如何進行質(zhì)量成本管理 課件

SMPAA1產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)一、凡管理必須做計劃Plan/Planning 1.一只無尾豬APIG→APIC

·分析Analysis ·執(zhí)行Implementation

·計劃Planning ·管制Control

2.計劃是Planning,計劃報告是Plan

·PlansAreNothing計劃書是「狗屎」

·PlanningIsEverything做企劃是「萬能」

艾森豪威爾將軍名言 3.Planning即是「盤算」,盤算什么?可行性分析二、產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)=產(chǎn)銷調(diào)配SMPAA1產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)一、凡管理必須做計劃Plan/1SMPAA2產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)是正?，F(xiàn)象一、市場需求是變動的（Variation）

1.生產(chǎn)產(chǎn)能是固定（Fixed），但是可以彈性化（Elastic）變通化（Flexible） 2.二者形成

二、凡接單生產(chǎn)的企業(yè)皆是如此，但是仍有幾個策略方法可解決

1.準(zhǔn)備多余庫存（Inventory）—積壓資金與成本提高 2.臨時招人不用時再裁員三、成功調(diào)配人力的范例←銷售←生產(chǎn)SMPAA2產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)是正常現(xiàn)象一、市場需求是變動的（V2SMPAA3別忘了4M—人機料法一、產(chǎn)銷調(diào)配必須做「資源善用與調(diào)配」

1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求計劃 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企業(yè)資源計劃 3.MRP-Ⅱ是利用外在資源—OEM/ODM外包廠商與供應(yīng)鏈

SupplierChain平衡產(chǎn)銷的不協(xié)調(diào)二、2M機器設(shè)備的最佳化利用—稼動率與TPM全面設(shè)備保養(yǎng)三、3M物料供應(yīng)的低成本庫存—TC總成本最低模式SMPAA3別忘了4M—人機料法一、產(chǎn)銷調(diào)配必須做「資源3SMPAA4成功調(diào)配人力的方法策略一、美商（當(dāng)年世界第三）在臺的OEM工廠

1.美國總公司臨時下單—裝配人力不足 2.供應(yīng)商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-

Time）即時會合送貨 3.廠房小且成本必須壓縮—實施0庫存管理二、以小夜班（5:50－10:10）強化日班（8:00-5:30）的短缺人力

1.

2.SA-8000要求=不可隨便加班 3.三個月臨時工→人員可多可少

4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA4成功調(diào)配人力的方法策略一、美商（當(dāng)年世界第三4SMPAA5活用策略做產(chǎn)銷調(diào)配一、策略（千萬別用戰(zhàn)略，字義會誤導(dǎo)）英文是strategy，即「對策辦法+調(diào)配布局」

1.Act（≠Action）=作為/法案，即對策辦法 2.Deploy（≠Development）=布陣，即調(diào)配布局二、策略即是方法（Method）——產(chǎn)銷調(diào)配的許多手法，皆是專業(yè)化技術(shù)三、簡介「壓縮工作時程」的比喻范例

1.JA工作分解（Jobanalysis） 2.ST標(biāo)準(zhǔn)工時（StandardTime） 3.AS裝配組合(Assembly) 4.OB組織活化(OrganizationBoundryless)四、資源四大類型——硬/軟/公關(guān)/外在（演練）SMPAA5活用策略做產(chǎn)銷調(diào)配一、策略（千萬別用戰(zhàn)略，字5SMPAA6調(diào)配二大手法MPR與JIT一、MRP-Ⅰ即雙十字模式的系統(tǒng)管理

二、MRP-Ⅰ是一種動態(tài)式應(yīng)變的系統(tǒng)方法

1.會依輸入情況輸出狀態(tài)而調(diào)整 2.封閉式MRP→以輸出情況再管控輸入 3.MRPⅡ→借用外在制造資源而強化輸出三、JIT范例——二戰(zhàn)中途島戰(zhàn)爭事事跡SMPAA6調(diào)配二大手法MPR與JIT一、MRP-Ⅰ即6SMPAA7豐田式管理的基本調(diào)配策略一、1980年豐田式生產(chǎn)管理聞名全球

1.拉式運作 3.U型生產(chǎn)線 5.彈性排程 2.內(nèi)部客戶 4.多能工補位二、新豐田式管理

1.LP精益(實)生產(chǎn) 2.少量多批接單生產(chǎn) 3.CM人資職能管控三、調(diào)配必須最佳化Optimal→↑P↓C利潤最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPAA7豐田式管理的基本調(diào)配策略一、1980年豐田式7SMPAA8產(chǎn)銷調(diào)配策略面與戰(zhàn)術(shù)面一、戰(zhàn)術(shù)面(Tactics)

1.緊急加班/快速招人 2.5S/TPM全面設(shè)備保養(yǎng) 3.HR臨時人力調(diào)動二、策略面(戰(zhàn)略面)

1.預(yù)測技術(shù)的成熟 2.銷售面的CRM客戶關(guān)系管理 3.產(chǎn)能彈性化訓(xùn)練

4.JIE+MRP的活用三、二種調(diào)配 1、精致煉化（Refinery） 2、均衡化OptimalSMPAA8產(chǎn)銷調(diào)配策略面與戰(zhàn)術(shù)面一、戰(zhàn)術(shù)面(Tacti8SMPAB1借田口博士思維導(dǎo)入調(diào)配一、1950年田口博士（Taguchi）26歲做副工程師

1.磚窯舊了火不平均，1000塊只有300余塊是好的 2.專家告訴窯主:拿錢來換一個新的,就OK 3.窯主沒錢就無法做到產(chǎn)出高質(zhì)量

4.青年田口說可以做到,大家笑他:你懂什么?二、調(diào)配手中可控制因素

1.正常情況下磚的前身泥塊必須依SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序陰干十天 2.田口說:可只曬5天1天皆可,其濕度必然不同 3.在窯中火大的地方放置較濕者,同理,可推論火小的地方,放較干者

4.其結(jié)果是1000個泥塊入窯,會有800多個產(chǎn)出是合格的三、田口名言:運用手中可控制因素，去克服環(huán)境中不可控制的變化SMPAB1借田口博士思維導(dǎo)入調(diào)配一、1950年田口博士9SMPAB2市場預(yù)測真的不可控制預(yù)測嗎？一、任何預(yù)測(Forecast)一定有誤差度

1.天真法(Motorola)借用以前模式做參考立足點 2.移動平均法 3.加權(quán)移均法

4.系數(shù)修正法二、質(zhì)化修訂的重要性

1.德爾非專家修訂（Delphi） 2.銷售人員KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式

SMPAB2市場預(yù)測真的不可控制預(yù)測嗎？一、任何預(yù)測(F10SMPAB3Ｐ×Ｍ切小預(yù)測一、產(chǎn)品×市場

二、由邊緣預(yù)測估算

1.P1P2總數(shù) 2.M1M2總數(shù)三、再導(dǎo)入小方格中做具體估算P1P2M2M1SMPAB3Ｐ×Ｍ切小預(yù)測一、產(chǎn)品×市場P1P2M2M111SMPAB4學(xué)習(xí)落實矩陣圖模式一、Supply供應(yīng)×Demand需求二向度分析表

