區(qū)域通路行銷策略課件

最靠近消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢生產(chǎn)商分銷機(jī)構(gòu)供應(yīng)商消費(fèi)者零售商物流+資金流+信息流最靠近消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢生產(chǎn)商分銷機(jī)構(gòu)供應(yīng)商消費(fèi)者零以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費(fèi)者以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費(fèi)者店內(nèi)要素管理零售覆蓋管理“通過零售終端影響消費(fèi)者”解析SellToMore更多的店賣SellMore賣得更多FindMore掌握更多的店SellInMore賣入更多的店MoreSKU更多的單品MoreTicket更多的單品銷量“通過零售終端影響消費(fèi)者”解析SellToMoreSel零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式：沃爾瑪是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式典型，易初蓮花也屬于同派系；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向關(guān)注產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向希望供應(yīng)商對產(chǎn)品支持直接反應(yīng)供貨價(jià)格上；相對來講，產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取的費(fèi)用名目不多：以沃爾瑪為例：合同費(fèi)用款項(xiàng)：儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)、返利、首單折扣、新分銷中心折扣；通知形式費(fèi)用款項(xiàng)：節(jié)慶、店慶、新店開張。零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式：零售商財(cái)務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式家樂福、好又多是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式的典型；產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間并不是商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商最關(guān)注的，比如家樂福的高低價(jià)格體系；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取各種名目的費(fèi)用，以增加其商業(yè)利潤；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商希望供應(yīng)商進(jìn)行大量促銷活動(dòng)，以此吸引人流，增加其延展性項(xiàng)目的收入。零售商財(cái)務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇門店不具備單品的采購權(quán)利門店不具備淘汰單品的權(quán)利陳列嚴(yán)格遵從采購部規(guī)劃的商品陳列圖堆頭/端架缺貨，門店副總經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行特殊陳列正常貨架缺貨，部門經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行陳列零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價(jià)格門店不具備商品正常銷售的自行調(diào)價(jià)權(quán)利Supercenter門店總經(jīng)理可進(jìn)行競爭性調(diào)價(jià)每天只可對3個(gè)SKU進(jìn)行競爭性調(diào)價(jià)調(diào)價(jià)的SKU由POS實(shí)時(shí)監(jiān)控其銷售金額調(diào)價(jià)銷售金額不能超過上一工作日門店銷售總額的5%當(dāng)POS系統(tǒng)累加調(diào)價(jià)的SKU達(dá)到上一工作日門店銷售總額的5%時(shí)，該SKU價(jià)格將回復(fù)至調(diào)價(jià)前水平Sam’sClub門店總經(jīng)理不具有競爭性調(diào)價(jià)權(quán)利零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價(jià)格零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動(dòng)促銷活動(dòng)的選擇由采購部和市場部統(tǒng)一負(fù)責(zé)門店不具備促銷活動(dòng)選擇的權(quán)利門店嚴(yán)格執(zhí)行既定的促銷活動(dòng)（時(shí)間、內(nèi)容、形式）門店展示部具體負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的執(zhí)行展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)布展的時(shí)間、進(jìn)場人數(shù)展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的店內(nèi)溝通和實(shí)施監(jiān)督展示部負(fù)責(zé)促銷員日常管理和培訓(xùn)促銷產(chǎn)品所在部門對促銷期間銷量進(jìn)行回顧零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動(dòng)零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪助/促銷品管理統(tǒng)一由展示部進(jìn)行助/促銷品管理助/促銷品的進(jìn)場、存放助/促銷品的張貼、展示或DEMO助/促銷品的派發(fā)監(jiān)控工程部與防損部協(xié)助展示部對助/促銷品的管理零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪助/促銷品管理零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪物流門店基本沒有自主權(quán)。零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪物流重點(diǎn)零售客戶管理管理策略研討KA管理策略框架分銷推廣策略產(chǎn)品供應(yīng)策略終端控制策略資源調(diào)控策略組織架構(gòu)策略重點(diǎn)零售客戶管理管理策略研討KA管理策略框架分銷推廣策略：客戶分類的關(guān)鍵考慮因素地域跨度（Geographic)門店分布對整體生意環(huán)境造成影響；貿(mào)易條件（TradeTerm)同客戶簽訂的貿(mào)易條件對市場貿(mào)易條件體系造成的影響；發(fā)展?jié)摿Γ≒otential)該客戶在其它國家、地區(qū)的表現(xiàn)該客戶的背景與資金或管理實(shí)力銷售額（Revenue)門店相對銷量排序（關(guān)注機(jī)會(huì)均等）門店絕對銷量排序（關(guān)注ROI)競爭對手（關(guān)注品類）業(yè)態(tài)（RetailType)零售業(yè)態(tài)對行業(yè)的重要性零售業(yè)態(tài)的發(fā)展?jié)摿ypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA針對零售商針對門店分銷推廣策略：客戶分類的關(guān)鍵考慮因素地域跨度（Geogra分銷推廣策略：零售終端分類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARKANKAA類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運(yùn)商店B類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運(yùn)商店C類店連鎖超市連鎖便利店低－－－－企業(yè)資源投入水平－－－高高－－－－對企業(yè)的產(chǎn)出水平－－－－低門店(資源）零售商（支持）消費(fèi)者(分銷標(biāo)準(zhǔn))分銷推廣策略：零售終端分類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARK分銷推廣策略：客戶分類對生意帶來的直接影響分銷標(biāo)準(zhǔn)的制訂貿(mào)易條件管理市場推廣計(jì)劃

不同的客戶類別有不同的分銷標(biāo)準(zhǔn)要求同時(shí)必須考慮零售業(yè)態(tài)的差異地域拓展

地區(qū)跨度小的客戶在貿(mào)易條件上有更大靈活性;

地域跨度大的零售客戶盡量統(tǒng)一；

客戶分類有利于促銷資源的統(tǒng)一幾種使用;

促銷活動(dòng)反過來又成為推動(dòng)統(tǒng)一管理的工具；

利用跨度大的零售商協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行地域拓展;

建立拓展地區(qū)的旗艦店分銷推廣策略：客戶分類對生意帶來的直接影響分銷標(biāo)準(zhǔn)的制訂貿(mào)易分銷推廣策略：分銷覆蓋的基本概念有售賣咖啡品類的店

有售賣品牌A的店

60%40%100%85%零售商店總數(shù)＝10間有咖啡售賣的店＝6間數(shù)值總體分銷率加權(quán)總體分銷率101520401111101520401111在每間店該類產(chǎn)品占10家店全部零售總額的百分比有售賣品牌A的店=100000051000011=1000000510000110分銷推廣策略：分銷覆蓋的基本概念有售賣咖啡品類的店分銷推廣策略：案例分析加權(quán)分銷率與數(shù)值分銷率比例分析加權(quán)分銷率>數(shù)值分銷率加權(quán)分銷率<數(shù)值分銷率數(shù)值分銷率>80%數(shù)值分銷率<80%分銷推廣策略：案例分析加權(quán)分銷率與數(shù)值分銷率比例分析產(chǎn)品供應(yīng)策略：貿(mào)易合作條件構(gòu)成零售貿(mào)易條件在零售商合同上出現(xiàn)的相應(yīng)商業(yè)條款均屬于貿(mào)易條件零售貿(mào)易條件價(jià)格條款費(fèi)用條款殘損條款返利條款付款條款儲(chǔ)運(yùn)條款淘汰條款退貨條款罰款條款促銷條款產(chǎn)品供應(yīng)策略：貿(mào)易合作條件構(gòu)成零售貿(mào)易條件在零售商合同上出現(xiàn)C4?

