六西格瑪管理培訓(xùn)課件

六西格瑪管理培訓(xùn)六西格瑪管理培訓(xùn)耐心傾聽，循序漸進積極思考，踴躍參與團隊合作，共同提高耐心傾聽，循序漸進企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？六西格瑪管理的精髓是什么？如何實施六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？日復(fù)一日的苦惱：昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了每天辛苦工作，卻不見績效好轉(zhuǎn)新問題層出不窮問題成堆，卻無從著手日復(fù)一日的苦惱：昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了我們每天都在做什么？救火？預(yù)防？我們每天都在做什么？救火？預(yù)防？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務(wù)方面存在非增值環(huán)節(jié)和急需改進之處，影響到了公司整體利潤及顧客滿意度。但是企業(yè)尚缺乏一套發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并且預(yù)防問題的系統(tǒng)性方法，同時也沒有形成相應(yīng)的企業(yè)文化氛圍。為什么不做系統(tǒng)性的預(yù)防與改進？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務(wù)方面存

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體以合適的六西格瑪改進項目為載體，通過推進六西格瑪管理，可使企業(yè)員工掌握系統(tǒng)性的問題解決方法，并且在公司內(nèi)形成規(guī)范化、系統(tǒng)性解決問題的企業(yè)文化氛圍，從而持續(xù)改進公司各方面的業(yè)績，最終提升企業(yè)的核心競爭力。以合適的六西格瑪改進項目為載體，通過推進六西格瑪管理，可使企單元一六西格瑪管理概述六西格瑪管理培訓(xùn)課件單元一1質(zhì)量概念的演進2質(zhì)量管理的發(fā)展3六西格瑪管理的起源與發(fā)展4六西格瑪?shù)母拍詈妥饔脝卧?質(zhì)量概念的演進2質(zhì)量管理的發(fā)展3六西格瑪管1 質(zhì)量概念的演進ISO9000：2000有關(guān)質(zhì)量的定義：質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度”什么是質(zhì)量？滿足什么要求？1 質(zhì)量概念的演進ISO9000：2000有關(guān)質(zhì)量的定義：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量（管理系統(tǒng)的質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量）產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量（工作質(zhì)量、成本、環(huán)境、交付、安全）產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量（交貨期、周期時間）產(chǎn)品質(zhì)量（性能、可靠性等）什么是質(zhì)量？產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)符合性質(zhì)量：滿足標準或規(guī)范的要求即為合格，否則為不合格。適用性質(zhì)量：質(zhì)量就是滿足顧客要求，質(zhì)量的好壞關(guān)鍵在于對顧客的適用性。顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)方的程度。滿足什么要求？符合性質(zhì)量：滿足標準或規(guī)范的要求即為合格，否則為不合格。滿足如何提高“大質(zhì)量”，（即產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量），綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)方的水平，正是六西格瑪管理產(chǎn)生的時代背景。20世紀以生產(chǎn)力的世紀載入史冊，未來的21世紀將是質(zhì)量的世紀。

——J.M.Juran1994美國質(zhì)量管理學(xué)會年會如何提高“大質(zhì)量”，（即產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量），綜合190019201940196019802000全面質(zhì)量管理階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段質(zhì)量檢驗階段2 質(zhì)量管理的發(fā)展后全面質(zhì)量管理階段1900192019質(zhì)量檢驗階段（20世紀初至20世紀30年代）特點：質(zhì)量管理初級階段，以事后檢驗為主。質(zhì)量檢驗人員根據(jù)技術(shù)標準，對零部件和成品進行檢查，作出合格與不合格的判斷。思考：事后檢驗?zāi)芊裉岣弋a(chǎn)品質(zhì)量？質(zhì)量檢驗階段（20世紀初至20世紀30年代）特點：質(zhì)量管理初統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC）

(20世紀40年代至20世紀50年代)特點:

從單純依靠質(zhì)量檢驗、事后把關(guān)，發(fā)展到過程控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防式控制的管理方式。強調(diào)用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法進行科學(xué)管理，強調(diào)定量分析。為嚴格的科學(xué)管理和全面質(zhì)量管理奠定了基礎(chǔ)。兩個廣泛應(yīng)用的理論：統(tǒng)計過程控制理論（控制圖）抽樣檢驗方法統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC）

(20世紀40年代至20世紀5X統(tǒng)計過程控制：Xbar-R控制圖過程處于穩(wěn)態(tài)時，絕大多數(shù)的質(zhì)量特性值都不會超出控制限。過程受到異常因素影響時，質(zhì)量特性值出界的機會將大大增加。X統(tǒng)計過程控制：Xbar-R控制圖過程處于穩(wěn)態(tài)時，絕大多數(shù)的抽樣檢驗方法：隨機抽樣抽樣檢驗方法：隨機抽樣全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)背景：

隨著科技的高速發(fā)展，大規(guī)模系統(tǒng)增多，出現(xiàn)了強調(diào)全局觀點的系統(tǒng)科學(xué)；國際貿(mào)易競爭加劇，對產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高的要求。全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)背景全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)特點：

三全管理：

1.全面的質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量工作質(zhì)量狹義的質(zhì)量廣義的質(zhì)量全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)特點全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)2.全過程組織生產(chǎn)過程市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)準備銷售售后服務(wù)全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)2.全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)總公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門二級廠職能部門管理人員生產(chǎn)車間質(zhì)量技術(shù)員生產(chǎn)班組個人管理人員管理人員管理人員3.全員參加全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)總公全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)

