六西格瑪與Minitab培訓(xùn)課件

SixSigma&MinitabSixSigma&Minitab六西格瑪管理的起源Motorola：從對通訊產(chǎn)品顧客和用戶的意見反饋，摩托羅拉公司看到“我們的質(zhì)量糟糕透了”。摩托羅拉公司經(jīng)過認(rèn)真的反思，認(rèn)識到：提高產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)質(zhì)上不是會多花美元而是會降低成本。決定認(rèn)真采取質(zhì)量戰(zhàn)略，于是摩托羅拉公司開始了其質(zhì)量改進(jìn)之路。經(jīng)過幾年的實(shí)踐和醞釀，摩托羅拉在1987年全面推行六西格瑪（6s或SixSigma），點(diǎn)燃了六西格瑪管理的火種。六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。隨后，聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。六西格瑪管理的起源Motorola：從對通訊產(chǎn)品顧客和用戶的

把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GeneralElectricCompany）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知。

六西格瑪管理的推廣1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公司美國通用電氣公司在韋爾奇的帶領(lǐng)下，把六西格瑪作為“通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。六西格瑪?shù)膽?yīng)用已經(jīng)走向全世界，從跨國公司走向了普通企業(yè)乃至中小企業(yè)，從電子、機(jī)械、化工、冶金等制造業(yè)走向了銀行、保險、航空、電子商務(wù)等服務(wù)業(yè)。六西格瑪方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)

六西格瑪管理的推廣1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公

繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB(AseaBrownBoveri)，科達(dá)Kodak，西門子Siemens，諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛校@其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。六西格瑪管理的全球影響六西格瑪管理的全球影響六西格瑪?shù)暮x6σ管理的定義6σ管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新、質(zhì)量缺陷達(dá)到或逼近百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。6SIGMA是一種更具挑戰(zhàn)性的向高水平進(jìn)軍的目標(biāo)6SIGMA是一種愿望6SIGMA管理是一種哲學(xué)六西格瑪?shù)暮x6σ管理的定義6σ管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新六西格瑪?shù)亩x6SIGMA管理是一種系統(tǒng)管理6SIGMA管理是一組強(qiáng)大的系統(tǒng)工具箱6SIGMA是一種質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略6SIGMA是一種團(tuán)隊精神6SIGMA是實(shí)現(xiàn)顧客和企業(yè)雙贏的有效途徑六西格瑪?shù)亩x6SIGMA管理是一種系統(tǒng)管理6SIGMA管理六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義一、度量產(chǎn)品、服務(wù)或工作過程中出現(xiàn)不良的可能性

圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布μμ+σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-σ-1.5σ+1.5σ目標(biāo)值M1.5σ漂移圖1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布在6SIGMA管理中，σ是對產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的一種統(tǒng)計度量，它有兩個方面的度量意義。六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義一、度量產(chǎn)品、服務(wù)或工作過程中出現(xiàn)不良的可六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)目標(biāo)和尋找改進(jìn)機(jī)會。這里，西格瑪水平（通常用英文字母Z表示)是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越??；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越大。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值分散程度。“西格瑪水平”則將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較，這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合(如圖2所，即無偏移情況)，那么σ越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值。同時該特性落到規(guī)范限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性圖2過程無偏移時過程輸出分布理論上的6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過程輸出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標(biāo)值附近。此時，過程滿足顧客要求的能力很高。圖2過程無偏移時過程輸出分布理論上的6σ質(zhì)量水平是指，顯然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪水平z對應(yīng)的過程出現(xiàn)缺陷的概率：顯然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的。而且由于過程在長期運(yùn)行中總會受到來自人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(即5M1E)方面的影響。使過程輸出的分布中心偏離目標(biāo)值。因此，在計算過程長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5σ(如圖3所示)。實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是圖3過程有±1.5σ偏移過程輸出的分布圖3過程有±1.5σ偏移過程輸出的分布此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標(biāo)值有±1.5σ偏移的情況，是過程在長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的概率。因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是西格瑪值與DPMO換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.45398282.41840603.3359304.234675.21081.64601722.51586553.4287174.325555.3721.74207402.61356663.5227504.418665.4481.83820882.71150703.6178654.513505.5321.93445782.8968003.7139044.69685.6212.03087702.9807573.8107004.76875.7132.12742533.0668073.981984.84835.88.62.22419643.1547994.062105.02335.95.52.32118563.2445654.146615.11596.03.4表1西格瑪值與DPMO換算表西格瑪值與DPMO換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDP六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布?xì)W美制造業(yè)一般可達(dá)到3σ~4σ水平，對應(yīng)的缺陷率大致為668l0～6210PPM，而一些發(fā)展中國家的制造業(yè)，僅為2.5σ水平左右，對應(yīng)的缺陷率約為158655PPM圖4分布中心1.5σ漂移出現(xiàn)的缺陷數(shù)與σ水平的關(guān)系圖六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程（二）六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義二、描述產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的水平

圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布考慮到1.5σ的偏移，Z等于：Z

=Z0+1.5為表述方便，并區(qū)別統(tǒng)計學(xué)上的6σ，以下用Z表示SIGMA水平。對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，Z0

是指公差范圍與2σ的比值，記為：（二）六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義二、描述產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的水平例題[例1]

TL公司在賓西飯店訂午餐，公司希望能在12：00±5分鐘內(nèi)送到。飯店負(fù)責(zé)人說保證沒問題，第一個星期飯店午餐送到的時間為l2：07，11：58，l1：50，12：09，12：15，求該飯店準(zhǔn)時送餐的σ水平。[解]：先將每個數(shù)據(jù)都減去l2:00，得時間差分別為7，-2，-10，9，l5其樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差：其樣本均值：

