企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)秀實踐案例訂單流程管理概述教材華為課件

訂單流程管理概述華為技術有限公司訂單流程管理概述華為技術有限公司第2頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程及重點業(yè)務介紹第2頁目錄一、課程目的第3頁課程目的了解流程的基本概念及相關知識了解公司集成供應鏈流程框架體系了解訂單履行流程體系建設情況了解華為訂單產(chǎn)生和履行的全過程及相關重點業(yè)務第3頁課程目的了解流程的基本概念及相關知識第4頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第4頁目錄一、課程目的第5頁兩個重要的概念顧客？訂單？接受產(chǎn)品的組織或個人，如：消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。即那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍ò瓋?nèi)部客戶和外部客戶，如下一道工序就是我們的顧客）。一份來自顧客的請求。第5頁兩個重要的概念顧客？訂單？接受產(chǎn)品的組織或個人，一份來第6頁市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶

過去

現(xiàn)在

競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的不斷、快速的

顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關注的重點：以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務

意味著企業(yè)必須關注自己為客戶創(chuàng)造價值的機制，即自身組織的價值創(chuàng)造機制。以顧客的方便來經(jīng)營業(yè)務第6頁市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶過去第7頁顧客的需求是什么？容易（easy）：容易與你做生意（easytodobusinesswithyou）。便宜（cheap）：少花些錢來滿足我的訂單。正確（right）：是我想要的東西?？焖伲╢ast）：及時提供我所訂購的東西。第7頁顧客的需求是什么？容易（easy）：便宜（cheap）第8頁傳統(tǒng)的關注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求市場部制造部物流部技術支援部部門墻緩慢錯誤昂貴死板部門間大量的非增值工作；各自孤立的目標，存在職責的空白地帶；第8頁傳統(tǒng)的關注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求市場部第9頁發(fā)現(xiàn)并關注流程,推進流程式管理，更好地為顧客服務處理合同

安排生產(chǎn)計劃采購物料發(fā)貨及運輸安裝調(diào)試終驗交割制造

開出發(fā)票催收貨款收訖貨款

把流程從職能組織的背后移到前面來第9頁發(fā)現(xiàn)并關注流程,推進流程式管理，更好地為顧客服務處理合第10頁什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制。流程的特點：共同給客戶創(chuàng)造價值；跨越了多個職能部門；是一組相互關聯(lián)的活動；那么什么是流程呢？流程需求輸入產(chǎn)品/服務輸出活動1活動2活動3第10頁什么是流程（process）？（Hammer）那么什第11頁什么是流程式管理？

為什么我要認真推IPD/ISC？我就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵道道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部的所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單，成本低。我們一定要堅持IPD、ISC的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權(quán)利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。引自：《總裁辦電子郵件：任總在2003年5月25日在管理培訓班上的講話》第11頁什么是流程式管理？第12頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第12頁目錄一、課程目的第13頁什么是集成供應鏈(ISC)

計劃制造交付采購制造交付采購制造交付采購采購交付華為公司供應商客戶客戶的客戶供應商的供應商內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部如今的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭

集成供應鏈(IntegratedSupplyChain)是由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的網(wǎng)絡。通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行重新設計、規(guī)劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品或服務送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應鏈成本。第13頁什么是集成供應鏈(ISC)計劃制造交付采購制造交第14頁為什么要對供應鏈進行集成-ISC批量-庫存的權(quán)衡庫存-運輸成本的權(quán)衡提前期-運輸成本的權(quán)衡產(chǎn)品多樣性-庫存的權(quán)衡成本-客戶服務的權(quán)衡

如果供應鏈各環(huán)節(jié)的目標是互補的，就沒有必要去集成供應鏈的管理，但是，供應鏈不同環(huán)節(jié)的管理人員有不一致的目標，例如.……

供應鏈設計中會提到這些權(quán)衡，先進信息技術的利用可促進該領域的這項工作進展第14頁為什么要對供應鏈進行集成-ISC批量-庫存的第15頁供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應鏈績效衡量