20世紀60年代以后，全面質(zhì)量管理的觀點在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播，各國都結(jié)合自己的實踐進行創(chuàng)新。全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)美國：GE：TQC（全面質(zhì)量控制）Crosby（克勞斯比，美國質(zhì)量管理專家）：

“零缺陷”理論（明確需求、做好預(yù)防、一次做對、科學(xué)衡量）Motorola：提出六西格瑪管理《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量提高法》TQM（全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)美國全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)日本：全公司質(zhì)量管理（CWQC）質(zhì)量管理小組（QCC）田口方法5S管理全面生產(chǎn)維護（TPM）豐田生產(chǎn)方式（TPS）整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）6S：自檢（SELF-CRITICISM）8S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、節(jié)約、安全、保密全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)日本全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)國際：ISO9000系列標準頒布（1987版、1994版、2000版）卓越績效模式（馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量、歐洲質(zhì)量獎、

日本戴明獎）全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)國際我國質(zhì)量發(fā)展回顧1949~1977質(zhì)量檢驗階段；1978第一次“質(zhì)量月”活動；1979中質(zhì)協(xié)成立，第一次全國QC小組大會；1985《工業(yè)企業(yè)全面質(zhì)量管理辦法》頒布；1989推出GB/T10300系列國家標準；1992開始開展“中國質(zhì)量萬里行”活動；

GB/T19000——ISO9000系列標準（等同采用）我國質(zhì)量發(fā)展回顧1949~1977質(zhì)量檢驗階段；

1996《質(zhì)量振興綱要》頒布；2000GB/T190000；2001重新啟動全國質(zhì)量管理獎評審工作；國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局成立；中國國家認證認可監(jiān)督管理委員會和國家標準化委員會成立。我國質(zhì)量發(fā)展回顧1996《質(zhì)量振興綱要》頒布；我國質(zhì)量發(fā)展回顧質(zhì)量大師的貢獻統(tǒng)計過程控制首先倡導(dǎo)PDCA循環(huán)1891-1967W·A·Shewhart（休哈特）質(zhì)量大師的貢獻統(tǒng)計過程控制1891-1967W·A·Shew

DCPA

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D

PAC質(zhì)量改進1質(zhì)量改進2質(zhì)量改進3Plan計劃Do執(zhí)行計劃Check檢查計劃Action采取措施DCPADPACDPAC質(zhì)量改進1質(zhì)量改進2質(zhì)對統(tǒng)計控制理論在日本的發(fā)展起重大作用日本國家質(zhì)量獎即為“戴明獎”推廣PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）戴明14條1900-1993W.E.Deming（戴明）對統(tǒng)計控制理論在日本的發(fā)展起重大作用1900-1993W.E戴明14條戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則，對經(jīng)理們提出了更高的要求。

一、持之以恒地改進產(chǎn)品和服務(wù)。

要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算，提供就業(yè)機會。

1．顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)

2．公司要利潤，更要美化人們的生活

二、采用新的質(zhì)量管理思想。

1．要采用能應(yīng)對競爭的新觀念

2．不要低估改變思想觀念的困難性

戴明14條戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則，對經(jīng)理們戴明14條三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量?？繖z查去提高質(zhì)量，太晚了，無效而且昂貴。質(zhì)量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統(tǒng)過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進系統(tǒng)過程的正確方法，當(dāng)質(zhì)量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。

1．檢查是一個非常有限的工具

2．獎勵檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害

3．檢查要統(tǒng)一標準，責(zé)任要明確到個人戴明14條三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量。戴明14條四、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣。

沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣，事實上，可以減少整體成本開支。

1．沒有質(zhì)量的低價格采購代價極高

2．用單一供應(yīng)商提供單一零件或服務(wù)戴明14條四、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣。戴明14條五、持之以恒地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。

改進質(zhì)量和生產(chǎn)能力，可持續(xù)減少成本開支。

1．只想改進結(jié)果，而不改進系統(tǒng)是在騙自己

2．統(tǒng)計過程控制學(xué)是系統(tǒng)管理和改進的鑰匙

3．控制圖是強大的系統(tǒng)管理和改進工具六、實行崗位職能培訓(xùn)。

為了今天，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。

1．培訓(xùn)不是在制造額外開支

2．培訓(xùn)教師要專業(yè)，自學(xué)常會有缺陷

戴明14條五、持之以恒地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。戴明14條七、建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理。經(jīng)理的工作不是監(jiān)督，而是用領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)。管理的目標是幫助人、機器和設(shè)備做更好的工作。

1．改進是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

2．團隊精神是一個關(guān)鍵變量八、排除恐懼。使每一個員工都可以為公司有效的工作?？謶指性綇?，員工的工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司或國家造成災(zāi)難性的后果。

1．恐懼引發(fā)低效和謊言

2．恐懼會使公司付出沉重代價戴明14條七、建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理。戴明14條九、打破部門之間的障礙。

部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設(shè)計、銷售、生產(chǎn)部門的人員必須象一個團隊一樣去工作，去預(yù)測生產(chǎn)問題，盡早發(fā)現(xiàn)解決問題，共同提高產(chǎn)品和服務(wù)。