1.基本模式

2.另有不均衡情況二、活用TM-TransportationModel運輸模式做范例介紹

1.西北角法解題 2.最小成本修正3.找最佳解

三、TM模式的轉(zhuǎn)用可啟發(fā)××××——應(yīng)用于人力資源上SMPAB4學(xué)習(xí)落實矩陣圖模式一、Supply供應(yīng)×De12SMPAB5外包制造增加產(chǎn)能一、存貨當(dāng)然可做協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃的中介者

1.活用TC曲線模式（TC=TotalCost總成本模式），找出總成本最低點 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些庫存（成品或原料）以便臨時訂單上需要二、OEM（=OriginalEquipmentManufacturing）原始設(shè)備制造=外包生產(chǎn)

1.將部分零件交付合作伙伴生產(chǎn)——縮短主廠生產(chǎn)時程 2.產(chǎn)品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以裝配人力做快速加工——提升產(chǎn)能總成本

TC采購成本庫存成本SMPAB5外包制造增加產(chǎn)能一、存貨當(dāng)然可做協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃13SMPAB6快速招工不如內(nèi)部人力調(diào)用一、過去人力運用方式有待改進

1.一個「蘿卜」一個「坑」——每個人只有特定限制范圍的工作任務(wù) 2.采用豐田式管理精神——多能工即是可隨時調(diào)去做另一工作二、人員可請假短缺，但是運作不能停頓的，人資的JD（=JobDescription）工作職責(zé)說明——要求必須做到可做主職亦可調(diào)去做副職三、借用TM轉(zhuǎn)用于人力模式SMPAB6快速招工不如內(nèi)部人力調(diào)用一、過去人力運用方式14SMPAB7協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃——銷售面一、情況一：本身是半成品/零件品的供應(yīng)商

1.客戶和公司之間——必須分享一些資訊（InformationFlow&Share，簡稱IF） 2.業(yè)務(wù)人員做深入了解——客戶需要的交期/數(shù)量是否有彈性（或部分彈性）。例如，交500箱，可分二次送貨作業(yè) 3.客戶在其本身需求訂單有成功機會時——就應(yīng)和本公司業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，愈早提供愈能修正生產(chǎn)計劃（藉由MRP模式）☆ 4.業(yè)務(wù)單位本身可協(xié)調(diào)不同客戶_以配合現(xiàn)有生產(chǎn)能量二、情況二:本身是成品(EndProduct)依市場客戶需求而變化

1.必須藉由安索夫P×M產(chǎn)品市場矩陣——分析各小市場區(qū)隔中的數(shù)量 2.依產(chǎn)品生命周期（PLC—ProductLiftCycle）中的定位——估算預(yù)測上升或下降趨勢 3.由初期估算需求中的誤差大小——可修正往后的「可能市場需求」SMPAB7協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃——銷售面一、情況一：本身是半成15SMPAB8協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃—生產(chǎn)面一、情況一：在不增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下

1.動態(tài)式人力調(diào)配——以合法加班去調(diào)配增加產(chǎn)能 2.以SPC統(tǒng)計制程管制對供應(yīng)商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC進貨品管與出貨品管，以縮短生產(chǎn)時程 3.以JIT同步會合后拉式流程模式做分階流程管控——并以PASS問題分析解決策略手法（ProblemAnalysisSolvingStrategy）來縮短時程以提升產(chǎn)能二、情況二：現(xiàn)有產(chǎn)能不足負荷必須以增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下：

1.預(yù)測未來需求而擴廠或廠內(nèi)擴建 2.招人前應(yīng)先做「人力盤點」做好可能調(diào)配 3.需求供應(yīng)商的「次低TC總成本」或先做半成品以備需求——如有意外共同負擔(dān)風(fēng)險

4.將現(xiàn)場生產(chǎn)中的半成品去找外在資源(Out-Sourcing)SMPAB8協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃—生產(chǎn)面一、情況一：在不增加人力16SMPAC1計劃Planning是可修正變通的一、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃的精義

1.≠做產(chǎn)銷計劃書（Plan）→因任何計劃是以Planning（≒盤算）為重，而不是以Plan為重 2.盤算「可行性」Feasibility——市場可行性/技術(shù)可行性/預(yù)算可行性/獲利可行性 3.FA簡稱可行性分析=FEAS.Analysis.二、產(chǎn)銷年度工作計劃的范例介紹

1.T副總(銷售)C→C副總+S經(jīng)理(產(chǎn)品經(jīng)理) 2.T報告市場預(yù)測需求→以去年做基礎(chǔ)+增減%+再加上新產(chǎn)品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月產(chǎn)銷計劃則隨時在變——因Order訂單不斷進入四、首先必須學(xué)習(xí)活用MRP-ⅠSMPAC1計劃Planning是可修正變通的一、協(xié)調(diào)產(chǎn)17SMPAC2訂單進入的可預(yù)測性一、訂單進入是可預(yù)測的

1.人人想它是鬼話→進入呈現(xiàn)一種統(tǒng)計分布 2.波氏分布Poisson→不用學(xué)習(xí)其原理 3.假設(shè)是接近這分布情形→即可導(dǎo)引許多預(yù)測二、任何正規(guī)生產(chǎn)管理表中皆有「等候隊列」理論

1.英文簡稱QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必須去知悉二個數(shù)值→λ（念朗達）與μ（念苗優(yōu)) 4.λ即中文的“進入”速率=市場需求 5.μ即中文的“產(chǎn)出”速率=生產(chǎn)需求 SMPAC2訂單進入的可預(yù)測性一、訂單進入是可預(yù)測的18SMPAC3QT等候隊列理論的比喻式了解一、借用比喻來描述QT模式

1.夫妻二人經(jīng)營理發(fā)店,有三個理發(fā)椅 2.第一個客人來,太太給其理發(fā),第二個客人來,先生給其理發(fā),第三/四個等候,第五個來一看要等太久就離去 3.情況一:多請一個師傅昂貴(人力),情況會演變成……(現(xiàn)場說明) 4.情況二:多請一位助理(便宜人力)情況會演變成……(現(xiàn)場說明)二、借用TC總成本模式做分析

←服務(wù)成本(添加人力設(shè)備)等候成本(有客戶會走去)TCSMPAC3QT等候隊列理論的比喻式了解一、借用比喻來描19SMPAC4QT的簡易計算一、二個輸出數(shù)據(jù)

1.等候線有多長WaitingLineLength(WL) 2.等候時間是多久WaitingTimeLong(WT)二、二個輸入數(shù)據(jù),二λ,μ.

