西帶帶走走擁有有變變革革的的成成果果：：擁擁有有變變革革的的過過程程：：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對(duì)對(duì)正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅(jiān)堅(jiān)定信念念因沒有達(dá)到既既定目標(biāo)而責(zé)責(zé)備他人接接受事實(shí)，從從中學(xué)習(xí)因達(dá)到到既定定目標(biāo)標(biāo)而滿滿懷感感激（（可能能）感感激激所有有的結(jié)結(jié)果第一篇篇兩種典典型的的變革革之路路道路1道道路2:較較少有有人問問津的的道路路__________________________________________________________變革從從外部部開始始———變變革革從內(nèi)內(nèi)部開開始———?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造把你得得到的的東西西帶走走擁有變變革的的成果果：擁擁有變變革的的過程程：喜愛變革革的結(jié)果果喜喜愛變革革的歷程程樂觀/悲悲觀/猶猶豫對(duì)對(duì)正在發(fā)發(fā)生的一一切持堅(jiān)堅(jiān)定信念念因沒有達(dá)達(dá)到既定定目標(biāo)而而責(zé)備他他人接接受事實(shí)實(shí)，從中中學(xué)習(xí)因達(dá)到既既定目標(biāo)標(biāo)而滿懷懷感激（（可能））感感激所有有的結(jié)果果第一篇牢記十件件關(guān)于恐恐懼的事事項(xiàng)恐懼是十十分自然然和不可可避免的的——只只要承認(rèn)認(rèn)這一點(diǎn)點(diǎn)，勇往往直前，，鼓起勇勇氣，不不要?dú)怵H餒記住個(gè)人人動(dòng)力來來自內(nèi)部部：要相相信自己己對(duì)你的所所作所為為負(fù)責(zé)任任；不要要責(zé)備他他人或埋埋怨外界界積極思考考離開群體體——獨(dú)獨(dú)立思考考，作決決定并行行動(dòng)第一篇果斷作決定———即使是帶帶來災(zāi)難的決決定，你都可可以從中學(xué)到到東西將工作滲透到到你生活的各各個(gè)方面：工工作上的恐懼懼會(huì)影響到工工作以外面對(duì)現(xiàn)實(shí)，順順其自然———你所抗拒的的東西，仍會(huì)會(huì)繼續(xù)下去你想要得到的的東西，要先先給予別人———如果你想想要得到別人人的信任，首首先要信任別別人；如果你你想得到別人人的贊揚(yáng)，首首先要贊揚(yáng)別別人善待自己———整個(gè)世界都都可能批評(píng)或或嘲笑你，但但你要相信有有更多積極有有益的方法，，可以幫助你你處理這些消消極的結(jié)果牢記十件關(guān)于于恐懼的事項(xiàng)項(xiàng)第一篇十大變革真理理1．你必必須明確你所所需要的……決定了么？2．你確確信真的需要要變革……是嗎？3．你是是否擁有它？？4．你必必須現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)點(diǎn)……你做到了嗎？？5．你必必須了解是什什么阻礙了變變革……6．必須須十分自信……7．必須須樂觀……8．保持持警惕……9．順其其自然……10．心存感感激……第一篇變革管理通史史弗雷德里克·泰勒（FredrickTaylor）—科學(xué)管理（1911年））馬克斯·韋伯（MaxWeber）—古典（管理））學(xué)派（（1920年）切斯特·巴納德（ChesterBarnard）—人類關(guān)系學(xué)派派（1924年）戴明（JuranDeming））等—全程質(zhì)量管理理（1949年）錢皮·哈默（Hammer,Champy）—企業(yè)流程設(shè)計(jì)計(jì)（1993年）第一篇第二篇在在變化中的的世界里變革革機(jī)構(gòu)在變化中的世世界里變革機(jī)機(jī)構(gòu)世界在怎樣改改變（1）最好把變革作作為規(guī)則，而而不是尺度昨天今今天__________________________________________自然資源決定定力量知知識(shí)就是力量量層級(jí)即模式協(xié)協(xié)同同即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮和和控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而而后訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊重重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自自尊股東至上顧顧客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命令令小小組決策資歷代表地位位創(chuàng)創(chuàng)造帶來進(jìn)進(jìn)步生產(chǎn)決定供給給質(zhì)質(zhì)量決定需需求價(jià)值是額外的的價(jià)價(jià)值即一切切人人都是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者人人人都都是顧客利潤靠經(jīng)驗(yàn)獲獲得利利潤靠靠誠實(shí)獲得第二篇世界在怎樣改改變（1）最好把變革作作為規(guī)則，而而不是尺度昨天今今天自然資源決定定力量知知識(shí)就是力量量層級(jí)即模式協(xié)協(xié)同同即規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)的指揮和和控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)而而后訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)士領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方便他人領(lǐng)導(dǎo)需要尊重重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)自自尊股東至上顧顧客至上經(jīng)理指揮經(jīng)經(jīng)理委派派第二篇世界在怎樣改改變（1）世界在怎樣改改變（1）昨天今今天監(jiān)督盛行監(jiān)監(