1．部門間永遠有難解的障礙

2．結(jié)束部門效益最大化并加強部門間交流

3．用項目或復(fù)合管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)職能管理十、取消對員工的標語訓(xùn)詞和告誡。

過渡的標語告誡會產(chǎn)生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、不信任和謊言，這種運動最終會成為一個惡作劇式的玩笑。

1.常常不能對員工提供任何幫助或沒關(guān)系

2．常常傳達不信任、恐懼或無法實現(xiàn)的目標戴明14條九、打破部門之間的障礙。戴明14條十一、取消定額管理和目標管理。用領(lǐng)導(dǎo)力來代替。

1．銷售定額違反客觀規(guī)律

3．生產(chǎn)定額是不斷改進的巨大障礙

4．改變對待人的方式態(tài)度，用信任代替控制

5．公司規(guī)章制度要針對95%可信任的員工十二、消除打擊員工工作情感的考評。管理人員的責(zé)任必須從單純的數(shù)字目標轉(zhuǎn)化到質(zhì)量。這意味著要廢除年度個人目標或排名績效考核和目標管理。

1．年度排名/評分績效考核損人不利公司

2．目標績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力

3．目標績效考核管理是在努力摧毀自己戴明14條十一、取消定額管理和目標管理。戴明14條十三、鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。為了明天，實行強勁的學(xué)習(xí)和自我提高教育計劃。

1．最大的改進來自系統(tǒng)內(nèi)工作人員的頭腦

2．學(xué)習(xí)是員工和公司明日生存的保障十四、采取行動實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。讓公司的每一個人去工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。出路在偉大領(lǐng)導(dǎo)的遠見，不是高技術(shù)設(shè)備戴明14條十三、鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。1904-2008朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。80%/20%原則質(zhì)量三元論：

1）質(zhì)量計劃--為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。

2）質(zhì)量控制--為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。

3）質(zhì)量改進--質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。J.M.Juran（朱蘭）1904-2008朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。J

質(zhì)量是一種適合性，而所謂“適合性（Fitnessforuse）”是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求。質(zhì)量是一種適合性，而所謂“適合性（Fitnessfo質(zhì)量環(huán)qualityloop質(zhì)量螺旋qualityspiral

為了獲得產(chǎn)品的適用性，需要進行一系列活動。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進展螺旋。1904-2008質(zhì)量環(huán)qualityloop1904-2008“零缺陷之父”質(zhì)量即符合要求質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防工作標準是零缺陷質(zhì)量的衡量標準是“不符合要求的代價”Crosby（克勞斯比）1926-2001“零缺陷之父”Crosby（克勞斯比）1926-20013質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量改進的基本要素領(lǐng)悟（Comprehension）承諾（Commitment）能力（Competence）溝通（Communication）改正（Correction）堅持（Continuance）3質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量改進的基本要素KaoruIshikawa（石川馨）1915-1989全公司質(zhì)量管理（CWQC）

基于顧客導(dǎo)向的原則并充分考慮到公眾的福祉，經(jīng)濟地設(shè)計、生產(chǎn)和提供具有顧客所要求質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的活動。它通過全體員工在所有保證質(zhì)量的活動中，包括調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、檢驗等一系列活動以及公司內(nèi)外的其他相關(guān)活動中，理解和應(yīng)用統(tǒng)計思想和方法，有效地重復(fù)PDCA循環(huán)而實現(xiàn)企業(yè)的目標。