1.0.20與0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.計算公式:

,三、以上是簡易范例,當(dāng)然有較復(fù)雜范例——在此不做詳細介紹說明

1.QT可幫助決策——是否接單與產(chǎn)能強化 2.QT已是一種成熟知識——應(yīng)用必然實效SMPAC4QT的簡易計算一、二個輸出數(shù)據(jù)20SMPAC5產(chǎn)能提升的手法一、SCM供應(yīng)鏈管理

1.俗語：所有雞蛋不用放在一個籃子里=不必所有零件皆是自己生產(chǎn) 2.給他人生產(chǎn)去采購則會成本高→正好相反，可以QD（QuantityDiscount）數(shù)量折扣去壓低價線 3.供應(yīng)商和公司形成「伙伴關(guān)系」Partnership二、SCM四要領(lǐng)

1.IF訊息流通(InformationFlow) 3.OW越庫作業(yè) 2.QR快速反應(yīng)(QuickResponse) 4.AP事先規(guī)劃

SMPAC5產(chǎn)能提升的手法一、SCM供應(yīng)鏈管理21SMPAC6生產(chǎn)計劃者的心理建設(shè)一、不應(yīng)認為生產(chǎn)是SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

1.它可用EOP彈性作業(yè)程序 2.它可變通改變Flexible 3.它可壓縮時間并增加其他資源,使「整體獲利」二、SCM中的伙伴的認知

1.整體利益大于個別利益 2.生產(chǎn)是一種動態(tài)系統(tǒng)(Dynamic) 3.活用MRP的簡易計算模式(現(xiàn)場說明)123-+SMPAC6生產(chǎn)計劃者的心理建設(shè)一、不應(yīng)認為生產(chǎn)是SOP22SMPAC7活用調(diào)配模式十八招(前九招)一、前三招——平日基本訓(xùn)練 第一招 量化和質(zhì)化修正，市場趨勢預(yù)測難

第二招 多能工身負重任，調(diào)往何處皆可用

第三招 機器保養(yǎng)TPM，稼動比率高而穩(wěn)二、中三招——生產(chǎn)基本訓(xùn)練 第四招 MRP動態(tài)系統(tǒng)，輸入增加應(yīng)變強

第五招 JIT同步會合，減少停滯Idle期

第六招 OEM外包制造，組織分工風(fēng)險低三、后三招——專業(yè)基本訓(xùn)練 第七招 SCM供應(yīng)鏈序，外在一條龍模式

第八招 TM供需矩陣圖，調(diào)配最佳化成本

第九招 QT等候線模式，TC輔助做決策SMPAC7活用調(diào)配模式十八招(前九招)一、前三招——平23SMPAC8生產(chǎn)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliance

1.TVBS模式

·Two-Way雙向 ·Breadth擴大合作

·ValueChain價值鏈 ·Stable穩(wěn)定機制 2.公司不要過大→生產(chǎn)機能才易活化

·多利用Out-Source外在資源

·低技術(shù)性零件外包制造OEM/ODM

·采購扮演甲方（對外）乙方（對內(nèi)）二、公司/工廠已是無戒線管理

1.Boundryless→大伙形成團隊Team 2.共擔(dān)風(fēng)險→快速反應(yīng)提升產(chǎn)能SMPAC8生產(chǎn)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟Strateg24SMPAD1產(chǎn)銷調(diào)配與協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃一、協(xié)調(diào)=Negotiation≒議價談判/協(xié)商調(diào)整

1.心態(tài)上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守勢方) 3.話術(shù)上→虛應(yīng)探底(?)(現(xiàn)場說明) 4.策略上→迂回達陣(?)(美式足球術(shù)語)二、協(xié)調(diào)者的理念

1.沒有不可能之事→借用NIKE鞋廠的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD1產(chǎn)銷調(diào)配與協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃一、協(xié)調(diào)=Negoti25SMPAD2如果生產(chǎn)單位硬說做不到一、學(xué)習(xí)「精益生產(chǎn)」技術(shù)(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精簡效益 3.又稱「精實生產(chǎn)」=精簡務(wù)實二、有三大類生產(chǎn)方式

1.MassProduction大批量生產(chǎn)可有存貨 2.ManualProduction手工生產(chǎn)單件利潤高 3.第三即精益生產(chǎn),即少量多批式變量變種的接單生產(chǎn)SMPAD2如果生產(chǎn)單位硬說做不到一、學(xué)習(xí)「精益生產(chǎn)」技26SMPAD3學(xué)習(xí)效率/效能/效果化一、效率化Efficiency

1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入時間不同 3.成績上甲比乙好

4.效率上乙比甲好 5.效率即是「產(chǎn)出/投入」比值二、投入什么?

1.時間/金錢/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即組織分工/團隊建設(shè)四、效果化Effect即調(diào)配資源達到目標(biāo)(田口磚窯)SMPAD3學(xué)習(xí)效率/效能/效果化一、效率化Effici27SMPAD4如果業(yè)務(wù)單位硬說做不到一、先學(xué)習(xí)ABC重點管理

1.柏拉圖Pareto先生提出 2.生產(chǎn)零件有貴重與便宜之別數(shù)碼小者是貴重者二、客戶有分大小客戶

1.大客戶是訂單多量大者 2.小客戶是訂單少量小者三、業(yè)務(wù)單位內(nèi)部先做協(xié)調(diào)——如何借ABC式80/20法則做內(nèi)部調(diào)配

ABC1020304050100708020SMPAD4如果業(yè)務(wù)單位硬說做不到一、先學(xué)習(xí)ABC重點管28SMPAD5業(yè)務(wù)/生產(chǎn)單位共同應(yīng)用PERT一、計劃評核術(shù)（PERT）

1.計劃=動態(tài)節(jié)目表Program 2.評價=Evaluate找出何者是關(guān)鍵流程 3.復(fù)核=Review查檢哪一步驟流程應(yīng)加快

4.技術(shù)=Technique專業(yè)化的流程設(shè)計技術(shù)二、1954年北極星飛彈項目專案Project使美國領(lǐng)先蘇聯(lián)登陸月球三、PERT即是JIT的基本模式(現(xiàn)場說明)SMPAD5業(yè)務(wù)/生產(chǎn)單位共同應(yīng)用PERT一、計劃評核術(shù)29SMPAD6假設(shè)范例說明JIT一、產(chǎn)銷=單位必須將工作切小并流程設(shè)計化(D/P-Design/Process) 1.錯誤范例介紹

2.二者在組織上是獨立,但是在運作上是合并的.二、比喻式假設(shè)范例

PERT–以評核術(shù),來做流程設(shè)計3124567SMPAD6假設(shè)范例說明JIT一、產(chǎn)銷=單位必須將工作切30SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年間PDCA大行其道

1.1945年—×D×

2.D=Do去做/去打拼，遍地是黃金 3.1960年—PDS，做前想一下（Plan）做后看一下(See） 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「對策辦法」Act 6.再付緒「行動實踐」Action二、2000年間導(dǎo)入DMAIC 1.真正英文稱「杜梅克」,可是方便記憶可念「迪麥克」 2.D-Define界定(客戶+流程) 3.M-Measure量測(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年間31SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是雙十字模式，或是圣誕樹模式。二、中間是MPS=主生產(chǎn)排程MasterProductionSchedule。三、三個輸入是O=Order訂單/F=Forecast預(yù)測/C=Capability產(chǎn)能。四、第二層是MRP物料需求計劃，亦由三個輸入形成—MPS/I=Inventory庫存/BOM=BillofMaterial物料清單。五、MRP是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)管理。SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是雙十字模式，或是32SMPAE1產(chǎn)銷調(diào)配采購扮演重要角色一、現(xiàn)代化工廠供應(yīng)鏈管理已經(jīng)普及化