jiān)督消失失雇員接受命令令小小組決策資歷代表地位位創(chuàng)創(chuàng)造帶來進(jìn)進(jìn)步生產(chǎn)決定供給給質(zhì)質(zhì)量決定需需求價(jià)值是額外的的價(jià)價(jià)值即一切切人人都是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者人人人都都是顧客利潤靠經(jīng)驗(yàn)獲獲得利利潤靠靠誠實(shí)獲得第二篇世界在如何改改變（2）忘記五年計(jì)劃劃，嘗試五天天計(jì)劃生產(chǎn)策略（舊舊世界）創(chuàng)創(chuàng)新策策略（新世界界）_______________________________________供給降低成本本以以最小的的痛苦進(jìn)行變變革抑制個(gè)人特征征承承認(rèn)個(gè)人人特征依從、遵守規(guī)規(guī)則獨(dú)獨(dú)立立、打破規(guī)則則效忠公司效效忠自自己集中思維發(fā)發(fā)散思思維無視企業(yè)價(jià)值值忠忠于企業(yè)業(yè)價(jià)值低風(fēng)險(xiǎn)、確定定性高高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、信念保持持現(xiàn)現(xiàn)狀狀改改變變現(xiàn)現(xiàn)狀狀以物物質(zhì)質(zhì)手手段段激激勵(lì)勵(lì)以以心心理理手手段段激激勵(lì)勵(lì)喜歡歡獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)喜喜歡歡公公司司第二二篇篇世界界在在如如何何改改變變（（2））忘記記五五年年計(jì)計(jì)劃劃，，嘗嘗試試五五天天計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)策策略略（（舊舊世世界界））創(chuàng)創(chuàng)新新策策略略（（新新世世界界））供給降降低成成本以以最最小的的痛苦苦進(jìn)行行變革革抑制個(gè)個(gè)人特特征承承認(rèn)認(rèn)個(gè)人人特征征依從、、遵守守規(guī)則則獨(dú)獨(dú)立、、打破破規(guī)則則效忠公公司效效忠忠自己己集中思思維發(fā)發(fā)散散思維維無視企企業(yè)價(jià)價(jià)值忠忠于于企業(yè)業(yè)價(jià)值值低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、確確定性性高高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、信信念保持現(xiàn)現(xiàn)狀改改變變現(xiàn)狀狀以物質(zhì)質(zhì)手段段激勵(lì)勵(lì)以以心理理手段段激勵(lì)勵(lì)喜歡獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)喜喜歡歡公司司第二篇篇世界在在如何何改變變（3）第二篇篇世界在在如何何改變變（3）沒有個(gè)個(gè)人的的改變變，便便不會(huì)會(huì)有組組織領(lǐng)領(lǐng)域的的重大大變化化個(gè)人偏偏見創(chuàng)造新新的生生活標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為為生存存創(chuàng)造造新的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)自我滿滿足自自知之之明獲得貢貢獻(xiàn)駕御分分享權(quán)權(quán)利重視視家家庭庭重重視視社社區(qū)區(qū)/環(huán)環(huán)境境獲得得探探究究外表表內(nèi)內(nèi)在在成功功意意義義第二二篇篇世界界在在如如何何改改變變（（4））忘掉掉變變革革！！這這個(gè)個(gè)詞詞他他微微弱弱了了。。要要不不斷斷地地說說““革革命命””———引自自《《湯湯姆姆·彼得得斯斯研研究究會(huì)會(huì)》》1994第二二篇篇四種種流流行行的的變變革革模模式式1.目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)置置型型此類類變變革革由由公公司司設(shè)設(shè)置置既既定定目目標(biāo)標(biāo)，，全全力力以以赴赴完完成成任任務(wù)務(wù)。。屬屬商商界界變變革革最最常常見見的的模模式式2.生生命周周期型型此類變變革反反映了了一切切生物物體的的共性性，即即從出出生、、成長(zhǎng)長(zhǎng)、成成熟、、衰老老直至至死亡亡的一一連串串的過過程。。每一一階段段都會(huì)會(huì)產(chǎn)生生變革革，然然后又又明顯顯地由由一個(gè)個(gè)階段段走向向另一一個(gè)階階段過過度。。這就就是為為什么么人類類在人人生的的旅途途上要要慶賀賀生辰辰、青青春期期、成成年、、退休休和葬葬禮的的原因因第二篇篇3.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)型型第三種種模式式認(rèn)為為，世世界上上各種種事物物、力力量和和價(jià)值值觀都都在相相互斗斗爭(zhēng)，，以取取得統(tǒng)統(tǒng)治地地位，，變革革或穩(wěn)穩(wěn)定是是不同同對(duì)立立集團(tuán)團(tuán)之間間權(quán)利利傾爭(zhēng)爭(zhēng)的結(jié)結(jié)果。。此種種模式式說明明了公公司屢屢見不不鮮的的紛爭(zhēng)爭(zhēng)、談?wù)勁泻秃屯讌f(xié)協(xié)4.生生物進(jìn)進(jìn)化型型此種類型型的變革革呈現(xiàn)出出變異、、優(yōu)勝劣劣汰和適適者生存存的不斷斷循環(huán)。。變異是是自然而而然發(fā)生生的，優(yōu)優(yōu)勝劣汰汰則是由由于對(duì)枯枯竭的資資源和良良好的生生存環(huán)境境的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)所造成成的，而而適者生生存則是是力量和和不朽的的生存方方式的體體現(xiàn)。不不過，這這種逐漸漸演化的的周期，，可能會(huì)會(huì)被突如如其來的的變革所所打斷——摘自自《矯正正》第14期中中“駕御御變革””一文四種流行行的變革革模式第二篇變革深層層的東西西—深層層結(jié)構(gòu)操作方式式行為互動(dòng)風(fēng)格流程和制制度變革要進(jìn)進(jìn)行得多多深入——改變公公司的信信念關(guān)于經(jīng)營營的性質(zhì)質(zhì)——是是考慮股股東的利利益還是是社會(huì)影影響？