如何實施6西格瑪培訓(xùn)講義-課件

什么是6西格瑪?1什么是6西格瑪?11西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作21西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝3什么是6西格瑪

"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_(dá)成顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只找得出3.4個瑕疪。3什么是6西格瑪

"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。46西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管6西格瑪?shù)闹饕瓌t(一)

在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

56西格瑪?shù)闹饕瓌t(一)

在推動6西格瑪時，企業(yè)6西格瑪?shù)闹饕瓌t(二)

真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。

66西格瑪?shù)闹饕瓌t(二)

真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在6西格瑪?shù)闹饕瓌t(三)n根據(jù)資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。76西格瑪?shù)闹饕瓌t(三)76西格瑪?shù)闹饕瓌t(四)

以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

86西格瑪?shù)闹饕瓌t(四)

以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或6西格瑪?shù)闹饕瓌t(五)

n主動管理。

企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！?/p>

96西格瑪?shù)闹饕瓌t(五)

n主動管理。

企業(yè)必須時常主

6西格瑪?shù)闹饕瓌t(六)

n協(xié)力合作***限。

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)***限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。

106西格瑪?shù)闹饕瓌t(六)

n協(xié)力合作***限。

改進(jìn)6西格瑪?shù)闹饕瓌t(七)

追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

116西格瑪?shù)闹饕瓌t(七)

追求完美，但同時容忍失敗。何謂6西格瑪質(zhì)量

12何謂6西格瑪質(zhì)量12

一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很多，錯綜復(fù)雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：

13一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很

1.3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)

2.99.99966%產(chǎn)品為無缺點。

3.提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn)。

4.可以了解距離無缺點有多遠(yuǎn)。

141.3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)

2為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們

15為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們15

6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

1.6西格瑪質(zhì)量提供了一個比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。

2.利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。

3.顯示邁向無缺點的進(jìn)展。

4.為各部門提供一個明確的目標(biāo)。

166西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

1.6西格何謂6西格瑪管理(一)17何謂6西格瑪管理(一)17

是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

18是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

·市場占有率的增加

·顧客回頭率的提高

·成本降低

·周期降低

·缺陷率降低

·產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

·企業(yè)文化改變

19經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

·市場占有率的增加

·顧客回

何謂6西格瑪管理(二)

20何謂6西格瑪管理(二)

20n是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。

·這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。

21n是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最

DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn)

6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

6西格瑪設(shè)計SSDP

在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

22DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。23這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿為什么要用6西格瑪管理(一)

24為什么要用6西格瑪管理(一)24

為了生存：

"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。25為了生存：

"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

26從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

27一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。

在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。28在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣為什么要用6西格瑪管理(二)29為什么要用6西格瑪管理(二)29使企業(yè)獲得核心能力：

。。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：

。。。。Q質(zhì)量

V價值=--------

。。。。P價格

。。6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。30使企業(yè)獲得核心能力：

。。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于如何推動6西格瑪

31如何推動6西格瑪

31

在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報酬率自然會增加。

32在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個n界定

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質(zhì)關(guān)鍵要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。厘清團(tuán)隊章程，以及核心事業(yè)流程。33n界定

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場n衡量

找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接

受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個標(biāo)準(zhǔn)差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復(fù)雜計算所需的時間34n衡量

找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立n分析

探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。35n分析

探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢

n改善

找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。36n改善

找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實n控制

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。37n控制

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷

如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。38

如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員6西格瑪?shù)耐菩腥藛T

396西格瑪?shù)耐菩腥藛T

39

有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

40有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在G勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?。?fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節(jié)約約1百萬。41勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實施的管理者。負(fù)責(zé)部

綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。

人員比例：每1000名員工

。。大黑帶：1名

。。黑帶：10名

。。綠帶：50-70名

42綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。6西格瑪支持技術(shù)

n度量技術(shù)：

·DPMO的計算方法

·過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析）n基本技術(shù)：

新、老七種工具

436西格瑪支持技術(shù)

n度量技術(shù)：

·DPMO的計算

n高級技術(shù)：

·SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動

·DOE/田口方法優(yōu)化設(shè)計技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計，使過程能力達(dá)到最優(yōu)

·FMEA風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項目，制定改進(jìn)目標(biāo)

·QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求

·防錯從根本上防止錯誤發(fā)生的方法44n高級技術(shù)：

·SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程

n軟技術(shù)：

·領(lǐng)導(dǎo)力

·提高團(tuán)隊工作效率

·員工能力與授權(quán)

