企業(yè)的愿景、使命與目標課件

企業(yè)的愿景、使命與目標戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標認識愿景與使命企業(yè)的愿景、使命與目標戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標認識愿景與使1一、認識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景與使命之間的區(qū)別愿景與使命陳述的重要性一、認識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景2“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”“公司未來的技術—產品—顧客的重點是什么？”“我們究竟想發(fā)展成為一個怎樣的公司？”“5年之內我們想在行業(yè)中取得怎樣的地位？”圍繞這些問題的基本觀點和結論，就構成了公司的戰(zhàn)略愿景。因此，戰(zhàn)略愿景反映了管理者在公司組織及其業(yè)務發(fā)展的方面的追求，它清晰地反映了組織所確定的長期的業(yè)務目的和模式，它吸引著公司向著特定的方向發(fā)展，并勾勒出公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡。1.什么是戰(zhàn)略愿景“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”1.3基本概念戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）是一幅關于公司未來發(fā)展道路的藍圖——描述了公司發(fā)展的目的地和對如何到達那里的理性認識?；靖拍顟?zhàn)略愿景（StrategicVision）是4Sony在50年代

遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產品-------我們將成為第一個打入美國市場并進行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導體收音機創(chuàng)新上成功------從現在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質好的代名詞-------Sony在50年代

遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的5Q：戰(zhàn)略愿景與使命陳述有什么不同?企業(yè)的愿景、使命與目標課件62.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關注的主要是：“我們要去向哪里”。使命陳述（missionstatement）通常指的是一家公司目前開展的業(yè)務（企業(yè)目前的狀況）——“我們是誰，我們做什么，以及我們現在正處于怎樣的位置”2.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關注的主要是：“我7大多數公司的年報或網站上所提到的使命通常強調的都是公司當前所提供的產品和服務是什么、公司為哪一類顧客提供服務以及公司擁有怎樣的技術和業(yè)務能力等問題。他們很少明確地指出公司將向哪里發(fā)展、公司未來的業(yè)務范圍和業(yè)務計劃等問題。大多數公司的年報或網站上所提到的使命通常強調的都是公司當前所8McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodtocustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.McDonald’s9如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么”的問題，而且還表明了公司將向哪里去及其未來幾年的業(yè)務內容的話，那么它就將公司使命這一概念和戰(zhàn)略愿景兩者結合了起來。如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么10Q：企業(yè)精心制定愿景與使命陳述有什么意義？企業(yè)的愿景、使命與目標課件11關鍵點目光遠大（高瞻遠矚）的公司是一個組織——一個機構。不論哪一位領導人，不管他有多高的才能、多長遠的眼光，他終有去世的那一天；也不論企業(yè)有多么優(yōu)秀的產品和服務，終有過時的時候。然而，目光遠大的公司卻能做到經歷了一代又一代領導人和一代又一代產品仍能昌盛不衰、持續(xù)發(fā)展。關鍵點目光遠大（高瞻遠矚）的公司是一個組織—12King&Cleland認為：（1）保證整個企業(yè)經營目的的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎或標準（3）建立統(tǒng)一地企業(yè)風氣或環(huán)境（4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。3.愿景與使命陳述的重要性King&Cleland認為：3.愿景與使命陳述的重13（5）有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務。（6）使企業(yè)地經營目的具體化，并將這些目的轉變?yōu)槟繕?，以使成本、時間和績效參數得到評估和控制。（5）有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位14高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：當遠景將每個人召喚到公司旗幟下時，其本質是在全球范圍內勾勒統(tǒng)一的前景，而不是試圖在不同的文化環(huán)境中傳達不同的信息。保持公司遠景簡單而令人歡欣鼓舞的奧妙在于：“我們制造世界上速度最快的計算機”或者“我們?yōu)樗械娜颂峁╇娫挿铡?。任何時候，你都不要指望員工只為財務目標勇往直前。你要提供某種讓他們感到美好、感到自己是某項事業(yè)的組成部分的東西。高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：15微軟公司許多年以來，一直有一個愿景驅動著微軟公司前進：“每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具?！钡?，隨著互聯網的出現和非個人電腦裝置（如手提電腦和電視機頂端裝置箱）日益成為日常生活中不可缺少的部分，1999年，微軟公司又將其公司愿景調整為：“通過偉大的軟件，在任何時間、任何地點和任何裝置上賦予人們以力量?！北葼枴どw茨注意到：“我們看到的是這樣一個世界：人們可以利用任何電腦裝置在任何時候、任何地點做他們想做的事情。個人電腦將繼續(xù)扮演主角……但同時會出現多得令人難以置信的數字化設備幫助人們利用互聯網的力量。”微軟公司16英特爾公司我們是誰？英特爾是一家根據產業(yè)和市場趨勢變化而不斷自我調整的公司，不間斷地為行業(yè)注入新鮮活力。英特爾通過激發(fā)合作伙伴的靈感來幫助他們開發(fā)創(chuàng)新的產品和服務，聯合產業(yè)合作伙伴支持全新產品的研發(fā)，推動行業(yè)標準的制定，并由此更迅速地共同交付具備更多優(yōu)勢的、更出色的解決方案。英特爾公司17英特爾的愿景“超越未來”——超越未來，英特爾的目光聚焦于這4個字上。我們的工作是發(fā)現并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業(yè)及更多領域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現精彩飛躍。英特爾公司將推進技術更迅速、更智能、更經濟地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應用技術成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾的愿景18英特爾公司我們的使命成為全球互聯網經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通訊和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。英特爾公司19我們的價值觀