例題[例1]TL公司在賓西飯店訂午餐，公司希望能在[解]：例題

Z=Z0+l.5=2.008≈2

由表1可知其合格率為69.13%，這意味著在全年254個工作日中將有78天不能準(zhǔn)時送餐因σ未知，用s代替σ，有因為即賓西飯店準(zhǔn)時送餐的SIGMA水平為2。例題Z=Z0+l.5=2.008≈2由表1可知六西格瑪?shù)墓芾硪饬x圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布6SIGMA管理的核心特征是：最高的顧客滿意度和最低的資源成本。實(shí)施6SIGMA管理，顧客和組織應(yīng)該同時獲得滿意。對顧客，是以最可接受的價格及時得到滿意的產(chǎn)品或服務(wù)；對組織，是要通過改善經(jīng)營流程、工藝流程的效果和效率，以盡可能小的成本和盡可能短的周期實(shí)現(xiàn)盡可能多的利潤。六西格瑪?shù)墓芾硪饬x圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）缺陷描述DPU(DefectPerUnit，單位產(chǎn)品缺陷數(shù))DPU反映了各種類型的缺陷在抽取的單位產(chǎn)品總數(shù)中所占的比率，DPO(DefectPerOpportunity，機(jī)會缺陷率)即每一個機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率，表示了單位產(chǎn)品中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例，六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時（二）六西格瑪?shù)恼Z言（一）缺陷描述在統(tǒng)計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念：(1)缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定。(2)缺陷機(jī)會數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量。如：一塊線路板有200個焊點(diǎn)就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機(jī)會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機(jī)會。（二）六西格瑪?shù)恼Z言（一）缺陷描述在統(tǒng)計和計算DPMO時，我（二）六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）缺陷描述DefectPerMillionOpportunities，百萬機(jī)會缺陷數(shù))DPMO是DPO乘以106的結(jié)果，即：DPMO值可綜合度量過程的質(zhì)量，在6σ管理中，常將其折算為σ水平Z

（二）六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過二、六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（二）對過程績效的描述流通合格率

(RTY)其中：yi—第i個子過程的合格率過程最終合格率

(PFY)通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率衡量“過程質(zhì)量”能力二、六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程例題[例2]某生產(chǎn)過程，計劃產(chǎn)量為500件，過程包括三道工序，各子過程的PFY和RTY如圖5所示。試計算過程流通合格率。圖5流通合格率計算實(shí)例例題[例2]某生產(chǎn)過程，計劃產(chǎn)量為500件，過程包括三道工序例題解：據(jù)PFY的定義RTY=0.95×0.88×0.598=0.4999≈0.5PFY=388÷500=0.766流通合格率RTY旨在提高“過程質(zhì)量”能力，而最終合格率PFY則可衡量“制造能力”。例2中，最終合格率為77.6％，但流通合格率僅有50％，說明每投入兩個件只有1個件在整個過程中一次做對。例題解：據(jù)PFY的定義RTY=0.95×0.88×0.六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布降低不良質(zhì)量成本

建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘全面提升公司的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展中的作用

高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用就是建立一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和績效期望，即確定企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀，在企業(yè)中營造一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的企業(yè)文化氛圍。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（二）高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過程中的承諾和關(guān)鍵角色

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中扮演著關(guān)鍵的角色。六西格瑪?shù)膶?shí)踐證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪實(shí)施成功的第一關(guān)鍵要素。實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗表明，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視與卓越領(lǐng)導(dǎo)，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ六西格瑪價值觀與企業(yè)文化圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）六西格瑪價值觀

以顧客為中心基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理聚焦于過程改進(jìn)有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失敗六西格瑪價值觀與企業(yè)文化圖12-2-1過程有±1.5σ偏移六西格瑪價值觀與企業(yè)文化（二）六西格瑪價值觀融入與企業(yè)文化變革六西格瑪為企業(yè)帶來的不僅是工作過程或經(jīng)營業(yè)績的改善，更重要的是改變組織各個層面人們的工作方式——怎樣確定他們的工作目標(biāo)，怎樣測量他們的工作、業(yè)績，他們的工作內(nèi)容如何構(gòu)成；如何處理組織內(nèi)部的關(guān)系，怎樣處理與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系等等。這些變革涉及組織中的每一個人、每一個部門。企業(yè)要實(shí)施六西格瑪管理，就意味著必須改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，這就是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：企業(yè)文化的變革。六西格瑪價值觀與企業(yè)文化（二）六西格瑪價值觀融入與企業(yè)文化變六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定與部署戰(zhàn)略制定SWOT分析戰(zhàn)略部署平衡積分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)測量系統(tǒng)

5W1H六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定與部署戰(zhàn)略制定六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（二）六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪以其嚴(yán)格的科學(xué)方法和對經(jīng)營績效的突破性改進(jìn)模式，將一個企業(yè)的所有組成要素緊密地連接起來，集中資源實(shí)現(xiàn)底線結(jié)果(波動、生產(chǎn)率、周期時間、成本等)和頂線結(jié)果(顧客滿意、市場份額、營業(yè)收入等)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效的突破，并最終成為組織持久的績效改進(jìn)基因，提供一種戰(zhàn)略方案、一個追求卓越和走向成功的階梯。

六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（二）六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（三）六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法六西格瑪管理必需將六西格瑪項目與組織目標(biāo)鏈接。這意味著六西格瑪項目來源于企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，以確保六西格瑪能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過關(guān)鍵績效分析、評審，識別六西格瑪?shù)母倪M(jìn)機(jī)會，以戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)驅(qū)動六西格瑪?shù)膶?shí)施。三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（三）六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（四）六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力

六西格瑪管理與企業(yè)實(shí)際情況的適應(yīng)性

三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（四）六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)圖6六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)圖6六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容表2不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容人員內(nèi)容作用倡導(dǎo)者和高層領(lǐng)導(dǎo)6SIGMA的理念領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊合作6SIGMA推進(jìn)項目選擇了解6SIGMA的理念統(tǒng)一高層的理想了解如何選擇、確定項目，以及如何在組織中推進(jìn)黑帶大師倡導(dǎo)者和高層領(lǐng)導(dǎo)的所有內(nèi)容DMAIC各階段作用的全部統(tǒng)計工具及方法DFSS各階段作用的全部方法可作為項目的領(lǐng)導(dǎo)者可作為黑帶、緑帶的教師進(jìn)行培訓(xùn)教育活動黑帶DMAIC各階段所用的統(tǒng)計工具及方法除常用的一些工具外，還包括假設(shè)檢驗、容差分析、試驗設(shè)計、回歸分析、析因分析等數(shù)理統(tǒng)計方法和質(zhì)量功能展開等其他方法實(shí)施項目改進(jìn)并指導(dǎo)項目團(tuán)隊工作綠帶DMAIC各階段中常用的工具，如流程圖、調(diào)查表、柱狀圖、排列圖、因果圖、分層法、散布圖和控制圖協(xié)助黑帶工作，參與項目改進(jìn)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容表2不同成六西格瑪中的關(guān)鍵角色執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executives)：六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：①建立組織的六西格瑪管理愿景；②確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；③組織確定六西格瑪項目的重點(diǎn)；④在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。六西格瑪中的關(guān)鍵角色執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executives)：六西格倡導(dǎo)者(Champion)：六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：①負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；②構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)；提供實(shí)施資源等；③向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進(jìn)展；④負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。倡導(dǎo)者(Champion)：六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪大黑帶(MBB—MasterBlackBelt一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)：①對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來；②培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；③為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)；④協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目；⑤協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。大黑帶(MBB—MasterBlackBelt一般來說，黑帶(BB—BlackBelt)：六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在—些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)：①領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團(tuán)隊，實(shí)施并完成六西格瑪項目；②向團(tuán)隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；③識別過程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；④向團(tuán)隊傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；⑤向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的進(jìn)展；⑥將通過項目實(shí)施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；⑦為綠帶提供項目指導(dǎo)。在我國的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格考試中，取得中級質(zhì)量專業(yè)資格證書的人員已基本掌握黑帶所需要的工具和知識，如果已完成幾個有效的六西格瑪管理項目，就可以由所在單位授予黑帶資格了。質(zhì)量專業(yè)資格的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓(xùn)內(nèi)容。黑帶(BB—BlackBelt)：六西格瑪黑帶是六西格瑪管綠帶(GB—GreenBelt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。六西格瑪項目團(tuán)隊(SixSinmaTeam)六西格瑪項目通常是通過團(tuán)隊合作完成的。項目團(tuán)隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3～10人組成，并且包括對所改進(jìn)