供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關的重要影響領域集成供應鏈供應鏈可靠性資產(chǎn)利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率

2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應鏈響應周期

20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應鏈成本供應鏈可靠性

-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應鏈響應性

-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應鏈柔性

-供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度供應鏈成本

-供應鏈運作相關成本資產(chǎn)利用

-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果第15頁供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面I第16頁理論基礎：供應鏈運作參考模型

SCOR模型是由SCC開發(fā)的一種標準供應鏈流程參考模型(SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model)。Supply-ChainCouncil(SCC，供應鏈學會),是一家獨立的、非贏利性質(zhì)的全球性公司。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術語一致的績效測量指標SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn第16頁理論基礎：供應鏈運作參考模型SCOR模型是由S第17頁在框架指導下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務框架業(yè)務流程操作指導及表格

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應鏈計劃計劃使能

供應商

客戶

RETURN（退貨）這是新近增加的領域第17頁在框架指導下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑第18頁ISC流程框架（Level0）

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應鏈計劃計劃使能

供應商

客戶

RETURN（退貨）客戶退貨目前在ISC項目的范圍之外，但采購退貨流程已經(jīng)包含進采購流程當中。這是新近增加的領域ISC流程模型(第0層）覆蓋了第1層的6個主要流程領域（1個在項目范圍之外）第18頁ISC流程框架（Level0）MAKE（制造）第19頁ISC流程框架（Level1）第19頁ISC流程框架（Level1）第20頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第20頁目錄一、課程目的第21頁供應鏈流程體系－－訂單履行業(yè)務全視圖供應商外協(xié)廠預測DPMPFPERPPRWIP客戶采購暫存庫原材料庫半成品庫成品庫規(guī)范性評審審視調(diào)整APS排產(chǎn)計劃下工勘通知單信息登錄合同傳遞規(guī)范性審核下達定單貨物管理處理訂單整機備料裝配POC訂單預留調(diào)測檢驗審批入庫理貨檢驗包裝發(fā)運半成品制造

測算利潤符合性審計翻譯錄入合同傳遞工勘預付款統(tǒng)籌合同接收特殊采購定單審核規(guī)范性評審合同審計合同成套偖運訂單履行

POC訂單匹配計劃倉儲物流第21頁供應鏈流程體系－－訂單履行業(yè)務全視圖供外預測DPMP第22頁訂單作業(yè)履行業(yè)務范圍

計劃合同簽訂規(guī)范審核合同簽訂合同處理下單統(tǒng)籌合同接收特殊采購合同審計合同成套生產(chǎn)制造生產(chǎn)準備整機檢驗安裝調(diào)測生產(chǎn)制造