·溝通與反饋

45n軟技術(shù)：

·領(lǐng)導(dǎo)力

·提高團(tuán)隊工作效率

·員6西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

466西格瑪管理對企業(yè)文化的影響

46說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。47說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。48因此，霍德蓋茨先生指出：

（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時

霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。49霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教成功事例

GE公司JackWelch

6西格瑪"是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

1995年末開始推行6西格瑪；

推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；

利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破30000億美圓

JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。50成功事例

GE公司JackWelch

6西格瑪"是GE謝謝大家!51謝謝大家!51什么是6西格瑪?52什么是6西格瑪?11西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作

3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作

4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作

5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作

6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作

7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作531西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作

2西格瑪＝3什么是6西格瑪

"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭?，績效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只找得出3.4個瑕疪。54什么是6西格瑪

"σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。556西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管6西格瑪?shù)闹饕瓌t(一)

在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持.

566西格瑪?shù)闹饕瓌t(一)

在推動6西格瑪時，企業(yè)6西格瑪?shù)闹饕瓌t(二)

真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。

576西格瑪?shù)闹饕瓌t(二)

真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在6西格瑪?shù)闹饕瓌t(三)n根據(jù)資料和事實管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。586西格瑪?shù)闹饕瓌t(三)76西格瑪?shù)闹饕瓌t(四)

以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

596西格瑪?shù)闹饕瓌t(四)

以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或6西格瑪?shù)闹饕瓌t(五)

n主動管理。

企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的?！?/p>

606西格瑪?shù)闹饕瓌t(五)

n主動管理。

企業(yè)必須時常主

6西格瑪?shù)闹饕瓌t(六)

n協(xié)力合作***限。

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)***限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。

616西格瑪?shù)闹饕瓌t(六)

n協(xié)力合作***限。

改進(jìn)6西格瑪?shù)闹饕瓌t(七)

追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

626西格瑪?shù)闹饕瓌t(七)

追求完美，但同時容忍失敗。何謂6西格瑪質(zhì)量

63何謂6西格瑪質(zhì)量12

一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很多，錯綜復(fù)雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：

64一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運的結(jié)果，影響的因素很

1.3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)

2.99.99966%產(chǎn)品為無缺點。

3.提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn)。

4.可以了解距離無缺點有多遠(yuǎn)。

651.3.4PPM(不良率或缺點數(shù)為百萬分之三點四)

2為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們

66為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們15

6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

1.6西格瑪質(zhì)量提供了一個比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。

2.利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。

3.顯示邁向無缺點的進(jìn)展。

4.為各部門提供一個明確的目標(biāo)。

676西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：

1.6西格何謂6西格瑪管理(一)68何謂6西格瑪管理(一)17

是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

69是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

·市場占有率的增加

·顧客回頭率的提高

·成本降低

·周期降低

·缺陷率降低

·產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

·企業(yè)文化改變

70經(jīng)營業(yè)績的改善包括：

·市場占有率的增加

·顧客回

何謂6西格瑪管理(二)

71何謂6西格瑪管理(二)

20n是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。

·這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。

72n是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最

DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)過程改進(jìn)

6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

6西格瑪設(shè)計SSDP

在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

73DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：

6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。74這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿為什么要用6西格瑪管理(一)

75為什么要用6西格瑪管理(一)24

為了生存：

"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。76為了生存：

"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回

從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。

77從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收

一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

78一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。

在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。79在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣為什么要用6西格瑪管理(二)80為什么要用6西格瑪管理(二)29使企業(yè)獲得核心能力：

。。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：

。。。。Q質(zhì)量

V價值=--------

。。。。P價格

。。6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強(qiáng)。81使企業(yè)獲得核心能力：

。。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于如何推動6西格瑪

82如何推動6西格瑪

31

在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進(jìn)步驟DMAIC（發(fā)音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報酬率自然會增加。

83在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個n界定

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質(zhì)關(guān)鍵要素」（CriticaltoQuality，ＣＴＱ）。厘清團(tuán)隊章程，以及核心事業(yè)流程。84n界定

界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場n衡量

找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接

受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個標(biāo)準(zhǔn)差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復(fù)雜計算所需的時間85n衡量

找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立n分析

探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。86n分析

探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢

n改善

找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。87n改善

找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實n控制

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。88n控制

確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷

如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。89

如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員6西格瑪?shù)耐菩腥藛T

906西格瑪?shù)耐菩腥藛T

39

有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

91有人說：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在G勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?。?fù)責(zé)確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節(jié)約約1百萬。92勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實施的管理者。負(fù)責(zé)部

綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。

人員比例：每1000名員工

。。大黑帶：1名

。。黑帶：10名

。。綠帶：50-70名

93綠帶：經(jīng)過培訓(xùn)，在自