程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。綠帶(GB—GreenBelt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式（一）D（Define）

確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項目界定在合理的范圍內(nèi)。1．選擇與確定項目選擇項目源于有信息，信息可分外部信息和內(nèi)部信息。外部信息主要來自于顧客、市場和競爭對手；內(nèi)部信息可取自質(zhì)量分析報告、質(zhì)量審核報告、財務(wù)分析報告和企業(yè)方針目標(biāo)執(zhí)行報告。（1）選擇項目DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式（一）D（Define）確定顧（一）D（define）1．選擇與確定項目（2）確定項目3M原則SMART原則Meaningful有意義的Somple簡單的Measurable可測量的Agreedto商定的Manageable可管理的Reasonable合理的Measurable可測量的Time-based時間基準(zhǔn)表3確定項目的“3M”和“SMART準(zhǔn)則”（一）D（define）1．選擇與確定項目（2）確定項目3M（一）D（define）2．項目分析初步評價項目草案項目選擇保存信息是否6SIGMA

項目是否需要團(tuán)隊形成共識？確定項目范圍編制項目任務(wù)書向領(lǐng)導(dǎo)報告項目實(shí)施6SIGMA方法展開成果實(shí)現(xiàn)項目實(shí)施成果是是是否否否圖7項目確定流程圖（一）D（define）2．項目分析初步評價項目草案項目選擇（一）D（define）2．項目分析（l）顧客需求分析顧客需求分析是6SIGMA管理的基礎(chǔ)，其目的是真正了解顧客的需求，確定顧客需要的關(guān)鍵質(zhì)量特性。首先，要識別顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求是什么、有哪些。然后，用清晰、量化的語言予以表述；最后對需求進(jìn)行排序，明確關(guān)鍵的顧客需求，并把它作為組織需控制的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。（一）D（define）2．項目分析（l）顧客需求分析顧客需（一）D（define）2．項目分析（2）流程分析流程是指各個產(chǎn)品或服務(wù)過程的鏈接，它是一種增值轉(zhuǎn)換，也稱價值鏈。價值鏈?zhǔn)前呀M織(公司)描述成“設(shè)計、營銷、配送和支持產(chǎn)品等一系列活動的集合體”的一種方式。它使流程分析成為6SIGMA項目團(tuán)隊工作的重要內(nèi)容。在實(shí)踐中，常以流程圖來說明產(chǎn)品或服務(wù)的全過程，為了表示過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把有關(guān)的人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、零部件和測量裝置都包括在過程的說明之中。（一）D（define）2．項目分析（2）流程分析流程是指各（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析劣質(zhì)成本預(yù)防成本（不增值部分）鑒定成本（不增值部分）內(nèi)部故障成本（浪費(fèi)、報廢損失等）外部故障成本（浪費(fèi)、報廢損失等）圖8劣質(zhì)成本構(gòu)成（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析劣質(zhì)成本（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析組織開展6SIGMA管理，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)和排除那些“隱藏”在水面下的劣質(zhì)成本。圖9劣質(zhì)成本示意圖（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析組織開展（一）D（define）3．項目的描述6SIGMA項目被界定后，應(yīng)以文件化的形式予以表達(dá)，使領(lǐng)導(dǎo)層和項目中的所有成員都能了解項目的背景是什么，關(guān)鍵問題在哪里，目標(biāo)是什么，以及預(yù)期的工作計劃等。界定階段常使用的方法和工具有：頭腦風(fēng)暴法、親和圖、系統(tǒng)圖、流程圖、因果圖、SIPOC圖、質(zhì)量成本分析等。（一）D（define）3．項目的描述6SIGMA項目被界定一、DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式通過收集和整理數(shù)據(jù)，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價。（二）M(Measure)1．收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的目的是確認(rèn)問題和機(jī)會并進(jìn)行量化。因此要對數(shù)據(jù)的收集進(jìn)行策劃，確定數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標(biāo)、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件如“數(shù)據(jù)收集計劃”或“數(shù)據(jù)收集表(單)”并發(fā)放至有關(guān)人員，使測量人員和記錄人員能保持一致性和可操作性。一、DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式通過收集和整理數(shù)據(jù)，確定過程（二）M（measure）2．整理數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)的目的在于為查找原因提供線索，這需要選擇評價指標(biāo)和適宜的統(tǒng)計技術(shù)方法。常用的評價指標(biāo)有：單位產(chǎn)品缺陷數(shù)DPU，百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO，流通合格率RTY，過程能力指數(shù)CP，CPK，CPU，CPL和過程性能指數(shù)PP，PPK，PPU，PPL等。常用的整理數(shù)據(jù)的方法有：排列圖、直方圖、散布圖、過程能力分析、失效模式分析，以及分層法、調(diào)查表、因果圖、抽樣檢驗、水平對比法和折線圖等。（二）M（measure）2．整理數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)的目的在于為查（二）M（measure）3．驗證測量系統(tǒng)驗證測量系統(tǒng)旨在確保所收集到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠，不因測量誤差較大而造成分析失效。對測量系統(tǒng)的分析、驗證包括：①分辨力，即測量系統(tǒng)輸出并如實(shí)指示被測特性中極小變化的能力；②穩(wěn)定性，對監(jiān)視和測量裝置除需執(zhí)行嚴(yán)格的周期檢定、校準(zhǔn)外，還應(yīng)使用控制圖來考察其測量值的統(tǒng)計穩(wěn)定性；③一致性，應(yīng)確認(rèn)在相同條件下重復(fù)測量的一致程度，可通過假設(shè)檢驗或方差分析，驗證測量數(shù)據(jù)是否具有一致性。（二）M（measure）3．驗證測量系統(tǒng)驗證測量系統(tǒng)旨在確（三）A（Analyze）A是分析，即研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，尋找和確定過程的關(guān)鍵影響因素。1．分析產(chǎn)生問題的原因針對測量所揭示的已經(jīng)發(fā)生的問題(Y)，通過不斷追問“為什么”，尋找問題的各種原因。開始時，應(yīng)把所有的原因都考慮到，為此要發(fā)動團(tuán)隊成員廣開思路、眾擎易舉。在實(shí)踐中，一些公司往往采取利用集體創(chuàng)造性的共同思考問題的方法——頭腦風(fēng)暴法。（三）A（Analyze）A是分析，即研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，尋（三）A（Analyze）2．確定關(guān)鍵原因找出影響因素和問題之間的因果關(guān)系之后，要確定哪些是關(guān)鍵因素(X)。這些關(guān)鍵因素是改進(jìn)的主要對象。確定關(guān)鍵因素的方法有很多，常用的如排列圖、散布圖和失效模式分析(FMEA)等。（三）A（Analyze）2．確定關(guān)鍵原因找出影響因素和問（三）A（Analyze）3．驗證分析結(jié)果找到因果關(guān)系后，需通過各種檢驗證明是否找到了真正的原因。例如，通過散布圖可以確認(rèn)Y與X有無相關(guān)性，計算相關(guān)系數(shù)，可以得出Y與X間關(guān)系的密切程度，以判斷所分析的因果關(guān)系是否準(zhǔn)確。通過假設(shè)檢驗或方差分析，還可以驗證所找出的關(guān)鍵因素是否對特性結(jié)果真有重大的影響。（三）A（Analyze）3．驗證分析結(jié)果找到因果關(guān)系后，（四）I（Improve)I是改進(jìn)，即尋找優(yōu)化過程輸出Y消除或減少關(guān)鍵X影響的方案，使缺陷或變異降到最低。1.提出改進(jìn)方案改進(jìn)的作用致力于滿足比規(guī)定要求更高的要求。一個組織需要改進(jìn)的方面有很多，如質(zhì)量、成本、效率、交貨期、安全、環(huán)境等。但關(guān)鍵因素被確定后，改進(jìn)的方向也就變得明朗了。如何實(shí)施改進(jìn)？先要提出改進(jìn)方案，最好能提出兩個或兩個以上的方案。（四）I（Improve)I是改進(jìn)，即尋找優(yōu)化過程輸出Y消除（四）I（Improve)2.選擇改進(jìn)方案在對各改進(jìn)方案進(jìn)行選擇之前，團(tuán)隊成員應(yīng)先對價值準(zhǔn)則形成共識。所謂價值準(zhǔn)則是指評估不同方案的優(yōu)先原則或指標(biāo)。