儲運理貨包裝發(fā)貨檢驗發(fā)貨貨物接收儲運安裝工程安裝合同管理

統(tǒng)籌調(diào)度

倉儲、物流支撐類：逆向物流、機加工、流程優(yōu)化、審計稽查、質(zhì)量、IQC、工藝、招聘、考評

第22頁訂單作業(yè)履行業(yè)務范圍計劃合同簽訂規(guī)范審核合第23頁APS計劃過程第23頁APS計劃過程第24頁非試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機生產(chǎn)、POC備貨入庫理貨發(fā)貨簽定合同辦事處等工勘預付款公司本部APPROVE成套特采計劃傳遞合同第24頁非試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整第25頁試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機生產(chǎn)、POC備貨入庫理貨發(fā)貨簽定合同辦事處APPROVE更新配置等工勘預付款提前成套特采計劃公司本部第25頁試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機第26頁使能流程訂單履行流程使能流程訂單更改流程特采處理流程電源配線架處理流程特殊POC處理流程替代發(fā)貨流程欠料發(fā)貨流程第26頁使能流程訂單履行流程使能流程訂特電特替欠第27頁訂單履行使能流程（1）-訂單更改訂單更改的來源：合同更改申請工勘更改申請（工作聯(lián)絡單）訂單更改申請（欠料替代、停產(chǎn)替代、成套錯誤、二次成套等）ECO訂單更改的類型：合同條款訂單欄目發(fā)運集（發(fā)運時間、發(fā)運地點、發(fā)運方式）備注信息更改申請數(shù)據(jù)更新更改評審業(yè)務處理第27頁訂單履行使能流程（1）-訂單更改訂單更改的來源：更第28頁訂單履行使能流程（2）-特殊物料采購對于一些公司不生產(chǎn)、沒有庫存或未曾發(fā)過貨的終端配套件等特殊的物料，采用特殊采購的方式備貨。特殊物料需求一般通過合同文本獲得，也可以通過投標電子流中的電子保價單提前獲得。如無編碼，由特采計劃員申請編碼，然后下達計劃。監(jiān)控到貨獲取需求編碼申請下達PR下達PO第28頁訂單履行使能流程（2）-特殊物料采購對于一些公司不第29頁訂單履行使能流程（3）-艾默生/華電合同處理艾默生電源設備需求，走采購流程華電配線架需求通過反簽進行備貨訂單BOOK后，OSP按備貨部門提取需求第29頁訂單履行使能流程（3）-艾默生/華電合同處理第30頁訂單履行使能流程（4）-替代發(fā)貨同編碼不同備注的替代更改（如長度不同的電纜），可由替代權(quán)簽人在領料單上簽字領料發(fā)貨。訂單履行中發(fā)生的替代行為，走訂單更改流程。第30頁訂單履行使能流程（4）-替代發(fā)貨第31頁訂單履行使能流程（5）-特殊POC特殊POC處理流程和特殊采購流程類似。特殊POC需求提取和到貨監(jiān)控通過OSP特殊物料處理模塊進行。提取需求下達PR下達PO維護到貨信息第31頁訂單履行使能流程（5）-特殊POC特殊POC處理流第32頁訂單履行使能流程（6）-欠料發(fā)貨整機完成預留完成入庫審批是否齊套允許欠料發(fā)貨？全部發(fā)貨補發(fā)欠發(fā)紀錄部分發(fā)貨審批通過是否是否第32頁訂單履行使能流程（6）-欠料發(fā)貨整機完成預留完成入第33頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第33頁目錄一、課程目的第34頁訂單履行關鍵業(yè)務點介紹

統(tǒng)籌調(diào)度業(yè)務發(fā)貨等通知處理

工勘/預付款統(tǒng)籌合同審計合同成套第34頁訂單履行關鍵業(yè)務點介紹第35頁工勘/預付款統(tǒng)籌工勘、預付款由公司工勘/預付款統(tǒng)籌進行監(jiān)控。預付款、工勘都滿足后，才下傳合同給成套。改進方向：工勘提前啟動，工勘預付款信息錄入ERPCM模塊，由合同管理員監(jiān)控。第35頁工勘/預付款統(tǒng)籌工勘、預付款由公司工勘/預付款統(tǒng)籌進第36頁合同審計改進方向：正式簽定合同后，直接在辦事處進行利潤測算、反簽等工作。所有與成套相關的業(yè)務都并入成套。所有與成套無關的業(yè)務（利潤審計、規(guī)范性審計）均采用事后抽檢的方式進行，不再納入訂單履行流程。規(guī)范性審核利潤測算符合性審計目的：保證簽訂的合同符合公司的銷售政策、制度和流程合同審計三步曲：第36頁合同審計改進方向：正式簽定合同后，直接在辦事處進行利第37頁合同成套電信設計、報價、合同簽訂及工程勘測定單生產(chǎn)與發(fā)運合同成套1、合同成套訂單運作管理的“過濾器”和“凈化器”

