8D是解決問題一種工具課件

Ford8D1謝謝觀賞2019-5-21Ford8D1謝謝觀賞2019-5-21Whatis8D?1.8D:8DisciplinesofProblemSolving(處理異常事件or解決問題的8個(gè)原則/步驟)；8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。最早（1987年）由美國福特汽車公司遇到不知道“真正肇因”(RootCause)的問題時(shí)，用來解決問題的方法。比改善行動(dòng)報(bào)告(CorrectiveActionReport)，更加地嚴(yán)謹(jǐn)。8D通常比較適合用在團(tuán)隊(duì)以事實(shí)為導(dǎo)向來解決問題（TEAMORIENTEDPROBLEMSOLVING，簡(jiǎn)稱為TOPS）。因?yàn)楣πё恐?，廣為美國企業(yè)接受。2謝謝觀賞2019-5-21Whatis8D?1.8D:8Discip3.隨著美國COMPAQ計(jì)算機(jī)公司對(duì)外采購的增加，COMPAQ公司要求其第三方運(yùn)用此一方法來解決所遭遇到的各種問題，而快速地在計(jì)算機(jī)業(yè)界被廣泛應(yīng)用。4.在臺(tái)灣的IC制造龍頭臺(tái)積電也廣泛地應(yīng)用此一方法解決甚多的問題。3謝謝觀賞2019-5-213.隨著美國COMPAQ計(jì)算機(jī)公司對(duì)外采購的增加，COMPA做8D分析之前必須要有的觀念:1.避免先入為主的想法…倒果為因。2.要用事實(shí)數(shù)據(jù)去做分析原因，不是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)去推測(cè)

原因。3.要有理論依據(jù)，并大膽假設(shè)，細(xì)心驗(yàn)證；要能復(fù)制出問題，更能說服原因所在；對(duì)策需有效地被驗(yàn)證。4謝謝觀賞2019-5-21做8D分析之前必須要有的觀念:4謝謝觀賞2019-5-21Whatcanwegetfrom8D?讓你的客戶滿意；實(shí)施矯正措施修補(bǔ)系統(tǒng)缺失；確保相同的不良不會(huì)再發(fā)生。5謝謝觀賞2019-5-21Whatcanwegetfrom8D?讓你的客戶災(zāi)害冰山圖一件致命的工安事件是由3萬件不安全的行為所造成。Fatal(致命)Series(重傷)RecordableInjury(工傷事件)NearMiss(準(zhǔn)工傷事件)UnsafeActs&At-riskbehavior1300003000300306謝謝觀賞2019-5-21災(zāi)害冰山圖Fatal(致命)Series(重傷)Record品質(zhì)冰山圖質(zhì)量不良所造成的損失。有形的產(chǎn)品報(bào)廢,重工,重檢,售后服務(wù)成本增加；無形的客戶不滿意,商譽(yù)損失,失去客戶。消費(fèi)者通路系統(tǒng)供貨商MDLScarpinfactory110074217謝謝觀賞2019-5-21品質(zhì)冰山圖消費(fèi)者通路系統(tǒng)供貨商MDLScarpinfac你怎么辦?????如果你是＊＊市長，在家中打開了電視，電視正報(bào)導(dǎo)著，有四個(gè)人受困在巴掌溪（地名）的洪水之中，而且已經(jīng)撐了半個(gè)多小時(shí)了，這時(shí)你該怎么處理及改善救援效率太差的問題呢?8謝謝觀賞2019-5-21你怎么辦?????如果你是＊＊市長，在家中打開了電8謝謝觀賞巴掌溪事件處理步驟D2厘清問題狀態(tài)(人數(shù),情況,時(shí)間,位置,..)D3立即派出救援部隊(duì)D4救援檢討報(bào)告D1成立救援小組D5改善通報(bào)系統(tǒng)，強(qiáng)化救災(zāi)設(shè)備及能力D6模擬演練，突擊稽查,績效評(píng)核D7制訂相關(guān)規(guī)定，建立緊急救援通報(bào)體系D8大功告成，獎(jiǎng)勵(lì)有功人員9謝謝觀賞2019-5-21巴掌溪事件處理步驟D2厘清問題狀態(tài)(人數(shù),情況,時(shí)間,位置,8D步驟D1D2D3描述問題D4D5暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施D6原因分析成立改善小組永久改善行動(dòng)永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生D8獎(jiǎng)勵(lì)及恭賀小組成員成立救援小組立即派出救援部隊(duì)厘清問題狀態(tài)救援檢討報(bào)告改善通報(bào)系統(tǒng),強(qiáng)化救災(zāi)設(shè)備及能力模擬演練,突擊稽查,績效評(píng)核制訂相關(guān)規(guī)定,建立緊急救援通報(bào)體系大功告成,獎(jiǎng)勵(lì)有功人員10謝謝觀賞2019-5-218D步驟D1D2D3描述問題D4D5暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施D6原Define

界定

確認(rèn)待解決問題，選題理由，界定主題范圍；

訂定衡量指針與目標(biāo)。

Verify驗(yàn)證→確認(rèn)設(shè)計(jì)變更改善效果，

有效時(shí)給予標(biāo)準(zhǔn)化，以維持效果。1.

改善主題確定2.問題描述及目標(biāo)訂定3.

現(xiàn)況分析原因分析真因驗(yàn)證5.

對(duì)策/實(shí)施計(jì)劃6.

效果確認(rèn)7.