一般要根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、質(zhì)量方針目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)的合理性、技術(shù)的先進(jìn)性等方面考慮，對所提出的各種方案有一個全局的概念和把握。（四）I（Improve)2.選擇改進(jìn)方案在對各改進(jìn)方案進(jìn)行（四）I（Improve)3.實(shí)施改進(jìn)方案如何實(shí)施改進(jìn)方案，可以在對策表中明確實(shí)施的內(nèi)容、對策、目標(biāo)、措施、負(fù)責(zé)人、地點(diǎn)和時間要求等；也可以利用矢線圖法表明各過程的先行后續(xù)關(guān)系、所需時間，并找出關(guān)鍵路徑，對關(guān)鍵路徑中的各過程嚴(yán)加控制。在改進(jìn)階段還需要涉及的方法如直方圖、控制圖、矩陣圖、抽樣檢驗、流程圖和優(yōu)選法等。（四）I（Improve)3.實(shí)施改進(jìn)方案如何實(shí)施改進(jìn)方案，（五）C（Control）C是控制，即將改進(jìn)后的過程標(biāo)準(zhǔn)化，并通過有效的檢測方法保持已取得的成果。1．證實(shí)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該證實(shí)，改進(jìn)成果的取得確實(shí)是通過努力，消除了缺陷的根本原因，提高了質(zhì)量水平，增長了經(jīng)濟(jì)效益(1)證實(shí)成果是真實(shí)的。(2)證實(shí)改進(jìn)是值得的（五）C（Control）C是控制，即將改進(jìn)后的過程標(biāo)準(zhǔn)化，（五）C（Control）2．保持對經(jīng)驗證確實(shí)實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)的質(zhì)量特性，還應(yīng)再通過一段時間的考驗，看其穩(wěn)定性如何，這段時間一般叫做鞏固期或考驗期。鞏固期的長短無統(tǒng)一要求，視項目的大小、難易和產(chǎn)品的性質(zhì)由組織自行規(guī)定，少則一個月，多則半年。在鞏固期內(nèi)，應(yīng)使用控制圖(SPC)來監(jiān)視過程的結(jié)果(關(guān)鍵輸出變量Y)或過程的控制參數(shù)(關(guān)鍵輸入變量X)。（五）C（Control）2．保持對經(jīng)驗證確實(shí)實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)的質(zhì)（五）C（Control）3．鞏固(1)文件化與標(biāo)準(zhǔn)化(2)過程管理及監(jiān)控(3)關(guān)閉項目（五）C（Control）3．鞏固(1)文件化與標(biāo)準(zhǔn)化(2)（六）DMAIC過程活動要點(diǎn)及工具階段活動要點(diǎn)常用工具和技術(shù)D(界定)明確問題確定Y=f(X)頭腦風(fēng)暴法試驗設(shè)計因果圖抽樣計劃FMEA假設(shè)檢驗水平對比法多變量分析方差分析回歸分析M(測量)確定基準(zhǔn)測量Y，XS排列圖不良質(zhì)量成本因果圖水平對比法散布圖直方圖流程圖趨勢圖測量系統(tǒng)分析檢查表FMEA抽樣計劃過程能力指數(shù)A（分析）確定要因優(yōu)化Y=f(X)頭腦風(fēng)暴法試驗設(shè)計因果圖抽樣計劃FMEA假設(shè)檢驗水平對比法多變量分析方差分析回歸分析I（改進(jìn)）消除要因優(yōu)化Y=f(X)試驗設(shè)計FMEA相應(yīng)曲面法測量系統(tǒng)分析調(diào)優(yōu)運(yùn)算（EVOP）過程改進(jìn)C（控制）保持成果更新Y=f(X)控制圖過程能力指數(shù)統(tǒng)計過程控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）防錯技術(shù)過程文件控制（六）DMAIC過程活動要點(diǎn)及工具階段活動要點(diǎn)常用工具和技術(shù)二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式美國質(zhì)量管理專家喬杜里(SubirChowdhury)提出的IDDOV流程。(1)識別(identify)識別是指收集和確定待開發(fā)產(chǎn)品的顧客需求，并論證即將開展的DFSS項目的可行性。識別的成果一般包括：顧客的需求分析報告、項目的成本分析及可行性報告、產(chǎn)品的功能要求等資料。二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式美國質(zhì)量管理專家喬杜里(Sub二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(2)界定(define)界定是DFSS實(shí)施的核心過程，任務(wù)是進(jìn)一步細(xì)化展開顧客的需求，并將海量的、具有模糊和不確定性甚至矛盾的VOC轉(zhuǎn)化為準(zhǔn)確VOC，再通過質(zhì)量功能展開將VOC逐層展開為設(shè)計要求、工藝要求、生產(chǎn)要求，提煉出顧客的關(guān)鍵需求，準(zhǔn)確地識別、量化顧客需求和期望，并針對需求和期望進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，最后生成產(chǎn)品的設(shè)計方案和工藝要求說明書。二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(2)界定(define)界二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(3)開發(fā)(develop)開發(fā)是指在前期對新產(chǎn)品給定的解決方案框架以及關(guān)鍵質(zhì)量特性(critica1toquality，CTQ)和關(guān)鍵過程特性(criticaltoprocess，CTP)尺度之內(nèi)進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計。本階段結(jié)束后應(yīng)完成樣品的設(shè)計，并為采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)提供一定的參考標(biāo)準(zhǔn)供后階段討論，如原材料和產(chǎn)品的驗收準(zhǔn)則，規(guī)定安全和正常使用所必需的產(chǎn)品特性以及初步的售后質(zhì)保體系等。二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(3)開發(fā)(develop)二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(4)優(yōu)化(optimize)對產(chǎn)品和過程設(shè)計參數(shù)的優(yōu)化，其目標(biāo)是在質(zhì)量、成本和交付時間允許的基礎(chǔ)上達(dá)到企業(yè)利益的最大化。在DFSS中，設(shè)計首先應(yīng)該是穩(wěn)健的；其次應(yīng)盡量消除產(chǎn)品或服務(wù)失效的潛在可能，通過失效模式和效應(yīng)分析(FMEA)分析潛在的失效模式和功能變異性，從而在設(shè)計階段就盡量減少產(chǎn)品和過程失效的可能。此階段結(jié)束后應(yīng)有詳細(xì)的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖，并對生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)有相應(yīng)的生產(chǎn)要求標(biāo)準(zhǔn)，完善的售后質(zhì)保體系。二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(4)優(yōu)化(optimize)二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(5)驗證(verity)驗證的任務(wù)是對產(chǎn)品設(shè)計是否滿足顧客要求、是否達(dá)到期望的質(zhì)量水平的確認(rèn)過程。通過試生產(chǎn)等手段營造一個仿真的生產(chǎn)環(huán)境，測試設(shè)計的能力、穩(wěn)健性和可靠性。最后提交設(shè)計的驗證報告和DFSS項目的總報告。二、DFSS-六西格瑪設(shè)計模式(5)驗證(verity)驗Minitab與六西格瑪Minitab是6sigma最佳工具軟件，讓復(fù)雜的統(tǒng)計技術(shù)在企業(yè)中變成廣泛應(yīng)用的工具。向企業(yè)提供了準(zhǔn)確、實(shí)用的工具，幫助企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量控制、試驗設(shè)計、可靠性分析以及常用統(tǒng)計分析。它適用于任何規(guī)模的企業(yè)，它已在全球80個國家中得到使用，從新興企業(yè)到世界500強(qiáng)的知名公司，Minitab正在發(fā)揮著越來越積極的作用。它的客戶包括了福特汽車、3M公司、霍尼韋爾公司、通用汽車以及知名的6西格瑪咨詢公司等知名企業(yè)。Minitab與六西格瑪Minitab是6sigma最佳工具SixSigma&MinitabSixSigma&Minitab六西格瑪管理的起源Motorola：從對通訊產(chǎn)品顧客和用戶的意見反饋，摩托羅拉公司看到“我們的質(zhì)量糟糕透了”。摩托羅拉公司經(jīng)過認(rèn)真的反思，認(rèn)識到：提高產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)質(zhì)上不是會多花美元而是會降低成本。決定認(rèn)真采取質(zhì)量戰(zhàn)略，于是摩托羅拉公司開始了其質(zhì)量改進(jìn)之路。經(jīng)過幾年的實(shí)踐和醞釀，摩托羅拉在1987年全面推行六西格瑪（6s或SixSigma），點(diǎn)燃了六西格瑪管理的火種。六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。隨后，聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理戰(zhàn)略。六西格瑪管理的起源Motorola：從對通訊產(chǎn)品顧客和用戶的