2、合同成套為訂單體系與營銷體系的銜接點成套職責之一：及時準確地將合同翻譯為定單并對合同質(zhì)量進行審計合同成套處的基本責任之二：保證MRPII基本數(shù)據(jù)的準確ERP系統(tǒng)(OM)合同成套處改進方向：成套前移到辦事處，提前錄入訂單，在合同簽訂前就成套，進行ATP檢查，提供交貨期查詢。第37頁合同成套電信設計、報價、合同簽訂及工程勘測定單生產(chǎn)與第38頁統(tǒng)籌調(diào)度業(yè)務所有OM已APPROVE的訂單，分成整機訂單和POC訂單調(diào)度對APS計劃排產(chǎn)結(jié)果進行審視和調(diào)整，安排生產(chǎn)、發(fā)運。POC訂單單獨備貨，與整機訂單一起發(fā)運。預欠料處理仍在OSP進行.改進方向：優(yōu)化APS系統(tǒng)，提高排產(chǎn)準確性，用統(tǒng)一的計劃指導訂單履行。第38頁統(tǒng)籌調(diào)度業(yè)務所有OM已APPROVE的訂單，分成整機第39頁發(fā)貨等通知合同業(yè)務處理發(fā)貨等通知合同類型：客戶自提代理商等發(fā)貨款廠驗海外合同公司技術/質(zhì)量問題、合同延遲發(fā)貨等業(yè)務運作關鍵點：客戶自提：貨運環(huán)節(jié)通過發(fā)運集來識別與控制代理商等發(fā)貨款：定單處理人員在OSP系統(tǒng)記錄廠驗：調(diào)度在生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制海外合同：按照海外合同模式控制公司技術/質(zhì)量問題、合同推遲發(fā)貨等：調(diào)度手工在OSP系統(tǒng)記錄

第39頁發(fā)貨等通知合同業(yè)務處理發(fā)貨等通知合同類型：第40頁問題答疑Welcometoquestion第40頁問題答疑Welcometoquestion第41頁

案例討論：訂單錄入為何需要如此長時間？

8月17日，我司在某市小簽了150萬用戶上網(wǎng)項目的合同，這標志著在該市接入服務器市場取得重大突破，對后續(xù)市場的拓展具有重大意義。因備貨周期從小簽之日算起，時間非常緊張，但成套時發(fā)現(xiàn)部分報價物料不明確。于是在8月22日成套人員要求研發(fā)人員確認合同報價中的九種物料，兩天后即24日又發(fā)現(xiàn)INTESS機柜的逆變器問題，但市場、中研卻都無法確認具體型號。后經(jīng)過多方努力，終于在8月28日完成了成套、下單，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。對于備貨期如此緊張的重要合同，備貨過程是如此之困難，僅僅確認合同物料就花費了7天左右的時間，又如何能保證及時交貨？我們應該好好思考其中存在的問題。第41頁案例討論：訂單錄入為何需要如此長時間？8月1第42頁缺乏產(chǎn)品配置器的支持技術評審不全面，審核疏漏，沒有起到把關作用。研發(fā)人員未將BOM清單及時通知到成套部門，導致成套困難案例討論：訂單錄入為何需要如此長時間？第42頁案例討論：訂單錄入為何需要如此長時間？第43頁

在這個案例中，導致訂單錄入延遲，產(chǎn)品不能及時發(fā)貨的根本原因在于目前公司大多數(shù)產(chǎn)品缺乏一個支持銷售和訂單錄入工作的產(chǎn)品配置器。ISC項目在關注階段發(fā)現(xiàn)華為的78個高層面問題之一就是在銷售訂單流程中“缺乏來自于R&D的在產(chǎn)品配置上的支持，特別是不成熟產(chǎn)品和客戶化產(chǎn)品”。在ISC項目關注階段最終報告提出的24個改進建議中，有3個與運用產(chǎn)品配置器有關。產(chǎn)品配置器對供應鏈能否順利運作有很大的影響。產(chǎn)品配置器需要PDT在產(chǎn)品發(fā)布時就能提供準確的BOM，清晰的配置算法，這是IPD向ISC提供的最重要的輸入。案例討論：訂單錄入為何需要如此長時間？第43頁在這個案例中，導致訂單錄入延遲，產(chǎn)品不能及時第44頁