我們的價值觀

20二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關于公司必須向著哪個方向發(fā)展這一愿景的確定開始的。確定公司的戰(zhàn)略愿景不僅僅是一種文字方面的功夫，不僅僅是提出一個有吸引力、朗朗上口的公司口號；相反，公司戰(zhàn)略愿景的確定是一項深入思考“要使公司取得成功，它必須向何處發(fā)展”這一問題的活動。二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關于公司21德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以來，約翰·德雷公司一直都是一個真正的國際性公司——其收入超過了140億美元。世界許多地區(qū)都使用該公司生產的農用設備，這使得公司贏得了備受尊崇的全球性品牌聲譽。公司明確回答了有關“我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達”的問題。從公司網站上摘錄的下面這段文字清楚地反映了公司的戰(zhàn)略愿景。德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以22我們是誰?約翰·德雷公司的成長和繁榮離不開公司與世界上最為多產的農民所建立起來的長期的合作伙伴關系。今天，約翰·德雷公司是一家全球性公司，開展多種有關設備操作和輔助服務業(yè)務。這些業(yè)務密切聯系，為公司提供了有重要意義的發(fā)展機會以及其他有益的協同效應。我們是誰?23我們將向哪里去？德雷公司致力于為公司的利益相關者提供真正的價值，包括我們的顧客、交易商、股東、員工和所在社區(qū)。為了確保履行這些承諾，公司立志：努力使公司所屬的每一個企業(yè)都確立起領先地位；在世界范圍內不斷拓展我們在農用設備領域所擁有的出類拔萃的領先地位；創(chuàng)造機會，在全球范圍內充分發(fā)揮約翰·德雷品牌的影響力。我們將向哪里去？24我們將如何到達？通過追求更大的公司目標——確保一定贏利水平的發(fā)展、持續(xù)性進步，公司的每一項業(yè)務都應當：通過在目標市場上建立強有力的競爭地位。取得世界一流的成績：在質量和價值方面要高出顧客的期望；每一個業(yè)務周期的收入都要超出資本成本。如果能夠在保持一定贏利水平的基礎上不斷發(fā)展并取得持續(xù)性的發(fā)展進步，公司的每一項業(yè)務都應當能夠從公司所擁有的獨特的無形資產中獲益，同時也在為其做出貢獻：著名的品牌；誠實和團隊工作；先進的技能；公司與我們的員工、顧客、交易商以及世界范圍內的其他商業(yè)伙伴之間建立起來的特殊關系。我們將如何到達？25我們將如何測量我們所取得的績效？每一項業(yè)務在努力為公司的利益相關者創(chuàng)造真正的價值過程中，都將對公司目標的實現做出積極貢獻。我們的“積分卡”包括：人力資源方面——員工滿意、培訓；顧客方面——忠誠、市場領先；業(yè)務流程方面——生產能力、質量、成本、環(huán)境；商業(yè)結果——資產回報率、銷售額增長率。資料來源：德雷公司網站（ww．D）。我們將如何測量我們所取得的績效？26要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向的工具，作為管理者必須要完成以下三個步驟：（一）提出使命陳述，具體說明公司目前正在開展什么業(yè)務，反映出關于“我們是誰，我們做什么，以及我們現在正處于怎樣的位置”等問題。（二）把使命陳述作為確定長期發(fā)展路徑的基礎，做出關于“我們將向哪里去”的決定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑。（三）用清晰的、令人興奮并且能夠激發(fā)組織承諾的術語宣傳公司戰(zhàn)略愿景。要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指27（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點確定公司使命可能并非想象的那么簡單。美國在線公司的業(yè)務是計算機服務、信息服務、將人們與互聯網連接起來、在線服務還是娛樂業(yè)務?可口可樂公司的業(yè)務是軟飲料（在這種情況下，公司管理部門的戰(zhàn)略重點就是集中精力戰(zhàn)勝百事口樂、七喜公司、佩伯公司、加拿大戴伊公司以及斯維佩斯公司），還是飲料（在這種情況下，公司管理部門就要從戰(zhàn)略的高度思考可口可樂產品的定位問題，以同其他的水果飲料，即開即飲茶、瓶裝水、運動飲料、牛奶和咖啡進行競爭）？（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點確28公司管理部門進行戰(zhàn)略思考的角度究竟是軟飲料還是飲料，這對他們來說絕不是一個無足輕重的問題：部分原因在于可口可樂公司同時也是麥紐特·麥德公司（MinuteMaid）和海伊公司（Hi-C）兩家公司的母公司——后兩家公司都生產果汁產品。如果可口可樂公司從飲料的角度——而不是從軟飲料的角度——制定公司的戰(zhàn)略展望，它就可以更好地找到營銷切入點；比如說，如何說服年輕的成年人早晨飲用它們所生產的可口可樂獲取所必需的咖啡因，而不是喝咖啡。公司管理部門進行戰(zhàn)略思考的角度究竟是軟飲料還是飲料，這對他們291、企業(yè)的最終顧客(customers)：企業(yè)的顧客是誰？我們堅信，我們首先應該對醫(yī)生、護士和患者負責，對母親和所有其他享受我們產品與服務的人負責。－強生公司（Johnson&Johnson)2、產品或服務(productsorservices)：企業(yè)的主要產品或服務是什么？

標準石油印第安納公司的業(yè)務是：探測與開采原油、天然氣、液態(tài)天然氣；以這些原料為基礎加工生產對社會有用的高質量產品；以合理的價格向消費者銷售這些產品，并提供相應的服務。－標準石油公司(StandardOilCompany)3、市場(markets)：企業(yè)在哪些地區(qū)具有競爭力？我們致力于康寧玻璃公司作為一個全球強有力競爭者的整體成功。－康寧玻璃公司(CorningGlassWorks)盡管我們不放棄開拓全球市場，但我們的工作重點在北美。－布郎克維公司(Blockway)１.使命陳述的構成要素1、企業(yè)的最終顧客(customers)：企業(yè)的顧客是誰？１304、技術(technology)：企業(yè)在技術方面緊跟時代步伐嗎？

數據控制公司置身于微電子和計算機技術應用的兩個重要領域：計算機硬件和計算機升級服務，具體包括計算、信息、教育和金融。－數據控制公司(ControlData)5、關注生存、發(fā)展與盈利能力(concernforsurvival,growth,andprofitability)：企業(yè)夠實現業(yè)務的增長并獲得合理的財務收益？在這一方面，公司將謹慎經營，實現盈利和業(yè)務增長，保證胡佛環(huán)球公司的最終成功。－胡佛環(huán)球公司（HooverUniversal)以利于我們的顧客、員工、投資者和社會的方式收集、評價、產生、傳播有價值的信息，以滿足全球范圍不同讀者對知識的渴求，獲得可觀的利潤。－麥格勞.希爾出版公司(McGraw-Hill)4、技術(technology)：企業(yè)在技術方面緊跟時代步伐316、經營哲學(philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、倫理道德傾向是什么？

我們堅信，人的發(fā)展是文明進步最有價值的目標，而獨立自主是滋養(yǎng)人們能力增長最重要的前提條件。－太陽公司（SunCompany)玫琳.凱化妝品公司的全部經營哲學建立在一條金科玉律基礎之上：無論何地，只要人們愿意愉快地顯出他們的時間、知識和閱歷，我們都應滿懷分享與關懷之情。－玫琳.凱化妝品公司（MaryKayCosmetics）7、自我認知(self-concept)：企業(yè)的特色能力和主要競爭優(yōu)勢是什么？

克朗.澤勒巴克公司將致力于通過釋放每一位員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)新力和能量使公司在１０００天內競爭實力發(fā)生質的飛躍。－克朗.澤勒巴克公司（GrownZellerbach）6、經營哲學(philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀328、關注公眾形象(concernforpublicimage)：企業(yè)對社會、社區(qū)和環(huán)境事項承擔負責嗎？分擔全球范圍內保護環(huán)境的責任－道氏化學公司（DowChemical）為社會經濟發(fā)展做貢獻，在業(yè)務所在的每一個國家的地方、州和國家范圍內做優(yōu)秀的公司法人。－輝瑞公司（Pfizer）9、關注員工(concernforemployees)：員工是企業(yè)有價值的資產嗎？以良好的工作環(huán)境、卓越的領導、業(yè)績基礎上的豐厚回報、富有吸引力的福利計劃、充足的個人發(fā)展機會和很高的就業(yè)安全保障，來招聘、培養(yǎng)、激勵、獎勵和留住具有突出能力、性格和奉獻精神的員工。－瓦克維爾公司（TheWachoviaCorporation）向員工提供比本地區(qū)其他就業(yè)機會更高的報酬、更多的額外福利，并保證其與員工為公司高效經營作出的貢獻相符。－公共服務電力天然氣公司（PublicServiceElectricandGasCompany）8、關注公眾形象(concernforpublicim33評價一下

－包含了幾個要素？壓力系統(tǒng)國際公司的使命是向顧客提供輪胎自動充氣裝置、相關增值服務和輪胎保養(yǎng)解決方案，在謀求公司成長和滿足投資者經濟目標的同時，竭力滿足顧客需要，向顧客提供超出其預期的效用和價值。－壓力系統(tǒng)國際公司通用技術公司的使命是成為領先的生物技術公司，運用人類基因信息開發(fā)、制造和銷售能夠產生巨大獨特療效的特效藥。我們愿真誠地以高標準滿足患者的最大利益、醫(yī)生的職業(yè)和公司員工發(fā)展的要求，在持續(xù)不斷追求科學的最高境界基礎上為股東提供豐厚的回報。－基因技術公司評價一下

－包含了幾個要素？壓力系統(tǒng)國際公司的使命是34問問自己：如果我負責為該公司起草使命陳述，我能否更好地把九個要素包含在使命陳述中

問問自己：如果我負責為該公司起草使命陳述35Ｑ：公司的業(yè)務界定要寬一點還是要窄一點？Ｑ：公司的業(yè)務界定要寬一點還是要窄一點？36

這是哪個公司的使命陳述？“為社會提供卓越的產品和服務——提供革新和解決方案，滿足顧客的需求，提高人們的生活質量”。這是哪個公司的使命陳述？37即使同一行業(yè)中的公司也有不同的使命和業(yè)務界定，這是相當常見的事情。例如，在全球開展業(yè)務的紐約銀行——如Citicorp（Citigroup的一家子公司）——與地區(qū)所有的鄉(xiāng)村銀行所開展的業(yè)務就沒有多少共同點，盡管他們都屬于銀行業(yè)。進入中國市場的外資銀行與本土銀行的使命和業(yè)務界定也不相同。