關(guān)于真理理的性質(zhì)質(zhì)——真真理是由由公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加加的，還還是通過過自身行行動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的？關(guān)于人的的價(jià)值的的信念———應(yīng)該該開發(fā)還還是投資資？關(guān)于人的的潛能———強(qiáng)迫迫工作還還是讓他他們?cè)诠すぷ髦凶宰杂烧故臼?？關(guān)于工作作的性質(zhì)質(zhì)——是是完成““什么””任務(wù)還還是有助助于公司司“如何何”和““為什么么”學(xué)到到做得更更好？關(guān)于人的的創(chuàng)造力力的本質(zhì)質(zhì)及影響響——需需要控制制還是放放手？第二篇變革的過過程設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無意識(shí)被動(dòng)的變革主動(dòng)的變革第三篇設(shè)想階段回顧階段實(shí)施階段分析階段重新設(shè)計(jì)階段有意識(shí)海市蜃樓改編修修補(bǔ)補(bǔ)粗制濫造判斷錯(cuò)誤無意識(shí)被動(dòng)的變變革主動(dòng)的變變革第三篇我們周圍圍究竟出出了什么么事?應(yīng)付各種種變化?制定明確確各自的的角色和和職責(zé)的的計(jì)劃制定使相關(guān)關(guān)人員等參參與進(jìn)來的的計(jì)劃制定計(jì)劃以以保證受變變化影響的的人不僅愿愿意而且能能夠隨之變變化制定從發(fā)生生的事件中中汲取教訓(xùn)訓(xùn)的計(jì)劃,以便真正正走向”成成功”制定調(diào)整,評(píng)估結(jié)果果的計(jì)劃制定應(yīng)對(duì)失失敗與成功功的計(jì)劃自上而下還還是自下而而上？——應(yīng)當(dāng)選擇何何種途徑第三篇對(duì)比與比較較（A）經(jīng)典的“自自上而下””的方式制造一種緊緊迫感建立一支領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力量形成構(gòu)想和和策略交流構(gòu)想掃除實(shí)現(xiàn)新新構(gòu)想的障障礙促成短期的的成功鞏固收獲，，促成更多多的變革固定企業(yè)文文化中的新新方法第三篇對(duì)比與比較較（B）經(jīng)典的“上上下夾擊””在《大衛(wèi)的的解決之道道》一書中中，瓦萊麗麗.斯圖爾爾特（ValerieStewart）就自自上而下與與自下而上上的爭(zhēng)論發(fā)發(fā)表了不同同的看法她把“中層層管理”描描寫為“對(duì)對(duì)變革的阻阻力”，因因此他們對(duì)對(duì)高層管理理將變革策策略貫徹到到整個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)中的努力力構(gòu)成了阻阻礙她認(rèn)為，高高層管理應(yīng)應(yīng)將變革的的策略直接接下達(dá)到一一些樞紐崗崗位，即““那些通過過他們你可可以對(duì)所雇雇傭的每一一位職工施施加影響的的”低級(jí)經(jīng)經(jīng)理和高級(jí)級(jí)監(jiān)工。在在這些崗位位上他們獲獲得理解，，也承擔(dān)責(zé)責(zé)任，錄用用員工并授授權(quán)給他們們第三篇對(duì)比與比較較（B）當(dāng)“下層””開始實(shí)施施變革的時(shí)時(shí)候，“中中層”實(shí)際際上已處于于進(jìn)退兩難難之中：一一方面有來來自上級(jí)的的壓力和訓(xùn)訓(xùn)斥；另一一方面，也也面臨屬下下已進(jìn)行變變革的事實(shí)實(shí)。另外，，直接與下下層經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行溝通，，可激發(fā)那那些仍有余余力奉獻(xiàn)給給公司、起起關(guān)鍵作用用的人們這樣，就可可以保證下下一代的中中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)會(huì)比當(dāng)前的的更有遠(yuǎn)見見。第三篇第四篇提提高組組織的自我我意識(shí)提高組織的的自我意識(shí)識(shí)提高組織的的自我意識(shí)識(shí)第一部分：：構(gòu)想——盡可能提高高組織的自自我意識(shí)第二部分：：分析——提高對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)認(rèn)識(shí)第四篇從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力何為核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是群體體或團(tuán)隊(duì)中中根深蒂固固的、互相相彌補(bǔ)的一一系列技能能和知識(shí)的的組合，借借助該能力力，能夠按按世界一流流水平實(shí)施施一到多項(xiàng)項(xiàng)核心流程程?！盞EVINP.COYNE,STEPHENJ.D.HALL,ANDPATRICIAGORMANCLIFFORD《麥肯錫高高層管理論論壇》,1997年第1期期,pp.40–54核心競(jìng)爭(zhēng)力力-技能能/知識(shí)的的組合核心競(jìng)爭(zhēng)力力是技能和和技術(shù)的組組合，而不不是單技術(shù)術(shù)或者技能能核心競(jìng)爭(zhēng)力力有兩大類類:—洞察力力/預(yù)見力力—業(yè)務(wù)一一線執(zhí)行能能力洞察/預(yù)預(yù)見能力力這些能力幫幫助企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)、掌握握能夠形成成先行一步步優(yōu)勢(shì)的事事實(shí)或模式式。這些能能力的來源源是：能夠產(chǎn)生一一系列發(fā)明明的技術(shù)或或科學(xué)有助于建立立某項(xiàng)成功功業(yè)務(wù)的專專有數(shù)據(jù)（（Proprietarydata)能不斷發(fā)明明成功產(chǎn)品品的創(chuàng)造力力卓越的分析析和推斷能能力業(yè)務(wù)一線的的實(shí)施能力力。