KaoruIshikawa（石川馨）1915-1989全公GenichiTaguchi（田口玄一）1924-質(zhì)量好的產(chǎn)品就是給社會帶來損失小的產(chǎn)品，強調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟效果和設(shè)計的目的性。以質(zhì)量損失來評價質(zhì)量水平的概念和減少質(zhì)量損失的方法。引發(fā)了以減少質(zhì)量波動、提高產(chǎn)品穩(wěn)健壯性為目標的設(shè)計思想的重大變革?！疤锟诜椒ā保阂詤?shù)設(shè)計、容差設(shè)計方法為主的線外質(zhì)量管理方法；以對質(zhì)量特性、過程反饋控制，對過程診斷、調(diào)節(jié)等方法為主的線內(nèi)質(zhì)量管理。GenichiTaguchi（田口玄一）1924-質(zhì)量好的穩(wěn)健性參數(shù)設(shè)計示意圖xyf(x)⊿x1⊿x2⊿y1⊿y2x1x2y2y1穩(wěn)健性參數(shù)設(shè)計示意圖xyf(x)⊿x1⊿x2⊿y1⊿y2x1六西格瑪質(zhì)量改進計劃質(zhì)量大師的質(zhì)量理念企業(yè)實踐統(tǒng)計學(xué)、工業(yè)工程、信息技術(shù)、管理科學(xué)歷史基礎(chǔ)TQM、ZD3 六西格瑪管理的起源和發(fā)展六西格瑪質(zhì)量改進計劃質(zhì)量大師的質(zhì)量理念企業(yè)實踐統(tǒng)計學(xué)、工業(yè)工1987：Motorola首席執(zhí)行長官宣布Motorola開始運用六西格瑪直到1992年（五年計劃）。1989：最初的六西格瑪協(xié)會成立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1990：IBM，DCE嘗試運用六西格瑪——失敗1993：聯(lián)合信號的LarryBossidy將六西格瑪方法引進來，向黑帶提供支持性的基礎(chǔ)架構(gòu)1995：GE的JackWelch采用六西格瑪1997：Allied和GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeene1998：運用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：開始呈指數(shù)增長。ASQ開始提供六西格瑪培訓(xùn)課程。1987：Motorola首席執(zhí)行長官宣布Motorola開對六西格瑪管理的發(fā)展起重要作用的兩個企業(yè)摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動其六西格瑪方案，1987年摩托羅拉將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推廣到公司的其他部門。摩托羅拉公司首席執(zhí)行官兼董事長蓋爾溫先生特別強調(diào)提出下列目標： (1)到1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量10倍； (2)到1991年至少改進100倍； (3)到1992年達到六西格瑪。對六西格瑪管理的發(fā)展起重要作用的兩個企業(yè)摩托羅拉的通訊部門首為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪。僅僅一年多以后，到1988年，摩托羅拉公司推行六西格瑪已取得下列可觀的成績：在92億美元的營業(yè)額中，通過六西格瑪方案估計節(jié)約了4.8億美元；1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎——波多里奇獎；1989-1991年節(jié)約制造成本約7億美元。為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉十分重視高級管理層的表率作用通用電氣（GE）公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，在公司全面推行六西格瑪管理，取得了顯著效益，僅用了5年的時間就完成了原定的10年計劃，而GE的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也因此名滿天下，被譽為全球第一CEO；1995年引入六西格瑪管理時平均質(zhì)量水平為3σ；經(jīng)過22個月的努力，達到了3.5σ，其收益明顯增長：1996增長13%，1997增長14%，1998增長16.7%；1996年六西格瑪帶來的收益為3億美元，1997年超過6億美元。通用電氣（GE）公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自1996年初開六西格瑪關(guān)注重點的變化1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標1992六西格瑪成為企業(yè)質(zhì)量文化1995六西格瑪質(zhì)量改進戰(zhàn)略2000企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進戰(zhàn)略六西格瑪關(guān)注重點的變化1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標4 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?/p>

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。4 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔昧鞲瘳斒且惶紫到y(tǒng)的業(yè)務(wù)改進質(zhì)量時間成本企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)管理學(xué)/工業(yè)工程/統(tǒng)計學(xué)/信息技術(shù)DFSS/DMAIC顧客滿意持續(xù)改進質(zhì)量時間成本企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)管理學(xué)/工業(yè)工程/“六西格瑪”的解釋六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義

“西格瑪”

——“σ”

，在統(tǒng)計學(xué)中表示“標準差”，用來表征數(shù)據(jù)離散程度的指標，也是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量特性波動大小的參數(shù)；“西格瑪質(zhì)量水平”：將過程輸出的平均值、標準差與質(zhì)量要求的目標值、規(guī)格限聯(lián)系進行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強；西格瑪水平越低，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越低；“六西格瑪質(zhì)量水平”：每一百萬個出錯機會（DPMO）中，實際出現(xiàn)的缺陷個數(shù)不超過3.4“六西格瑪”的解釋六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義公差上限公差下限±3μ

6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋公差中心過程輸出實際中心與公差中心重合時，3質(zhì)量水平的合格率為99.73%質(zhì)量特性±6過程輸出實際中心與公差中心重合時，6質(zhì)量水平的合格率為99.9999998%公差上限公差下限±3μ6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋公差中心公差上限公差下限μ

6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋公差中心質(zhì)量特性±6實際生產(chǎn)中，過程輸出中心與公差中心大約有1.5左右的偏移，此時，6質(zhì)量水平的合格率為99.99966%，即不合格率為百萬分之3.4。1.5公差上限公差下限μ6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋公差中心質(zhì)量特性±西格瑪水平與缺陷率

西格瑪水平DPMO（百萬出錯機會缺陷數(shù)）6 3.45 2334 62103 668072 3087701 697670西格瑪水平與缺陷率西格瑪水平DPMO（SixSigmaTree質(zhì)量水平-西格瑪樹3水平

掉在地上的果實7種基本工具4水平-過程改善結(jié)矮的果實過程控制技術(shù)大部分水果過程特性化和最佳化5水平-改善設(shè)計最好吃的水果達到6水平2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善