Massmargin

?(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiationC4?

Massmargin

?(principl?

Massmargin

?(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith?

massmargin

?objectiveUsualnegotiation:?

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

??

Massmargin

?(commercialreMassmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformanceMassmarginprojectistightl家樂福年度貿(mào)易條件的變化某企業(yè)2003年年度貿(mào)易條件：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率備注返利無條件返利2.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額有條件返利150萬以下0.5％150萬-200萬0.75％250萬以上1％年節(jié)費(fèi)用節(jié)日費(fèi)用1000元/節(jié)日、店中秋、國慶、圣誕、其他店慶費(fèi)用1500元/店國際店慶產(chǎn)品費(fèi)用新品入場1000元/SKU、店10000元/店商店費(fèi)用新店開辦費(fèi)10000元/店免費(fèi)商品1箱/SKU咨詢服務(wù)費(fèi)0.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額全國商品推介費(fèi)1.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額促銷費(fèi)用TG2000元/個(gè)3次/年DM1500元/次2次/年家樂福年度貿(mào)易條件的變化某企業(yè)2003年年度貿(mào)易條件：費(fèi)用項(xiàng)家樂福年度貿(mào)易條件的變化C4建議某企業(yè)2004年年度貿(mào)易條件模式：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率收費(fèi)頻率返利有條件返利如03年條款Package的費(fèi)用項(xiàng)目Package費(fèi)用項(xiàng)目包括：無條件返利、咨詢費(fèi)、推介費(fèi)、DM、年節(jié)費(fèi)??%X當(dāng)年全年的可與采購員進(jìn)行協(xié)商，共同確定Package的費(fèi)用價(jià)格新店開業(yè)費(fèi)如03年條款家樂福年度貿(mào)易條件的變化C4建議某企業(yè)2004年年度貿(mào)易條件家樂福年度貿(mào)易條件的變化KeyLearning1、C4改變其固有的收費(fèi)方式，變具體金額為比例，分析其用意，對于C4和supplier的益處分別是什么？

2、簽署此種貿(mào)易條件，對于哪些supplier更加有利？

3、此政策實(shí)施初期，無論對于C4還是supplier都在摸索，此時(shí)是獲得雙方承諾的良機(jī)，嘗試和銷量相關(guān)的比例形式，具體操作過程中，需要定期review，初期更要加密頻率；

4、C4貿(mào)易談判在1999年（由地方向中央集權(quán)）、2003年由中央向地方下放，2004年MassMargin概念的推出，其中有什么樣的深意呢？

家樂福年度貿(mào)易條件的變化KeyLearning分析：2000年家樂福的中央采購改革資源和競爭力從區(qū)域化轉(zhuǎn)為集中化;每年帶來二千萬元的費(fèi)用節(jié)省,其中--集中采購 -50%;稅務(wù) -20%利息 -10%人工 -10%固定資產(chǎn) -10%財(cái)務(wù)方面的控制與提高在財(cái)務(wù)部中組建生意控制組以從財(cái)務(wù)角度參與銷售運(yùn)作從而提高銷售表現(xiàn);通過貿(mào)易條件透明化獲得的額外收益。分析：2000年家樂福的中央采購改革資源和競爭力從區(qū)域化轉(zhuǎn)為產(chǎn)品供應(yīng)策略：零售商從付款條款中獲利直接從貨款期的長短來計(jì)算價(jià)值

年銷售額X(付款天數(shù)/365)X銀行利息根據(jù)短期投資回報(bào)率來計(jì)算價(jià)值

年銷售額X[(回款天數(shù)/365)X(投資回報(bào)率)根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)計(jì)算帶來的價(jià)值

年銷售額X[(平均回款天數(shù)-平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù))/365]X投資回報(bào)率產(chǎn)品供應(yīng)策略：零售商從付款條款中獲利直接從貨款期的長短來計(jì)算付款條款?案例分析某大型生產(chǎn)商ABC為所有客戶提供同一付款優(yōu)惠條件如下:7天付款 -3%付款折扣;14天付款 -1.5%付款折扣;40天付款 -0%付款折扣.XYZ關(guān)鍵零售客戶正在為開新店而籌措資金,該店希望通過選擇40天付款而更多地占用該生產(chǎn)商的資金從而緩和資金緊張的矛盾;ABC認(rèn)為,如果一但XYZ選擇了40天付款,將會(huì)很大程度上影響該客戶在價(jià)格上的競爭力,并進(jìn)而導(dǎo)致毛利率降低.ABC產(chǎn)品在XYZ中每天銷售額為166,000元;平均訂貨周期為2天;當(dāng)時(shí)銀行貸款月利率為0.5%針對回款期問題說服客戶付款條款?案例分析某大型生產(chǎn)商ABC為所有客戶提供同一付付款條款?案例分析分析一：對“資金周轉(zhuǎn)”的影響選擇1選擇40天付款占用資金天數(shù):40-2=38天占用資金總數(shù):RMB166,000*38天RMB6,308,000選擇2選擇7天付款占用資金天數(shù):7-2=5天占用資金總數(shù):RMB166,000

*5天

RMB830,000選擇1將會(huì)得到額外的資金占用好處RMB5,478,000付款條款?案例分析分析一：對“資金周轉(zhuǎn)”的影響選擇1選付款條款?案例分析分析二：付款折扣獲益選擇140天付款沒有付款折扣選擇27天付款獲得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)選擇1將會(huì)損失164,340元折扣付款條款?案例分析分析二：付款折扣獲益選擇1選擇2選付款條款?案例分析分析三：最終影響（分析一＋分析二）40天付款與7天付款比較甲.資金占用影響獲得額外資金占用RMB5,478,000乙.折扣影響每月失去164,340元付款折扣相當(dāng)于該客戶以月息3%的利率從銀行貸款付款條款?案例分析分析三：最終影響（分析一＋分析二）40付款條款?案例分析分析四：付款評估選擇1選擇40天付款相當(dāng)于在供應(yīng)商處以每月3%的利率借款,即每月付利息164,340元選擇2選擇7天付款并從銀行以月利率0.5%貸得相同數(shù)額資金,實(shí)際每月付利息30,000元.選擇2每月節(jié)省RMB134,340付款條款?案例分析分析四：付款評估選擇1選擇2付款條款?案例分析如果我們的回款折扣>銀行貸款利率，零售商的做法應(yīng)該怎樣？如果我們的回款折扣<銀行貸款利率，零售商的做法應(yīng)該怎樣？付款條款?案例分析如果我們的回款折扣>銀行貸款利率，零Terms回款期供應(yīng)商向零售商的短期貸款零售商利用貸款進(jìn)行投資Turns周轉(zhuǎn)當(dāng)周轉(zhuǎn)量>回款量,零售商則可以盡量多地利用供應(yīng)商資金.財(cái)務(wù)收益?隱藏的貿(mào)易談判籌碼財(cái)務(wù)收益零售商的利潤