標(biāo)準(zhǔn)化Analyze

分析

→依現(xiàn)況分析結(jié)果，進(jìn)行原因分析及驗(yàn)證。

Improve改善→針對(duì)問題的真因，實(shí)施改善及確認(rèn)改善效果。

Control

管制→對(duì)策有效時(shí)予以標(biāo)準(zhǔn)化，以維持效果

8.

檢討與改進(jìn)Measure

衡量

→確定分析方法，進(jìn)行現(xiàn)狀分析。Design

設(shè)計(jì)→真因分析結(jié)論為需修改設(shè)計(jì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)變更。11謝謝觀賞2019-5-21Define界定Verify驗(yàn)證1.改善主題確定2ThedifferencesbetweenQCstoryand8D?Step1：TopicSelection(主題選定)Step2：Problemdescription&Targetsetup(問題描述與目標(biāo)設(shè)定)Step3:ConditionAnalysis(現(xiàn)況分析)Step4：RootCauseAnalysis(要因分析)Step5：CorrectiveActions(矯正措施)Step6:VerificationofActionEffectiveness(效果確認(rèn))Step7:RecurrencePrevention(預(yù)防再發(fā))Step8：Conclusion&Plan(檢討及今后之計(jì)劃)QCStoryStep1：TeamFormation(組成團(tuán)隊(duì))Step2：Problemdescription(問題描述)Step3:ContainmentActions(防堵行動(dòng))Step4：RootCauseAnalysis(要因分析)Step5：CorrectiveActions(矯正措施)Step6:VerificationofActionEffectiveness(效果確認(rèn))Step7:RecurrencePrevention(預(yù)防再發(fā))Step8：CongratulationtheTeam(恭喜團(tuán)隊(duì)完成任務(wù))8D12謝謝觀賞2019-5-21ThedifferencesbetweenQCstoThedifferencesbetween8DandQCstory?8D解決重大or突發(fā)之異常事件對(duì)應(yīng)客戶的抱怨或要求重視解決問題時(shí)效(一周~兩周)強(qiáng)調(diào)短暫對(duì)策的制定與時(shí)效QCstory解決或改善一個(gè)長期存在的問題通常以三個(gè)月至半年為一個(gè)循環(huán)強(qiáng)調(diào)改善活動(dòng)過程的落實(shí)與紀(jì)錄13謝謝觀賞2019-5-21Thedifferencesbetween8Dand1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題。2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題。3.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果，但不要單兵作業(yè)，也不要寫Paperwork。D1TeamFormation14謝謝觀賞2019-5-211.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題。D1TeaTeamformationshouldbeincluded:Topicsetup動(dòng)詞+名詞(What+Where)Ex:降低蝕刻破片率改善190ME13產(chǎn)品輝點(diǎn)不良率Teambuildup.問題發(fā)生時(shí),您應(yīng)該第一步想到的是什么?人物事D1TeamFormation15謝謝觀賞2019-5-21TeamformationshouldbeincluTheteamshouldbeincluded:InternalgroupExternalgroupToformtherightteamyoumustknoweachdepartmentfunctionofHannStar!Example:DellclaimedthatproductME13hadLine-defectissue.Whatisyourteam?D1TeamFormation16謝謝觀賞2019-5-21Theteamshouldbeincluded:成員包括:●最高指導(dǎo)員(Champion)：一般為主管階層，對(duì)小組的進(jìn)度有監(jiān)督，支持及決策決定權(quán)力?！裰笇?dǎo)員(Leader)：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo)，匯整小組的意見及決策并呈報(bào)，盡量不要深入某部份細(xì)節(jié)，以免迷失方向?！褚话愠蓡T(Members)：各部門相關(guān)人員，對(duì)被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見。●小組人數(shù)以4-10人為佳。TeamNameDepartmentJobfunctionLeaderJackQASV協(xié)調(diào)異常調(diào)查人力,掌握調(diào)查進(jìn)度MemberJohnENG負(fù)責(zé)設(shè)備真因調(diào)查與矯正行動(dòng)執(zhí)行MemberPeterENG負(fù)責(zé)設(shè)備真因調(diào)查與矯正行動(dòng)執(zhí)行MemberVickyMFG調(diào)度異常品Sorting人力MemberMaryINT設(shè)立MX15FI不良率指標(biāo),回饋改善效果MemberVivianINT分析Linedefect基板,回饋調(diào)查方向MemberRobertQA回饋客戶抱怨?fàn)顩r,執(zhí)行異常品SortingD1TeamFormation17謝謝觀賞2019-5-21成員包括:TeamNameDepartmentJobfunProductIDinHannStar.-Customer/Shipment/Module/Cell/Array..（以真實(shí)，可計(jì)算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題。）

What’stheproblemlooklike?-Photomatrixwords（適時(shí)利用圖片，表格，簡(jiǎn)圖等，使問題能清楚地厘清。）

Defineapeakorcurrentstatus.-Quantity/failedrate…-ifapeakabnormalfactor-ifcurrentescapeconcernOthers:5WProblemdescriptionshouldbeincluded:各小組成員以其部門及權(quán)責(zé)提供相關(guān)訊息或協(xié)助厘清問題以利后續(xù)相關(guān)對(duì)策或真因探討。

D2ProblemDescription18謝謝觀賞2019-5-21ProductIDinHannStar.ProbleWhat(事，物):發(fā)生問題的事及物。Where(地):事物發(fā)生的地點(diǎn)