2.界定業(yè)務范圍即使同一行業(yè)中的公司也有不同的使命和業(yè)務界定，這是相當常見的38寬泛的界定狹窄的界定家具業(yè)務遠程通訊業(yè)務飲料業(yè)務全球郵遞業(yè)務旅行和旅游業(yè)務熟鐵制草坪清理設備業(yè)務長途電話服務業(yè)務軟飲料業(yè)務一夜郵件遞送業(yè)務加勒比海地區(qū)巡游船艇業(yè)務寬泛的界定狹窄的界定家具業(yè)務熟鐵制草坪清理設備業(yè)務39“寬泛的界定和狹窄的界定”都是相對于公司的意圖和業(yè)務重點而言的。力圖成為北美市場上最大的熟鐵制草坪家具生產商；多元化經營公司和單業(yè)務公司相比，前者的業(yè)務界定要更寬一些。如麥克勞一希爾公司把自己界定為“全球性的出版、金融、信息和媒體服務公司”?！皩挿旱慕缍ê酮M窄的界定”都是相對于公司的意圖和業(yè)務重點而言40麥克勞—希爾公司是一家全球性的出版、金融、信息和媒體服務公司，擁有諸如Standard&Poor’s、《商業(yè)周刊》和麥克勞一希爾教育及專業(yè)書籍等著名的品牌。公司通過各種不同的媒體平臺提供信息：書籍、雜志和時事通訊，互聯網和電子網絡的在線系統(tǒng)，通過電視、衛(wèi)星和FM邊頻廣播以及通過軟件、錄像帶、傳真和CD產品?，F在，麥克勞一希爾公司90％的信息都是建立在數字化平臺的基礎上，公司的業(yè)務單元出現在75家以上的網站上。麥克勞—希爾公司是一家全球性的出版、金融、信息和媒體服務公司41業(yè)務使命陳述過于寬泛的風險就是可能導致公司缺乏業(yè)務重點，分散公司精力。許多公司失敗或者績效不佳的原因則在于管理者注意力分散，資源被分散到太多的領域和部門。但極少數的公司因為集中于某一明確的目標市場而遭到失敗。業(yè)務使命陳述過于寬泛的風險就是可能導致公司缺乏業(yè)務重點，分散42表述范圍既不能太寬

也不能太窄教你一招

最好的辦法是，在企業(yè)目前產品需求的基礎上提高1～2檔的抽象水平進行措辭，這樣做既有利于企業(yè)進一步發(fā)展，又不致失去具體的業(yè)務方向。表述范圍既不能太寬

也不能太窄教你一招433.職能部門的使命陳述公司內部關鍵的職能領域和支持性部門也需要有自己的使命——研究與開發(fā)、市場營銷、財務、人力資源、顧客服務和信息系統(tǒng)。通過使命陳述——這些使命陳述界定了部門的主要角色及其所從事的活動、其前進的方向及其對公司整體使命的貢獻，每個部門都有助于將其所有成員的努力整合到一起。職能領域的管理者和部門管理者如果思考其所在部門應該做什么以及應該把精力集中在哪些方面，并且同其上級和下級就這些問題展開探討，那就可以深化他們對領導自己所在單元的領導方式的認識。3.職能部門的使命陳述公司內部關鍵的職能領域和支持性部門也需44下面三個實際公司的例子說明了公司下屬各個單元組織的職能使命是如何體現的：人力資源部門的使命是培養(yǎng)卓有成效的領導者，創(chuàng)建有績效的團隊，充分發(fā)揮個體潛能，從而為公司做出貢獻。公司索賠部門的使命是采用競爭成本牽制政策技術和推行防衛(wèi)與控制項目將公司的總義務成本、工人的補償以及財產損失索賠降低到最低程度。公司安全部門的使命是采取保護性措施和調查手段為保護公司的人員與資產提供服務。下面三個實際公司的例子說明了公司下屬各個單元組織的職能使命是45GilletteCompanyGillette是一家全球性的、以生活消費品為重點的公司，并努力追求在質量、具有附加價值的個人護理品和個人用品市場上的競爭優(yōu)勢。我們主要在四個大型、世界性的業(yè)務領域展開競爭：個人護理品、便攜式顧客動力產品、辦公用品和小型電器。作為一家公司，我們所開展的不同業(yè)務之間實現技術和資源共享，以爭取最佳水平的績效。我們遵循有關保持銷售額和利潤持續(xù)增長的計劃——這一計劃能夠保證長期目標和短期目標的實現以及確保兩者之間的平衡。GilletteCompany46使命我們的使命是在公司現有的或在我們選擇參與競爭的新的核心消費品領域內確立并不斷提高公司在世界范圍內的領先地位。當前的核心使命包括：男性護理品，包括刀片和剃刀、電動剃須刀、剃須備用品和除味劑以及止汗藥；女性護理品，包括濕質修面產品、除毛發(fā)產品、護發(fā)用具、除味劑和止汗藥；堿性電池、專用電池和原電池；書寫用品和糾正性產品；某些口腔護理品，包括牙刷、齒間用品和口腔護理用具；部分高品質小型家用設備業(yè)務，包括咖啡調和機和用于準備食品的產品。使命47價值觀為了完成這些使命，我們將堅持下述價值觀：人力資源方面。我們將吸引、激勵并留住我們所開展的業(yè)務領域中的績優(yōu)人才。我們承諾以平等的工作機會和價值為基礎，為他們提供具有競爭性的、以工作績效為依據的報酬、收益、培訓和個人發(fā)展機會。我們希望其他合作伙伴能夠誠實、友善、開放并提供支持，同時承諾努力取得最好的成就。我們重視創(chuàng)新、員工參與、變革、組織靈活性和個人的主動性。我們認可、重視公司在人員、觀點和文化方面的多樣性，并努力從中受益。價值觀48顧客中心。我們將對那些對公司業(yè)務的成功有著重要作用的關鍵技術進行投資，并進一步掌握這些技術。我們將提供具有最高價值的生活消費品。我們將為顧客——內部顧客和外部顧客——提供優(yōu)勢服務：將他們看作是合作伙伴，傾聽他們的意見，履行我們的諾言。對我們的供應商來說，我們努力使自己成為一個有價值的顧客，平等地、充滿敬意地對待他們。我們將提供這些與提高公司的生產能力相一致的價值。顧客中心。我們將對那些對公司業(yè)務的成功有著重要作用的關鍵技術49良好的市民形象。不管在哪里開展業(yè)務，我們都會始終遵守各級政府所制定和頒布的適用法律與管制條例。我們將努力為公司所在的社區(qū)服務，以一種負責任的態(tài)度對待社會性問題。我們的產品的生產和使用都是很安全的，我們將努力保護自然資源，繼續(xù)為了營造更好的環(huán)境而投資。我們相信，對這些使命和價值觀的陳述使得公司能夠為其股東創(chuàng)造可觀的回報。

良好的市民形象。不管在哪里開展業(yè)務，我們都會始終遵守各級政府50從使命陳述到戰(zhàn)略愿景是一個發(fā)展路徑的選擇過程！（二）從使命陳述到戰(zhàn)略愿景從使命陳述到戰(zhàn)略愿景要做好：