1.采購和供應(yīng)商的配合影響產(chǎn)能

2.JIT即時采購已是必要條件二、采購的使命任務(wù)(Mission)—稱Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五個正確(Right),對的地方(Place)/對的數(shù)量(Quantity)/對的時間(Time)/對的品質(zhì)Quality)/對的價格(Price) 2.ABC重點管理—A級材料是不易供應(yīng),容易短缺的零件

3.采購對外要甲方(強勢),對內(nèi)要乙方(弱勢)SMPAE1產(chǎn)銷調(diào)配采購扮演重要角色一、現(xiàn)代化工廠供應(yīng)鏈33SMPAE2供應(yīng)貨源成OneSource一、貨比三家不吃虧—是錯的

1.OneSource單一貨源成長期供應(yīng)伙伴

2.在技術(shù)上可做各種要求—二者合而為一,只是分屬二公司

3.對本公司的要求—供應(yīng)商必須做到QR-QuickResponse快速反應(yīng)

4.在存貨方面—不能使用最低TC總成本值,而用次佳TC值,準(zhǔn)備一些存貨,隨時應(yīng)召供貨二、供應(yīng)商的JIT使縮短生產(chǎn)時程,提升生產(chǎn)的SOP成EOP彈性化SMPAE2供應(yīng)貨源成OneSource一、貨比三家不34SMPAE3供應(yīng)商五種伙伴關(guān)系一、二種關(guān)系是基本的

1.人際關(guān)系(IR—InterpersonalRelationship) 2.服務(wù)關(guān)系(SR—ServiceRelationship)二、三種特殊關(guān)系 1.技術(shù)關(guān)系(TR—TechnicalR.) 2.咨詢關(guān)系(CR—ConsultantR.) 3.資訊關(guān)系(IR—InformationR.)三、新的買賣互動—全面品質(zhì)技術(shù)指導(dǎo)后/并共享資訊/并開發(fā)最佳制造技術(shù)SMPAE3供應(yīng)商五種伙伴關(guān)系一、二種關(guān)系是基本的35SMPAE4產(chǎn)銷調(diào)配會議采購必須參加一、業(yè)務(wù)告之生產(chǎn)「今日才接單」→?

1.是完全不正確的

2.接單前即應(yīng)協(xié)調(diào)雙方

3.采購參加并協(xié)調(diào)供應(yīng)商配合「產(chǎn)銷動作」二、采購可直接和自己CEO及對方CEO協(xié)商三、研商

1.業(yè)務(wù)訂單的產(chǎn)品規(guī)格未定時可先要求供應(yīng)商生產(chǎn)「部分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品」Para-STD-Product 2.即使有存貨也以供應(yīng)商外庫為主SMPAE4產(chǎn)銷調(diào)配會議采購必須參加一、業(yè)務(wù)告之生產(chǎn)「今36SMPAE5市場與產(chǎn)能雙變化情況一、既然市場與產(chǎn)能皆可變化則應(yīng)如何擬定計劃

1.使用系統(tǒng)模擬簡易手法

2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三種情況的發(fā)生機率

3.以電腦(計算機)做模擬取樣估算「平均產(chǎn)能」與「最可行產(chǎn)能」(FeasibleCapability)二、再與市場變動的機率做系統(tǒng)模擬 1.SS=SystemSimulation系統(tǒng)模擬

2.機率數(shù)據(jù)平日應(yīng)收集

3.特殊情況應(yīng)修正機率SMPAE5市場與產(chǎn)能雙變化情況一、既然市場與產(chǎn)能皆可變37SMPAE6導(dǎo)入情境(研判)管理一、Situation是情境簡稱Case 1.CaseⅠ,CaseⅡ,…… 2.情況一,情況二,…… 3.不同情況采用不同配合方式

4.將不協(xié)調(diào)處降為最低二、可借用6希格瑪指標(biāo)CPK值估算不成功率

1.CPK值×3=?Sigma 2.查正態(tài)分布表可知機率多少SMPAE6導(dǎo)入情境(研判)管理一、Situation38SMPAE7人人必須認識CA/CP/CPK值?好品質(zhì)的定義

1.合規(guī)格

2.變異小

3.無偏差?用CA/CP/CPK值

1.公差T-Tolerance 2.CP值>1.00 3.CA值→0.00SMPAE7人人必須認識CA/CP/CPK值?好品質(zhì)的定39SMPAE8計算機電腦化調(diào)配并做TQM 一、平日收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)有哪兩種？

計量值

計數(shù)值 80±1.0 不良率3.5%二、計量值M±S與計數(shù)值不良率，二者皆要熟悉。SMPAE8計算機電腦化調(diào)配并做TQM 一、平日收集數(shù)據(jù)40SMPAF1市場低落時的利用效率一、Utility是使用效率

1.平日一定有多余閑置產(chǎn)能

2.第一件事做好TPM-TotalProductiveMaintenance全面生產(chǎn)(設(shè)備)維護(保養(yǎng)) 3.第二件事強化OJT(On-JobTraining)提升員工的職能管理(CompetenceMgt),形成更多的「多能工」,以供未來人力調(diào)配時的空間 4.研判未來市場需求先加工「半成品」二、全面檢討機器的稼動率—以××脾酒廠做范例SMPAF1市場低落時的利用效率一、Utility是使41SMPAF2銷售部門應(yīng)有生產(chǎn)資訊一、PMC—ProductionMaterialControl生產(chǎn)物料管控(簡稱生管/生控)人員的專業(yè)技能提升

1.傳統(tǒng)式—憑經(jīng)驗做排程MPS 2.技術(shù)式—熟悉電腦技術(shù)

3.專業(yè)式—活用電腦與調(diào)配模式二、ATP—AvailabletoPromise可應(yīng)允(接單)數(shù)量

1.隨時提供銷售單位ATP數(shù)量(由MRP-Ⅰ模式可計算出來) 2.銷售部可提出特殊接單要求,PMC再做重新排程研判SMPAF2銷售部門應(yīng)有生產(chǎn)資訊一、PMC—Produc42SMPAF3業(yè)務(wù)方面互動改善手法一、建立業(yè)務(wù)開發(fā)的資訊(訊息)平臺

1.一旦市場開發(fā)有成功機率時,即先提供資訊

2.每季每月必須做CO分析--

·CurrentStatus目前地位狀況

·OperatingEnvironment和客戶間互動環(huán)境二、第二手法業(yè)務(wù)單位訂定新使命(M)目標(biāo)(O)

1.Mission—任務(wù)使命

2.Objective—具體目標(biāo)

3.業(yè)務(wù)銷售單位有責(zé)任協(xié)調(diào)雙方SMPAF3業(yè)務(wù)方面互動改善手法一、建立業(yè)務(wù)開發(fā)的資訊(43SMPAF4業(yè)務(wù)銷售結(jié)合采購部門一、第三手法Off-LineProduction體系建立