及時準確的供貨是公司核心競爭力的體現(xiàn)，它的提高與改善離不開公司全員參與及支持！編后第44頁及時準確的供貨是公司核心競爭力的體現(xiàn)，它的訂單流程管理概述華為技術有限公司訂單流程管理概述華為技術有限公司第46頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程及重點業(yè)務介紹第2頁目錄一、課程目的第47頁課程目的了解流程的基本概念及相關知識了解公司集成供應鏈流程框架體系了解訂單履行流程體系建設情況了解華為訂單產(chǎn)生和履行的全過程及相關重點業(yè)務第3頁課程目的了解流程的基本概念及相關知識第48頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第4頁目錄一、課程目的第49頁兩個重要的概念顧客？訂單？接受產(chǎn)品的組織或個人，如：消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者和采購方。即那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍ò瓋?nèi)部客戶和外部客戶，如下一道工序就是我們的顧客）。一份來自顧客的請求。第5頁兩個重要的概念顧客？訂單？接受產(chǎn)品的組織或個人，一份來第50頁市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶

過去

現(xiàn)在

競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的不斷、快速的

顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關注的重點：以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務

意味著企業(yè)必須關注自己為客戶創(chuàng)造價值的機制，即自身組織的價值創(chuàng)造機制。以顧客的方便來經(jīng)營業(yè)務第6頁市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶過去第51頁顧客的需求是什么？容易（easy）：容易與你做生意（easytodobusinesswithyou）。便宜（cheap）：少花些錢來滿足我的訂單。正確（right）：是我想要的東西?？焖伲╢ast）：及時提供我所訂購的東西。第7頁顧客的需求是什么？容易（easy）：便宜（cheap）第52頁傳統(tǒng)的關注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求市場部制造部物流部技術支援部部門墻緩慢錯誤昂貴死板部門間大量的非增值工作；各自孤立的目標，存在職責的空白地帶；第8頁傳統(tǒng)的關注職能部門的管理方式無法有效滿足客戶需求市場部第53頁發(fā)現(xiàn)并關注流程,推進流程式管理，更好地為顧客服務處理合同

安排生產(chǎn)計劃采購物料發(fā)貨及運輸安裝調(diào)試終驗交割制造

開出發(fā)票催收貨款收訖貨款

把流程從職能組織的背后移到前面來第9頁發(fā)現(xiàn)并關注流程,推進流程式管理，更好地為顧客服務處理合第54頁什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制。流程的特點：共同給客戶創(chuàng)造價值；跨越了多個職能部門；是一組相互關聯(lián)的活動；那么什么是流程呢？流程需求輸入產(chǎn)品/服務輸出活動1活動2活動3第10頁什么是流程（process）？（Hammer）那么什第55頁什么是流程式管理？

為什么我要認真推IPD/ISC？我就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵道道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部的所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單，成本低。我們一定要堅持IPD、ISC的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權(quán)利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。引自：《總裁辦電子郵件：任總在2003年5月25日在管理培訓班上的講話》第11頁什么是流程式管理？第56頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第12頁目錄一、課程目的第57頁什么是集成供應鏈(ISC)

計劃制造交付采購制造交付采購制造交付采購采購交付華為公司供應商客戶客戶的客戶供應商的供應商內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部如今的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭

集成供應鏈(IntegratedSupplyChain)是由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的網(wǎng)絡。通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行重新設計、規(guī)劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品或服務送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應鏈成本。第13頁什么是集成供應鏈(ISC)計劃制造交付采購制造交第58頁為什么要對供應鏈進行集成-ISC批量-庫存的權(quán)衡庫存-運輸成本的權(quán)衡提前期-運輸成本的權(quán)衡產(chǎn)品多樣性-庫存的權(quán)衡成本-客戶服務的權(quán)衡

如果供應鏈各環(huán)節(jié)的目標是互補的，就沒有必要去集成供應鏈的管理，但是，供應鏈不同環(huán)節(jié)的管理人員有不一致的目標，例如.……