因一線線人員工作作差異顯著著，導(dǎo)致終終端產(chǎn)品和和服務(wù)也產(chǎn)產(chǎn)生很大差差異，導(dǎo)致致實(shí)施能力力的不同。。業(yè)務(wù)一線實(shí)實(shí)施能力可可以定義為為交付產(chǎn)品品或服務(wù)的的獨(dú)特能力力，產(chǎn)品和和服務(wù)質(zhì)量量能達(dá)到頂頂尖的工作作者在理想想狀況下所所能產(chǎn)生的的最佳水平平。業(yè)務(wù)一線執(zhí)執(zhí)行能力核心能力和和非核心能能力客戶價(jià)值-是否對(duì)對(duì)創(chuàng)造客戶戶認(rèn)知價(jià)值值有很大作作用競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分性性-是否具具有獨(dú)特性性可延伸性-能否衍衍生新的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力力必須符合合以下三項(xiàng)項(xiàng)檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)核心競(jìng)爭(zhēng)力力核心競(jìng)爭(zhēng)力力不是什么么？不是財(cái)務(wù)意意義上所說說的“資產(chǎn)產(chǎn)”財(cái)務(wù)資產(chǎn)單一產(chǎn)品單一服務(wù)專利品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力靈活性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)取性不是單一技技能、產(chǎn)品品、服務(wù)、、品牌或?qū)＠皇悄：牡母拍睿缛鐟?zhàn)略規(guī)劃劃能力、靈靈活性、、進(jìn)取性不是所有的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是是核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，反之之亦然競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)價(jià)值變化一個(gè)時(shí)期的的競(jìng)爭(zhēng)力過過一段時(shí)期期就可能成成為一般的的能力行業(yè)結(jié)構(gòu)的的大幅度調(diào)調(diào)整有可能能降低核心心競(jìng)爭(zhēng)力的的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力型型競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：：形形成成、、獲獲取取技能能、、技技術(shù)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：：綜綜合合核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：：核核心心產(chǎn)產(chǎn)品品份份額額的的最最大大化化競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：：最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品份份額額的的最最大大化化(自自有有品品牌牌+OEM)核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力思思維維1））識(shí)識(shí)別別現(xiàn)現(xiàn)有有的的核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力2））確確定定核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的形形成成時(shí)時(shí)間間表表3））建建立立核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力4））利利用用核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力5））保保護(hù)護(hù)自自己己的的核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地地位位為了了讓讓核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力思思維維在在組組織織扎扎根根，，管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)必必須須完完成成5項(xiàng)項(xiàng)重重要要任任務(wù)務(wù):多元元化化公公司司的的另另類類構(gòu)構(gòu)想想總品品牌牌業(yè)務(wù)務(wù)單單位位核心心產(chǎn)產(chǎn)品品核心競(jìng)爭(zhēng)力變隱性目標(biāo)為為顯形目標(biāo)：：構(gòu)想必須涉及及的十個(gè)方面面構(gòu)想要包含方方向（哪里））、目標(biāo)（為為什么）和策策略（如何））構(gòu)想要要提供供一個(gè)個(gè)大膽膽的目目標(biāo)，，來解解釋和和說明明為什什么要要進(jìn)行行變革革，從從而使使該目目標(biāo)引引領(lǐng)組組織打打破現(xiàn)現(xiàn)狀，，使之之具有有更高高的抱抱負(fù)構(gòu)想要要與公公司的的地位位相聯(lián)聯(lián)系，，或者者能說說明為為什么么進(jìn)行行變革革構(gòu)想要要符合合實(shí)際際———即即使使它超超越公公司現(xiàn)現(xiàn)有的的認(rèn)識(shí)識(shí)水平平，也也必須須包含含現(xiàn)狀狀的某某些因因素，，例如如，容容易接接受的的價(jià)值值觀、、原則則或或或能力力等。。