來自回款條件及庫存周轉(zhuǎn)Terms回款期Turns周轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)收益?隱藏的貿(mào)易談產(chǎn)品供應(yīng)策略：產(chǎn)品供應(yīng)模式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財(cái)務(wù)結(jié)算門店配送業(yè)務(wù)管理NKA/RKA

頂新客戶隊(duì)伍頂新頂新頂通頂新營運(yùn)隊(duì)伍NKA/RKA

頂新客戶隊(duì)伍頂新/分銷商頂新/分銷商分銷商頂新營運(yùn)隊(duì)伍CKA

頂新營運(yùn)隊(duì)伍分銷商分銷商分銷商頂新營運(yùn)隊(duì)伍其它零售店

分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商產(chǎn)品供應(yīng)策略：產(chǎn)品供應(yīng)模式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財(cái)務(wù)結(jié)算終端控制策略：店面要素的層次管理分銷位置陳列價(jià)格庫存助銷促銷對消費(fèi)者購買影響程度店內(nèi)管理要素的重要性終端控制策略：店面要素的層次管理分銷位置陳列價(jià)格庫存助銷促銷終端控制策略：促銷管理促銷設(shè)計(jì)促銷交流內(nèi)部交流外部交流促銷實(shí)施促銷評估終端控制策略：促銷管理促銷設(shè)計(jì)終端控制策略：促銷管理案例分析家樂福促銷主要評估因素

銷量增長幅度銷量占部門和處的占比變化來客數(shù)變化終端控制策略：促銷管理案例分析家樂福促銷主要評估因素終端控制策略：促銷管理案例分析沃爾瑪促銷主要評估因素吸引更多的消費(fèi)者潛力購買提高消費(fèi)者購買頻率增加消費(fèi)者每次購買量促銷活動(dòng)執(zhí)行過程簡單且容易控制促銷有整體市場的貿(mào)易/廣告支持這是一個(gè)針對沃爾瑪商店的特殊活動(dòng)這是最合適的時(shí)間去開展這個(gè)促銷這個(gè)促銷活動(dòng)對整個(gè)產(chǎn)品品類有著積極地影響終端控制策略：促銷管理案例分析沃爾瑪促銷主要評估因素零售客戶的市場衡量指標(biāo)市場銷售份額

(ValueShare)=城市家庭數(shù)占有比例

(Penetration)X

（有多少家庭來買？）該商店消費(fèi)者總體消費(fèi)水平

(SpendingIndex)X

（什么消費(fèi)水平的家庭來買？）客戶忠誠度

(Loyalty)

（他們花了%多少錢在你的店里？）零售客戶的市場衡量指標(biāo)市場銷售份額(ValueShare案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響市場份額%城市家庭數(shù)比例%城市家庭數(shù)上?？蛻糁艺\度

%消費(fèi)金額RMB/Year消費(fèi)水平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家樂福消費(fèi)226RMBx142431,574,970個(gè)家庭x1444424444x3.56億元案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響市場份額城市家庭數(shù)比例城市家庭數(shù)客2,361RMB123144244在家樂福消費(fèi)249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93億元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市場份額%城市家庭數(shù)比例%城市家庭數(shù)上海客戶忠誠度

%消費(fèi)金額RMB/Year消費(fèi)水平%案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響2,361RMB123144244在家樂福消費(fèi)249RM

家庭數(shù)比例*顧客忠誠度*消費(fèi)水平=上海 52.6%9.6%104.7%北京 22.2% 4.2%113.1%成都 29.4% 2.8%125.0%案例:不同衡量指標(biāo)的差異市場份額5.27%1.06%1.02% 家庭數(shù)比例*顧客忠誠度*消費(fèi)水平=零售商市場份額數(shù)據(jù)（2002年，深圳）

市場份額門店數(shù)量萬佳（Vanguard) 16.9％ 10家沃爾瑪（Wal-Mart) 10.4％ 7家家樂福（Carrefour) 4.0％ 2家Source:Nielsen96/97零售商市場份額數(shù)據(jù)（2002年，深圳） 資源控制策略：各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金生意發(fā)展基金控制部門：銷售的直營部門用途：貿(mào)易條款中除促銷外的費(fèi)用申請流程市場推廣基金控制部門：渠道推廣的企劃部門用途：促銷、新產(chǎn)品申請流程臨時(shí)管理基金控制部門：高級別主管申請流程資源控制策略：各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金生意發(fā)展基金重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式模式一“領(lǐng)頭型”模式二“跟進(jìn)型”模式三“觀望型”計(jì)劃獨(dú)立的客戶管理人員獨(dú)立的客戶管理人員非獨(dú)立、區(qū)域自主的客戶管理執(zhí)行、跟蹤獨(dú)立的執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員儲(chǔ)運(yùn)獨(dú)立/非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)生產(chǎn)商投入“過度型”投入“平衡型”投入“維持型”投入重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式模式一模式二模式三計(jì)劃獨(dú)立的客戶管重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式一“領(lǐng)頭型”：典型代表－寶潔公司市場促銷部(CMO)大中國區(qū)銷售總監(jiān)現(xiàn)代零售渠道(MRC)沃爾瑪

客戶隊(duì)伍家樂福

客戶隊(duì)伍麥德隆萬客隆客戶隊(duì)伍北中國

分銷商渠道南中國

分銷商渠道市場經(jīng)理

13個(gè)市場區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表東部市場西部市場南部市場北部市場普馬/家樂上海連鎖農(nóng)工商聯(lián)華華聯(lián)東部客戶蓮花歐尚大潤發(fā)南部客戶好又多屈臣氏百佳等北京華聯(lián)華潤營運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶代表AE客戶經(jīng)理AM區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表營運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理AM重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式一“領(lǐng)頭型”：典型代表－寶潔重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍的人員職責(zé)

重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍一般人員架構(gòu)重點(diǎn)零售客戶總監(jiān)重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售主管重點(diǎn)零售運(yùn)作經(jīng)理重點(diǎn)零售物流經(jīng)理訂單處理員重點(diǎn)零售品牌經(jīng)理重點(diǎn)零售財(cái)務(wù)經(jīng)理重點(diǎn)零售技術(shù)經(jīng)理公司物流部門公司營銷部公司財(cái)務(wù)部公司IT部重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍的人員職責(zé)

重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍一般人員架構(gòu)重點(diǎn)重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式二“跟進(jìn)型”：典型代表－強(qiáng)生公司華南區(qū)銷售經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客戶主管當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)零售客戶主管基層業(yè)務(wù)代表基層業(yè)務(wù)代表市場促銷部重點(diǎn)零售客戶主管重點(diǎn)零售客戶銷售代表重點(diǎn)零售客戶協(xié)調(diào)經(jīng)理其它重點(diǎn)零售商