1.采購是生產(chǎn)的第一步/采購是業(yè)務(wù)銷售與生產(chǎn)物料二個界面的潤滑面(劑) 2.銷售業(yè)務(wù)部門與采購物料部門的整合成團隊的成功范例二、第四手法產(chǎn)銷督導(dǎo)小組,高于生產(chǎn)執(zhí)行單位主帥—現(xiàn)代化企業(yè)多以物料調(diào)配單位主帥升任V.P或者是P.而不是生產(chǎn)部經(jīng)理升任SMPAF4業(yè)務(wù)銷售結(jié)合采購部門一、第三手法Off-L44SMPAF5產(chǎn)銷不調(diào)配四大類型一、第一類型—正常型(×批×量接單生產(chǎn)) 1.活用精益(實)生產(chǎn)模式去解決

2.小訂單每要接才有利潤可言二、第二類型—成長型(市場快速成長超過預(yù)期) 1.快速擴廠增加產(chǎn)能→但是建廠擴充產(chǎn)能速度不及市場 成長速度

2.尋找代工廠完成任務(wù) 范例:晶國代工廠的建廠思維三、第三類型—波動型(旺淡季差太大)必須以存貨解決四、第四類型—僵硬型(生產(chǎn)產(chǎn)能全無彈性),必須做宏觀需求調(diào)配來解決市場需求問題SMPAF5產(chǎn)銷不調(diào)配四大類型一、第一類型—正常型(×45SMPAF6業(yè)務(wù)參與客戶體系一、第五手法—共同研發(fā)設(shè)計----臺灣×運電子以研發(fā)工程師做業(yè)務(wù)范例二、第六手法—JV(JointVenture)共擔(dān)投資風(fēng)險式投資客戶或客戶投資本公司使二組織間多元調(diào)配彈性化----臺灣××汽車廠和外資主零件廠的關(guān)系三、第七手法—落實TMM—TotalMarketingMgt. 1.全員習(xí)修行銷/營銷管理

2.大小皆有市場警覺性意識SMPAF6業(yè)務(wù)參與客戶體系一、第五手法—共同研發(fā)設(shè)計-46SMPAF7產(chǎn)銷調(diào)配執(zhí)行時的輔助因子一、落實績效考核PA-Performance 1.推動BSC平衡計分卡四層次向度考核—財力獲利/客戶滿意/生產(chǎn)效率/學(xué)習(xí)成長

2.BSC修正成TPS整體績效考核

3.實施PRP—PerformanceRelatedPay績效相關(guān)薪資與獎工制度Incentive二、提升PASS能力—問題分析解決策略三、強化TQM—全面品質(zhì)管控SMPAF7產(chǎn)銷調(diào)配執(zhí)行時的輔助因子一、落實績效考核PA47SMPAF8活用LP線型規(guī)劃一、精益生產(chǎn)是融合多元化技巧，這些皆應(yīng)視為各類型生產(chǎn)工作的必要動作。二、精益生產(chǎn)的二大工具模組—JIT與MRP必須全力融入到生產(chǎn)工作中。三、精益生產(chǎn)必須建立強有力的SCM供應(yīng)系統(tǒng)與OEM外包輔助系統(tǒng)，稽核與強化這二個體系是首要工作。四、精益生產(chǎn)的內(nèi)部四大資源（4M）人機料法必須先做到精致化與彈性拉大，才能達到LP的實效。SMPAF8活用LP線型規(guī)劃一、精益生產(chǎn)是融合多元化技巧48如何進行質(zhì)量成本管理課件49SMPAA1產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)一、凡管理必須做計劃Plan/Planning 1.一只無尾豬APIG→APIC

·分析Analysis ·執(zhí)行Implementation

·計劃Planning ·管制Control

2.計劃是Planning,計劃報告是Plan

·PlansAreNothing計劃書是「狗屎」

·PlanningIsEverything做企劃是「萬能」

艾森豪威爾將軍名言 3.Planning即是「盤算」,盤算什么?可行性分析二、產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)=產(chǎn)銷調(diào)配SMPAA1產(chǎn)銷計劃的協(xié)調(diào)一、凡管理必須做計劃Plan/50SMPAA2產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)是正?，F(xiàn)象一、市場需求是變動的（Variation）

1.生產(chǎn)產(chǎn)能是固定（Fixed），但是可以彈性化（Elastic）變通化（Flexible） 2.二者形成

二、凡接單生產(chǎn)的企業(yè)皆是如此，但是仍有幾個策略方法可解決

1.準(zhǔn)備多余庫存（Inventory）—積壓資金與成本提高 2.臨時招人不用時再裁員三、成功調(diào)配人力的范例←銷售←生產(chǎn)SMPAA2產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)是正?，F(xiàn)象一、市場需求是變動的（V51SMPAA3別忘了4M—人機料法一、產(chǎn)銷調(diào)配必須做「資源善用與調(diào)配」

1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求計劃 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企業(yè)資源計劃 3.MRP-Ⅱ是利用外在資源—OEM/ODM外包廠商與供應(yīng)鏈

SupplierChain平衡產(chǎn)銷的不協(xié)調(diào)二、2M機器設(shè)備的最佳化利用—稼動率與TPM全面設(shè)備保養(yǎng)三、3M物料供應(yīng)的低成本庫存—TC總成本最低模式SMPAA3別忘了4M—人機料法一、產(chǎn)銷調(diào)配必須做「資源52SMPAA4成功調(diào)配人力的方法策略一、美商（當(dāng)年世界第三）在臺的OEM工廠

1.美國總公司臨時下單—裝配人力不足 2.供應(yīng)商（SCM）管理十分好物料做到JIT（Just-in-

Time）即時會合送貨 3.廠房小且成本必須壓縮—實施0庫存管理二、以小夜班（5:50－10:10）強化日班（8:00-5:30）的短缺人力

1.

2.SA-8000要求=不可隨便加班 3.三個月臨時工→人員可多可少

4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA4成功調(diào)配人力的方法策略一、美商（當(dāng)年世界第三53SMPAA5活用策略做產(chǎn)銷調(diào)配一、策略（千萬別用戰(zhàn)略，字義會誤導(dǎo)）英文是strategy，即「對策辦法+調(diào)配布局」

1.Act（≠Action）=作為/法案，即對策辦法 2.Deploy（≠Development）=布陣，即調(diào)配布局二、策略即是方法（Method）——產(chǎn)銷調(diào)配的許多手法，皆是專業(yè)化技術(shù)三、簡介「壓縮工作時程」的比喻范例

1.JA工作分解（Jobanalysis） 2.ST標(biāo)準(zhǔn)工時（StandardTime） 3.AS裝配組合(Assembly) 4.OB組織活化(OrganizationBoundryless)四、資源四大類型——硬/軟/公關(guān)/外在（演練）SMPAA5活用策略做產(chǎn)銷調(diào)配一、策略（千萬別用戰(zhàn)略，字54SMPAA6調(diào)配二大手法MPR與JIT一、MRP-Ⅰ即雙十字模式的系統(tǒng)管理