(第一次發(fā)生，其他發(fā)生地點(diǎn)，持續(xù)發(fā)生的地點(diǎn)。)事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面，外面，上面或下面…)When(時(shí)):第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時(shí)間。Who(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員。HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度。例:尺寸，數(shù)目，YIELDLOSS，PPM，LRR…D2ProblemDescription4W1H19謝謝觀賞2019-5-21What(事，物):發(fā)生問題的事及物。D2ProblemExampleWhat:TN19吋發(fā)現(xiàn)TFT內(nèi)刮傷Who/Where:FI發(fā)現(xiàn)此現(xiàn)象，且由機(jī)臺(tái)資料指出，只有ODFLINE1才有此Defect，此種現(xiàn)象固定AChip、固定位置，只出現(xiàn)在CF側(cè)。When:4/23PM3:00FI反映Howmuch:Chip發(fā)生率Extend:持續(xù)發(fā)生中D2ProblemDescription20謝謝觀賞2019-5-21ExampleD2ProblemDescription為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的。故提供立即而有效的措施，避免問題再發(fā)生或降低客戶端之不良影響。不能提供暫時(shí)管制措施，就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)。D3必需在2天內(nèi)提供給客戶(含例假日)。常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查條數(shù)，當(dāng)站或檢驗(yàn)站100%全檢。對(duì)策時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品導(dǎo)向(Productoriented)為考慮，同時(shí)思考及對(duì)策避免產(chǎn)品于廠內(nèi)外及運(yùn)送過程中質(zhì)量產(chǎn)生變化。以PDCA的方法，確認(rèn)對(duì)策的有效性。D3ContainmentActions21謝謝觀賞2019-5-21為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的D3對(duì)策之考慮-5W1HWhat–影響的產(chǎn)品別為何?Why–問題的產(chǎn)生可能為一般問題或特殊原因所造成的問題?Where–影響的生產(chǎn)流程(內(nèi)部/外部)How–生產(chǎn)流程對(duì)策(sorting/rework/….)

質(zhì)量管理對(duì)策(samplingplan/…..)Who&When:對(duì)策負(fù)責(zé)人及預(yù)計(jì)完成日。D3ContainmentActions22謝謝觀賞2019-5-21D3對(duì)策之考慮-5W1HWhat–影響的產(chǎn)品別為何?D32.Why,commonorspecial?In-LineIQCWarehouseOQCIn-ProcessMaterial1.Whatproduct?Ontheway3.Wheretocontain?4.Howtocontain?5.Who/When?~Productoriented~D3ContainmentActions緊急調(diào)回已出貨之產(chǎn)品庫存品檢查相關(guān)(可疑)設(shè)備之狀況確認(rèn)制程中半成品之查驗(yàn)暫時(shí)性工程變更其它23謝謝觀賞2019-5-212.Why,commonorspecial?In-差異分析:有差異的地方就有問題TheguidelineofRootcauseanalysis差異分析時(shí)間別為何這個(gè)時(shí)間點(diǎn)以前沒有發(fā)生,有什么Change?產(chǎn)品別為何只有這支產(chǎn)品有,其他沒有?機(jī)臺(tái)/Line別為何有機(jī)臺(tái)/Line集中性,差異何在?位置別為何有固定位置?有何共同現(xiàn)象?……….D4RootCauseAnalysis24謝謝觀賞2019-5-21差異分析:有差異的地方就有問題Theguidelineo人/機(jī)/料/法/環(huán)五大構(gòu)面思考(以魚骨圖為架構(gòu)，用腦力激蕩的方式找出可能的原因。)

問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因

1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4D4RootCauseAnalysis25謝謝觀賞2019-5-21人/機(jī)/料/法/環(huán)五大構(gòu)面思考(以魚骨圖為架構(gòu)，用腦力激蕩的5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)反復(fù)提出為什么，垂直式思考,針對(duì)問題一層又一層地深入。簡(jiǎn)單的案子可能4Why，3Why或2Why即找出rootcause，但復(fù)雜的或許要5Why，6Why，7Why…D4RootCauseAnalysis26謝謝觀賞2019-5-215Why範(fàn)例:為何停機(jī)反復(fù)提出為什么，垂直式思考,針對(duì)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承會(huì)潤滑不足?問4:為什么潤滑幫浦會(huì)失靈?問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤滑不足答3:因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了答4:因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了答5:因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了D4RootCauseAnalysis27謝謝觀賞2019-5-21問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸DOE因子實(shí)驗(yàn)盡可能以實(shí)際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證真正的原因。全因子設(shè)計(jì)(FullFactorialDesign):-所有可能的因子水平組合部分因子設(shè)計(jì)(FractionalFactorialDesign):-只考慮一完整實(shí)驗(yàn)的其中一部分進(jìn)行實(shí)驗(yàn)PleasearrangeaDOEforrootcauseverification!1.明確試驗(yàn)?zāi)康模?.充分收集信息，確定特性值，因子及其水平；3.確定試驗(yàn)的類型與試驗(yàn)順序；4.試驗(yàn)的實(shí)施；5.試驗(yàn)數(shù)據(jù)的整理與分析；6.分析結(jié)果的解釋與報(bào)告書的撰寫。D4RootCauseAnalysis28謝謝觀賞2019-5-21DOE因子實(shí)驗(yàn)PleasearrangeaDOEfo對(duì)策擬定的步驟有:說明思考解決的問題。提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(When，What，Why,Who，Where，How，HowMuch)。整理改善對(duì)策方案，詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點(diǎn)，再予過濾，評(píng)價(jià)，建立共識(shí)以決定最佳方案。以上對(duì)策方案，直呈請(qǐng)主管核定后據(jù)以實(shí)施。D5CorrectiveAction29謝謝觀賞2019-5-21對(duì)策擬定的步驟有:D5CorrectiveActionProcessoriented!DevelopeachcorrectiveactionaccordingtoD4。ChecklistwillbemoreefficientlyEX-1D5CorrectiveAction30謝謝觀賞2019-5-21Processoriented!Developeach過程較簡(jiǎn)易Ex.1.停止出貨。