把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GeneralElectricCompany）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒?。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知。

六西格瑪管理的推廣1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公司美國通用電氣公司在韋爾奇的帶領(lǐng)下，把六西格瑪作為“通用電氣公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。六西格瑪?shù)膽?yīng)用已經(jīng)走向全世界，從跨國公司走向了普通企業(yè)乃至中小企業(yè)，從電子、機(jī)械、化工、冶金等制造業(yè)走向了銀行、保險、航空、電子商務(wù)等服務(wù)業(yè)。六西格瑪方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)

六西格瑪管理的推廣1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公

繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB(AseaBrownBoveri)，科達(dá)Kodak，西門子Siemens，諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。六西格瑪管理的全球影響六西格瑪管理的全球影響六西格瑪?shù)暮x6σ管理的定義6σ管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新、質(zhì)量缺陷達(dá)到或逼近百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。6SIGMA是一種更具挑戰(zhàn)性的向高水平進(jìn)軍的目標(biāo)6SIGMA是一種愿望6SIGMA管理是一種哲學(xué)六西格瑪?shù)暮x6σ管理的定義6σ管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新六西格瑪?shù)亩x6SIGMA管理是一種系統(tǒng)管理6SIGMA管理是一組強(qiáng)大的系統(tǒng)工具箱6SIGMA是一種質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略6SIGMA是一種團(tuán)隊精神6SIGMA是實(shí)現(xiàn)顧客和企業(yè)雙贏的有效途徑六西格瑪?shù)亩x6SIGMA管理是一種系統(tǒng)管理6SIGMA管理六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義一、度量產(chǎn)品、服務(wù)或工作過程中出現(xiàn)不良的可能性

圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布μμ+σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-σ-1.5σ+1.5σ目標(biāo)值M1.5σ漂移圖1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布在6SIGMA管理中，σ是對產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的一種統(tǒng)計度量，它有兩個方面的度量意義。六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義一、度量產(chǎn)品、服務(wù)或工作過程中出現(xiàn)不良的可六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)目標(biāo)和尋找改進(jìn)機(jī)會。這里，西格瑪水平（通常用英文字母Z表示)是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越??；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越大。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進(jìn)行量化度量，并“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值分散程度。“西格瑪水平”則將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較，這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合(如圖2所，即無偏移情況)，那么σ越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值。同時該特性落到規(guī)范限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性圖2過程無偏移時過程輸出分布理論上的6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過程輸出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標(biāo)值附近。此時，過程滿足顧客要求的能力很高。圖2過程無偏移時過程輸出分布理論上的6σ質(zhì)量水平是指，顯然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪水平z對應(yīng)的過程出現(xiàn)缺陷的概率：顯然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是很小的。而且由于過程在長期運(yùn)行中總會受到來自人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(即5M1E)方面的影響。使過程輸出的分布中心偏離目標(biāo)值。因此，在計算過程長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5σ(如圖3所示)。實(shí)際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值完全重合的可能性是圖3過程有±1.5σ偏移過程輸出的分布圖3過程有±1.5σ偏移過程輸出的分布此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標(biāo)值有±1.5σ偏移的情況，是過程在長期運(yùn)行中出現(xiàn)缺陷的概率。因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是西格瑪值與DPMO換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.45398282.41840603.3359304.234675.21081.64601722.51586553.4287174.325555.3721.74207402.61356663.5227504.418665.4481.83820882.71150703.6178654.513505.5321.93445782.8968003.7139044.69685.6212.03087702.9807573.8107004.76875.7132.12742533.0668073.981984.84835.88.62.22419643.1547994.062105.02335.95.52.32118563.2445654.146615.11596.03.4表1西格瑪值與DPMO換算表西格瑪值與DPMO換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDP六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布?xì)W美制造業(yè)一般可達(dá)到3σ~4σ水平，對應(yīng)的缺陷率大致為668l0～6210PPM，而一些發(fā)展中國家的制造業(yè)，僅為2.5σ水平左右，對應(yīng)的缺陷率約為158655PPM圖4分布中心1.5σ漂移出現(xiàn)的缺陷數(shù)與σ水平的關(guān)系圖六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程（二）六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義二、描述產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的水平

圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布考慮到1.5σ的偏移，Z等于：Z

=Z0+1.5為表述方便，并區(qū)別統(tǒng)計學(xué)上的6σ，以下用Z表示SIGMA水平。對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，Z0

是指公差范圍與2σ的比值，記為：（二）六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義二、描述產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量的水平例題[例1]

TL公司在賓西飯店訂午餐，公司希望能在12：00±5分鐘內(nèi)送到。飯店負(fù)責(zé)人說保證沒問題，第一個星期飯店午餐送到的時間為l2：07，11：58，l1：50，12：09，12：15，求該飯店準(zhǔn)時送餐的σ水平。[解]：先將每個數(shù)據(jù)都減去l2:00，得時間差分別為7，-2，-10，9，l5其樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差：其樣本均值：

例題[例1]TL公司在賓西飯店訂午餐，公司希望能在[解]：例題

Z=Z0+l.5=2.008≈2

由表1可知其合格率為69.13%，這意味著在全年254個工作日中將有78天不能準(zhǔn)時送餐因σ未知，用s代替σ，有因為即賓西飯店準(zhǔn)時送餐的SIGMA水平為2。例題Z=Z0+l.5=2.008≈2由表1可知六西格瑪?shù)墓芾硪饬x圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布6SIGMA管理的核心特征是：最高的顧客滿意度和最低的資源成本。實(shí)施6SIGMA管理，顧客和組織應(yīng)該同時獲得滿意。對顧客，是以最可接受的價格及時得到滿意的產(chǎn)品或服務(wù)；對組織，是要通過改善經(jīng)營流程、工藝流程的效果和效率，以盡可能小的成本和盡可能短的周期實(shí)現(xiàn)盡可能多的利潤。六西格瑪?shù)墓芾硪饬x圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）缺陷描述DPU(DefectPerUnit，單位產(chǎn)品缺陷數(shù))DPU反映了各種類型的缺陷在抽取的單位產(chǎn)品總數(shù)中所占的比率，DPO(DefectPerOpportunity，機(jī)會缺陷率)即每一個機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率，表示了單位產(chǎn)品中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例，六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時（二）六西格瑪?shù)恼Z言（一）缺陷描述在統(tǒng)計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念：(1)缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定。(2)缺陷機(jī)會數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量。如：一塊線路板有200個焊點(diǎn)就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機(jī)會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機(jī)會。（二）六西格瑪?shù)恼Z言（一）缺陷描述在統(tǒng)計和計算DPMO時，我（二）六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）缺陷描述DefectPerMillionOpportunities，百萬機(jī)會缺陷數(shù))DPMO是DPO乘以106的結(jié)果，即：DPMO值可綜合度量過程的質(zhì)量，在6σ管理中，常將其折算為σ水平Z

（二）六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過二、六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（二）對過程績效的描述流通合格率

(RTY)其中：yi—第i個子過程的合格率過程最終合格率

(PFY)通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率衡量“過程質(zhì)量”能力二、六西格瑪?shù)恼Z言圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程例題[例2]某生產(chǎn)過程，計劃產(chǎn)量為500件，過程包括三道工序，各子過程的PFY和RTY如圖5所示。試計算過程流通合格率。圖5流通合格率計算實(shí)例例題[例2]某生產(chǎn)過程，計劃產(chǎn)量為500件，過程包括三道工序例題解：據(jù)PFY的定義RTY=0.95×0.88×0.598=0.4999≈0.5PFY=388÷500=0.766流通合格率RTY旨在提高“過程質(zhì)量”能力，而最終合格率PFY則可衡量“制造能力”。例2中，最終合格率為77.6％，但流通合格率僅有50％，說明每投入兩個件只有1個件在整個過程中一次做對。例題解：據(jù)PFY的定義RTY=0.95×0.88×0.六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布降低不良質(zhì)量成本