二、MRP-Ⅰ是一種動態(tài)式應(yīng)變的系統(tǒng)方法

1.會依輸入情況輸出狀態(tài)而調(diào)整 2.封閉式MRP→以輸出情況再管控輸入 3.MRPⅡ→借用外在制造資源而強化輸出三、JIT范例——二戰(zhàn)中途島戰(zhàn)爭事事跡SMPAA6調(diào)配二大手法MPR與JIT一、MRP-Ⅰ即55SMPAA7豐田式管理的基本調(diào)配策略一、1980年豐田式生產(chǎn)管理聞名全球

1.拉式運作 3.U型生產(chǎn)線 5.彈性排程 2.內(nèi)部客戶 4.多能工補位二、新豐田式管理

1.LP精益(實)生產(chǎn) 2.少量多批接單生產(chǎn) 3.CM人資職能管控三、調(diào)配必須最佳化Optimal→↑P↓C利潤最大化(Profit)成本最小化(Cost)SMPAA7豐田式管理的基本調(diào)配策略一、1980年豐田式56SMPAA8產(chǎn)銷調(diào)配策略面與戰(zhàn)術(shù)面一、戰(zhàn)術(shù)面(Tactics)

1.緊急加班/快速招人 2.5S/TPM全面設(shè)備保養(yǎng) 3.HR臨時人力調(diào)動二、策略面(戰(zhàn)略面)

1.預(yù)測技術(shù)的成熟 2.銷售面的CRM客戶關(guān)系管理 3.產(chǎn)能彈性化訓(xùn)練

4.JIE+MRP的活用三、二種調(diào)配 1、精致煉化（Refinery） 2、均衡化OptimalSMPAA8產(chǎn)銷調(diào)配策略面與戰(zhàn)術(shù)面一、戰(zhàn)術(shù)面(Tacti57SMPAB1借田口博士思維導(dǎo)入調(diào)配一、1950年田口博士（Taguchi）26歲做副工程師

1.磚窯舊了火不平均，1000塊只有300余塊是好的 2.專家告訴窯主:拿錢來換一個新的,就OK 3.窯主沒錢就無法做到產(chǎn)出高質(zhì)量

4.青年田口說可以做到,大家笑他:你懂什么?二、調(diào)配手中可控制因素

1.正常情況下磚的前身泥塊必須依SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序陰干十天 2.田口說:可只曬5天1天皆可,其濕度必然不同 3.在窯中火大的地方放置較濕者,同理,可推論火小的地方,放較干者

4.其結(jié)果是1000個泥塊入窯,會有800多個產(chǎn)出是合格的三、田口名言:運用手中可控制因素，去克服環(huán)境中不可控制的變化SMPAB1借田口博士思維導(dǎo)入調(diào)配一、1950年田口博士58SMPAB2市場預(yù)測真的不可控制預(yù)測嗎？一、任何預(yù)測(Forecast)一定有誤差度

1.天真法(Motorola)借用以前模式做參考立足點 2.移動平均法 3.加權(quán)移均法

4.系數(shù)修正法二、質(zhì)化修訂的重要性

1.德爾非專家修訂（Delphi） 2.銷售人員KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式

SMPAB2市場預(yù)測真的不可控制預(yù)測嗎？一、任何預(yù)測(F59SMPAB3Ｐ×Ｍ切小預(yù)測一、產(chǎn)品×市場

二、由邊緣預(yù)測估算

1.P1P2總數(shù) 2.M1M2總數(shù)三、再導(dǎo)入小方格中做具體估算P1P2M2M1SMPAB3Ｐ×Ｍ切小預(yù)測一、產(chǎn)品×市場P1P2M2M160SMPAB4學(xué)習(xí)落實矩陣圖模式一、Supply供應(yīng)×Demand需求二向度分析表

1.基本模式

2.另有不均衡情況二、活用TM-TransportationModel運輸模式做范例介紹

1.西北角法解題 2.最小成本修正3.找最佳解

三、TM模式的轉(zhuǎn)用可啟發(fā)××××——應(yīng)用于人力資源上SMPAB4學(xué)習(xí)落實矩陣圖模式一、Supply供應(yīng)×De61SMPAB5外包制造增加產(chǎn)能一、存貨當(dāng)然可做協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃的中介者

1.活用TC曲線模式（TC=TotalCost總成本模式），找出總成本最低點 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些庫存（成品或原料）以便臨時訂單上需要二、OEM（=OriginalEquipmentManufacturing）原始設(shè)備制造=外包生產(chǎn)

1.將部分零件交付合作伙伴生產(chǎn)——縮短主廠生產(chǎn)時程 2.產(chǎn)品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以裝配人力做快速加工——提升產(chǎn)能總成本

TC采購成本庫存成本SMPAB5外包制造增加產(chǎn)能一、存貨當(dāng)然可做協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃62SMPAB6快速招工不如內(nèi)部人力調(diào)用一、過去人力運用方式有待改進

1.一個「蘿卜」一個「坑」——每個人只有特定限制范圍的工作任務(wù) 2.采用豐田式管理精神——多能工即是可隨時調(diào)去做另一工作二、人員可請假短缺，但是運作不能停頓的，人資的JD（=JobDescription）工作職責(zé)說明——要求必須做到可做主職亦可調(diào)去做副職三、借用TM轉(zhuǎn)用于人力模式SMPAB6快速招工不如內(nèi)部人力調(diào)用一、過去人力運用方式63SMPAB7協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃——銷售面一、情況一：本身是半成品/零件品的供應(yīng)商

1.客戶和公司之間——必須分享一些資訊（InformationFlow&Share，簡稱IF） 2.業(yè)務(wù)人員做深入了解——客戶需要的交期/數(shù)量是否有彈性（或部分彈性）。例如，交500箱，可分二次送貨作業(yè) 3.客戶在其本身需求訂單有成功機會時——就應(yīng)和本公司業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，愈早提供愈能修正生產(chǎn)計劃（藉由MRP模式）☆ 4.業(yè)務(wù)單位本身可協(xié)調(diào)不同客戶_以配合現(xiàn)有生產(chǎn)能量二、情況二:本身是成品(EndProduct)依市場客戶需求而變化

1.必須藉由安索夫P×M產(chǎn)品市場矩陣——分析各小市場區(qū)隔中的數(shù)量 2.依產(chǎn)品生命周期（PLC—ProductLiftCycle）中的定位——估算預(yù)測上升或下降趨勢 3.由初期估算需求中的誤差大小——可修正往后的「可能市場需求」SMPAB7協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃——銷售面一、情況一：本身是半成64SMPAB8協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃—生產(chǎn)面一、情況一：在不增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下

1.動態(tài)式人力調(diào)配——以合法加班去調(diào)配增加產(chǎn)能 2.以SPC統(tǒng)計制程管制對供應(yīng)商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC進貨品管與出貨品管，以縮短生產(chǎn)時程 3.以JIT同步會合后拉式流程模式做分階流程管控——并以PASS問題分析解決策略手法（ProblemAnalysisSolvingStrategy）來縮短時程以提升產(chǎn)能二、情況二：現(xiàn)有產(chǎn)能不足負荷必須以增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下：

1.預(yù)測未來需求而擴廠或廠內(nèi)擴建 2.招人前應(yīng)先做「人力盤點」做好可能調(diào)配 3.需求供應(yīng)商的「次低TC總成本」或先做半成品以備需求——如有意外共同負擔(dān)風(fēng)險