客戶經(jīng)理東北地區(qū)銷售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總監(jiān)銷售管理-原則-流程-物流-行政銷售計(jì)劃-需求預(yù)測-行動(dòng)方案獨(dú)立的重點(diǎn)客戶隊(duì)伍沃爾瑪/家樂福/麥德隆/好又多/大潤發(fā)銷售總監(jiān)大中國區(qū)銷售副總裁重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式二“跟進(jìn)型”：典型代表－強(qiáng)生重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式三“觀望型”：現(xiàn)階段大多數(shù)公司采用華南區(qū)銷售經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客戶主管當(dāng)?shù)亓闶劭蛻糁鞴芑鶎訕I(yè)務(wù)代表基層業(yè)務(wù)代表促銷部東北地區(qū)銷售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)理銷售總經(jīng)理銷售副總裁重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式三“觀望型”：現(xiàn)階段大多數(shù)公是否積極與重點(diǎn)客戶合作?更多的資源投入,如時(shí)間,費(fèi)用,人力等不斷增長的銷售額;相對減少的利潤成為生意發(fā)展伙伴;獲得品類中的競爭優(yōu)勢從良好的合作中得到更好的產(chǎn)品分銷;

更優(yōu)秀的店內(nèi)表現(xiàn);

更大的銷量增長;

更多的銷售利潤;

更大的市場份額;穩(wěn)固的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和規(guī)模效益對資源的平均投入,如時(shí)間,費(fèi)用,人力等相對較大的銷售額和一般水平的利潤維持一般的合作關(guān)系競爭對手的更大投入并建立重點(diǎn)客戶關(guān)系競爭加劇并威脅到公司的銷售資源和銷售份額針對競爭采取對策并建立重點(diǎn)客戶生意模式在重點(diǎn)客戶中失去領(lǐng)先地位,被競爭對手取代是否是是是是是是否否否是否積極與重點(diǎn)客戶合作?更多的資源投入,如不斷增長的銷售額重點(diǎn)零售客戶合作模型銷售人員采購人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門銷售人員采購人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門重點(diǎn)零售客戶合作模型銷售人員采購人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門重點(diǎn)零售客戶合作模型AlignStrategy共同認(rèn)可的運(yùn)作策略O(shè)ptimizeProductSupply優(yōu)化產(chǎn)品供應(yīng)CreateConsumerNeeds創(chuàng)造消費(fèi)者需求EnableOrganization提升組織運(yùn)作機(jī)能重點(diǎn)零售客戶合作模型AlignStrategyOptimi客戶關(guān)系類型普通供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商合作伙伴策略聯(lián)盟客戶關(guān)系類型普通供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商合作伙伴策略聯(lián)盟基本合作關(guān)系Reliability普通供應(yīng)商階段的客戶關(guān)系建立客戶關(guān)系了解零售商運(yùn)作分銷組合的賣入新產(chǎn)品賣入保持穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)防止貨架脫銷財(cái)務(wù)系統(tǒng)配合其它普通供應(yīng)商基本合作關(guān)系普通供應(yīng)商階段的客戶關(guān)系建立客戶關(guān)系普通供應(yīng)商案例?

采購部工作原則案例：沃爾瑪采購采購宗旨－－摘自《沃爾瑪采購手冊》采購宗旨具體內(nèi)容額外價(jià)值

ExceptionalValueA商品價(jià)值應(yīng)超越消費(fèi)者期望B結(jié)合高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及超出消費(fèi)者期望的特色，提供優(yōu)秀品牌，以此達(dá)到價(jià)值要求C檢測所有商品，以提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)PriceLeadershipA在所有我們服務(wù)的市場，我們必須努力成為價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)B我們致力于減少產(chǎn)品上不必要的附加成本C我們以盡可能好的價(jià)格采購新產(chǎn)品，保持較低營運(yùn)費(fèi)，以便向消費(fèi)者提供具有競爭力的價(jià)格市場導(dǎo)向的采購MarketDrivenMerchandisingA我們的市場千差萬別，需求各異B商場商品的花色品質(zhì)反映了各個(gè)地區(qū)的需求和消費(fèi)者喜好保持庫存AlwaysInStockA我們努力做到100%地保持消費(fèi)者日常需求商品的庫存B保持庫存是消費(fèi)者服務(wù)的首要大事案例?采購部工作原則案例：沃爾瑪采購采購宗旨－－摘自《沃客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)水平的重要性:基本合作關(guān)系(可靠性)的建立生意量的穩(wěn)定提高客戶服務(wù)水平(CSL)的概念

CSL同時(shí)衡量三大指標(biāo):訂單的滿足率(OSL)送貨的準(zhǔn)確率(DSL)發(fā)票的準(zhǔn)確率(ISL)客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)水平的重要性:客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)水平的計(jì)算方法: CSL=DSLxOSLxISL因CSL差異帶來的潛在生意損失潛在生意損失=現(xiàn)有生意額/OSL-現(xiàn)有生意額

客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)水平的計(jì)算方法:客戶服務(wù)水平案例

客戶服務(wù)水平提高前客戶服務(wù)水平提高后送貨準(zhǔn)確率: 70% 90%訂單滿足率: 83% 98%發(fā)票準(zhǔn)確率: 85% 98%客戶服務(wù)水平: 49% 86% 帳面銷售額: 2億 2億丟失銷售額: 0.4億 0.04億客戶服務(wù)水平案例優(yōu)先供應(yīng)商階段的客戶關(guān)系共同制訂銷售計(jì)劃定期進(jìn)行銷售回顧安排更有針對性的促銷活動(dòng)引入品類管理項(xiàng)目更多的市場支持活動(dòng)

如對新店開業(yè)的幫助雙方開始進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)與優(yōu)化的工作優(yōu)先供應(yīng)商互動(dòng)式合作關(guān)系Responsiveness優(yōu)先供應(yīng)商階段的客戶關(guān)系共同制訂銷售計(jì)劃優(yōu)先供應(yīng)商新的經(jīng)營手法?品類管理

針對一個(gè)品類形成嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)據(jù)化的、持續(xù)的和以消費(fèi)者為中心的決策思維。新的經(jīng)營手法?品類管理針對一個(gè)品類形成嚴(yán)謹(jǐn)數(shù)92SKUs中的28個(gè)(30%)帶來80%銷量貢獻(xiàn)概念：80/20原則92SKUs中的28個(gè)(30%)概念：80/20原則案例分析假設(shè)某零售商飲料品類的銷售額是RMB100，

共有100個(gè)SKU假設(shè)每個(gè)SKU的補(bǔ)貨成本是相同的假設(shè)此零售商飲料品類的運(yùn)營成本成本是RMB8（即每個(gè)SKU的運(yùn)營成本是RMB0.08）假設(shè)此零售商飲料品類的平均毛利率是10％假設(shè)20％的SKU貢獻(xiàn)了80％的銷量請分析下例中平均運(yùn)營成本的毛利貢獻(xiàn)率是多少案例分析假設(shè)某零售商飲料品類的銷售額是RMB100，