1.企業(yè)家精神在制定戰(zhàn)略愿景中的重要作用；

2.辨別戰(zhàn)略轉折點從使命陳述到戰(zhàn)略愿景是一個發(fā)展路徑的選擇過程！（二）從使命陳51確定戰(zhàn)略愿景時所遇到的企業(yè)家精神方面的挑戰(zhàn)是圍繞如何使公司為未來做好準備這一問題進行創(chuàng)造性的思考。確立戰(zhàn)略愿景是一種需要敏銳的企業(yè)家判斷力的活動，而不是憑空想象或幻想公司的未來發(fā)展的事情。確定戰(zhàn)略愿景時所遇到的企業(yè)家精神方面的挑戰(zhàn)是圍繞如何使公司為52有些情況下，公司所處的環(huán)境可能會出現巨大變化，大大改變了公司的發(fā)展前景，并使得公司的戰(zhàn)略路徑選擇必須做出根本性的調整。英特爾公司的CEO安德魯·格勞夫把這種時刻稱之為戰(zhàn)略轉折點。有些情況下，公司所處的環(huán)境可能會出現巨大變化，大大改變了公司53英特爾公司的兩個戰(zhàn)略轉折點在過去15年中，英特爾公司經歷了兩次戰(zhàn)略轉折。第一次出現在20世紀80年代——那時英特爾公司的主要業(yè)務是存儲器片。當時一心想在存儲器片業(yè)務領域占據領先地位的日本制造商使其產品價格低于英特爾公司以及美國其他存儲器片制造商的定價的10％。每當美國公司將價格降低到日本公司的價格水平，日本公司會再次降價10％。英特爾公司管理層考察了幾個可以用來應對其日本競爭對手的進攻性定價策略的戰(zhàn)略——修建一個大型存儲器片工廠，以便在成本方面取得相對于日本制造商的優(yōu)勢；加大研發(fā)方面的投資，生產更高級的存儲器片；將公司定位轉向日本制造商不感興趣的存儲器片市場。英特爾公司的兩個戰(zhàn)略轉折點在過去15年中，英特爾公司經歷了兩54當時，英特爾公司的主席和合伙創(chuàng)始者戈登·莫爾（GordonMoore）和英特爾公司著名的CEO安德魯·格勞夫共同得出的結論是，在這些戰(zhàn)略選擇中，沒有哪一個有前途，最好的具有長遠意義的方法就是放棄存儲器片業(yè)務——盡管公司70％的收入都來自于這一業(yè)務領域。在莫爾和董事會的支持下，格勞夫馬上將公司的所用精力都集中于開發(fā)更強大的、個人電腦所用的微處理器業(yè)務領域（20世紀70年代初期，英特爾公司曾經在微處理器領域有所投資，但后來由于這一市場中存在的激烈競爭和多余的生產能力，公司開始將精力轉向存儲器片業(yè)務領域）。當時，英特爾公司的主席和合伙創(chuàng)始者戈登·莫爾（Gordon551986年，格勞夫所做出的放棄存儲器片業(yè)務的大膽決策節(jié)省了1.73億美元的資金，全力以赴地開展微處理器業(yè)務，從而催生了英特爾公司新的戰(zhàn)略遠景——成為為個人電腦行業(yè)提供微處理器的杰出的供應商，使個人電腦成為工廠與家庭的核心設備，并成為未來個人電腦技術領域無可置疑的領頭兵。格勞夫為英特爾公司提出的新的戰(zhàn)略愿景及其在1985年所設計的公司戰(zhàn)略路徑，最終取得了引人注目的成果。在即將進入2001年之際，全世界80％以上的個人電腦上都有“Inte]inside”的商標；2000年，英特爾公司成為美國十大最贏利的公司之一，在294億美元的收入中，稅后利潤達73億美元。1986年，格勞夫所做出的放棄存儲器片業(yè)務的大膽決策節(jié)省了156公司遇到的第二個戰(zhàn)略轉折點是在1998年，將公司重點轉向成為互聯網經濟條件下杰出的預制組件供應商，努力進一步開發(fā)互聯網更多的用途。1998年初開始（同時也是對迅速發(fā)展的互聯網的重要性的回應），互聯網公司的高層管理者采取了重大舉措，把注意力和資源集中于拓展個人電腦平臺和互聯網的用途方面。管理層認為，互聯網將在下述領域扮演重要角色——使世界范圍內數十億的電腦聯系起來，安裝多達幾百萬臺服務器（這些服務器需要強大的英特爾微處理器的支持），建造互聯網基礎設施（這些基礎設施能夠支持價值高達幾萬億的電子商務活動，并且能夠成為聯系全世界的通訊媒體）。公司遇到的第二個戰(zhàn)略轉折點是在1998年，將公司重點轉向成為57關于預制組件“預制組件”一般用在建筑業(yè)，關于英特爾的文章中，最接近的概念，中文用“速構組件”，英文用architectureelement。預制組件的產生有一定的背景：1999年，英特爾的處境是：（1）PC業(yè)務（CPU和chipset）競爭激烈，沒有突破口；（2）互聯網發(fā)展迅速，聯網設備市場大；（3）聯網設備沒有統(tǒng)一標準，開發(fā)成本高，生命周期短；（4）英特爾相信電訊、數據設備的技術會走向融合。于是，英特爾采取以下策略：（1）模塊化設計；（2）制定標準；（3）與同業(yè)聯盟；（4）收購、合作、入股（包括語音、光電網絡組件、無線網等）；（5）英特爾也參與設計、生產速構組件；（6）鼓勵/資助其他廠商生產組件；（7）定位為“基礎建構”的業(yè)者；（8）客戶是下游廠商。結果，這些措施雖然未為英特爾帶來巨額盈利，但卻極大提高了其業(yè)內的地位。什么是“速構組件”？英特爾的產品線很多，可以是硬件或軟件，但一般是硬件加上底層軟件的模組，配合開發(fā)軟件，方便下游廠商再開發(fā)。例如：（1）Dialogic語音卡+函數庫+開發(fā)工具（硬件+軟件+工具）；（2）WiFi無線網絡（硬）；（3）視頻播放插件（軟）；

關于預制組件58正如英特爾公司的實例所有力的證明的，當公司到達戰(zhàn)略轉折點的時候，管理者就要做出有關公司將沿著哪條路發(fā)展的艱難的決策。許多情況下，這是一個需要采取哪些行動以維持公司成功的問題，而不僅僅是如何避免可能出現的災難的問題。以適時的方式回應公司所處環(huán)境的變化能夠避免公司陷入困境或業(yè)務衰退的境地，也可使公司避免出現“因為行動遲緩而使絕好的發(fā)展機會擦肩而過”的情形。許多成功的公司之所以有必要改變發(fā)展方向，不僅僅是為了維護生存，而且為了維持其已經取得的成功。

正如英特爾公司的實例所有力的證明的，當公司到達戰(zhàn)略轉折點的時59（三）戰(zhàn)略愿景的交流如果公司管理層能夠描述出一幅鼓舞人心的戰(zhàn)略愿景的藍圖的話，它就能激發(fā)組織所有成員的承諾和努力——在這里，所有成員都是與企業(yè)共生存，而不僅僅是來這里工作。把公司愿景描述成一種為了取悅顧客以及或許使整個社會都受益的努力，這要比強調股東回報的愿景更能鼓舞人心?！?，“修建一個大教堂”要比“擺石頭”更鼓舞人心。P44戰(zhàn)略愿景應該傳達一種具有更深刻意義的目的——這樣，員工就會認為他們在“修建大教堂”，而不是“擺石頭”。

（三）戰(zhàn)略愿景的交流如果公司管理層能夠描述出一幅鼓舞人心的戰(zhàn)60必須謹慎地避免使用乏味的語言，避免使用陳詞濫調，避免使用單調的大話空話——這種語言只能松懈人的激情，而不會激起人的激情。紅十字的使命就是一個很好的例子，它簡短，清晰明了，體現出高尚的情操：“為最脆弱的人們提供服務?！北仨氈斏鞯乇苊馐褂梅ξ兜恼Z言，避免使用陳詞濫調，避免使用單調61戰(zhàn)略愿景交流中要注意的問題1.克服新的戰(zhàn)略愿景所面臨的阻力2.用書面的形式表述愿景3.精心策劃、措辭恰當的愿景陳述的真正價值戰(zhàn)略愿景交流中要注意的問題62ExperientialExerciseMostuniversitieshaveavisionandmissionstatement.Thepurposeofthisexerciseistogiveyourpracticewritingavisionandmissionstatementforanonprofitorganizationsuchasyouruniversity.INSTUCTIONS：Take15minutestowriteavisionstatementandmissionstatementforyouruniversity.Yourmissionstatementshouldnotexceedtwohundredwords.ExperientialExerciseMostuniv63提示：大學的使命和愿景的表述，有三個要件，一是反映對大學社會功能和獨特作用的認識；二是體現一所大學的歷史和文化；三是反映大學對未來的理想和憧憬。