構(gòu)想要要具有有外向向性，，即集集中于于一筆筆生意意及所所針對(duì)對(duì)的客客戶第四篇篇構(gòu)想要要明確確說明明不變變革可可帶來來的痛痛苦以以及變變革可可帶來來的快快樂，，以吸吸引人人們的的加入入構(gòu)想要要使人人人都都明白白自己己的職職責(zé)以以及構(gòu)構(gòu)想對(duì)對(duì)自己己的影影響構(gòu)想要要能夠夠曉之之以理理、動(dòng)動(dòng)之以以情————既既能煽煽動(dòng)感感情，，又能能啟發(fā)發(fā)思路路構(gòu)想要要具有有“致致命的的吸引引力””，即即：既既能誘誘惑人人，又又能對(duì)對(duì)人具具有激激發(fā)和和震懾懾作用用構(gòu)想要要以生生動(dòng)、、強(qiáng)有有力的的語言言來表表達(dá)。。雖然然，你你不可可能做做到在在構(gòu)想想中確確切地地表達(dá)達(dá)每個(gè)個(gè)詞的的含義義，但但你所所使用用的語語言應(yīng)應(yīng)具有有激發(fā)發(fā)問題題和討討論的的力量量。首首先，，你要要知道道詞語語的的的含義義。如如果有有人問問你：：“那那么，，我們們要成成為別別人可可怕的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手啦?。∥覀儌円踉鯓幼鲎霾艜?huì)會(huì)這樣樣呢？？“你你就要要能確確切地地告訴訴他。。變隱性性目標(biāo)標(biāo)為顯顯形目目標(biāo)：：第四篇篇掌握變變革“企業(yè)業(yè)必須須塑造造自己己的未未來，，把握握自己己的命命運(yùn)“必須須走在在變革革之前前“不斷斷地反反思自自己的的市場(chǎng)場(chǎng)，尋尋找未未被滿滿足的的需求求“超前地開開發(fā)合適的的產(chǎn)品/服務(wù)和和人才“不斷對(duì)未未來進(jìn)行模模擬和演練練，對(duì)未來來形成越來來越清晰的的認(rèn)識(shí)。””未來的三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化國界對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的影響越越來越小商業(yè)中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移貨幣整合傳統(tǒng)障礙（（如語言、、文化等））逐漸消除除新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四四大特征全球化聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)化化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化是否在包容容在網(wǎng)絡(luò)里里面？能否了解網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作作機(jī)制？能否開展相相互學(xué)習(xí)？？新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化知識(shí)和思想想成為主要要的經(jīng)濟(jì)資資源關(guān)系和聯(lián)盟盟成為業(yè)務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)的重重要組成部部分以權(quán)力為導(dǎo)導(dǎo)向的等級(jí)級(jí)關(guān)系消失失，被以想想象力為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系系所取代新經(jīng)濟(jì)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings新經(jīng)濟(jì)的四四大特征全球化網(wǎng)絡(luò)化無形資產(chǎn)占主導(dǎo)不斷變化變化永不止止息企業(yè)必須趕趕在變化之之前進(jìn)行變變革距離的消失失更是增加加了變數(shù)新企業(yè)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings更趨扁平，，更小速度更快更加數(shù)碼化化更加注重知知識(shí)和學(xué)習(xí)習(xí)更加互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)化更多協(xié)作，，通過協(xié)作作和伙伴共同發(fā)發(fā)展更加虛擬化化通過發(fā)掘市市場(chǎng)價(jià)值點(diǎn)點(diǎn)而取得成功新業(yè)務(wù)新經(jīng)濟(jì)NewEconomy新企業(yè)NewEnterprise新業(yè)務(wù)NewOfferings1.側(cè)重重于為客戶戶創(chuàng)造價(jià)值值2.業(yè)務(wù)務(wù)交付的速速度更及時(shí)時(shí),更穩(wěn)定定3.能夠夠抓住市場(chǎng)場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)4.取得得客戶垂青青將馬上削削弱競(jìng)爭(zhēng)者者5.可按按客戶需求求定制，避避免成為““大路貨””的風(fēng)險(xiǎn)6.解解決了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性價(jià)格和和高利潤之之間的矛盾盾7.“更更便宜，更更好，更快快。”新業(yè)務(wù)的七七大特征第五篇協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)戰(zhàn)協(xié)同作戰(zhàn)通過交流以以達(dá)成共識(shí)識(shí)就變革達(dá)成成共識(shí)的五五項(xiàng)原則參與教育誠實(shí)協(xié)調(diào)堅(jiān)持不懈第五篇舊的交流模模式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型第五篇舊的交流模模式發(fā)射器信息接受器發(fā)射器信息接受器反饋簡(jiǎn)單模型復(fù)雜模型新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀觀眾第五篇新的交流模模式12/8/202286意義環(huán)境信表演者/觀觀眾新的交流模模式螺旋型金字塔型螺旋型中的的金字塔意義環(huán)境信息表演者/觀眾金字塔/螺螺旋型模式式的優(yōu)勢(shì)：：人是變革中中最重要的的，而不是是最次要的的這里得出了了八點(diǎn)結(jié)論論：這個(gè)世界是是由長(zhǎng)期以以來觀眾所所闡釋和賦賦予其意義義的文本和和符號(hào)構(gòu)成成的。