共有品類管理帶給零售商的利益

滿足消費(fèi)者需求－選擇正確的產(chǎn)品大大減少貨架脫銷－提高in-storerate更有效地運(yùn)用資源，提高產(chǎn)出率(貨架,價(jià)格,陳列及產(chǎn)品供應(yīng))增加品類營業(yè)額、銷售量及利潤為評估新產(chǎn)品積累資料和數(shù)據(jù)品類管理帶給零售商的利益滿足消費(fèi)者需求－選擇正確的產(chǎn)品合作伙伴階段的客戶關(guān)系度身定制的市場推廣活動(dòng)實(shí)施高效的消費(fèi)者回應(yīng)(ECR)項(xiàng)目共同的市場拓展計(jì)劃伙伴合作關(guān)系Innovation合作伙伴策略聯(lián)盟合作伙伴階段的客戶關(guān)系度身定制的市場推廣活動(dòng)合作伙伴策略聯(lián)盟不同階段的合作關(guān)系大家不斷地將生意目標(biāo)與銷售支持融合在一起;雙方在不同級別,不同職能部門間有著廣泛地溝通;雙方經(jīng)常性地交流有關(guān)生意信息;雙方會(huì)給對方承諾,并實(shí)現(xiàn)諾言;客戶將你的產(chǎn)品同她的總體生意策略聯(lián)系起來.普通供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商合作伙伴策略聯(lián)盟產(chǎn)品導(dǎo)向 概念導(dǎo)向不斷的談判和交涉;總是在一個(gè)一個(gè)地解決問題;客戶只同你談?dòng)嘘P(guān)具體產(chǎn)品的問題;客戶不同你交換信息;沒有一個(gè)長期的生意計(jì)劃,甚至短期的生意計(jì)劃也不明確;客戶沒有將你的產(chǎn)品銷售同她的總體生意和策略聯(lián)系起來.不同階段的合作關(guān)系大家不斷地將生意目標(biāo)與銷售支持融合在一起;重點(diǎn)零售客戶管理的不同階段可靠創(chuàng)新對客戶承諾的兌現(xiàn)對零售的基本認(rèn)識，了解和理解對客戶各類執(zhí)行規(guī)定的認(rèn)識，了解和理解對日常工作，如客戶訂單，促銷執(zhí)行等的準(zhǔn)確和高效執(zhí)行……對公司自身整體策略的了解和理解對公司品牌策略的了解和理解對消費(fèi)者的了解和理解對重點(diǎn)零售客戶整體策略的了解和理解如何全面考慮公司策略和零售客戶的策略……如何運(yùn)用自身品牌的巨大優(yōu)勢以及具有創(chuàng)新性的主意幫助重點(diǎn)零售客戶提高各門店在當(dāng)?shù)氐恼加新嗜绾芜\(yùn)用高效消費(fèi)者回應(yīng)以及品類管理等先進(jìn)的管理理念幫助重點(diǎn)零售客戶整體品類銷售和利潤的增長如何提高產(chǎn)品供應(yīng)鏈效率……互動(dòng)重點(diǎn)零售客戶管理的不同階段可靠創(chuàng)新對客戶承諾的兌現(xiàn)對最靠近消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢生產(chǎn)商分銷機(jī)構(gòu)供應(yīng)商消費(fèi)者零售商物流+資金流+信息流最靠近消費(fèi)者的機(jī)構(gòu)擁有最大的優(yōu)勢生產(chǎn)商分銷機(jī)構(gòu)供應(yīng)商消費(fèi)者零以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費(fèi)者以零售終端為導(dǎo)向的銷售管理消費(fèi)者店內(nèi)要素管理零售覆蓋管理“通過零售終端影響消費(fèi)者”解析SellToMore更多的店賣SellMore賣得更多FindMore掌握更多的店SellInMore賣入更多的店MoreSKU更多的單品MoreTicket更多的單品銷量“通過零售終端影響消費(fèi)者”解析SellToMoreSel零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式：沃爾瑪是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式典型，易初蓮花也屬于同派系；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向關(guān)注產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間；產(chǎn)品毛利導(dǎo)向希望供應(yīng)商對產(chǎn)品支持直接反應(yīng)供貨價(jià)格上；相對來講，產(chǎn)品毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取的費(fèi)用名目不多：以沃爾瑪為例：合同費(fèi)用款項(xiàng)：儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)、返利、首單折扣、新分銷中心折扣；通知形式費(fèi)用款項(xiàng)：節(jié)慶、店慶、新店開張。零售商財(cái)務(wù)模式解析產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式：零售商財(cái)務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式家樂福、好又多是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向模式的典型；產(chǎn)品“低買高賣”中所獲取的利潤空間并不是商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商最關(guān)注的，比如家樂福的高低價(jià)格體系；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商向供應(yīng)商索取各種名目的費(fèi)用，以增加其商業(yè)利潤；商業(yè)毛利導(dǎo)向型零售商希望供應(yīng)商進(jìn)行大量促銷活動(dòng)，以此吸引人流，增加其延展性項(xiàng)目的收入。零售商財(cái)務(wù)模式解析商業(yè)毛利導(dǎo)向的財(cái)務(wù)模式零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇門店不具備單品的采購權(quán)利門店不具備淘汰單品的權(quán)利陳列嚴(yán)格遵從采購部規(guī)劃的商品陳列圖堆頭/端架缺貨，門店副總經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行特殊陳列正常貨架缺貨，部門經(jīng)理可自行選擇商品進(jìn)行陳列零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪單品選擇零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價(jià)格門店不具備商品正常銷售的自行調(diào)價(jià)權(quán)利Supercenter門店總經(jīng)理可進(jìn)行競爭性調(diào)價(jià)每天只可對3個(gè)SKU進(jìn)行競爭性調(diào)價(jià)調(diào)價(jià)的SKU由POS實(shí)時(shí)監(jiān)控其銷售金額調(diào)價(jià)銷售金額不能超過上一工作日門店銷售總額的5%當(dāng)POS系統(tǒng)累加調(diào)價(jià)的SKU達(dá)到上一工作日門店銷售總額的5%時(shí)，該SKU價(jià)格將回復(fù)至調(diào)價(jià)前水平Sam’sClub門店總經(jīng)理不具有競爭性調(diào)價(jià)權(quán)利零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪價(jià)格零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動(dòng)促銷活動(dòng)的選擇由采購部和市場部統(tǒng)一負(fù)責(zé)門店不具備促銷活動(dòng)選擇的權(quán)利門店嚴(yán)格執(zhí)行既定的促銷活動(dòng)（時(shí)間、內(nèi)容、形式）門店展示部具體負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的執(zhí)行展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)布展的時(shí)間、進(jìn)場人數(shù)展示部負(fù)責(zé)促銷活動(dòng)的店內(nèi)溝通和實(shí)施監(jiān)督展示部負(fù)責(zé)促銷員日常管理和培訓(xùn)促銷產(chǎn)品所在部門對促銷期間銷量進(jìn)行回顧零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪促銷活動(dòng)零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪助/促銷品管理統(tǒng)一由展示部進(jìn)行助/促銷品管理助/促銷品的進(jìn)場、存放助/促銷品的張貼、展示或DEMO助/促銷品的派發(fā)監(jiān)控工程部與防損部協(xié)助展示部對助/促銷品的管理零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪助/促銷品管理零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪物流門店基本沒有自主權(quán)。零售商運(yùn)作解析：門店自主權(quán)*沃爾瑪物流重點(diǎn)零售客戶管理管理策略研討KA管理策略框架分銷推廣策略產(chǎn)品供應(yīng)策略終端控制策略資源調(diào)控策略組織架構(gòu)策略重點(diǎn)零售客戶管理管理策略研討KA管理策略框架分銷推廣策略：客戶分類的關(guān)鍵考慮因素地域跨度（Geographic)門店分布對整體生意環(huán)境造成影響；貿(mào)易條件（TradeTerm)同客戶簽訂的貿(mào)易條件對市場貿(mào)易條件體系造成的影響；發(fā)展?jié)摿Γ≒otential)該客戶在其它國家、地區(qū)的表現(xiàn)該客戶的背景與資金或管理實(shí)力銷售額（Revenue)門店相對銷量排序（關(guān)注機(jī)會(huì)均等）門店絕對銷量排序（關(guān)注ROI)競爭對手（關(guān)注品類）業(yè)態(tài)（RetailType)零售業(yè)態(tài)對行業(yè)的重要性零售業(yè)態(tài)的發(fā)展?jié)摿ypermarketSupermarketConvenientStoreABCNKARKACKA針對零售商針對門店分銷推廣策略：客戶分類的關(guān)鍵考慮因素地域跨度（Geogra分銷推廣策略：零售終端分類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARKANKAA類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運(yùn)商店B類店超級連鎖大賣場連鎖超市現(xiàn)購自運(yùn)商店C類店連鎖超市連鎖便利店低－－－－企業(yè)資源投入水平－－－高高－－－－對企業(yè)的產(chǎn)出水平－－－－低門店(資源）零售商（支持）消費(fèi)者(分銷標(biāo)準(zhǔn))分銷推廣策略：零售終端分類工具表銷售量/額業(yè)態(tài)分布CKARK分銷推廣策略：客戶分類對生意帶來的直接影響分銷標(biāo)準(zhǔn)的制訂貿(mào)易條件管理市場推廣計(jì)劃