4.將現(xiàn)場生產(chǎn)中的半成品去找外在資源(Out-Sourcing)SMPAB8協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃—生產(chǎn)面一、情況一：在不增加人力65SMPAC1計劃Planning是可修正變通的一、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃的精義

1.≠做產(chǎn)銷計劃書（Plan）→因任何計劃是以Planning（≒盤算）為重，而不是以Plan為重 2.盤算「可行性」Feasibility——市場可行性/技術(shù)可行性/預(yù)算可行性/獲利可行性 3.FA簡稱可行性分析=FEAS.Analysis.二、產(chǎn)銷年度工作計劃的范例介紹

1.T副總(銷售)C→C副總+S經(jīng)理(產(chǎn)品經(jīng)理) 2.T報告市場預(yù)測需求→以去年做基礎(chǔ)+增減%+再加上新產(chǎn)品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月產(chǎn)銷計劃則隨時在變——因Order訂單不斷進入四、首先必須學(xué)習(xí)活用MRP-ⅠSMPAC1計劃Planning是可修正變通的一、協(xié)調(diào)產(chǎn)66SMPAC2訂單進入的可預(yù)測性一、訂單進入是可預(yù)測的

1.人人想它是鬼話→進入呈現(xiàn)一種統(tǒng)計分布 2.波氏分布Poisson→不用學(xué)習(xí)其原理 3.假設(shè)是接近這分布情形→即可導(dǎo)引許多預(yù)測二、任何正規(guī)生產(chǎn)管理表中皆有「等候隊列」理論

1.英文簡稱QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必須去知悉二個數(shù)值→λ（念朗達）與μ（念苗優(yōu)) 4.λ即中文的“進入”速率=市場需求 5.μ即中文的“產(chǎn)出”速率=生產(chǎn)需求 SMPAC2訂單進入的可預(yù)測性一、訂單進入是可預(yù)測的67SMPAC3QT等候隊列理論的比喻式了解一、借用比喻來描述QT模式

1.夫妻二人經(jīng)營理發(fā)店,有三個理發(fā)椅 2.第一個客人來,太太給其理發(fā),第二個客人來,先生給其理發(fā),第三/四個等候,第五個來一看要等太久就離去 3.情況一:多請一個師傅昂貴(人力),情況會演變成……(現(xiàn)場說明) 4.情況二:多請一位助理(便宜人力)情況會演變成……(現(xiàn)場說明)二、借用TC總成本模式做分析

←服務(wù)成本(添加人力設(shè)備)等候成本(有客戶會走去)TCSMPAC3QT等候隊列理論的比喻式了解一、借用比喻來描68SMPAC4QT的簡易計算一、二個輸出數(shù)據(jù)

1.等候線有多長WaitingLineLength(WL) 2.等候時間是多久WaitingTimeLong(WT)二、二個輸入數(shù)據(jù),二λ,μ.

1.0.20與0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.計算公式:

,三、以上是簡易范例,當(dāng)然有較復(fù)雜范例——在此不做詳細介紹說明

1.QT可幫助決策——是否接單與產(chǎn)能強化 2.QT已是一種成熟知識——應(yīng)用必然實效SMPAC4QT的簡易計算一、二個輸出數(shù)據(jù)69SMPAC5產(chǎn)能提升的手法一、SCM供應(yīng)鏈管理

1.俗語：所有雞蛋不用放在一個籃子里=不必所有零件皆是自己生產(chǎn) 2.給他人生產(chǎn)去采購則會成本高→正好相反，可以QD（QuantityDiscount）數(shù)量折扣去壓低價線 3.供應(yīng)商和公司形成「伙伴關(guān)系」Partnership二、SCM四要領(lǐng)

1.IF訊息流通(InformationFlow) 3.OW越庫作業(yè) 2.QR快速反應(yīng)(QuickResponse) 4.AP事先規(guī)劃

SMPAC5產(chǎn)能提升的手法一、SCM供應(yīng)鏈管理70SMPAC6生產(chǎn)計劃者的心理建設(shè)一、不應(yīng)認為生產(chǎn)是SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

1.它可用EOP彈性作業(yè)程序 2.它可變通改變Flexible 3.它可壓縮時間并增加其他資源,使「整體獲利」二、SCM中的伙伴的認知

1.整體利益大于個別利益 2.生產(chǎn)是一種動態(tài)系統(tǒng)(Dynamic) 3.活用MRP的簡易計算模式(現(xiàn)場說明)123-+SMPAC6生產(chǎn)計劃者的心理建設(shè)一、不應(yīng)認為生產(chǎn)是SOP71SMPAC7活用調(diào)配模式十八招(前九招)一、前三招——平日基本訓(xùn)練 第一招 量化和質(zhì)化修正，市場趨勢預(yù)測難

第二招 多能工身負重任，調(diào)往何處皆可用

第三招 機器保養(yǎng)TPM，稼動比率高而穩(wěn)二、中三招——生產(chǎn)基本訓(xùn)練 第四招 MRP動態(tài)系統(tǒng)，輸入增加應(yīng)變強

第五招 JIT同步會合，減少停滯Idle期

第六招 OEM外包制造，組織分工風(fēng)險低三、后三招——專業(yè)基本訓(xùn)練 第七招 SCM供應(yīng)鏈序，外在一條龍模式

第八招 TM供需矩陣圖，調(diào)配最佳化成本

第九招 QT等候線模式，TC輔助做決策SMPAC7活用調(diào)配模式十八招(前九招)一、前三招——平72SMPAC8生產(chǎn)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliance

1.TVBS模式

·Two-Way雙向 ·Breadth擴大合作

·ValueChain價值鏈 ·Stable穩(wěn)定機制 2.公司不要過大→生產(chǎn)機能才易活化

·多利用Out-Source外在資源

·低技術(shù)性零件外包制造OEM/ODM

·采購扮演甲方（對外）乙方（對內(nèi)）二、公司/工廠已是無戒線管理

1.Boundryless→大伙形成團隊Team 2.共擔(dān)風(fēng)險→快速反應(yīng)提升產(chǎn)能SMPAC8生產(chǎn)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟Strateg73SMPAD1產(chǎn)銷調(diào)配與協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃一、協(xié)調(diào)=Negotiation≒議價談判/協(xié)商調(diào)整

1.心態(tài)上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守勢方) 3.話術(shù)上→虛應(yīng)探底(?)(現(xiàn)場說明) 4.策略上→迂回達陣(?)(美式足球術(shù)語)二、協(xié)調(diào)者的理念

1.沒有不可能之事→借用NIKE鞋廠的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD1產(chǎn)銷調(diào)配與協(xié)調(diào)產(chǎn)銷計劃一、協(xié)調(diào)=Negoti74SMPAD2如果生產(chǎn)單位硬說做不到一、學(xué)習(xí)「精益生產(chǎn)」技術(shù)(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精簡效益 3.又稱「精實生產(chǎn)」=精簡務(wù)實二、有三大類生產(chǎn)方式

1.MassProduction大批量生產(chǎn)可有存貨 2.ManualProduction手工生產(chǎn)單件利潤高 3.第三即精益生產(chǎn),即少量多批式變量變種的接單生產(chǎn)SMPAD2如果生產(chǎn)單位硬說做不到一、學(xué)習(xí)「精益生產(chǎn)」技75SMPAD3學(xué)習(xí)效率/效能/效果化一、效率化Efficiency

1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入時間不同 3.成績上甲比乙好

4.效率上乙比甲好 5.效率即是「產(chǎn)出/投入」比值二、投入什么?