2.暫時(shí)加強(qiáng)檢驗(yàn)水平..P(D5)AC(D5)D(D5)過程較復(fù)雜

(模擬+中長期追蹤確認(rèn))例:規(guī)范SOP。P(D3)AC(D3)D(D3)產(chǎn)品導(dǎo)向制程導(dǎo)向D5CorrectiveActionPDAC是一種對(duì)新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn)，修正，并以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過程。如下為D3與D5PDCA的差異：31謝謝觀賞2019-5-21過程較簡(jiǎn)易P(D5)ACD(D5)過程較復(fù)雜P(D3)具體實(shí)施方案完成后，即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案，并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成。在每一項(xiàng)的對(duì)策展開中，還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn)，須收集數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握實(shí)施動(dòng)態(tài)，確認(rèn)每一對(duì)策的效果，假如效果不佳時(shí)亦可修定對(duì)策，再重新執(zhí)行。方法有:推移圖柏拉圖管制圖雷達(dá)圖以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著。收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證改善措施的成效。(建議一至二個(gè)月期間的資料收集)D6VerifyEffectivenessofAction32謝謝觀賞2019-5-21具體實(shí)施方案完成后，即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案，并盡量讓數(shù)字說話(WHLCMOQCDailyInspectionDataHighlight)D6VerifyEffectivenessofAction33謝謝觀賞2019-5-21讓數(shù)字說話(WHLCMOQCDailyInspec統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著A工序不合格品率高達(dá)7.3％。最近，對(duì)工序作了部分調(diào)整，尋求降低不合格品率的對(duì)策。新工序生產(chǎn)的250個(gè)產(chǎn)品中有9個(gè)不合格品，調(diào)整工序是否真正使不合格品減少了？能估計(jì)出新工序的不合格品率是多少嗎？34謝謝觀賞2019-5-21統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著A工序不合格品率高達(dá)7.3％。1）建立假設(shè)，確定顯著性水平。

H0：P=P0（新工序的總體不合格品率P同原來的總體不合格品率P0=0.073相同）。

H1：P<P0（新工序的總體不合格品率P比原來的總體不合格品率低）。

α：0.05置信度：1-α=0.952）利用公式U=(r-nP)/√nP(1-P)U0=(r-nP0)/√nP0(1-P0)=（9-250*0.073）/√250*0.073*（1-0.073）