SixSigmaTree質(zhì)量水平-西格瑪樹3水六西格瑪?shù)墓芾砗x

客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進管理模式；六西格瑪目標：使過程趨于目標值并減小波動，追求零缺陷，追求完美；六西格瑪方法：強調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新。六西格瑪絕非僅僅應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)解決問題，而是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，其工具和方法包括現(xiàn)代質(zhì)量管理技術(shù)、應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)、工業(yè)工程和其他現(xiàn)代管理技術(shù)、信息技術(shù)等等；六西格瑪文化和戰(zhàn)略：將六西格瑪價值觀和改進方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。六西格瑪?shù)墓芾砗x精而不準準而不精又精又準六西格瑪?shù)哪繕耍河志譁示粶蕼识痪志譁柿鞲瘳數(shù)哪繕耍河志譁柿鞲瘳敼芾淼淖饔?解決困擾企業(yè)的重要與復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本2建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘3全面提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度4促進員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪管理的作用1解決困擾企業(yè)的重要與復(fù)雜的難題，降低解決困擾企業(yè)的重要與復(fù)雜的難題，包括提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量降低運營成本提高生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期，優(yōu)化生產(chǎn)流程提升顧客滿意度，提高市場占有率改善環(huán)境和安全問題解決困擾企業(yè)的重要與復(fù)雜的難題，包括我們所能夠看到的，僅僅是浮出海面的很小一部分……不良質(zhì)量成本——海中的冰山我們所能夠看到的，不良質(zhì)量成本——海中的冰山就像生產(chǎn)中大多數(shù)問題一樣，我們所能直接看見的，也只是表像……不良質(zhì)量成本廢品成本返工成本維修成本停工成本檢驗成本高員工流失率高顧客流失率高庫存水平高資金占用率高保修成本資金回收延遲信譽損失運輸損失產(chǎn)品質(zhì)量低下會帶來：顯性成本約占銷售額的4%~5%隱藏成本約占銷售額的16%~35%就像生產(chǎn)中大多數(shù)問題一樣，我們所能直接看見的，也只是表像……資料顯示：3~4西格瑪水平的企業(yè)，不良質(zhì)量成本占銷售額的20%~40%；六西格瑪企業(yè)的不良質(zhì)量成本僅占銷售額的1%~5%；而一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1%~4%；資料顯示：對于處于3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可以：利潤增長20%；產(chǎn)能提高12%~18%;勞動力減少12%；資本投入減少10%~30%對于處于3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可以：建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，被企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘企業(yè)文化：企業(yè)在長標志包裝外貌外觀名稱體系文件非文件程序潛規(guī)則愿景使命價值觀物質(zhì)層：外在表現(xiàn)和載體制度層：展開、約束、規(guī)范精神層：核心與靈魂企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)標志包裝外貌外觀名稱體系文件非文件潛規(guī)則愿景使命價值觀物質(zhì)層六西格瑪不僅僅是一個解決問題的技術(shù)方法，同時也是一種處世和處事的哲學(xué)，其標準為“完美”，是一種持續(xù)改進和創(chuàng)新的文化。隨著六西格瑪?shù)耐七M，企業(yè)文化將會得到不斷的完善，形成一種齊心協(xié)力克服障礙，積極關(guān)注、參與改進和創(chuàng)新的文化氛圍。六西格瑪不僅僅是一個解決問題的技術(shù)方法，同時也是一種處世和處全面提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度六西格瑪管理通過以下作用來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標：提高顧客滿意度，增加市場份額減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本改進產(chǎn)品和服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)成功加快改進的速度全面提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度六西格瑪管理通過以下單元一結(jié)束單元一結(jié)束六西格瑪管理培訓(xùn)六西格瑪管理培訓(xùn)耐心傾聽，循序漸進積極思考，踴躍參與團隊合作，共同提高耐心傾聽，循序漸進企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？六西格瑪管理的精髓是什么？如何實施六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？日復(fù)一日的苦惱：昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了每天辛苦工作，卻不見績效好轉(zhuǎn)新問題層出不窮問題成堆，卻無從著手日復(fù)一日的苦惱：昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了我們每天都在做什么？救火？預(yù)防？我們每天都在做什么？救火？預(yù)防？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務(wù)方面存在非增值環(huán)節(jié)和急需改進之處，影響到了公司整體利潤及顧客滿意度。但是企業(yè)尚缺乏一套發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并且預(yù)防問題的系統(tǒng)性方法，同時也沒有形成相應(yīng)的企業(yè)文化氛圍。為什么不做系統(tǒng)性的預(yù)防與改進？在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務(wù)方面存

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體以合適的六西格瑪改進項目為載體，通過推進六西格瑪管理，可使企業(yè)員工掌握系統(tǒng)性的問題解決方法，并且在公司內(nèi)形成規(guī)范化、系統(tǒng)性解決問題的企業(yè)文化氛圍，從而持續(xù)改進公司各方面的業(yè)績，最終提升企業(yè)的核心競爭力。以合適的六西格瑪改進項目為載體，通過推進六西格瑪管理，可使企單元一六西格瑪管理概述六西格瑪管理培訓(xùn)課件單元一1質(zhì)量概念的演進2質(zhì)量管理的發(fā)展3六西格瑪管理的起源與發(fā)展4六西格瑪?shù)母拍詈妥饔脝卧?質(zhì)量概念的演進2質(zhì)量管理的發(fā)展3六西格瑪管1 質(zhì)量概念的演進ISO9000：2000有關(guān)質(zhì)量的定義：質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度”什么是質(zhì)量？滿足什么要求？1 質(zhì)量概念的演進ISO9000：2000有關(guān)質(zhì)量的定義：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量（管理系統(tǒng)的質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量）產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量（工作質(zhì)量、成本、環(huán)境、交付、安全）產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量（交貨期、周期時間）產(chǎn)品質(zhì)量（性能、可靠性等）什么是質(zhì)量？產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)符合性質(zhì)量：滿足標準或規(guī)范的要求即為合格，否則為不合格。適用性質(zhì)量：質(zhì)量就是滿足顧客要求，質(zhì)量的好壞關(guān)鍵在于對顧客的適用性。顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)方的程度。滿足什么要求？符合性質(zhì)量：滿足標準或規(guī)范的要求即為合格，否則為不合格。滿足如何提高“大質(zhì)量”，（即產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量），綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)方的水平，正是六西格瑪管理產(chǎn)生的時代背景。20世紀以生產(chǎn)力的世紀載入史冊，未來的21世紀將是質(zhì)量的世紀。