提示：64戰(zhàn)后日本京都大學的使命提出：“大學是一個特殊的社會部分，這一大學社會,其宗旨是以探索真理為其神圣事業(yè)?！痹诖髮W這個學術組織中,傳承知識和創(chuàng)新知識是最重要的任務,普林斯頓大學的大學理念強調：“大學之所以重要,就是因為它保存和發(fā)展人類的知識,沒有什么工作比這更重要的了。”卡耐基·梅隆大學的使命宣言是:“通過研究、教學與學習,創(chuàng)造、傳播知識和藝術,對社會提供和轉換智力產品；服務學生,教會學生解決問題、領導和團隊技能,崇尚注重個人品質、道德行為、對社會的義務和對他人的尊重；發(fā)揮一個多元化、相對較小的大學社區(qū)的優(yōu)勢,對思想的交流開放,在這里促進發(fā)現、創(chuàng)造、個人能力和專業(yè)發(fā)展的繁榮”。戰(zhàn)后日本京都大學的使命提出：“大學是一個特殊的社會部分，這65

麻省理工學院（MIT）的使命宣言是:“增進知識,在科學技術及其他學術領域,把學生培養(yǎng)成在21世紀服務于國家和世界最優(yōu)秀的人才”。2000年,牛津大學陳述自己新的使命:“在教學和科研的每一個領域都達到和保持卓越；保持和發(fā)展作為一所世界一流大學的歷史地位；通過科研成果和畢業(yè)生的技能而造福于國際社會、國家和地方。密西根大學認為,因為大學的使命非常復雜多樣,并且不斷變化。大學不只培養(yǎng)人才,還包括產生知識和提供知識密集型的服務,如科研、專業(yè)咨詢、醫(yī)療保健和經濟發(fā)展。然而所有這些活動都是基于學習這一核心活動的。因此,集中到一個單一的使命上:大學的使命就是學習。香港科技大學把學校定位為一所在國際上具有深遠影響,而又致力為本地服務的優(yōu)秀學府。作為世界級學府,在每一個精選的教研領域里走在國際前沿。作為中國最優(yōu)秀的大學之一,對國家的經濟及社會發(fā)展作出貢獻。作為本地區(qū)的主力分子之一,與政府及工商界通力合作,把香港發(fā)展成為以知識為本的社會。

麻省理工學院（MIT）的使命宣言是:“增進知識,在科66三、確立戰(zhàn)略目標為什么要確立目標目標體系的類型對短期和長期目標的需要戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略意圖目標的延伸拉力組織的各個層次都需要目標三、確立戰(zhàn)略目標為什么要確立目標67１.為什么要確立目標？目標體系的建立是將公司的戰(zhàn)略愿景轉化成具體的業(yè)績目標。目標體系是公司的管理者對實現具體的經營結果所作的承諾。如果組織的長期發(fā)展方向沒有轉化成具體的業(yè)績目標，如果公司的管理者沒有逐步達到這些目標的壓力，那么，公司的戰(zhàn)略愿景和使命最后只能是一些美麗的詞句，只能是櫥窗里展示的裝飾品，只能是無法實現的夢想。１.為什么要確立目標？目標體系的建立是將公司的戰(zhàn)略愿景轉化68要使公司的目標體系成為衡量組織業(yè)績以及組織前進進度的標準，它就必須以一種可以計算或者說是以一種可以測量的方式表述出來，同時，它還必須有一個最后的完成期限。它必須清晰地表述出下述內容：在什么時候，在多大程度上完成什么樣的業(yè)績。這就意味著要避免一般性，如“取得最大化的利潤”、“降低成本”、“提高效率”、“提高銷售額”，這種表述既沒有說明需要完成的程度，也沒有說明需要完成的時間。正如惠普的合伙創(chuàng)始人比爾·休利特曾經所說：“對于您測量不了的事情，您是控制不了的……那些能夠被測量的東西才能被完成。”要使公司的目標體系成為衡量組織業(yè)績以及組織前進進度的標準，它69以可測量的方式清晰地表述公司的目標體系，然后讓公司的管理者擔負起在具體的時間內完成他們所承擔的任務的責任，這樣做有兩點好處：（1）對于公司要獲得的東西，消除漫無目標的行動以及可能會出現的混亂，代之以目的明確的戰(zhàn)略決策；（2）為判斷組織的業(yè)績和進度提供一系列的“標桿標準”?；靖拍?/p>

目標代表著一種對在特定的時間內達到某一具體績效的管理者承諾——他們要求將目標與公司的戰(zhàn)略愿景和核心價值觀直接聯系起來。以可測量的方式清晰地表述公司的目標體系，然后讓公司的管理者擔70２.目標體系的類型管理者認為對成功有著重要作用的每一個關鍵的結果領域都必須建立目標體系，比較突出的結果有兩大類：與財務業(yè)績有關的結果以及與戰(zhàn)略業(yè)績有關的結果。取得滿意的財務業(yè)績是必須的；否則的話，公司的財務狀況將給公司的債權人和股東發(fā)出一種警報，預示公司為必要的行動提供財務支持的能力，甚至可能危及到公司的生存。要維系和改善公司的長期市場地位和競爭力，取得滿意的戰(zhàn)略業(yè)績也是很重要的。具有代表性的財務目標和戰(zhàn)略目標列舉如下：兩種不同的績效尺度：財務目標和戰(zhàn)略目標－那些揭示了公司正在加強其市場地位、競爭手段和將來的業(yè)務前景的指標。２.目標體系的類型管理者認為對成功有著重要作用的每一個關鍵的71花旗集團（戰(zhàn)略目標）在世界范圍內擁有10億名顧客。

通用電氣公司（戰(zhàn)略目標）成為世界上最具有競爭力的公司。占據行業(yè)中數一數二的地位。使公司所從事的所有業(yè)務都實現全球化。利用互聯網技術，成為全球性的電子化企業(yè)。