沒有什么么能替代代你接近近觀眾的的做法交流是一一種服務(wù)務(wù)交易盡管我們們能控制制如何對(duì)對(duì)交流進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)和籌劃劃，但最最終得由由觀眾決決定其意意義如果真正正想把交交流的過過程處理理好，在在交流之之前,必必須分析析所要傳傳達(dá)的信信息的每每一部分分不可能““無法交交流”，，可能的的只是我我們的意意思沒有有被正確確理解不可能不不交流第五篇最佳交流方式式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過交流來澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇最佳交流方式式相同地點(diǎn)情感因素增加不同地點(diǎn)不同時(shí)間同時(shí)通過交流來澄清和增進(jìn)理解群體交流傳真書信電子公報(bào)板電視會(huì)議電話可視電話會(huì)議一對(duì)一第五篇影響你的觀眾眾主要有五個(gè)方方面的影響強(qiáng)度可信度方向技巧語義第五篇建立信任：抵抵制行為的真真相抵制是件好事事，主要有四四個(gè)原因：這是變革開始始的確切信號(hào)號(hào)抵制告訴我們們所努力嘗試試的還沒有達(dá)達(dá)到最好的效效果抵制如果能對(duì)對(duì)變革的持續(xù)續(xù)性有利，那那么它便是有有序的健康的的反饋。抵制在行為上上是一種忠誠誠第五篇階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正常”交流表揚(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開玩笑向變革妥協(xié)第五篇向變革妥協(xié)階段表現(xiàn)行為合適的行為不合適的反應(yīng)拒絕缺席會(huì)議過于忙于常規(guī)工作與人交往減少拖延時(shí)間察覺有抵制行為探討變革的利弊使變革合理化討論（使對(duì)方接受）變革的理由忽視抵制對(duì)拒絕行為進(jìn)行嘲諷憤怒易怒考慮暗中破壞總是作對(duì)一觸即怒保持冷靜說清變革的具體內(nèi)容對(duì)憤怒表示理解但強(qiáng)調(diào)變革的必要性允許發(fā)表不同看法升級(jí)為個(gè)人關(guān)系的沖突威脅責(zé)怪他人生氣掙扎討價(jià)還價(jià)要求優(yōu)惠承諾靈活處理次要問題堅(jiān)定基本立場(chǎng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期利益輕易地拒絕別人的建議向員工的要求妥協(xié)留下已達(dá)成一致的印象沮喪沉默寡言對(duì)任何事漠不關(guān)心工作失誤顯得急噪不安顯得很憂郁表現(xiàn)出關(guān)心給他們空間鼓勵(lì)他們與完全接受變革的員工交談施加壓力，令其全盤接受拿別人的感受開玩笑顯得過度高興接受認(rèn)真實(shí)行變革回到原來狀態(tài)鼓勵(lì)提出輔助性的建議回復(fù)“正常”交流表揚(yáng)“是我讓你這么做的吧”拿先前的反應(yīng)開玩笑就變革進(jìn)行交交流時(shí)應(yīng)采用用換位思考我應(yīng)該如何通過站在他們們的立場(chǎng)、考考慮他們的擔(dān)擔(dān)憂來預(yù)計(jì)可可能發(fā)生的““抵制”？以能引起他們們共鳴的方式式告訴他們變變革相對(duì)于過過去的好處。。表明變革是為為股東創(chuàng)造一一個(gè)更好的公公司，而不是是為某個(gè)顧問問或總裁標(biāo)榜榜立名？對(duì)過去表示尊尊重，從而不不使觀眾顯得得是錯(cuò)誤的或或愚蠢的？告訴他們以什什么方式、用用多久就可以以看到變革的的好處？表明什么是不不變的？表明我知道我我的下屬有能能力實(shí)施變革革，度過面前前的一切問題題和難關(guān)？第五篇表明變革與公公司的戰(zhàn)略方方向密切相連連或針對(duì)著客客戶需求的重重要變化。這這樣，我就能能讓他們明白白變革對(duì)公司司的重要作用用，而不是對(duì)對(duì)工作的阻礙礙。取得他們的幫幫助，制定變變革計(jì)劃的詳詳細(xì)內(nèi)容。我我應(yīng)該計(jì)劃那那些活動(dòng)以發(fā)發(fā)揮他們的創(chuàng)創(chuàng)造力（而不不僅僅是參與與）？（抱歉，我說說的不清楚，，你也許沒聽聽到。再說一一遍：）我應(yīng)應(yīng)該計(jì)劃那些些活動(dòng)以發(fā)揮揮他們的創(chuàng)造造力（而不僅僅僅是參與））？表明明如如果果變變革革的的進(jìn)進(jìn)展展不不如如所所期期望望的的那那樣樣，，有有改改變變的的余余地地嗎嗎？？就變變革革進(jìn)進(jìn)行行交交流流時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)采采用用換換位位思思考考第五五篇篇就變變革革進(jìn)進(jìn)行行交交流流時(shí)時(shí)應(yīng)應(yīng)采采用用換換位位思思考考選擇擇何何種種交交流流渠渠道道？？鼓勵(lì)勵(lì)反反饋饋？？我我可可以以準(zhǔn)準(zhǔn)備備一一張張有有關(guān)關(guān)這這次次變變革革的的問問答答表表，，向向他他們們表表明明我我已已經(jīng)經(jīng)思思考考過過他他們們可可能能會(huì)會(huì)碰碰到到問問題題。。但但除除此此之之外外我我還還能能做做什什么么呢呢？？保證我我可以以接受受所有有的反反饋？？可以以用什什么渠渠道獲獲取敏敏感的的、個(gè)個(gè)人的的，甚甚至是是匿名名的反反饋？？開始接接受反反饋后后，如如何表表明我我在聽聽取并并作出出反應(yīng)應(yīng)？我我可以以不斷斷發(fā)布布有關(guān)關(guān)“最最新關(guān)關(guān)注””的布布告，，寫上上我的的回答答，如如:——我我知知道有有人關(guān)關(guān)注下下崗問問題——我我知知道有有人擔(dān)擔(dān)心新新團(tuán)隊(duì)隊(duì)的結(jié)結(jié)構(gòu)第五篇篇表明我我的行行為與與變革革相一一致。。把我的的全部部交流流策略略當(dāng)作作是在在為變變革做做廣告告一樣樣？