=-2.253）從正態(tài)分布表求得顯著性水平α=5％的值，并與U0進(jìn)行比較。

1U01=2.25>U0.95=1.64

因?yàn)槭荱0是負(fù)值，在顯著水平α=5％的條件下拒絕H0。通過調(diào)整工序降低了不合格品率。35謝謝觀賞2019-5-211）建立假設(shè)，確定顯著性水平。35謝謝觀賞2019-5-21AllqualityissuesshouldbeclosedbasedonQualitySystem!修正管理系統(tǒng)，改善系統(tǒng)或建構(gòu)新系統(tǒng)，Systemoriented!常規(guī)作業(yè)，程序及制程來避免此問題及其他相關(guān)問再發(fā)生，并將之納入質(zhì)量作業(yè)操作系統(tǒng)及推廣，指文件的標(biāo)準(zhǔn)化，防呆或系統(tǒng)的改善。1.實(shí)際作業(yè)規(guī)范，程序及相關(guān)制程來避免此問題及其他相關(guān)問題再發(fā)生；2.并將之納入質(zhì)量作業(yè)操作系統(tǒng)及推廣，如:FMEA或管制計(jì)劃，SOP文件，QualityControlPlan/WI。水平展開。D7RecurrencePrevention36謝謝觀賞2019-5-21Allqualityissuesshouldbec錯(cuò)誤防止的效益爭(zhēng)取零誤差導(dǎo)致質(zhì)量檢驗(yàn)工作的消除尊重操作員的智慧取代一些原本需仰賴記憶的重復(fù)性工作將操作員的部分時(shí)間與精力空出來從事其他更具創(chuàng)造力和高附加價(jià)值的活動(dòng)不良的種類省略處理處理不當(dāng)不正確建置工件零件遺漏零件錯(cuò)置處理錯(cuò)誤工件疏忽產(chǎn)生的錯(cuò)誤作業(yè)疏失不正當(dāng)調(diào)整儀器未正常啟動(dòng)工具與機(jī)具未適當(dāng)備妥D7RecurrencePrevention37謝謝觀賞2019-5-21錯(cuò)誤防止的效益不良的種類D7RecurrencePreD7RecurrencePrevention38謝謝觀賞2019-5-21D7RecurrencePrevention38謝謝觀Nopain,NoGain!Youpay,YouGain!RewardSystem!Accordingto??D8Congratulationyourteam39謝謝觀賞2019-5-21Nopain,NoGain!Youpay,YoConclusionof8Dtrainingcourse8D是解決異常問題的標(biāo)準(zhǔn)流程,是企業(yè)的共通語言每位員工要將跑8D流程成為習(xí)慣習(xí)慣成自然自然成文化讓8D成為HSD企業(yè)文化的一部份!40謝謝觀賞2019-5-21Conclusionof8Dtrainingcour~Practice~*Customer–OTPVcomplainthatproduct190ME13havelinedefectproblem.Failedrate2.5%.PleaseprepareapageofeachDiscipline.Pleasefollowthetemplateabove.Discussing30minutes.Presentation10minutesofeachteam.Pleasecompleteyour8Dreport!41謝謝觀賞2019-5-21~Practice~*Customer–OTPV~PracticeforEveryone~*Customer–OTPVcomplainthatproduct190ME13haveTatamimuraproblemFailedrate3.5%.PleaseprepareapageofeachDiscipline.Pleasefollowthetemplateabove.PaperTest20minutesforeveryone.Pleasecompleteyour8Dreport!42謝謝觀賞2019-5-21~PracticeforEveryone~*CuThanksforyourPatience!43謝謝觀賞2019-5-21ThanksforyourPatience!43謝謝44謝謝觀賞2019-5-2144謝謝觀賞2019-5-21Ford8D45謝謝觀賞2019-5-21Ford8D1謝謝觀賞2019-5-21Whatis8D?1.8D:8DisciplinesofProblemSolving(處理異常事件or解決問題的8個(gè)原則/步驟)；8D是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。最早（1987年）由美國福特汽車公司遇到不知道“真正肇因”(RootCause)的問題時(shí)，用來解決問題的方法。比改善行動(dòng)報(bào)告(CorrectiveActionReport)，更加地嚴(yán)謹(jǐn)。8D通常比較適合用在團(tuán)隊(duì)以事實(shí)為導(dǎo)向來解決問題（TEAMORIENTEDPROBLEMSOLVING，簡(jiǎn)稱為TOPS）。因?yàn)楣πё恐瑥V為美國企業(yè)接受。46謝謝觀賞2019-5-21Whatis8D?1.8D:8Discip3.隨著美國COMPAQ計(jì)算機(jī)公司對(duì)外采購的增加，COMPAQ公司要求其第三方運(yùn)用此一方法來解決所遭遇到的各種問題，而快速地在計(jì)算機(jī)業(yè)界被廣泛應(yīng)用。4.在臺(tái)灣的IC制造龍頭臺(tái)積電也廣泛地應(yīng)用此一方法解決甚多的問題。47謝謝觀賞2019-5-213.隨著美國COMPAQ計(jì)算機(jī)公司對(duì)外采購的增加，COMPA做8D分析之前必須要有的觀念:1.避免先入為主的想法…倒果為因。2.要用事實(shí)數(shù)據(jù)去做分析原因，不是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)去推測(cè)

原因。3.要有理論依據(jù)，并大膽假設(shè)，細(xì)心驗(yàn)證；要能復(fù)制出問題，更能說服原因所在；對(duì)策需有效地被驗(yàn)證。48謝謝觀賞2019-5-21做8D分析之前必須要有的觀念:4謝謝觀賞2019-5-21Whatcanwegetfrom8D?讓你的客戶滿意；實(shí)施矯正措施修補(bǔ)系統(tǒng)缺失；確保相同的不良不會(huì)再發(fā)生。49謝謝觀賞2019-5-21Whatcanwegetfrom8D?讓你的客戶災(zāi)害冰山圖一件致命的工安事件是由3萬件不安全的行為所造成。Fatal(致命)Series(重傷)RecordableInjury(工傷事件)NearMiss(準(zhǔn)工傷事件)UnsafeActs&At-riskbehavior13000030003003050謝謝觀賞2019-5-21災(zāi)害冰山圖Fatal(致命)Series(重傷)Record品質(zhì)冰山圖質(zhì)量不良所造成的損失。有形的產(chǎn)品報(bào)廢,重工,重檢,售后服務(wù)成本增加；無形的客戶不滿意,商譽(yù)損失,失去客戶。消費(fèi)者通路系統(tǒng)供貨商MDLScarpinfactory1100742151謝謝觀賞2019-5-21品質(zhì)冰山圖消費(fèi)者通路系統(tǒng)供貨商MDLScarpinfac你怎么辦?????如果你是＊＊市長，在家中打開了電視，電視正報(bào)導(dǎo)著，有四個(gè)人受困在巴掌溪（地名）的洪水之中，而且已經(jīng)撐了半個(gè)多小時(shí)了，這時(shí)你該怎么處理及改善救援效率太差的問題呢?52謝謝觀賞2019-5-21你怎么辦?????如果你是＊＊市長，在家中打開了電8謝謝觀賞巴掌溪事件處理步驟D2厘清問題狀態(tài)(人數(shù),情況,時(shí)間,位置,..)D3立即派出救援部隊(duì)D4救援檢討報(bào)告D1成立救援小組D5改善通報(bào)系統(tǒng)，強(qiáng)化救災(zāi)設(shè)備及能力D6模擬演練，突擊稽查,績效評(píng)核D7制訂相關(guān)規(guī)定，建立緊急救援通報(bào)體系D8大功告成，獎(jiǎng)勵(lì)有功人員53謝謝觀賞2019-5-21巴掌溪事件處理步驟D2厘清問題狀態(tài)(人數(shù),情況,時(shí)間,位置,8D步驟D1D2D3描述問題D4D5暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施D6原因分析成立改善小組永久改善行動(dòng)永久改善行動(dòng)的對(duì)策實(shí)施及確認(rèn)D7避免再發(fā)生D8獎(jiǎng)勵(lì)及恭賀小組成員成立救援小組立即派出救援部隊(duì)厘清問題狀態(tài)救援檢討報(bào)告改善通報(bào)系統(tǒng),強(qiáng)化救災(zāi)設(shè)備及能力模擬演練,突擊稽查,績效評(píng)核制訂相關(guān)規(guī)定,建立緊急救援通報(bào)體系大功告成,獎(jiǎng)勵(lì)有功人員54謝謝觀賞2019-5-218D步驟D1D2D3描述問題D4D5暫時(shí)性的對(duì)策實(shí)施D6原Define