——J.M.Juran1994美國質(zhì)量管理學(xué)會年會如何提高“大質(zhì)量”，（即產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量），綜合190019201940196019802000全面質(zhì)量管理階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段質(zhì)量檢驗階段2 質(zhì)量管理的發(fā)展后全面質(zhì)量管理階段1900192019質(zhì)量檢驗階段（20世紀初至20世紀30年代）特點：質(zhì)量管理初級階段，以事后檢驗為主。質(zhì)量檢驗人員根據(jù)技術(shù)標準，對零部件和成品進行檢查，作出合格與不合格的判斷。思考：事后檢驗?zāi)芊裉岣弋a(chǎn)品質(zhì)量？質(zhì)量檢驗階段（20世紀初至20世紀30年代）特點：質(zhì)量管理初統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC）

(20世紀40年代至20世紀50年代)特點:

從單純依靠質(zhì)量檢驗、事后把關(guān)，發(fā)展到過程控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防式控制的管理方式。強調(diào)用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法進行科學(xué)管理，強調(diào)定量分析。為嚴格的科學(xué)管理和全面質(zhì)量管理奠定了基礎(chǔ)。兩個廣泛應(yīng)用的理論：統(tǒng)計過程控制理論（控制圖）抽樣檢驗方法統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC）

(20世紀40年代至20世紀5X統(tǒng)計過程控制：Xbar-R控制圖過程處于穩(wěn)態(tài)時，絕大多數(shù)的質(zhì)量特性值都不會超出控制限。過程受到異常因素影響時，質(zhì)量特性值出界的機會將大大增加。X統(tǒng)計過程控制：Xbar-R控制圖過程處于穩(wěn)態(tài)時，絕大多數(shù)的抽樣檢驗方法：隨機抽樣抽樣檢驗方法：隨機抽樣全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)背景：

隨著科技的高速發(fā)展，大規(guī)模系統(tǒng)增多，出現(xiàn)了強調(diào)全局觀點的系統(tǒng)科學(xué)；國際貿(mào)易競爭加劇，對產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高的要求。全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)背景全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)特點：

三全管理：

1.全面的質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量工作質(zhì)量狹義的質(zhì)量廣義的質(zhì)量全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)特點全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)2.全過程組織生產(chǎn)過程市場調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)準備銷售售后服務(wù)全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)2.全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)總公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門二級廠職能部門管理人員生產(chǎn)車間質(zhì)量技術(shù)員生產(chǎn)班組個人管理人員管理人員管理人員3.全員參加全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)總公全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)

20世紀60年代以后，全面質(zhì)量管理的觀點在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播，各國都結(jié)合自己的實踐進行創(chuàng)新。全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)美國：GE：TQC（全面質(zhì)量控制）Crosby（克勞斯比，美國質(zhì)量管理專家）：

“零缺陷”理論（明確需求、做好預(yù)防、一次做對、科學(xué)衡量）Motorola：提出六西格瑪管理《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量提高法》TQM（全面質(zhì)量管理）全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)美國全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)日本：全公司質(zhì)量管理（CWQC）質(zhì)量管理小組（QCC）田口方法5S管理全面生產(chǎn)維護（TPM）豐田生產(chǎn)方式（TPS）整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清潔（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）6S：自檢（SELF-CRITICISM）8S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、節(jié)約、安全、保密全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)日本全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)國際：ISO9000系列標準頒布（1987版、1994版、2000版）卓越績效模式（馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量、歐洲質(zhì)量獎、

日本戴明獎）全面質(zhì)量管理階段（TQM）

(20世紀60年代起至今)國際我國質(zhì)量發(fā)展回顧1949~1977質(zhì)量檢驗階段；1978第一次“質(zhì)量月”活動；1979中質(zhì)協(xié)成立，第一次全國QC小組大會；1985《工業(yè)企業(yè)全面質(zhì)量管理辦法》頒布；1989推出GB/T10300系列國家標準；1992開始開展“中國質(zhì)量萬里行”活動；

GB/T19000——ISO9000系列標準（等同采用）我國質(zhì)量發(fā)展回顧1949~1977質(zhì)量檢驗階段；

1996《質(zhì)量振興綱要》頒布；2000GB/T190000；2001重新啟動全國質(zhì)量管理獎評審工作；國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局成立；中國國家認證認可監(jiān)督管理委員會和國家標準化委員會成立。我國質(zhì)量發(fā)展回顧1996《質(zhì)量振興綱要》頒布；我國質(zhì)量發(fā)展回顧質(zhì)量大師的貢獻統(tǒng)計過程控制首先倡導(dǎo)PDCA循環(huán)1891-1967W·A·Shewhart（休哈特）質(zhì)量大師的貢獻統(tǒng)計過程控制1891-1967W·A·Shew

DCPA

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PAC質(zhì)量改進1質(zhì)量改進2質(zhì)量改進3Plan計劃Do執(zhí)行計劃Check檢查計劃Action采取措施DCPADPACDPAC質(zhì)量改進1質(zhì)量改進2質(zhì)對統(tǒng)計控制理論在日本的發(fā)展起重大作用日本國家質(zhì)量獎即為“戴明獎”推廣PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）戴明14條1900-1993W.E.Deming（戴明）對統(tǒng)計控制理論在日本的發(fā)展起重大作用1900-1993W.E戴明14條戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則，對經(jīng)理們提出了更高的要求。