如如果能能夠影影響他他們，，讓他他們變變得主主動(dòng)要要求變變革，，我就就不強(qiáng)強(qiáng)制他他們接接受了了。確保我我的交交流方方式能能不斷斷地鼓鼓勵(lì)、、促進(jìn)進(jìn)、引引導(dǎo)人人們進(jìn)進(jìn)行變變革，，而不不是使使人感感到厭厭煩的的不斷斷重復(fù)復(fù)？確保我我能看看到變變革帶帶來的的痛苦苦和困困難？？指導(dǎo)別別人在在整個(gè)個(gè)公司司內(nèi)傳傳播有有關(guān)變變革的的信息息？使他們們能處處理可可能發(fā)發(fā)生的的沖突突（因因?yàn)槿巳藗兺鶗?huì)會(huì)把““信息息傳播播者””作為為直接接攻擊擊目標(biāo)標(biāo)）？？就變革革進(jìn)行行交流流時(shí)應(yīng)應(yīng)采用用換位位思考考第五篇變革公司文化化的十大忠告告我們百分之百百地創(chuàng)造了文文化。甚至憤憤世嫉俗和漠漠不關(guān)心也是是公司文化的的一部分。聰聰明的人知道道該怎么做，，你的選擇創(chuàng)創(chuàng)造了文化正如螺旋式金金字塔模式告告訴我們的，，不可能不進(jìn)進(jìn)行交流，文文化也是如此此。我們不可可能不創(chuàng)造文文化有些人選擇容容忍、維持或或是重塑過去去的文化，而而不是創(chuàng)造新新的文化。即即使如此也是是一種創(chuàng)新某些文化確實(shí)實(shí)是被強(qiáng)權(quán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)所塑造的的。但那意味味著它們更明明確更集中，，并以自己的的方式在主動(dòng)動(dòng)創(chuàng)造而非容容忍第五篇變革公司文化化的十大忠告告除了少數(shù)特例例，文化的力力量一般強(qiáng)于于人的行為，，文化在人們們行為上的表表現(xiàn)既不是固固執(zhí)的也不是是惡意的切記在公司文文化的變革中中，你所轉(zhuǎn)變變的不僅是你你所在公司的的文化，而是是總體的文化化文化是可學(xué)的的、可變的文化是一個(gè)不不斷變化的動(dòng)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)文化是有選擇擇性的文化是分割的的（Septocentric）第五篇文化變革的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單性明確你的首要要需求以創(chuàng)造造文化協(xié)調(diào)好你所見見的一切以創(chuàng)創(chuàng)造文化第五篇檢測(cè)和評(píng)估變變革的影響發(fā)生變革的證證據(jù)什么是證據(jù)就共同的利益益和檢測(cè)手段段達(dá)成共識(shí)軟中帶硬的檢檢測(cè)指標(biāo)測(cè)量不可測(cè)的的東西——把目標(biāo)具體化化第五篇變革需要確鑿鑿的，可測(cè)量量的，事先約約定的證據(jù)。。也需要不斷地地進(jìn)行審查，，以確保事物物朝著正確的的方向前進(jìn)。。發(fā)生變革的證證據(jù)第五篇準(zhǔn)備一些有關(guān)關(guān)變革的跡象象視覺上——看起來有所變變化聽覺上——聽上去有所變變化數(shù)字上——事情是多了還還是少了感覺上——感覺不一樣了了第五篇就共同的利益益和檢測(cè)手段段達(dá)成共識(shí)自問：對(duì)我有有什么好處詢問主要的利利益相關(guān)人：：對(duì)他們有什什么好處就成功的檢測(cè)測(cè)方式達(dá)成共共識(shí)就一些中途的的檢測(cè)方式達(dá)達(dá)成共識(shí)撰寫變革合同同，初稿寫出你的項(xiàng)目目計(jì)劃書，如如果有必要?jiǎng)t則調(diào)整合同文文本就有關(guān)項(xiàng)目的的利益、檢測(cè)測(cè)方式和重大大事件的合同同達(dá)成共識(shí)，，并發(fā)布建立正規(guī)的檢檢測(cè)渠道，及及時(shí)監(jiān)控變革革進(jìn)程第五篇第五部分參參與者及其在在變革中的作作用與責(zé)任公司變革的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、變革小組組和雇員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五五篇篇參與與者者及及其其在在變變革革中中的的作作用用與與責(zé)責(zé)任任公司司變變革革的的驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力：：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、變變革革小小組組和和雇雇員員領(lǐng)導(dǎo)層雇員改革小組第五五篇篇領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的工工作作控制制維維護(hù)護(hù)整整個(gè)個(gè)計(jì)計(jì)劃劃設(shè)定定希希望望通通過過變變革革獲獲取取的的收收益益目目標(biāo)標(biāo)，，并并對(duì)對(duì)其其實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最最終終負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)影響響公公司司，，使使其其整整體體步步調(diào)調(diào)與與變變革革計(jì)計(jì)劃劃保保持持一一致致緊跟跟變變革革的的步步伐伐，，及及時(shí)時(shí)處處理理其其間間所所發(fā)發(fā)生生的的一一切切事事情情通過過口口頭頭或或電電子子方方式式傳傳遞遞信信息息培養(yǎng)養(yǎng)建建立立各各種種關(guān)關(guān)系系第五五篇篇領(lǐng)導(dǎo)的工作作解決具有破破壞性的沖沖突當(dāng)員工出現(xiàn)現(xiàn)自滿情緒緒時(shí)，給其其出難題下授權(quán)力和和責(zé)任鼓勵(lì)人們對(duì)對(duì)自我負(fù)責(zé)責(zé)就項(xiàng)目的范范圍、目標(biāo)標(biāo)以及成功功的標(biāo)準(zhǔn)和和變革小組組達(dá)成一致在資金，資資源和人事事方面授權(quán)權(quán)第五篇變革小組的的工作確保其擁有有足夠數(shù)量量和足夠代代表性的成成員學(xué)習(xí)如何成成為一個(gè)團(tuán)團(tuán)體理解變革的的必要性，，與領(lǐng)導(dǎo)層層保持一致致協(xié)助制定計(jì)計(jì)劃并通過過各種渠道道用適當(dāng)?shù)牡姆绞绞蛊淦湓谌舅緝?nèi)得以傳傳達(dá)改革現(xiàn)狀切實(shí)弄清變變革的內(nèi)容容、目標(biāo)以以及如何協(xié)協(xié)調(diào)其與現(xiàn)現(xiàn)狀的關(guān)系系第五篇?jiǎng)?chuàng)造新的工工作方式和和公司文化化協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和和經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)根據(jù)計(jì)劃制制定具體的的目標(biāo)并監(jiān)監(jiān)督其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或支持持變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的工作作組織圍繞變變革的溝通通診斷并解決決變革中出出現(xiàn)的問題題保持不懈進(jìn)進(jìn)取的勢(shì)頭頭，不斷地地進(jìn)行學(xué)習(xí)習(xí)和創(chuàng)新鼓勵(lì)所有經(jīng)經(jīng)理和變革革小組成員員宣傳這些些目標(biāo)和行行為提供良好的的咨詢和指指導(dǎo)變革小組的的工作第五篇公司變革的的驅(qū)動(dòng)力：：雇員雇員——當(dāng)然是指每每一個(gè)人，，包括最高高領(lǐng)導(dǎo)層和和變革小組組——需要做到三三個(gè)與變革革相關(guān)的方方面第五篇培養(yǎng)個(gè)人進(jìn)進(jìn)行變革的的能力。這這意味著要要用聰慧的的頭腦，開開放的情感感和靈活的的態(tài)度去接接受復(fù)雜多多變的現(xiàn)實(shí)實(shí)，這也意意味著要培培養(yǎng)變革所所需的新技技巧和能力力。全心心投投入入變變革革———去聽聽，，去去參參與與，，并并保保持持一一種種開開放放的的心心態(tài)態(tài)。。參與與變變革革———提供供信信息息和和想想法法；；當(dāng)當(dāng)問問題題出出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)和和其其他他人人共共同同去去解解決決；；向向現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)；；學(xué)學(xué)以以致致用用；；最最重重要要的的是是能能反反饋饋?zhàn)冏兏锔镌谠诠舅靖鞲骷?jí)級(jí)的的進(jìn)進(jìn)展展情情況況；；總總之之，，要要能能控控制制整整個(gè)個(gè)變變革革。。公司變革的的驅(qū)動(dòng)力：：雇員第五篇主體變革項(xiàng)項(xiàng)目中的其其他角色改革的倡導(dǎo)導(dǎo)者改革的擁護(hù)護(hù)者指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)：它是一一個(gè)由各個(gè)個(gè)部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組成的的令人討厭厭的組織顧問如何聘請(qǐng)顧顧問：1）你是否否完全相信信向你毛遂遂自薦的顧顧問確有上上述能力。。2）你是否否確信你所所雇用的人人在沒有外外界幫助的的情況下也也能帶來同同樣的收益益。第五篇通過不斷學(xué)學(xué)習(xí)來保持持變革的持持續(xù)性學(xué)習(xí)的車輪輪：促使變變革不斷進(jìn)進(jìn)行變革是你提提問后將其其付諸行動(dòng)動(dòng)學(xué)習(xí)的四個(gè)個(gè)步驟在你的公司司里啟動(dòng)學(xué)學(xué)習(xí)之輪虛擬的四個(gè)個(gè)部門第五篇學(xué)習(xí)的車輪輪：促使變革不不斷進(jìn)行變革是有周周期性的學(xué)習(xí)是有周周期性的變革就是學(xué)學(xué)習(xí)第五篇學(xué)習(xí)的四個(gè)個(gè)步驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動(dòng)好奇心提問第五篇學(xué)習(xí)的四個(gè)個(gè)步驟坦誠思考創(chuàng)造力見解勇氣行動(dòng)好奇心提問虛擬的四個(gè)個(gè)部門Q部門T部門A部門R部門第五篇使變革變得得有趣非常認(rèn)真的的對(duì)待樂趣趣重建新的工工作模式樂趣的要素阻礙獲得樂趣趣的三個(gè)主要要想法究竟為什么要要為工作是否否有趣而操心心呢為使公司環(huán)境境變得更寬松松、輕松和有有趣，你可以以做八件事情情變革是值得慶慶祝的做一個(gè)善于籌籌劃聚會(huì)的變變革組織者和過去說再見見第五篇兩個(gè)挑戰(zhàn)第一個(gè)挑戰(zhàn)是是針對(duì)你作為為一個(gè)能干的的經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)成員員的：你如何何在你的公司司里營造一種種環(huán)境使你的的同事喜歡每每天一早來上上班。第二個(gè)挑戰(zhàn)是是針對(duì)你個(gè)人人的：你如何何重新有效利利用你生命中中花在工作中中的那么多時(shí)時(shí)間以實(shí)現(xiàn)真真正的目標(biāo)和和價(jià)值，獲得得真正的滿足足感，而不是是聽任工作繼繼續(xù)成為“美美好生活”的的一個(gè)笨重但但又必須的累累贅第五篇阻礙獲得樂趣趣的三個(gè)主要要想法推遲享樂侏儒人衡量一切事物物的尺度第五篇做一個(gè)善于籌籌劃聚會(huì)的變變革組織者此次活動(dòng)的目目的活動(dòng)的最佳時(shí)時(shí)間希望通過此次次活動(dòng)引發(fā)參參與者的何種種行為希望激起什么么樣的情緒希望表達(dá)什么么樣的情感希望傳遞什么么樣的認(rèn)識(shí)第五篇做一個(gè)善于籌籌劃聚會(huì)的變變革組織者有哪些可以契契合我們的目目標(biāo)，同時(shí)又又有意義的理理念和主題這一想法如何何在下述問題題中反映出來來我們的安排設(shè)設(shè)計(jì)是否能從從上邊曾提到到的四個(gè)方面面吸引人？有有多大可能實(shí)實(shí)現(xiàn)我們應(yīng)該安排排多少次排練練，在什