不同的客戶類別有不同的分銷標(biāo)準(zhǔn)要求同時(shí)必須考慮零售業(yè)態(tài)的差異地域拓展

地區(qū)跨度小的客戶在貿(mào)易條件上有更大靈活性;

地域跨度大的零售客戶盡量統(tǒng)一；

客戶分類有利于促銷資源的統(tǒng)一幾種使用;

促銷活動(dòng)反過來又成為推動(dòng)統(tǒng)一管理的工具；

利用跨度大的零售商協(xié)助供應(yīng)商進(jìn)行地域拓展;

建立拓展地區(qū)的旗艦店分銷推廣策略：客戶分類對生意帶來的直接影響分銷標(biāo)準(zhǔn)的制訂貿(mào)易分銷推廣策略：分銷覆蓋的基本概念有售賣咖啡品類的店

有售賣品牌A的店

60%40%100%85%零售商店總數(shù)＝10間有咖啡售賣的店＝6間數(shù)值總體分銷率加權(quán)總體分銷率101520401111101520401111在每間店該類產(chǎn)品占10家店全部零售總額的百分比有售賣品牌A的店=100000051000011=1000000510000110分銷推廣策略：分銷覆蓋的基本概念有售賣咖啡品類的店分銷推廣策略：案例分析加權(quán)分銷率與數(shù)值分銷率比例分析加權(quán)分銷率>數(shù)值分銷率加權(quán)分銷率<數(shù)值分銷率數(shù)值分銷率>80%數(shù)值分銷率<80%分銷推廣策略：案例分析加權(quán)分銷率與數(shù)值分銷率比例分析產(chǎn)品供應(yīng)策略：貿(mào)易合作條件構(gòu)成零售貿(mào)易條件在零售商合同上出現(xiàn)的相應(yīng)商業(yè)條款均屬于貿(mào)易條件零售貿(mào)易條件價(jià)格條款費(fèi)用條款殘損條款返利條款付款條款儲(chǔ)運(yùn)條款淘汰條款退貨條款罰款條款促銷條款產(chǎn)品供應(yīng)策略：貿(mào)易合作條件構(gòu)成零售貿(mào)易條件在零售商合同上出現(xiàn)C4?

Massmargin

?(principle)GenerateamarginimprovementinvaluebyaddingincrementalsalesinvolumeCommercialmarginrateTurnoverModernretailgrowthMassMarginClassicalThereisstillnegotiationC4?

Massmargin

?(principl?

Massmargin

?(commercialrelation)CounterpartsrealizationMarginfollowupandrenegotiationNegotiationofmarginimprovementandcounterpartsAgreementontheobjectivesandactionsInternalcommunicationPermanentcommonfollowupBusinessReviewCommercialrelationwith?

massmargin

?objectiveUsualnegotiation:?

Asharedprocesswithselectedvendorswhichneedsanimportantinvolvementofbothteams

??

Massmargin

?(commercialreMassmarginprojectistightlinkedtonegotiation50%50%10%90%NegotiationbasedontheturnovergrowthNegotiationbasedontherebatesimprovementAfterBefore

BusinessReview:definetheturnovertargetandthemassmarginatthecategory/supplierlevel

Suppliersnegotiations:Identificationoftheleverstooptimizethemixmargin:

Optimizationoftheassortments,(NationalBrands/PrivateLabels/FirstPrices),optimizationofthepricing,ofthepromotionsandofthemerchandising.Improvementoftheproductsavailabilityontheshelves.Introductionofthenewproducts.Negotiationtoimproveterms

Follow-uponceamonth/monitoringTheratiobetweennegotiationandmarketingmixoptimizationchangesaccordingtothecategoryandthesupplierperformanceMassmarginprojectistightl家樂福年度貿(mào)易條件的變化某企業(yè)2003年年度貿(mào)易條件：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率備注返利無條件返利2.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額有條件返利150萬以下0.5％150萬-200萬0.75％250萬以上1％年節(jié)費(fèi)用節(jié)日費(fèi)用1000元/節(jié)日、店中秋、國慶、圣誕、其他店慶費(fèi)用1500元/店國際店慶產(chǎn)品費(fèi)用新品入場1000元/SKU、店10000元/店商店費(fèi)用新店開辦費(fèi)10000元/店免費(fèi)商品1箱/SKU咨詢服務(wù)費(fèi)0.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額全國商品推介費(fèi)1.5％計(jì)算基數(shù)：年度銷售總額促銷費(fèi)用TG2000元/個(gè)3次/年DM1500元/次2次/年家樂福年度貿(mào)易條件的變化某企業(yè)2003年年度貿(mào)易條件：費(fèi)用項(xiàng)家樂福年度貿(mào)易條件的變化C4建議某企業(yè)2004年年度貿(mào)易條件模式：費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用子項(xiàng)目金額/比率收費(fèi)頻率返利有條件返利如03年條款Package的費(fèi)用項(xiàng)目Package費(fèi)用項(xiàng)目包括：無條件返利、咨詢費(fèi)、推介費(fèi)、DM、年節(jié)費(fèi)??%X當(dāng)年全年的可與采購員進(jìn)行協(xié)商，共同確定Package的費(fèi)用價(jià)格新店開業(yè)費(fèi)如03年條款家樂福年度貿(mào)易條件的變化C4建議某企業(yè)2004年年度貿(mào)易條件家樂福年度貿(mào)易條件的變化KeyLearning1、C4改變其固有的收費(fèi)方式，變具體金額為比例，分析其用意，對于C4和supplier的益處分別是什么？

2、簽署此種貿(mào)易條件，對于哪些supplier更加有利？

3、此政策實(shí)施初期，無論對于C4還是supplier都在摸索，此時(shí)是獲得雙方承諾的良機(jī)，嘗試和銷量相關(guān)的比例形式，具體操作過程中，需要定期review，初期更要加密頻率；