一、持之以恒地改進產(chǎn)品和服務(wù)。

要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算，提供就業(yè)機會。

1．顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)

2．公司要利潤，更要美化人們的生活

二、采用新的質(zhì)量管理思想。

1．要采用能應(yīng)對競爭的新觀念

2．不要低估改變思想觀念的困難性

戴明14條戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則，對經(jīng)理們戴明14條三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量?？繖z查去提高質(zhì)量，太晚了，無效而且昂貴。質(zhì)量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統(tǒng)過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進系統(tǒng)過程的正確方法，當(dāng)質(zhì)量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。

1．檢查是一個非常有限的工具

2．獎勵檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害

3．檢查要統(tǒng)一標準，責(zé)任要明確到個人戴明14條三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量。戴明14條四、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣。

沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣，事實上，可以減少整體成本開支。

1．沒有質(zhì)量的低價格采購代價極高

2．用單一供應(yīng)商提供單一零件或服務(wù)戴明14條四、結(jié)束只以價格為基礎(chǔ)的采購習(xí)慣。戴明14條五、持之以恒地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。

改進質(zhì)量和生產(chǎn)能力，可持續(xù)減少成本開支。

1．只想改進結(jié)果，而不改進系統(tǒng)是在騙自己

2．統(tǒng)計過程控制學(xué)是系統(tǒng)管理和改進的鑰匙

3．控制圖是強大的系統(tǒng)管理和改進工具六、實行崗位職能培訓(xùn)。

為了今天，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。

1．培訓(xùn)不是在制造額外開支

2．培訓(xùn)教師要專業(yè)，自學(xué)常會有缺陷

戴明14條五、持之以恒地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)。戴明14條七、建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理。經(jīng)理的工作不是監(jiān)督，而是用領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)。管理的目標是幫助人、機器和設(shè)備做更好的工作。

1．改進是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

2．團隊精神是一個關(guān)鍵變量八、排除恐懼。使每一個員工都可以為公司有效的工作。恐懼感越強，員工的工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司或國家造成災(zāi)難性的后果。

1．恐懼引發(fā)低效和謊言

2．恐懼會使公司付出沉重代價戴明14條七、建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)管理。戴明14條九、打破部門之間的障礙。

部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設(shè)計、銷售、生產(chǎn)部門的人員必須象一個團隊一樣去工作，去預(yù)測生產(chǎn)問題，盡早發(fā)現(xiàn)解決問題，共同提高產(chǎn)品和服務(wù)。

1．部門間永遠有難解的障礙

2．結(jié)束部門效益最大化并加強部門間交流

3．用項目或復(fù)合管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)職能管理十、取消對員工的標語訓(xùn)詞和告誡。

過渡的標語告誡會產(chǎn)生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、不信任和謊言，這種運動最終會成為一個惡作劇式的玩笑。

1.常常不能對員工提供任何幫助或沒關(guān)系

2．常常傳達不信任、恐懼或無法實現(xiàn)的目標戴明14條九、打破部門之間的障礙。戴明14條十一、取消定額管理和目標管理。用領(lǐng)導(dǎo)力來代替。

1．銷售定額違反客觀規(guī)律

3．生產(chǎn)定額是不斷改進的巨大障礙

4．改變對待人的方式態(tài)度，用信任代替控制

5．公司規(guī)章制度要針對95%可信任的員工十二、消除打擊員工工作情感的考評。管理人員的責(zé)任必須從單純的數(shù)字目標轉(zhuǎn)化到質(zhì)量。這意味著要廢除年度個人目標或排名績效考核和目標管理。

1．年度排名/評分績效考核損人不利公司

2．目標績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力

3．目標績效考核管理是在努力摧毀自己戴明14條十一、取消定額管理和目標管理。戴明14條十三、鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。為了明天，實行強勁的學(xué)習(xí)和自我提高教育計劃。

1．最大的改進來自系統(tǒng)內(nèi)工作人員的頭腦

2．學(xué)習(xí)是員工和公司明日生存的保障十四、采取行動實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。讓公司的每一個人去工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。出路在偉大領(lǐng)導(dǎo)的遠見，不是高技術(shù)設(shè)備戴明14條十三、鼓勵學(xué)習(xí)和自我提高。1904-2008朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。80%/20%原則質(zhì)量三元論：

1）質(zhì)量計劃--為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。

2）質(zhì)量控制--為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。

3）質(zhì)量改進--質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。J.M.Juran（朱蘭）1904-2008朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。J

質(zhì)量是一種適合性，而所謂“適合性（Fitnessforuse）”是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求。質(zhì)量是一種適合性，而所謂“適合性（Fitnessfo質(zhì)量環(huán)qualityloop質(zhì)量螺旋qualityspiral

為了獲得產(chǎn)品的適用性，需要進行一系列活動。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進展螺旋。1904-2008質(zhì)量環(huán)qualityloop1904-2008“零缺陷之父”質(zhì)量即符合要求質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防工作標準是零缺陷質(zhì)量的衡量標準是“不符合要求的代價”Crosby（克勞斯比）1926-2001“零缺陷之父”Crosby（克勞斯比）1926-20013質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量改進的基本要素領(lǐng)悟（Comprehension）承諾（Commitment）能力（Competence）溝通（Communication）改正（Correction）堅持（Continuance）3質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量改進的基本要素KaoruIshikawa（石川馨）1915-1989全公司質(zhì)量管理（CWQC）