供應鏈設計中會提到這些權(quán)衡，先進信息技術的利用可促進該領域的這項工作進展第14頁為什么要對供應鏈進行集成-ISC批量-庫存的第59頁供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應鏈績效衡量

供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關的重要影響領域集成供應鏈供應鏈可靠性資產(chǎn)利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率

2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應鏈響應周期

20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應鏈成本供應鏈可靠性

-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應鏈響應性

-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應鏈柔性

-供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度供應鏈成本

-供應鏈運作相關成本資產(chǎn)利用

-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果第15頁供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面I第60頁理論基礎：供應鏈運作參考模型

SCOR模型是由SCC開發(fā)的一種標準供應鏈流程參考模型(SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model)。Supply-ChainCouncil(SCC，供應鏈學會),是一家獨立的、非贏利性質(zhì)的全球性公司。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術語一致的績效測量指標SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性等PlanSourceMakeDeliverReturn第16頁理論基礎：供應鏈運作參考模型SCOR模型是由S第61頁在框架指導下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務框架業(yè)務流程操作指導及表格

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應鏈計劃計劃使能

供應商

客戶

RETURN（退貨）這是新近增加的領域第17頁在框架指導下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑第62頁ISC流程框架（Level0）

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應鏈計劃計劃使能

供應商

客戶

RETURN（退貨）客戶退貨目前在ISC項目的范圍之外，但采購退貨流程已經(jīng)包含進采購流程當中。這是新近增加的領域ISC流程模型(第0層）覆蓋了第1層的6個主要流程領域（1個在項目范圍之外）第18頁ISC流程框架（Level0）MAKE（制造）第63頁ISC流程框架（Level1）第19頁ISC流程框架（Level1）第64頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第20頁目錄一、課程目的第65頁供應鏈流程體系－－訂單履行業(yè)務全視圖供應商外協(xié)廠預測DPMPFPERPPRWIP客戶采購暫存庫原材料庫半成品庫成品庫規(guī)范性評審審視調(diào)整APS排產(chǎn)計劃下工勘通知單信息登錄合同傳遞規(guī)范性審核下達定單貨物管理處理訂單整機備料裝配POC訂單預留調(diào)測檢驗審批入庫理貨檢驗包裝發(fā)運半成品制造

測算利潤符合性審計翻譯錄入合同傳遞工勘預付款統(tǒng)籌合同接收特殊采購定單審核規(guī)范性評審合同審計合同成套偖運訂單履行

POC訂單匹配計劃倉儲物流第21頁供應鏈流程體系－－訂單履行業(yè)務全視圖供外預測DPMP第66頁訂單作業(yè)履行業(yè)務范圍

計劃合同簽訂規(guī)范審核合同簽訂合同處理下單統(tǒng)籌合同接收特殊采購合同審計合同成套生產(chǎn)制造生產(chǎn)準備整機檢驗安裝調(diào)測生產(chǎn)制造