4、C4貿(mào)易談判在1999年（由地方向中央集權(quán)）、2003年由中央向地方下放，2004年MassMargin概念的推出，其中有什么樣的深意呢？

家樂福年度貿(mào)易條件的變化KeyLearning分析：2000年家樂福的中央采購改革資源和競爭力從區(qū)域化轉(zhuǎn)為集中化;每年帶來二千萬元的費(fèi)用節(jié)省,其中--集中采購 -50%;稅務(wù) -20%利息 -10%人工 -10%固定資產(chǎn) -10%財(cái)務(wù)方面的控制與提高在財(cái)務(wù)部中組建生意控制組以從財(cái)務(wù)角度參與銷售運(yùn)作從而提高銷售表現(xiàn);通過貿(mào)易條件透明化獲得的額外收益。分析：2000年家樂福的中央采購改革資源和競爭力從區(qū)域化轉(zhuǎn)為產(chǎn)品供應(yīng)策略：零售商從付款條款中獲利直接從貨款期的長短來計(jì)算價(jià)值

年銷售額X(付款天數(shù)/365)X銀行利息根據(jù)短期投資回報(bào)率來計(jì)算價(jià)值

年銷售額X[(回款天數(shù)/365)X(投資回報(bào)率)根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)計(jì)算帶來的價(jià)值

年銷售額X[(平均回款天數(shù)-平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù))/365]X投資回報(bào)率產(chǎn)品供應(yīng)策略：零售商從付款條款中獲利直接從貨款期的長短來計(jì)算付款條款?案例分析某大型生產(chǎn)商ABC為所有客戶提供同一付款優(yōu)惠條件如下:7天付款 -3%付款折扣;14天付款 -1.5%付款折扣;40天付款 -0%付款折扣.XYZ關(guān)鍵零售客戶正在為開新店而籌措資金,該店希望通過選擇40天付款而更多地占用該生產(chǎn)商的資金從而緩和資金緊張的矛盾;ABC認(rèn)為,如果一但XYZ選擇了40天付款,將會(huì)很大程度上影響該客戶在價(jià)格上的競爭力,并進(jìn)而導(dǎo)致毛利率降低.ABC產(chǎn)品在XYZ中每天銷售額為166,000元;平均訂貨周期為2天;當(dāng)時(shí)銀行貸款月利率為0.5%針對回款期問題說服客戶付款條款?案例分析某大型生產(chǎn)商ABC為所有客戶提供同一付付款條款?案例分析分析一：對“資金周轉(zhuǎn)”的影響選擇1選擇40天付款占用資金天數(shù):40-2=38天占用資金總數(shù):RMB166,000*38天RMB6,308,000選擇2選擇7天付款占用資金天數(shù):7-2=5天占用資金總數(shù):RMB166,000

*5天

RMB830,000選擇1將會(huì)得到額外的資金占用好處RMB5,478,000付款條款?案例分析分析一：對“資金周轉(zhuǎn)”的影響選擇1選付款條款?案例分析分析二：付款折扣獲益選擇140天付款沒有付款折扣選擇27天付款獲得3%折扣RMB164,340(RMB5,478,000的3%)選擇1將會(huì)損失164,340元折扣付款條款?案例分析分析二：付款折扣獲益選擇1選擇2選付款條款?案例分析分析三：最終影響（分析一＋分析二）40天付款與7天付款比較甲.資金占用影響獲得額外資金占用RMB5,478,000乙.折扣影響每月失去164,340元付款折扣相當(dāng)于該客戶以月息3%的利率從銀行貸款付款條款?案例分析分析三：最終影響（分析一＋分析二）40付款條款?案例分析分析四：付款評估選擇1選擇40天付款相當(dāng)于在供應(yīng)商處以每月3%的利率借款,即每月付利息164,340元選擇2選擇7天付款并從銀行以月利率0.5%貸得相同數(shù)額資金,實(shí)際每月付利息30,000元.選擇2每月節(jié)省RMB134,340付款條款?案例分析分析四：付款評估選擇1選擇2付款條款?案例分析如果我們的回款折扣>銀行貸款利率，零售商的做法應(yīng)該怎樣？如果我們的回款折扣<銀行貸款利率，零售商的做法應(yīng)該怎樣？付款條款?案例分析如果我們的回款折扣>銀行貸款利率，零Terms回款期供應(yīng)商向零售商的短期貸款零售商利用貸款進(jìn)行投資Turns周轉(zhuǎn)當(dāng)周轉(zhuǎn)量>回款量,零售商則可以盡量多地利用供應(yīng)商資金.財(cái)務(wù)收益?隱藏的貿(mào)易談判籌碼財(cái)務(wù)收益零售商的利潤

來自回款條件及庫存周轉(zhuǎn)Terms回款期Turns周轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)收益?隱藏的貿(mào)易談產(chǎn)品供應(yīng)策略：產(chǎn)品供應(yīng)模式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財(cái)務(wù)結(jié)算門店配送業(yè)務(wù)管理NKA/RKA

頂新客戶隊(duì)伍頂新頂新頂通頂新營運(yùn)隊(duì)伍NKA/RKA

頂新客戶隊(duì)伍頂新/分銷商頂新/分銷商分銷商頂新營運(yùn)隊(duì)伍CKA

頂新營運(yùn)隊(duì)伍分銷商分銷商分銷商頂新營運(yùn)隊(duì)伍其它零售店

分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商產(chǎn)品供應(yīng)策略：產(chǎn)品供應(yīng)模式零售商類型貿(mào)易條件合同簽署財(cái)務(wù)結(jié)算終端控制策略：店面要素的層次管理分銷位置陳列價(jià)格庫存助銷促銷對消費(fèi)者購買影響程度店內(nèi)管理要素的重要性終端控制策略：店面要素的層次管理分銷位置陳列價(jià)格庫存助銷促銷終端控制策略：促銷管理促銷設(shè)計(jì)促銷交流內(nèi)部交流外部交流促銷實(shí)施促銷評估終端控制策略：促銷管理促銷設(shè)計(jì)終端控制策略：促銷管理案例分析家樂福促銷主要評估因素

銷量增長幅度銷量占部門和處的占比變化來客數(shù)變化終端控制策略：促銷管理案例分析家樂福促銷主要評估因素終端控制策略：促銷管理案例分析沃爾瑪促銷主要評估因素吸引更多的消費(fèi)者潛力購買提高消費(fèi)者購買頻率增加消費(fèi)者每次購買量促銷活動(dòng)執(zhí)行過程簡單且容易控制促銷有整體市場的貿(mào)易/廣告支持這是一個(gè)針對沃爾瑪商店的特殊活動(dòng)這是最合適的時(shí)間去開展這個(gè)促銷這個(gè)促銷活動(dòng)對整個(gè)產(chǎn)品品類有著積極地影響終端控制策略：促銷管理案例分析沃爾瑪促銷主要評估因素零售客戶的市場衡量指標(biāo)市場銷售份額

(ValueShare)=城市家庭數(shù)占有比例

(Penetration)X

（有多少家庭來買？）該商店消費(fèi)者總體消費(fèi)水平

(SpendingIndex)X

（什么消費(fèi)水平的家庭來買？）客戶忠誠度

(Loyalty)