界定

確認(rèn)待解決問題，選題理由，界定主題范圍；

訂定衡量指針與目標(biāo)。

Verify驗(yàn)證→確認(rèn)設(shè)計(jì)變更改善效果，

有效時(shí)給予標(biāo)準(zhǔn)化，以維持效果。1.

改善主題確定2.問題描述及目標(biāo)訂定3.

現(xiàn)況分析原因分析真因驗(yàn)證5.

對(duì)策/實(shí)施計(jì)劃6.

效果確認(rèn)7.

標(biāo)準(zhǔn)化Analyze

分析

→依現(xiàn)況分析結(jié)果，進(jìn)行原因分析及驗(yàn)證。

Improve改善→針對(duì)問題的真因，實(shí)施改善及確認(rèn)改善效果。

Control

管制→對(duì)策有效時(shí)予以標(biāo)準(zhǔn)化，以維持效果

8.

檢討與改進(jìn)Measure

衡量

→確定分析方法，進(jìn)行現(xiàn)狀分析。Design

設(shè)計(jì)→真因分析結(jié)論為需修改設(shè)計(jì)，進(jìn)行設(shè)計(jì)變更。55謝謝觀賞2019-5-21Define界定Verify驗(yàn)證1.改善主題確定2ThedifferencesbetweenQCstoryand8D?Step1：TopicSelection(主題選定)Step2：Problemdescription&Targetsetup(問題描述與目標(biāo)設(shè)定)Step3:ConditionAnalysis(現(xiàn)況分析)Step4：RootCauseAnalysis(要因分析)Step5：CorrectiveActions(矯正措施)Step6:VerificationofActionEffectiveness(效果確認(rèn))Step7:RecurrencePrevention(預(yù)防再發(fā))Step8：Conclusion&Plan(檢討及今后之計(jì)劃)QCStoryStep1：TeamFormation(組成團(tuán)隊(duì))Step2：Problemdescription(問題描述)Step3:ContainmentActions(防堵行動(dòng))Step4：RootCauseAnalysis(要因分析)Step5：CorrectiveActions(矯正措施)Step6:VerificationofActionEffectiveness(效果確認(rèn))Step7:RecurrencePrevention(預(yù)防再發(fā))Step8：CongratulationtheTeam(恭喜團(tuán)隊(duì)完成任務(wù))8D56謝謝觀賞2019-5-21ThedifferencesbetweenQCstoThedifferencesbetween8DandQCstory?8D解決重大or突發(fā)之異常事件對(duì)應(yīng)客戶的抱怨或要求重視解決問題時(shí)效(一周~兩周)強(qiáng)調(diào)短暫對(duì)策的制定與時(shí)效QCstory解決或改善一個(gè)長期存在的問題通常以三個(gè)月至半年為一個(gè)循環(huán)強(qiáng)調(diào)改善活動(dòng)過程的落實(shí)與紀(jì)錄57謝謝觀賞2019-5-21Thedifferencesbetween8Dand1.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題。2.強(qiáng)制組合不同部門的相關(guān)人員以有效解決客戶所反應(yīng)的問題。3.所有成員共同承擔(dān)責(zé)任及后果，但不要單兵作業(yè)，也不要寫Paperwork。D1TeamFormation58謝謝觀賞2019-5-211.讓客戶認(rèn)為我們非常地重視他們所反應(yīng)的問題。D1TeaTeamformationshouldbeincluded:Topicsetup動(dòng)詞+名詞(What+Where)Ex:降低蝕刻破片率改善190ME13產(chǎn)品輝點(diǎn)不良率Teambuildup.問題發(fā)生時(shí),您應(yīng)該第一步想到的是什么?人物事D1TeamFormation59謝謝觀賞2019-5-21TeamformationshouldbeincluTheteamshouldbeincluded:InternalgroupExternalgroupToformtherightteamyoumustknoweachdepartmentfunctionofHannStar!Example:DellclaimedthatproductME13hadLine-defectissue.Whatisyourteam?D1TeamFormation60謝謝觀賞2019-5-21Theteamshouldbeincluded:成員包括:●最高指導(dǎo)員(Champion)：一般為主管階層，對(duì)小組的進(jìn)度有監(jiān)督，支持及決策決定權(quán)力?！裰笇?dǎo)員(Leader)：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，活動(dòng)進(jìn)行的引導(dǎo)，匯整小組的意見及決策并呈報(bào)，盡量不要深入某部份細(xì)節(jié)，以免迷失方向。●一般成員(Members)：各部門相關(guān)人員，對(duì)被指定的工作有義務(wù)提出相關(guān)的結(jié)果及提供意見?！裥〗M人數(shù)以4-10人為佳。TeamNameDepartmentJobfunctionLeaderJackQASV協(xié)調(diào)異常調(diào)查人力,掌握調(diào)查進(jìn)度MemberJohnENG負(fù)責(zé)設(shè)備真因調(diào)查與矯正行動(dòng)執(zhí)行MemberPeterENG負(fù)責(zé)設(shè)備真因調(diào)查與矯正行動(dòng)執(zhí)行MemberVickyMFG調(diào)度異常品Sorting人力MemberMaryINT設(shè)立MX15FI不良率指標(biāo),回饋改善效果MemberVivianINT分析Linedefect基板,回饋調(diào)查方向MemberRobertQA回饋客戶抱怨?fàn)顩r,執(zhí)行異常品SortingD1TeamFormation61謝謝觀賞2019-5-21成員包括:TeamNameDepartmentJobfunProductIDinHannStar.-Customer/Shipment/Module/Cell/Array..（以真實(shí)，可計(jì)算的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述問題。）