麥當勞公司（戰(zhàn)略目標）贏得100％的顧客滿意度……每天……在每一家分店……為每一位顧客。

下面描述了七家不同的公司的戰(zhàn)略目標和財務目標：花旗集團下面描述了七家不同的公司的戰(zhàn)略目標和財務目標：72Anheuser—Busch公司（戰(zhàn)略目標和財務目標）使我們所有的公司在質量方面都成為行業(yè)的領先者，超出顧客期望。使在美國市場上的市場份額達到50％。確立并維持在國際啤酒市場上主導性的領先地位。為公司的所有員工提供富有挑戰(zhàn)性并且回報高的工作、令人滿意的工作條件、有利于個人發(fā)展和進步的機會以及有競爭力的薪酬水平。為股東創(chuàng)造大量回報——使每股的年收入達到兩位數，收入增長的同時增加分紅，機會成熟的時候回購股票，在保持贏利的情況下推動公司在全球啤酒市場上的擴張，創(chuàng)造可觀的收入和現金流回報。Anheuser—Busch公司73安豪澤-布施（Anheuser—Busch）公司是美國最大的啤酒制造商，占領著本國啤酒市場的48%的份額，它的產品響譽世界，如百威（Budweiser）、Busch（布士）、Michelob（米獅龍）等。該公司在亞洲、歐洲和拉丁美洲均有投資，并將產品銷售到世界上80多個國家。安豪澤-布施公司同時也經營主題公園和包裝業(yè)等。首席執(zhí)行官：AugustA.BuschIII行業(yè)：Beverages（飲料）總部：1BuschPlaceSt.Louis,MO63118《財富》全球500強排名：419安豪澤-布施（Anheuser—Busch）公司是美國最74Exodus通訊公司（Exodus通訊公司是網絡管理和為那些負有關鍵使命的互聯網企業(yè)提供互聯網解決方案的杰出供應商）（戰(zhàn)略目標）進一步提高Exodus在市場上的領先地位，使其成為公司所在領域的首屈一指的品牌。完善公司所提供的系統(tǒng)、網絡管理和互聯網技術服務。加速公司在國內和國際市場上的發(fā)展。充分利用我們所擁有的專業(yè)技術知識，抓住電子商務領域中出現的新的市場機會。Exodus通訊公司75摩托羅拉公司（財務目標）自有資金的收入增長達到每年15％。平均資產回報率達到13％—15％。股東權益投資的回報率達到16％—18％。強勢的資產負債表。摩托羅拉公司76McCormick公司（財務目標）使權益資本的投資回報率達到20％。使銷售額的增長率達到每年10％。使每股收入的平均增長率保持在每年15％。使負債在總資本中的比率控制在40％或更少。將凈收入的25％—35％用于支付分紅。有選擇地收購那些能夠與公司當前的業(yè)務形成互補并且能夠提高總收入的公司或業(yè)務。剝離那些不再、不能繼續(xù)為公司創(chuàng)造足夠的收入的業(yè)務或者與公司的業(yè)務戰(zhàn)略不相適應的業(yè)務。McCormick公司77財務目標和戰(zhàn)略目標的關注點財務目標戰(zhàn)略目標·收入增長；·收益增長；·提高股東的紅利；·擴大利潤率；·提高既有投資資本的回報率；·獲得有吸引力的經濟附加價值（EVA）方面的業(yè)績*；·強大的證券和信用評價；·提高現金流；·股票價格上升；·獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）**：·提高公司收入的多元化程度；·在經濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益?！ぬ岣吖镜氖袌龇蓊~；·擁有比競爭更短的從設計到市場的周期；·公司產品的質量比競爭對手的產品質量更高；·和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低；·產品線比競爭對手的產品線更寬或者更有吸引力；·比競爭對手更強有力的品牌聲譽；·比競爭對手更卓越的顧客服務；·地理覆蓋面比競爭對手更廣；·被公眾認為是技術和／或產品革新方面的領導者；·顧客滿意度水平比競爭對手的顧客滿意度水平更高。財務目標和戰(zhàn)略目標的關注點財務目標戰(zhàn)略目標·收入增長；·提高78說明：*經濟附加值（EVA）指的是公司加權平均資本成本之上的利潤；特別地，它被界定為營業(yè)利潤減所得稅、減加權平均資本成本。這些公司，如可口可樂公司、美國電話電報公司、Briggs&Stratton公司以及EliLilly公司所采用的用來衡量利潤業(yè)績的標準就是EVA。**市場附加值（MVA）被界定為公司總價值升值后減股東實際投入公司的總資本量所得的價值量。公司的市場附加值等于公司現有股票價格乘以在外股份數量所得值減公司的所有者權益所得的結果；它就是公司的管理者管理公司的業(yè)務為股東的財富所增加的價值。如果要將股東的價值最大化，公司的管理部門就必須選擇這樣的戰(zhàn)略和長期發(fā)展方向：將公司的普通股股票的市場價值最大化。說明：*經濟附加值（EVA）指的是公司加權平均資本成本之上的79戰(zhàn)略目標體系和財務目標體系：誰先誰后？即便是一家公司對戰(zhàn)略目標和財務目標兩者都十分重視，但仍然會出現在這兩者之間進行權衡的情況。如果一家公司正面臨著必須償清債務的壓力，那么，它是不是應該否定或者推遲投資而采取那些很有可能會增強公司未來業(yè)務和競爭地位的行動？如果一家公司正面臨著提高短期利潤的壓力，那它是不是應該取消那種在以后幾年之內有助于公司獲得相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的研究與開發(fā)項目?戰(zhàn)略目標體系和財務目標體系：誰先誰后？即便是一家公司對戰(zhàn)略目80不過，如果公司的管理部門不斷地屈服于公司盈利能力方面直接的利益，意味著要放棄那些能夠提高公司的業(yè)務地位的戰(zhàn)略行動，那這樣做就有很大的危險性。如果一家公司為了取得更好的短期財務利益而不斷地放棄那些能夠提高公司長期競爭地位的機會的話，那么，該公司就會面臨下述風險：競爭力遭到削弱、失去在市場上的銳氣、損害公司應對來自那些雄心勃勃的競爭者挑戰(zhàn)的能力。不過，如果公司的管理部門不斷地屈服于公司盈利能力方面直接的利81犧牲市場地位方面的長期利益以獲得盈虧底線方面的短期利益所帶來的危險，在下述情況下會達到最大的程度：（1）當作為市場先行者會贏得永久性的先動優(yōu)勢的時候（例如，許多新興的網絡公司在努力確立在其迅速發(fā)展的“未來行業(yè)”中的領導地位的過程中，其短期利益都會遭到巨大損失）；（2）對利潤很敏感的市場領導者所面對的競爭對手不惜一切代價投入資本以提高其市場份額，竭盡全力地在激烈的市場競爭中戰(zhàn)勝市場領導者。維持公司各個季度和各個年度的盈利能力的一條最佳途徑是：公司的管理者所追求的戰(zhàn)略行動能夠強化公司的競爭力和業(yè)務地位。戰(zhàn)略管理原則

建立起更加強大的長期競爭地位比改善短期的盈利能力能夠更長期地為股東帶來利益。犧牲市場地位方面的長期利益以獲得盈虧底線方面的短期利益所帶來82組織既需要建立長期目標，也需要有短期目標。對獲得長期的目標所做的承諾迫使公司的管理者現在開始就采取一些能夠在以后獲得想要的結果的行動（如果一家公司的目標是在5年之后將公司的銷售額翻一番，那它就不能等到戰(zhàn)略計劃的第三個或者第四個年頭才開始擴大它的銷售額和客戶群）。如果清晰地將要獲得的近期結果表達出來，那么，短期的目標就既可以表明公司管理部門的進展速度，也可以表明在今后兩年或三年之內需要達到的業(yè)績水平。３.對短期和長期目標的需要組織既需要建立長期目標，也需要有短期目標。對獲得長期的目標所83如果公司的業(yè)績水平已經達到了既定的長期水平，那么，公司的短期目標就和公司的長期目標一樣了。例如，如果一家公司的持續(xù)目標是每年獲得15％的利潤增長率，當前正在不斷地達到這個目標，那么，這家公司的長期目標和短期目標就吻合起來了。如果公司的管理者正在竭盡全力提高公司的業(yè)績水平而同時不能達到在一年之內實現長期／持續(xù)的目標，那么，就會出現這種最重要的情形，即公司的長期目標和公司的短期目標有出入。這時，公司的短期目標就起到了樓梯或里程碑的作用了。如果公司的業(yè)績水平已經達到了既定的長期水平，那么，公司的短期84４.戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略意圖公司的戰(zhàn)略目標之所以重要還有另外一個原因——它反映了公司在某個具體的業(yè)務定位方面的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖可以被看作是一個“巨大的、令人看點不安的、大膽的目標”。一家大公司的戰(zhàn)略意圖可能是取得在全國或全球范圍內的領導地位；一家小型公司的戰(zhàn)略意圖可能是占領一個小市場；一家前途光明的公司的戰(zhàn)略意圖可能是確立市場領導地位；一家在技術方面具有革新性的公司其戰(zhàn)略意圖可能是實現一項有前途的發(fā)明，創(chuàng)造一個全新的產品前景，改變人們生活和工作的方式——很多具有企業(yè)家精神的公司就是這樣做的，它們正在盡其所能地利用互聯網。核心概念