儲運理貨包裝發(fā)貨檢驗發(fā)貨貨物接收儲運安裝工程安裝合同管理

統(tǒng)籌調(diào)度

倉儲、物流支撐類：逆向物流、機加工、流程優(yōu)化、審計稽查、質(zhì)量、IQC、工藝、招聘、考評

第22頁訂單作業(yè)履行業(yè)務范圍計劃合同簽訂規(guī)范審核合第67頁APS計劃過程第23頁APS計劃過程第68頁非試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機生產(chǎn)、POC備貨入庫理貨發(fā)貨簽定合同辦事處等工勘預付款公司本部APPROVE成套特采計劃傳遞合同第24頁非試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整第69頁試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機生產(chǎn)、POC備貨入庫理貨發(fā)貨簽定合同辦事處APPROVE更新配置等工勘預付款提前成套特采計劃公司本部第25頁試點辦事處訂單履行過程創(chuàng)建合同工勘計劃APS排產(chǎn)整機第70頁使能流程訂單履行流程使能流程訂單更改流程特采處理流程電源配線架處理流程特殊POC處理流程替代發(fā)貨流程欠料發(fā)貨流程第26頁使能流程訂單履行流程使能流程訂特電特替欠第71頁訂單履行使能流程（1）-訂單更改訂單更改的來源：合同更改申請工勘更改申請（工作聯(lián)絡單）訂單更改申請（欠料替代、停產(chǎn)替代、成套錯誤、二次成套等）ECO訂單更改的類型：合同條款訂單欄目發(fā)運集（發(fā)運時間、發(fā)運地點、發(fā)運方式）備注信息更改申請數(shù)據(jù)更新更改評審業(yè)務處理第27頁訂單履行使能流程（1）-訂單更改訂單更改的來源：更第72頁訂單履行使能流程（2）-特殊物料采購對于一些公司不生產(chǎn)、沒有庫存或未曾發(fā)過貨的終端配套件等特殊的物料，采用特殊采購的方式備貨。特殊物料需求一般通過合同文本獲得，也可以通過投標電子流中的電子保價單提前獲得。如無編碼，由特采計劃員申請編碼，然后下達計劃。監(jiān)控到貨獲取需求編碼申請下達PR下達PO第28頁訂單履行使能流程（2）-特殊物料采購對于一些公司不第73頁訂單履行使能流程（3）-艾默生/華電合同處理艾默生電源設備需求，走采購流程華電配線架需求通過反簽進行備貨訂單BOOK后，OSP按備貨部門提取需求第29頁訂單履行使能流程（3）-艾默生/華電合同處理第74頁訂單履行使能流程（4）-替代發(fā)貨同編碼不同備注的替代更改（如長度不同的電纜），可由替代權(quán)簽人在領料單上簽字領料發(fā)貨。訂單履行中發(fā)生的替代行為，走訂單更改流程。第30頁訂單履行使能流程（4）-替代發(fā)貨第75頁訂單履行使能流程（5）-特殊POC特殊POC處理流程和特殊采購流程類似。特殊POC需求提取和到貨監(jiān)控通過OSP特殊物料處理模塊進行。提取需求下達PR下達PO維護到貨信息第31頁訂單履行使能流程（5）-特殊POC特殊POC處理流第76頁訂單履行使能流程（6）-欠料發(fā)貨整機完成預留完成入庫審批是否齊套允許欠料發(fā)貨？全部發(fā)貨補發(fā)欠發(fā)紀錄部分發(fā)貨審批通過是否是否第32頁訂單履行使能流程（6）-欠料發(fā)貨整機完成預留完成入第77頁目錄一、課程目的二、流程的基本概念三、集成供應鏈流程框架介紹四、訂單履行流程體系五、訂單作業(yè)流程重點業(yè)務介紹第33頁目錄一、課程目的第78頁訂單履行關鍵業(yè)務點介紹

統(tǒng)籌調(diào)度業(yè)務發(fā)貨等通知處理

工勘/預付款統(tǒng)籌合同審計合同成套第34頁訂單履行關鍵業(yè)務點介紹第79頁工勘/預付款統(tǒng)籌工勘、預付款由公司工勘/預付款統(tǒng)籌進行監(jiān)控。預付款、工勘都滿足后，才下傳合同給成套。改進方向：工勘提前啟動，工勘預付款信息錄入ERPCM模塊，由合同管理員監(jiān)控。第35頁工勘/預付款統(tǒng)籌工勘、預付款由公司工勘/預付款統(tǒng)籌進第80頁合同審計改進方向：正式簽定合同后，直接在辦事處進行利潤測算、反簽等工作。所有與成套相關的業(yè)務都并入成套。所有與成套無關的業(yè)務（利潤審計、規(guī)范性審計）均采用事后抽檢的方式進行，不再納入訂單履行流程。規(guī)范性審核利潤測算符合性審計目的：保證簽訂的合同符合公司的銷售政策、制度和流程合同審計三步曲：第36頁合同審計改進方向：正式簽定合同后，直接在辦事處進行利第81頁合同成套電信設計、報價、合同簽訂及工程勘測定單生產(chǎn)與發(fā)運