What’stheproblemlooklike?-Photomatrixwords（適時(shí)利用圖片，表格，簡(jiǎn)圖等，使問題能清楚地厘清。）

Defineapeakorcurrentstatus.-Quantity/failedrate…-ifapeakabnormalfactor-ifcurrentescapeconcernOthers:5WProblemdescriptionshouldbeincluded:各小組成員以其部門及權(quán)責(zé)提供相關(guān)訊息或協(xié)助厘清問題以利后續(xù)相關(guān)對(duì)策或真因探討。

D2ProblemDescription62謝謝觀賞2019-5-21ProductIDinHannStar.ProbleWhat(事，物):發(fā)生問題的事及物。Where(地):事物發(fā)生的地點(diǎn)

(第一次發(fā)生，其他發(fā)生地點(diǎn)，持續(xù)發(fā)生的地點(diǎn)。)事物本身發(fā)生問題的區(qū)域(里面，外面，上面或下面…)When(時(shí)):第一次發(fā)生及隨后再出現(xiàn)的時(shí)間。Who(誰):發(fā)現(xiàn)部門或人員。HowBig/HowMuch:問題發(fā)生的影響程度。例:尺寸，數(shù)目，YIELDLOSS，PPM，LRR…D2ProblemDescription4W1H63謝謝觀賞2019-5-21What(事，物):發(fā)生問題的事及物。D2ProblemExampleWhat:TN19吋發(fā)現(xiàn)TFT內(nèi)刮傷Who/Where:FI發(fā)現(xiàn)此現(xiàn)象，且由機(jī)臺(tái)資料指出，只有ODFLINE1才有此Defect，此種現(xiàn)象固定AChip、固定位置，只出現(xiàn)在CF側(cè)。When:4/23PM3:00FI反映Howmuch:Chip發(fā)生率Extend:持續(xù)發(fā)生中D2ProblemDescription64謝謝觀賞2019-5-21ExampleD2ProblemDescription為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的。故提供立即而有效的措施，避免問題再發(fā)生或降低客戶端之不良影響。不能提供暫時(shí)管制措施，就得將產(chǎn)品Hold住或停止生產(chǎn)。D3必需在2天內(nèi)提供給客戶(含例假日)。常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查條數(shù)，當(dāng)站或檢驗(yàn)站100%全檢。對(duì)策時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品導(dǎo)向(Productoriented)為考慮，同時(shí)思考及對(duì)策避免產(chǎn)品于廠內(nèi)外及運(yùn)送過程中質(zhì)量產(chǎn)生變化。以PDCA的方法，確認(rèn)對(duì)策的有效性。D3ContainmentActions65謝謝觀賞2019-5-21為何要有D3?客戶的產(chǎn)品在公司是24小時(shí)不分例假日連續(xù)生產(chǎn)的D3對(duì)策之考慮-5W1HWhat–影響的產(chǎn)品別為何?Why–問題的產(chǎn)生可能為一般問題或特殊原因所造成的問題?Where–影響的生產(chǎn)流程(內(nèi)部/外部)How–生產(chǎn)流程對(duì)策(sorting/rework/….)

質(zhì)量管理對(duì)策(samplingplan/…..)Who&When:對(duì)策負(fù)責(zé)人及預(yù)計(jì)完成日。D3ContainmentActions66謝謝觀賞2019-5-21D3對(duì)策之考慮-5W1HWhat–影響的產(chǎn)品別為何?D32.Why,commonorspecial?In-LineIQCWarehouseOQCIn-ProcessMaterial1.Whatproduct?Ontheway3.Wheretocontain?4.Howtocontain?5.Who/When?~Productoriented~D3ContainmentActions緊急調(diào)回已出貨之產(chǎn)品庫存品檢查相關(guān)(可疑)設(shè)備之狀況確認(rèn)制程中半成品之查驗(yàn)暫時(shí)性工程變更其它67謝謝觀賞2019-5-212.Why,commonorspecial?In-差異分析:有差異的地方就有問題TheguidelineofRootcauseanalysis差異分析時(shí)間別為何這個(gè)時(shí)間點(diǎn)以前沒有發(fā)生,有什么Change?產(chǎn)品別為何只有這支產(chǎn)品有,其他沒有?機(jī)臺(tái)/Line別為何有機(jī)臺(tái)/Line集中性,差異何在?位置別為何有固定位置?有何共同現(xiàn)象?……….D4RootCauseAnalysis68謝謝觀賞2019-5-21差異分析:有差異的地方就有問題Theguidelineo人/機(jī)/料/法/環(huán)五大構(gòu)面思考(以魚骨圖為架構(gòu)，用腦力激蕩的方式找出可能的原因。)