基于顧客導(dǎo)向的原則并充分考慮到公眾的福祉，經(jīng)濟地設(shè)計、生產(chǎn)和提供具有顧客所要求質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的活動。它通過全體員工在所有保證質(zhì)量的活動中，包括調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、檢驗等一系列活動以及公司內(nèi)外的其他相關(guān)活動中，理解和應(yīng)用統(tǒng)計思想和方法，有效地重復(fù)PDCA循環(huán)而實現(xiàn)企業(yè)的目標。

KaoruIshikawa（石川馨）1915-1989全公GenichiTaguchi（田口玄一）1924-質(zhì)量好的產(chǎn)品就是給社會帶來損失小的產(chǎn)品，強調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟效果和設(shè)計的目的性。以質(zhì)量損失來評價質(zhì)量水平的概念和減少質(zhì)量損失的方法。引發(fā)了以減少質(zhì)量波動、提高產(chǎn)品穩(wěn)健壯性為目標的設(shè)計思想的重大變革?！疤锟诜椒ā保阂詤?shù)設(shè)計、容差設(shè)計方法為主的線外質(zhì)量管理方法；以對質(zhì)量特性、過程反饋控制，對過程診斷、調(diào)節(jié)等方法為主的線內(nèi)質(zhì)量管理。GenichiTaguchi（田口玄一）1924-質(zhì)量好的穩(wěn)健性參數(shù)設(shè)計示意圖xyf(x)⊿x1⊿x2⊿y1⊿y2x1x2y2y1穩(wěn)健性參數(shù)設(shè)計示意圖xyf(x)⊿x1⊿x2⊿y1⊿y2x1六西格瑪質(zhì)量改進計劃質(zhì)量大師的質(zhì)量理念企業(yè)實踐統(tǒng)計學(xué)、工業(yè)工程、信息技術(shù)、管理科學(xué)歷史基礎(chǔ)TQM、ZD3 六西格瑪管理的起源和發(fā)展六西格瑪質(zhì)量改進計劃質(zhì)量大師的質(zhì)量理念企業(yè)實踐統(tǒng)計學(xué)、工業(yè)工1987：Motorola首席執(zhí)行長官宣布Motorola開始運用六西格瑪直到1992年（五年計劃）。1989：最初的六西格瑪協(xié)會成立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1990：IBM，DCE嘗試運用六西格瑪——失敗1993：聯(lián)合信號的LarryBossidy將六西格瑪方法引進來，向黑帶提供支持性的基礎(chǔ)架構(gòu)1995：GE的JackWelch采用六西格瑪1997：Allied和GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeene1998：運用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：開始呈指數(shù)增長。ASQ開始提供六西格瑪培訓(xùn)課程。1987：Motorola首席執(zhí)行長官宣布Motorola開對六西格瑪管理的發(fā)展起重要作用的兩個企業(yè)摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動其六西格瑪方案，1987年摩托羅拉將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推廣到公司的其他部門。摩托羅拉公司首席執(zhí)行官兼董事長蓋爾溫先生特別強調(diào)提出下列目標： (1)到1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量10倍； (2)到1991年至少改進100倍； (3)到1992年達到六西格瑪。對六西格瑪管理的發(fā)展起重要作用的兩個企業(yè)摩托羅拉的通訊部門首為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪。僅僅一年多以后，到1988年，摩托羅拉公司推行六西格瑪已取得下列可觀的成績：在92億美元的營業(yè)額中，通過六西格瑪方案估計節(jié)約了4.8億美元；1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎——波多里奇獎；1989-1991年節(jié)約制造成本約7億美元。為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉十分重視高級管理層的表率作用通用電氣（GE）公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，在公司全面推行六西格瑪管理，取得了顯著效益，僅用了5年的時間就完成了原定的10年計劃，而GE的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也因此名滿天下，被譽為全球第一CEO；1995年引入六西格瑪管理時平均質(zhì)量水平為3σ；經(jīng)過22個月的努力，達到了3.5σ，其收益明顯增長：1996增長13%，1997增長14%，1998增長16.7%；1996年六西格瑪帶來的收益為3億美元，1997年超過6億美元。通用電氣（GE）公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自1996年初開六西格瑪關(guān)注重點的變化1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標1992六西格瑪成為企業(yè)質(zhì)量文化1995六西格瑪質(zhì)量改進戰(zhàn)略2000企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進戰(zhàn)略六西格瑪關(guān)注重點的變化1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標4 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?/p>

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。4 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔昧鞲瘳斒且惶紫到y(tǒng)的業(yè)務(wù)改進質(zhì)量時間成本企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)管理學(xué)/工業(yè)工程/統(tǒng)計學(xué)/信息技術(shù)DFSS/DMAIC顧客滿意持續(xù)改進質(zhì)量時間成本企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)管理學(xué)/工業(yè)工程/“六西格瑪”的解釋六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義

“西格瑪”

——“σ”

，在統(tǒng)計學(xué)中表示“標準差”，用來表征數(shù)據(jù)離散程度的指標，也是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量特性波動大小的參數(shù)；“西格瑪質(zhì)量水平”：