當一家公司堅持不懈地追求一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標，并集中所有的資源和競爭活動來實現那個目標時，該公司就展示了它的戰(zhàn)略意圖。４.戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略意圖公司的戰(zhàn)略目標之所以重要還有另85公司戰(zhàn)略意圖的時間框架基礎是長期性的。那些志向遠大的公司創(chuàng)業(yè)之初幾乎無一例外的都有自己的戰(zhàn)略意圖；而且，公司的戰(zhàn)略意圖往往同公司的當前能力和市場地位不相稱。但是，這些公司仍然建立積極的長期戰(zhàn)略目標，并且為實現這些目標而不懈努力，有時甚至是逼迫自己去完成。19世紀60年代，日本最大的推土設備制造商小松的規(guī)模還不到卡特皮勒（Caterpillar）公司規(guī)模的1／3，幾乎沒有進入日本之外的市場，而且其絕大部分銷售收入都來自于一種小型的推土機?？墒?，小松公司的戰(zhàn)略意圖卻是“擁有廣泛的產品線”，“包圍卡特皮勒公司”，然后與卡特皮勒公司在全球范圍內展開競爭。到19世紀80年代末，小松公司在行業(yè)中排行老二，在北美、歐洲以及亞洲有著強勁的銷售勢頭，同時其產品線中不僅包括很寬的推土設備，還包括工業(yè)機器人和半導體。公司戰(zhàn)略意圖的時間框架基礎是長期性的。那些志向遠大的86美國政府的“阿波羅”空間計劃的戰(zhàn)略意圖是要趕在蘇聯之前將人運上月球。在整個19世紀80年代，沃爾瑪的戰(zhàn)略意圖是“超越西爾斯”，成為美國最大的零售商（這個偉大的目標1991年已經完成了）。美國在線的戰(zhàn)略意圖就是在互聯網上塑造最有影響力、得到最廣泛認可的品牌，許多新興網絡公司的行為都反映了他們的戰(zhàn)略意圖——他們在不遺余力地努力確立他們認為能夠在其目標電子商務市場上富有影響力量的地位。美國政府的“阿波羅”空間計劃的戰(zhàn)略意圖是要趕在蘇聯之87戰(zhàn)略意圖反映了一種根深蒂固的追求成功的承諾——成為公認的行業(yè)領導者、取代現有行業(yè)領導者的地位、保持行業(yè)領導者的地位（進一步強化在行業(yè)中的領導地位）——有些情況下是一些極其偶然的機會。如果一家管理有善的小公司決心達到那種超越其現有能力和資源的志在千里的戰(zhàn)略目標，而一家大公司雖然有著相當雄厚的資金但其戰(zhàn)略意圖卻很保守，那么，前者實際上比后者更可怕。戰(zhàn)略意圖反映了一種根深蒂固的追求成功的承諾——成為88

有些情況下，公司的戰(zhàn)略意圖具有英雄主義的特點；是公司的號令，號召全公司的管理者和雇員一齊為目標的實現奮力拼搏。佳能公司在復印設備行業(yè)中的戰(zhàn)略意圖是“打敗施樂”。20世紀60年代，耐克公司的戰(zhàn)略意圖就是取代阿迪達斯。小松公司頗為激動人心的戰(zhàn)斗號令是“打倒卡特皮勒公司”。雅馬哈在摩托車行業(yè)超越本田公司時，本田的反應是“Yamahawotsubusu”（“我要征服雅馬哈，壓扁雅馬哈，屠殺雅馬哈”）。很明顯的一點是，在迅速發(fā)展的互聯網經濟浪潮中，美國在線、亞瑪遜公司和Yahoo!公司都在竭盡全力地建立其在各自領域中全球范圍內的主導地位。有些情況下，公司的戰(zhàn)略意圖具有英雄主義的特點；是公司89Q：目標應該定得高些，還是低些？Q：目標應該定得高些，還是低些？90５．目標的延伸拉力公司制定目標是一個起點，所以公司制定的目標體系應該高到可以以累進的方式帶來那種至少優(yōu)于當前業(yè)績水平的結果。制定目標決不可抱著“足可以達到”的心態(tài)。所確立的目標應該足夠高，以產生這樣的階段性成果——這些成果不僅能取悅股東和股票分析家們，在與競爭對手的競爭中也能占據優(yōu)勢地位。理想的狀態(tài)是：公司的目標體系應該是一種“能夠拓展公司的能力，使公司充分挖掘其潛力”的作用的工具。這就意味著，公司制定的目標體系必須有一定的高度，具有挑戰(zhàn)性——賦予公司及其戰(zhàn)略以活力。

５．目標的延伸拉力公司制定目標是一個起點，所以公司制定的目標911980年到2001年擔任通用電器首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇，對有延伸拉力的目標體系深信不疑。他認為，這種目標看起來似乎是“不可能的”，但可以給公司提出挑戰(zhàn)，使其為完成這種目標而努力。在整個20世紀60、70、80年代，通用電器的營業(yè)利潤率一直在10％左右，而平均存貨周轉率大約為每年5次。1991年，韋爾奇為公司1995年制定的延伸拉力型目標為：至少16％的營業(yè)利潤率和10次的存貨周轉率。韋爾奇在1995年的年度報告中給股東的信中提到：

1980年到2001年擔任通用電器首席執(zhí)行官的杰克·韋爾奇，921995年又過去了，雖然我們的22萬名職員做出了巨大的努力，但我們還是沒有如期完成上述兩個目標——營業(yè)利潤率達到14.4%以及每年7次的存貨周轉率。但在過去的5年中，在我們竭盡全力完成這兩個“不可能的”目標的過程中，我們學會了如何以更快的速度做事，而不是追隨那種“能夠做到”的目標。我們現在很有信心為1998年確定至少18%的營業(yè)利潤率目標和高于10次的存貨周轉率目標。

1995年又過去了，雖然我們的22萬名職員做出了巨大93通用電器公司的哲學是：制定很積極的延伸目標可以推動組織前進，超越“能夠做到的”境界，達到“可能達到的”境界。公司管理層認為，給組織提出挑戰(zhàn)，推動組織達到“不可能”的目標，就可以提高公司所作努力的質量，倡導一種“我能做”的精神，建立自信。因此，我們可以說，目標的高度應該高于“能夠做到”的水平；延伸目標需要某種近乎英雄主義的東西，為組織制定這種目標是大有裨益的。通用電器公司的哲學是：制定很積極的延伸目標可以推動組織前進，94６．組織的各個層次都需要目標當公司在有關績效目標方面達成一致的時候，目標的制定過程并沒有結束；還必須將公司目標分解為組織內部各個業(yè)務、產品線、職能領域和部門的具體的績效目標。如果組織內部各個部門不為實現公司整體的目標和成果而努力奮斗的話，公司目標就不大可能實現。這就意味著，還必須為公司內部各個部門制定戰(zhàn)略目標和績效目標——這些目標應當能夠支持公司整體的戰(zhàn)略目標和財務目標的實現，而不是與其相沖突。公司整體目標與組織內子單元目標之間的一致性意味著組織中的每一部分都明確自身所扮演的戰(zhàn)略角色，都在努力推動公司沿著既定的戰(zhàn)略路徑前進，并不斷產生預期成果。６．組織的各個層次都需要目標當公司在有關績效目標方面達成一致95自上而下制定目標的必要性首先，建立整個公司的業(yè)績目標體系，然后為各個業(yè)務單元、分公司、職能部門和經營單元建立財務目標與戰(zhàn)略目標，并使這些業(yè)績目標同公司整體的目標實現直接聯系起來。這種自上而下的目標制定方式有兩個優(yōu)勢：第一，它有助于使組織內各個部分的目標和戰(zhàn)略之間形成一種協調一致性；第二，它有助于將公司內部引導公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進所做出的努力統(tǒng)一起來。自上而下制定目標的必要性首先，建立整個公司的業(yè)績目標體系，然96如果公司的高層管理部門偏向于讓多個層次的組織成員參與公司的目標制定工作，使目標制定工作從組織的下層開始，而沒有首先提出一個全公司范圍內的目標體系作為指導，那么，低層組織單元就缺乏將自己的業(yè)務目標同公司業(yè)務目標聯系起來的基礎。自下而上的目標制定方式缺乏自上而下的指導性或者這種指導性很弱，所以這種做法幾乎總是意味著缺乏高級經理人員的戰(zhàn)略領導。制定目標原則更多地采用自上而下的方式建立目標體系——而不是采用自下而上的方式，這樣做的目的在于：指導更低一層次的管理者和組織單元向著有助于完成整個業(yè)務目標體系和公司目標體系的方向努力。如果公司的高層管理部門偏向于讓多個層次的組織成員參與公司的目97一個故事