問題的果MATERIAL(因1)因2ENVIRON-MENT(因

1)因2MAN(因1)MACHINE(因1)METHOD(因1)因2因2因2因2因3因3因3因4D4RootCauseAnalysis69謝謝觀賞2019-5-21人/機(jī)/料/法/環(huán)五大構(gòu)面思考(以魚骨圖為架構(gòu)，用腦力激蕩的5Why

範(fàn)例:為何停機(jī)反復(fù)提出為什么，垂直式思考,針對(duì)問題一層又一層地深入。簡(jiǎn)單的案子可能4Why，3Why或2Why即找出rootcause，但復(fù)雜的或許要5Why，6Why，7Why…D4RootCauseAnalysis70謝謝觀賞2019-5-215Why範(fàn)例:為何停機(jī)反復(fù)提出為什么，垂直式思考,針對(duì)問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸承會(huì)潤滑不足?問4:為什么潤滑幫浦會(huì)失靈?問5:為什么潤滑幫浦的輪軸會(huì)耗損?答1:因?yàn)闄C(jī)器超載,保險(xiǎn)絲燒斷了答2:因?yàn)檩S承的潤滑不足答3:因?yàn)闈櫥瑤推质ъ`了答4:因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了答5:因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了D4RootCauseAnalysis71謝謝觀賞2019-5-21問1:為什么機(jī)器停了?問2:為什么機(jī)器會(huì)超載?問3:為什么軸DOE因子實(shí)驗(yàn)盡可能以實(shí)際模擬的方式+數(shù)據(jù)圖表驗(yàn)證真正的原因。全因子設(shè)計(jì)(FullFactorialDesign):-所有可能的因子水平組合部分因子設(shè)計(jì)(FractionalFactorialDesign):-只考慮一完整實(shí)驗(yàn)的其中一部分進(jìn)行實(shí)驗(yàn)PleasearrangeaDOEforrootcauseverification!1.明確試驗(yàn)?zāi)康模?.充分收集信息，確定特性值，因子及其水平；3.確定試驗(yàn)的類型與試驗(yàn)順序；4.試驗(yàn)的實(shí)施；5.試驗(yàn)數(shù)據(jù)的整理與分析；6.分析結(jié)果的解釋與報(bào)告書的撰寫。D4RootCauseAnalysis72謝謝觀賞2019-5-21DOE因子實(shí)驗(yàn)PleasearrangeaDOEfo對(duì)策擬定的步驟有:說明思考解決的問題。提出改善的構(gòu)想:應(yīng)用5W2H的方法(When，What，Why,Who，Where，How，HowMuch)。整理改善對(duì)策方案，詳細(xì)考慮各方案優(yōu)缺點(diǎn)，再予過濾，評(píng)價(jià)，建立共識(shí)以決定最佳方案。以上對(duì)策方案，直呈請(qǐng)主管核定后據(jù)以實(shí)施。D5CorrectiveAction73謝謝觀賞2019-5-21對(duì)策擬定的步驟有:D5CorrectiveActionProcessoriented!DevelopeachcorrectiveactionaccordingtoD4。ChecklistwillbemoreefficientlyEX-1D5CorrectiveAction74謝謝觀賞2019-5-21Processoriented!Developeach過程較簡(jiǎn)易Ex.1.停止出貨。

2.暫時(shí)加強(qiáng)檢驗(yàn)水平..P(D5)AC(D5)D(D5)過程較復(fù)雜

(模擬+中長期追蹤確認(rèn))例:規(guī)范SOP。P(D3)AC(D3)D(D3)產(chǎn)品導(dǎo)向制程導(dǎo)向D5CorrectiveActionPDAC是一種對(duì)新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不斷挑戰(zhàn)，修正，并以更新的標(biāo)準(zhǔn)替代的過程。如下為D3與D5PDCA的差異：75謝謝觀賞2019-5-21過程較簡(jiǎn)易P(D5)ACD(D5)過程較復(fù)雜P(D3)具體實(shí)施方案完成后，即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案，并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成。在每一項(xiàng)的對(duì)策展開中，還是要依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn)，須收集數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握實(shí)施動(dòng)態(tài)，確認(rèn)每一對(duì)策的效果，假如效果不佳時(shí)亦可修定對(duì)策，再重新執(zhí)行。方法有:推移圖柏拉圖管制圖雷達(dá)圖以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著。收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證改善措施的成效。(建議一至二個(gè)月期間的資料收集)D6VerifyEffectivenessofAction76謝謝觀賞2019-5-21具體實(shí)施方案完成后，即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案，并盡量讓數(shù)字說話(WHLCMOQCDailyInspectionDataHighlight)D6VerifyEffectivenessofAction77謝謝觀賞2019-5-21讓數(shù)字說話(WHLCMOQCDailyInspec統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著A工序不合格品率高達(dá)7.3％。最近，對(duì)工序作了部分調(diào)整，尋求降低不合格品率的對(duì)策。新工序生產(chǎn)的250個(gè)產(chǎn)品中有9個(gè)不合格品，調(diào)整工序是否真正使不合格品減少了？能估計(jì)出新工序的不合格品率是多少嗎？78謝謝觀賞2019-5-21統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著A工序不合格品率高達(dá)7.3％。1）建立假設(shè)，