1.時間/金錢/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即組織分工/團隊建設(shè)四、效果化Effect即調(diào)配資源達到目標(biāo)(田口磚窯)SMPAD3學(xué)習(xí)效率/效能/效果化一、效率化Effici76SMPAD4如果業(yè)務(wù)單位硬說做不到一、先學(xué)習(xí)ABC重點管理

1.柏拉圖Pareto先生提出 2.生產(chǎn)零件有貴重與便宜之別數(shù)碼小者是貴重者二、客戶有分大小客戶

1.大客戶是訂單多量大者 2.小客戶是訂單少量小者三、業(yè)務(wù)單位內(nèi)部先做協(xié)調(diào)——如何借ABC式80/20法則做內(nèi)部調(diào)配

ABC1020304050100708020SMPAD4如果業(yè)務(wù)單位硬說做不到一、先學(xué)習(xí)ABC重點管77SMPAD5業(yè)務(wù)/生產(chǎn)單位共同應(yīng)用PERT一、計劃評核術(shù)（PERT）

1.計劃=動態(tài)節(jié)目表Program 2.評價=Evaluate找出何者是關(guān)鍵流程 3.復(fù)核=Review查檢哪一步驟流程應(yīng)加快

4.技術(shù)=Technique專業(yè)化的流程設(shè)計技術(shù)二、1954年北極星飛彈項目專案Project使美國領(lǐng)先蘇聯(lián)登陸月球三、PERT即是JIT的基本模式(現(xiàn)場說明)SMPAD5業(yè)務(wù)/生產(chǎn)單位共同應(yīng)用PERT一、計劃評核術(shù)78SMPAD6假設(shè)范例說明JIT一、產(chǎn)銷=單位必須將工作切小并流程設(shè)計化(D/P-Design/Process) 1.錯誤范例介紹

2.二者在組織上是獨立,但是在運作上是合并的.二、比喻式假設(shè)范例

PERT–以評核術(shù),來做流程設(shè)計3124567SMPAD6假設(shè)范例說明JIT一、產(chǎn)銷=單位必須將工作切79SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年間PDCA大行其道

1.1945年—×D×

2.D=Do去做/去打拼，遍地是黃金 3.1960年—PDS，做前想一下（Plan）做后看一下(See） 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「對策辦法」Act 6.再付緒「行動實踐」Action二、2000年間導(dǎo)入DMAIC 1.真正英文稱「杜梅克」,可是方便記憶可念「迪麥克」 2.D-Define界定(客戶+流程) 3.M-Measure量測(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年間80SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是雙十字模式，或是圣誕樹模式。二、中間是MPS=主生產(chǎn)排程MasterProductionSchedule。三、三個輸入是O=Order訂單/F=Forecast預(yù)測/C=Capability產(chǎn)能。四、第二層是MRP物料需求計劃，亦由三個輸入形成—MPS/I=Inventory庫存/BOM=BillofMaterial物料清單。五、MRP是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)管理。SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是雙十字模式，或是81SMPAE1產(chǎn)銷調(diào)配采購扮演重要角色一、現(xiàn)代化工廠供應(yīng)鏈管理已經(jīng)普及化

1.采購和供應(yīng)商的配合影響產(chǎn)能

2.JIT即時采購已是必要條件二、采購的使命任務(wù)(Mission)—稱Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五個正確(Right),對的地方(Place)/對的數(shù)量(Quantity)/對的時間(Time)/對的品質(zhì)Quality)/對的價格(Price) 2.ABC重點管理—A級材料是不易供應(yīng),容易短缺的零件

3.采購對外要甲方(強勢),對內(nèi)要乙方(弱勢)SMPAE1產(chǎn)銷調(diào)配采購扮演重要角色一、現(xiàn)代化工廠供應(yīng)鏈82SMPAE2供應(yīng)貨源成OneSource一、貨比三家不吃虧—是錯的

1.OneSource單一貨源成長期供應(yīng)伙伴

2.在技術(shù)上可做各種要求—二者合而為一,只是分屬二公司

3.對本公司的要求—供應(yīng)商必須做到QR-QuickResponse快速反應(yīng)

4.在存貨方面—不能使用最低TC總成本值,而用次佳TC值,準(zhǔn)備一些存貨,隨時應(yīng)召供貨二、供應(yīng)商的JIT使縮短生產(chǎn)時程,提升生產(chǎn)的SOP成EOP彈性化SMPAE2供應(yīng)貨源成OneSource一、貨比三家不83SMPAE3供應(yīng)商五種伙伴關(guān)系一、二種關(guān)系是基本的

1.人際關(guān)系(IR—InterpersonalRelationship) 2.服務(wù)關(guān)系(SR—ServiceRelationship)二、三種特殊關(guān)系 1.技術(shù)關(guān)系(TR—TechnicalR.) 2.咨詢關(guān)系(CR—ConsultantR.) 3.資訊關(guān)系(IR—InformationR.)三、新的買賣互動—全面品質(zhì)技術(shù)指導(dǎo)后/并共享資訊/并開發(fā)最佳制造技術(shù)SMPAE3供應(yīng)商五種伙伴關(guān)系一、二種關(guān)系是基本的84SMPAE4產(chǎn)銷調(diào)配會議采購必須參加一、業(yè)務(wù)告之生產(chǎn)「今日才接單」→?

1.是完全不正確的

2.接單前即應(yīng)協(xié)調(diào)雙方

3.采購參加并協(xié)調(diào)供應(yīng)商配合「產(chǎn)銷動作」二、采購可直接和自己CEO及對方CEO協(xié)商三、研商

1.業(yè)務(wù)訂單的產(chǎn)品規(guī)格未定時可先要求供應(yīng)商生產(chǎn)「部分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品」Para-STD-Product 2.即使有存貨也以供應(yīng)商外庫為主SMPAE4產(chǎn)銷調(diào)配會議采購必須參加一、業(yè)務(wù)告之生產(chǎn)「今85SMPAE5市場與產(chǎn)能雙變化情況一、既然市場與產(chǎn)能皆可變化則應(yīng)如何擬定計劃

1.使用系統(tǒng)模擬簡易手法

2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三種情況的發(fā)生機率

3.以電腦(計算機)做模擬取樣估算「平均產(chǎn)能」與「最可行產(chǎn)能」(FeasibleCapability)二、再與市場變動的機率做系統(tǒng)模擬 1.SS=SystemSimulation系統(tǒng)模擬

2.機率數(shù)據(jù)平日應(yīng)收集

3.特殊情況應(yīng)修正機率SMPAE5市場與產(chǎn)能雙變化情況一、既然市場與產(chǎn)能皆可變86