建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘全面提升公司的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展中的作用

高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用就是建立一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和績效期望，即確定企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀，在企業(yè)中營造一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的企業(yè)文化氛圍。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（二）高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過程中的承諾和關(guān)鍵角色

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中扮演著關(guān)鍵的角色。六西格瑪?shù)膶?shí)踐證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪實(shí)施成功的第一關(guān)鍵要素。實(shí)施六西格瑪?shù)慕?jīng)驗表明，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視與卓越領(lǐng)導(dǎo)，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理的作用圖12-2-1過程有±1.5σ六西格瑪價值觀與企業(yè)文化圖12-2-1過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布（一）六西格瑪價值觀

以顧客為中心基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理聚焦于過程改進(jìn)有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失敗六西格瑪價值觀與企業(yè)文化圖12-2-1過程有±1.5σ偏移六西格瑪價值觀與企業(yè)文化（二）六西格瑪價值觀融入與企業(yè)文化變革六西格瑪為企業(yè)帶來的不僅是工作過程或經(jīng)營業(yè)績的改善，更重要的是改變組織各個層面人們的工作方式——怎樣確定他們的工作目標(biāo)，怎樣測量他們的工作、業(yè)績，他們的工作內(nèi)容如何構(gòu)成；如何處理組織內(nèi)部的關(guān)系，怎樣處理與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系等等。這些變革涉及組織中的每一個人、每一個部門。企業(yè)要實(shí)施六西格瑪管理，就意味著必須改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，這就是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：企業(yè)文化的變革。六西格瑪價值觀與企業(yè)文化（二）六西格瑪價值觀融入與企業(yè)文化變六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定與部署戰(zhàn)略制定SWOT分析戰(zhàn)略部署平衡積分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)測量系統(tǒng)

5W1H六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定與部署戰(zhàn)略制定六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（二）六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪以其嚴(yán)格的科學(xué)方法和對經(jīng)營績效的突破性改進(jìn)模式，將一個企業(yè)的所有組成要素緊密地連接起來，集中資源實(shí)現(xiàn)底線結(jié)果(波動、生產(chǎn)率、周期時間、成本等)和頂線結(jié)果(顧客滿意、市場份額、營業(yè)收入等)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效的突破，并最終成為組織持久的績效改進(jìn)基因，提供一種戰(zhàn)略方案、一個追求卓越和走向成功的階梯。

六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（二）六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略六三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（三）六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法六西格瑪管理必需將六西格瑪項目與組織目標(biāo)鏈接。這意味著六西格瑪項目來源于企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，以確保六西格瑪能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通過關(guān)鍵績效分析、評審，識別六西格瑪?shù)母倪M(jìn)機(jī)會，以戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)驅(qū)動六西格瑪?shù)膶?shí)施。三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（三）六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（四）六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力

六西格瑪管理與企業(yè)實(shí)際情況的適應(yīng)性

三、六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略（四）六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)圖6六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)圖6六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容表2不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容人員內(nèi)容作用倡導(dǎo)者和高層領(lǐng)導(dǎo)6SIGMA的理念領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊合作6SIGMA推進(jìn)項目選擇了解6SIGMA的理念統(tǒng)一高層的理想了解如何選擇、確定項目，以及如何在組織中推進(jìn)黑帶大師倡導(dǎo)者和高層領(lǐng)導(dǎo)的所有內(nèi)容DMAIC各階段作用的全部統(tǒng)計工具及方法DFSS各階段作用的全部方法可作為項目的領(lǐng)導(dǎo)者可作為黑帶、緑帶的教師進(jìn)行培訓(xùn)教育活動黑帶DMAIC各階段所用的統(tǒng)計工具及方法除常用的一些工具外，還包括假設(shè)檢驗、容差分析、試驗設(shè)計、回歸分析、析因分析等數(shù)理統(tǒng)計方法和質(zhì)量功能展開等其他方法實(shí)施項目改進(jìn)并指導(dǎo)項目團(tuán)隊工作綠帶DMAIC各階段中常用的工具，如流程圖、調(diào)查表、柱狀圖、排列圖、因果圖、分層法、散布圖和控制圖協(xié)助黑帶工作，參與項目改進(jìn)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)不同成員的培訓(xùn)內(nèi)容表2不同成六西格瑪中的關(guān)鍵角色執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executives)：六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：①建立組織的六西格瑪管理愿景；②確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；③組織確定六西格瑪項目的重點(diǎn)；④在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。六西格瑪中的關(guān)鍵角色執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executives)：六西格倡導(dǎo)者(Champion)：六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：①負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；②構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)；提供實(shí)施資源等；③向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進(jìn)展；④負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。倡導(dǎo)者(Champion)：六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪大黑帶(MBB—MasterBlackBelt一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)：①對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來；②培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；③為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)；④協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目；⑤協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。大黑帶(MBB—MasterBlackBelt一般來說，黑帶(BB—BlackBelt)：六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在—些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)：①領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團(tuán)隊，實(shí)施并完成六西格瑪項目；②向團(tuán)隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；③識別過程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；④向團(tuán)隊傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識；⑤向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的進(jìn)展；⑥將通過項目實(shí)施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；⑦為綠帶提供項目指導(dǎo)。在我國的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格考試中，取得中級質(zhì)量專業(yè)資格證書的人員已基本掌握黑帶所需要的工具和知識，如果已完成幾個有效的六西格瑪管理項目，就可以由所在單位授予黑帶資格了。質(zhì)量專業(yè)資格的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓(xùn)內(nèi)容。黑帶(BB—BlackBelt)：六西格瑪黑帶是六西格瑪管綠帶(GB—GreenBelt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團(tuán)隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。六西格瑪項目團(tuán)隊(SixSinmaTeam)六西格瑪項目通常是通過團(tuán)隊合作完成的。項目團(tuán)隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3～10人組成，并且包括對所改進(jìn)

程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。綠帶(GB—GreenBelt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式（一）D（Define）