（他們花了%多少錢在你的店里？）零售客戶的市場衡量指標(biāo)市場銷售份額(ValueShare案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響市場份額%城市家庭數(shù)比例%城市家庭數(shù)上?？蛻糁艺\度

%消費(fèi)金額RMB/Year消費(fèi)水平%5.27%52.64%2,991,9652,256RMB104.65%9.56%2,361RMB14243x144244在家樂福消費(fèi)226RMBx142431,574,970個(gè)家庭x1444424444x3.56億元案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響市場份額城市家庭數(shù)比例城市家庭數(shù)客2,361RMB123144244在家樂福消費(fèi)249RMBx14241,574,970HHx1444424444x3.93億元x+1%5.82%52.64%2,991,9652,256RMB104.659.56%市場份額%城市家庭數(shù)比例%城市家庭數(shù)上?？蛻糁艺\度

%消費(fèi)金額RMB/Year消費(fèi)水平%案例:衡量指標(biāo)變動(dòng)的影響2,361RMB123144244在家樂福消費(fèi)249RM

家庭數(shù)比例*顧客忠誠度*消費(fèi)水平=上海 52.6%9.6%104.7%北京 22.2% 4.2%113.1%成都 29.4% 2.8%125.0%案例:不同衡量指標(biāo)的差異市場份額5.27%1.06%1.02% 家庭數(shù)比例*顧客忠誠度*消費(fèi)水平=零售商市場份額數(shù)據(jù)（2002年，深圳）

市場份額門店數(shù)量萬佳（Vanguard) 16.9％ 10家沃爾瑪（Wal-Mart) 10.4％ 7家家樂福（Carrefour) 4.0％ 2家Source:Nielsen96/97零售商市場份額數(shù)據(jù)（2002年，深圳） 資源控制策略：各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金生意發(fā)展基金控制部門：銷售的直營部門用途：貿(mào)易條款中除促銷外的費(fèi)用申請流程市場推廣基金控制部門：渠道推廣的企劃部門用途：促銷、新產(chǎn)品申請流程臨時(shí)管理基金控制部門：高級別主管申請流程資源控制策略：各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金生意發(fā)展基金重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式模式一“領(lǐng)頭型”模式二“跟進(jìn)型”模式三“觀望型”計(jì)劃獨(dú)立的客戶管理人員獨(dú)立的客戶管理人員非獨(dú)立、區(qū)域自主的客戶管理執(zhí)行、跟蹤獨(dú)立的執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員非獨(dú)立的客戶執(zhí)行、跟蹤人員儲(chǔ)運(yùn)獨(dú)立/非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)非獨(dú)立儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)生產(chǎn)商投入“過度型”投入“平衡型”投入“維持型”投入重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式模式一模式二模式三計(jì)劃獨(dú)立的客戶管重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式一“領(lǐng)頭型”：典型代表－寶潔公司市場促銷部(CMO)大中國區(qū)銷售總監(jiān)現(xiàn)代零售渠道(MRC)沃爾瑪

客戶隊(duì)伍家樂福

客戶隊(duì)伍麥德隆萬客隆客戶隊(duì)伍北中國

分銷商渠道南中國

分銷商渠道市場經(jīng)理

13個(gè)市場區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表東部市場西部市場南部市場北部市場普馬/家樂上海連鎖農(nóng)工商聯(lián)華華聯(lián)東部客戶蓮花歐尚大潤發(fā)南部客戶好又多屈臣氏百佳等北京華聯(lián)華潤營運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶代表AE客戶經(jīng)理AM區(qū)域經(jīng)理客戶經(jīng)理分銷商銷售代表營運(yùn)經(jīng)理OM業(yè)務(wù)代表客戶經(jīng)理AM重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式一“領(lǐng)頭型”：典型代表－寶潔重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍的人員職責(zé)

重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍一般人員架構(gòu)重點(diǎn)零售客戶總監(jiān)重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售客戶團(tuán)隊(duì)經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售經(jīng)理重點(diǎn)零售銷售主管重點(diǎn)零售運(yùn)作經(jīng)理重點(diǎn)零售物流經(jīng)理訂單處理員重點(diǎn)零售品牌經(jīng)理重點(diǎn)零售財(cái)務(wù)經(jīng)理重點(diǎn)零售技術(shù)經(jīng)理公司物流部門公司營銷部公司財(cái)務(wù)部公司IT部重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍的人員職責(zé)

重點(diǎn)零售客戶隊(duì)伍一般人員架構(gòu)重點(diǎn)重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式二“跟進(jìn)型”：典型代表－強(qiáng)生公司華南區(qū)銷售經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客戶主管當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)零售客戶主管基層業(yè)務(wù)代表基層業(yè)務(wù)代表市場促銷部重點(diǎn)零售客戶主管重點(diǎn)零售客戶銷售代表重點(diǎn)零售客戶協(xié)調(diào)經(jīng)理其它重點(diǎn)零售商

客戶經(jīng)理東北地區(qū)銷售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總監(jiān)銷售管理-原則-流程-物流-行政銷售計(jì)劃-需求預(yù)測-行動(dòng)方案獨(dú)立的重點(diǎn)客戶隊(duì)伍沃爾瑪/家樂福/麥德隆/好又多/大潤發(fā)銷售總監(jiān)大中國區(qū)銷售副總裁重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式二“跟進(jìn)型”：典型代表－強(qiáng)生重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式三“觀望型”：現(xiàn)階段大多數(shù)公司采用華南區(qū)銷售經(jīng)理華西區(qū)銷售經(jīng)理華中區(qū)銷售經(jīng)理華北區(qū)銷售經(jīng)理華東區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理非重點(diǎn)零售客戶主管當(dāng)?shù)亓闶劭蛻糁鞴芑鶎訕I(yè)務(wù)代表基層業(yè)務(wù)代表促銷部東北地區(qū)銷售經(jīng)理西北區(qū)銷售經(jīng)理銷售總經(jīng)理銷售副總裁重點(diǎn)零售客戶管理的不同模式

模式三“觀望型”：現(xiàn)階段大多數(shù)公是否積極與重點(diǎn)客戶合作?更多的資源投入,如時(shí)間,費(fèi)用,人力等不斷增長的銷售額;相對減少的利潤成為生意發(fā)展伙伴;獲得品類中的競爭優(yōu)勢從良好的合作中得到更好的產(chǎn)品分銷;

更優(yōu)秀的店內(nèi)表現(xiàn);

更大的銷量增長;

更多的銷售利潤;

更大的市場份額;穩(wěn)固的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和規(guī)模效益對資源的平均投入,如時(shí)間,費(fèi)用,人力等相對較大的銷售額和一般水平的利潤維持一般的合作關(guān)系競爭對手的更大投入并建立重點(diǎn)客戶關(guān)系競爭加劇并威脅到公司的銷售資源和銷售份額針對競爭采取對策并建立重點(diǎn)客戶生意模式在重點(diǎn)客戶中失去領(lǐng)先地位,被競爭對手取代是否是是是是是是否否否是否積極與重點(diǎn)客戶合作?更多的資源投入,如不斷增長的銷售額重點(diǎn)零售客戶合作模型銷售人員采購人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場部門銷售人員采購人員財(cái)務(wù)部門儲(chǔ)運(yùn)部門信息部門運(yùn)營部門市場