確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，將改進(jìn)項目界定在合理的范圍內(nèi)。1．選擇與確定項目選擇項目源于有信息，信息可分外部信息和內(nèi)部信息。外部信息主要來自于顧客、市場和競爭對手；內(nèi)部信息可取自質(zhì)量分析報告、質(zhì)量審核報告、財務(wù)分析報告和企業(yè)方針目標(biāo)執(zhí)行報告。（1）選擇項目DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式（一）D（Define）確定顧（一）D（define）1．選擇與確定項目（2）確定項目3M原則SMART原則Meaningful有意義的Somple簡單的Measurable可測量的Agreedto商定的Manageable可管理的Reasonable合理的Measurable可測量的Time-based時間基準(zhǔn)表3確定項目的“3M”和“SMART準(zhǔn)則”（一）D（define）1．選擇與確定項目（2）確定項目3M（一）D（define）2．項目分析初步評價項目草案項目選擇保存信息是否6SIGMA

項目是否需要團(tuán)隊形成共識？確定項目范圍編制項目任務(wù)書向領(lǐng)導(dǎo)報告項目實(shí)施6SIGMA方法展開成果實(shí)現(xiàn)項目實(shí)施成果是是是否否否圖7項目確定流程圖（一）D（define）2．項目分析初步評價項目草案項目選擇（一）D（define）2．項目分析（l）顧客需求分析顧客需求分析是6SIGMA管理的基礎(chǔ)，其目的是真正了解顧客的需求，確定顧客需要的關(guān)鍵質(zhì)量特性。首先，要識別顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求是什么、有哪些。然后，用清晰、量化的語言予以表述；最后對需求進(jìn)行排序，明確關(guān)鍵的顧客需求，并把它作為組織需控制的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。（一）D（define）2．項目分析（l）顧客需求分析顧客需（一）D（define）2．項目分析（2）流程分析流程是指各個產(chǎn)品或服務(wù)過程的鏈接，它是一種增值轉(zhuǎn)換，也稱價值鏈。價值鏈?zhǔn)前呀M織(公司)描述成“設(shè)計、營銷、配送和支持產(chǎn)品等一系列活動的集合體”的一種方式。它使流程分析成為6SIGMA項目團(tuán)隊工作的重要內(nèi)容。在實(shí)踐中，常以流程圖來說明產(chǎn)品或服務(wù)的全過程，為了表示過程所有可能的波動偏差，應(yīng)把有關(guān)的人力資源、文件、程序方法、設(shè)備、零部件和測量裝置都包括在過程的說明之中。（一）D（define）2．項目分析（2）流程分析流程是指各（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析劣質(zhì)成本預(yù)防成本（不增值部分）鑒定成本（不增值部分）內(nèi)部故障成本（浪費(fèi)、報廢損失等）外部故障成本（浪費(fèi)、報廢損失等）圖8劣質(zhì)成本構(gòu)成（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析劣質(zhì)成本（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析組織開展6SIGMA管理，應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)和排除那些“隱藏”在水面下的劣質(zhì)成本。圖9劣質(zhì)成本示意圖（一）D（define）2．項目分析（3）劣成本分析組織開展（一）D（define）3．項目的描述6SIGMA項目被界定后，應(yīng)以文件化的形式予以表達(dá)，使領(lǐng)導(dǎo)層和項目中的所有成員都能了解項目的背景是什么，關(guān)鍵問題在哪里，目標(biāo)是什么，以及預(yù)期的工作計劃等。界定階段常使用的方法和工具有：頭腦風(fēng)暴法、親和圖、系統(tǒng)圖、流程圖、因果圖、SIPOC圖、質(zhì)量成本分析等。（一）D（define）3．項目的描述6SIGMA項目被界定一、DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式通過收集和整理數(shù)據(jù)，確定過程的基線以及期望達(dá)到的目標(biāo)，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價。（二）M(Measure)1．收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的目的是確認(rèn)問題和機(jī)會并進(jìn)行量化。因此要對數(shù)據(jù)的收集進(jìn)行策劃，確定數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標(biāo)、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件如“數(shù)據(jù)收集計劃”或“數(shù)據(jù)收集表(單)”并發(fā)放至有關(guān)人員，使測量人員和記錄人員能保持一致性和可操作性。一、DMAIC-六西格瑪改進(jìn)模式通過收集和整理數(shù)據(jù)，確定過程（二）M（measure）2．整理數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)的目的在于為查找原因提供線索，這需要選擇評價指標(biāo)和適宜的統(tǒng)計技術(shù)方法。常用的評價指標(biāo)有：單位產(chǎn)品缺陷數(shù)DPU，百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO，流通合格率RTY，過程能力指數(shù)CP，CPK，CPU，CPL和過程性能指數(shù)PP，PPK，PPU，PPL等。常用的整理數(shù)據(jù)的方法有：排列圖、直方圖、散布圖、過程能力分析、失效模式分析，以及分層法、調(diào)查表、因果圖、抽樣檢驗、水平對比法和折線圖等。（二）M（measure）2．整理數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)的目的在于為查（二）M（measure）3．驗證測量系統(tǒng)驗證測量系統(tǒng)旨在確保所收集到的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠，不因測量誤差較大而造成分析失效。對測量系統(tǒng)的分析、驗證包括：①分辨力，即測量系統(tǒng)輸出并如實(shí)指示被測特性中極小變化的能力；②穩(wěn)定性，對監(jiān)視和測量裝置除需執(zhí)行嚴(yán)格的周期檢定、校準(zhǔn)外，還應(yīng)使用控制圖來考察其測量值的統(tǒng)計穩(wěn)定性；③一致性，應(yīng)確認(rèn)在相同條件下重復(fù)測量的一致程度，可通過假設(shè)檢驗或方差分析，驗證測量數(shù)據(jù)是否具有一致性。（二）M（measure）3．驗證測量系統(tǒng)驗證測量系統(tǒng)旨在確（三）A（Analyze）A是分析，即研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，尋找和確定過程的關(guān)鍵影響因素。1．分析產(chǎn)生問題的原因針對測量所揭示的已經(jīng)發(fā)生的問題(Y)，通過不斷追問“為什么”，尋找問題的各種原因。開始時，應(yīng)把所有的原因都考慮到，為此要發(fā)動團(tuán)隊成員廣開思路、眾擎易舉。在實(shí)踐中，一些公司往往采取利用集體創(chuàng)造性的共同思考問題的方法——頭腦風(fēng)暴法。（三）A（Analyze）A是分析，即研究相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，尋（三）A（Analyze）2．確定關(guān)鍵原因找出影響因素和問題之間的因果關(guān)系之后，要確定哪些是關(guān)鍵因素(X)。這些關(guān)鍵因素是改進(jìn)的主要對象。確