從前，有一男一女饑餓者得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

另外一男一女饑餓者，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，成立了家庭、養(yǎng)育了子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。一個故事從前，有一男一女饑餓者得到了一位長者的恩賜：98一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現實的生活。只有把理想和現實有機結合起來，才有可能成為一個成功之人。一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠99謝謝！謝謝！100企業(yè)的愿景、使命與目標戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標認識愿景與使命企業(yè)的愿景、使命與目標戰(zhàn)略愿景的制定確立戰(zhàn)略目標認識愿景與使101一、認識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景與使命之間的區(qū)別愿景與使命陳述的重要性一、認識愿景與使命什么是戰(zhàn)略愿景102“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”“公司未來的技術—產品—顧客的重點是什么？”“我們究竟想發(fā)展成為一個怎樣的公司？”“5年之內我們想在行業(yè)中取得怎樣的地位？”圍繞這些問題的基本觀點和結論，就構成了公司的戰(zhàn)略愿景。因此，戰(zhàn)略愿景反映了管理者在公司組織及其業(yè)務發(fā)展的方面的追求，它清晰地反映了組織所確定的長期的業(yè)務目的和模式，它吸引著公司向著特定的方向發(fā)展，并勾勒出公司發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡。1.什么是戰(zhàn)略愿景“我們公司的戰(zhàn)略展望是什么？也就是說：公司將去向何方？”1.103基本概念戰(zhàn)略愿景（StrategicVision）是一幅關于公司未來發(fā)展道路的藍圖——描述了公司發(fā)展的目的地和對如何到達那里的理性認識?；靖拍顟?zhàn)略愿景（StrategicVision）是104Sony在50年代

遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產品-------我們將成為第一個打入美國市場并進行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導體收音機創(chuàng)新上成功------從現在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質好的代名詞-------Sony在50年代

遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的105Q：戰(zhàn)略愿景與使命陳述有什么不同?企業(yè)的愿景、使命與目標課件1062.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關注的主要是：“我們要去向哪里”。使命陳述（missionstatement）通常指的是一家公司目前開展的業(yè)務（企業(yè)目前的狀況）——“我們是誰，我們做什么，以及我們現在正處于怎樣的位置”2.戰(zhàn)略愿景與使命陳述之間的區(qū)別戰(zhàn)略愿景所關注的主要是：“我107大多數公司的年報或網站上所提到的使命通常強調的都是公司當前所提供的產品和服務是什么、公司為哪一類顧客提供服務以及公司擁有怎樣的技術和業(yè)務能力等問題。他們很少明確地指出公司將向哪里發(fā)展、公司未來的業(yè)務范圍和業(yè)務計劃等問題。大多數公司的年報或網站上所提到的使命通常強調的都是公司當前所108McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodtocustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.McDonald’s109如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么”的問題，而且還表明了公司將向哪里去及其未來幾年的業(yè)務內容的話，那么它就將公司使命這一概念和戰(zhàn)略愿景兩者結合了起來。如果一家公司的使命陳述不僅清楚地說明了“我們是誰，我們做什么110Q：企業(yè)精心制定愿景與使命陳述有什么意義？企業(yè)的愿景、使命與目標課件111關鍵點目光遠大（高瞻遠矚）的公司是一個組織——一個機構。不論哪一位領導人，不管他有多高的才能、多長遠的眼光，他終有去世的那一天；也不論企業(yè)有多么優(yōu)秀的產品和服務，終有過時的時候。然而，目光遠大的公司卻能做到經歷了一代又一代領導人和一代又一代產品仍能昌盛不衰、持續(xù)發(fā)展。關鍵點目光遠大（高瞻遠矚）的公司是一個組織—112King&Cleland認為：（1）保證整個企業(yè)經營目的的一致性（2）為配置企業(yè)資源提供基礎或標準（3）建立統(tǒng)一地企業(yè)風氣或環(huán)境（4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。3.愿景與使命陳述的重要性King&Cleland認為：3.愿景與使命陳述的重113（5）有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務。（6）使企業(yè)地經營目的具體化，并將這些目的轉變?yōu)槟繕?，以使成本、時間和績效參數得到評估和控制。（5）有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位114高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：當遠景將每個人召喚到公司旗幟下時，其本質是在全球范圍內勾勒統(tǒng)一的前景，而不是試圖在不同的文化環(huán)境中傳達不同的信息。保持公司遠景簡單而令人歡欣鼓舞的奧妙在于：“我們制造世界上速度最快的計算機”或者“我們?yōu)樗械娜颂峁╇娫挿铡?。任何時候，你都不要指望員工只為財務目標勇往直前。你要提供某種讓他們感到美好、感到自己是某項事業(yè)的組成部分的東西。高露潔公司CEO盧本.馬克（ReubenMark)：115微軟公司許多年以來，一直有一個愿景驅動著微軟公司前進：“每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具?！钡牵S著互聯網的出現和非個人電腦裝置（如手提電腦和電視機頂端裝置箱）日益成為日常生活中不可缺少的部分，1999年，微軟公司又將其公司愿景調整為：“通過偉大的軟件，在任何時間、任何地點和任何裝置上賦予人們以力量?！北葼枴どw茨注意到：“我們看到的是這樣一個世界：人們可以利用任何電腦裝置在任何時候、任何地點做他們想做的事情。個人電腦將繼續(xù)扮演主角……但同時會出現多得令人難以置信的數字化設備幫助人們利用互聯網的力量。”微軟公司116英特爾公司我們是誰？英特爾是一家根據產業(yè)和市場趨勢變化而不斷自我調整的公司，不間斷地為行業(yè)注入新鮮活力。英特爾通過激發(fā)合作伙伴的靈感來幫助他們開發(fā)創(chuàng)新的產品和服務，聯合產業(yè)合作伙伴支持全新產品的研發(fā)，推動行業(yè)標準的制定，并由此更迅速地共同交付具備更多優(yōu)勢的、更出色的解決方案。英特爾公司117英特爾的愿景“超越未來”——超越未來，英特爾的目光聚焦于這4個字上。我們的工作是發(fā)現并推動技術、教育、文化、社會責任、制造業(yè)及更多領域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現精彩飛躍。英特爾公司將推進技術更迅速、更智能、更經濟地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應用技術成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾的愿景118英特爾公司我們的使命成為全球互聯網經濟最重要的關鍵元件供應商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設備的杰出芯片和平臺供應商；在服務器、網絡通訊和服務及解決方案等方面提供領先的關鍵元件解決方案。英特爾公司119我們的價值觀

我們的價值觀

120二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關于公司必須向著哪個方向發(fā)展這一愿景的確定開始的。確定公司的戰(zhàn)略愿景不僅僅是一種文字方面的功夫，不僅僅是提出一個有吸引力、朗朗上口的公司口號；相反，公司戰(zhàn)略愿景的確定是一項深入思考“要使公司取得成功，它必須向何處發(fā)展”這一問題的活動。二、戰(zhàn)略愿景的制定戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略決策是從關于公司121德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以來，約翰·德雷公司一直都是一個真正的國際性公司——其收入超過了140億美元。世界許多地區(qū)都使用該公司生產的農用設備，這使得公司贏得了備受尊崇的全球性品牌聲譽。公司明確回答了有關“我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達”的問題。從公司網站上摘錄的下面這段文字清楚地反映了公司的戰(zhàn)略愿景。德雷公司（DeereCompany）公司的戰(zhàn)略愿景幾十年以122我們是誰?約翰·德雷公司的成長和繁榮離不開公司與世界上最為多產的農民所建立起來的長期的合作伙伴關系。今天，約翰·德雷公司是一家全球性公司，開展多種有關設備操作和輔助服務業(yè)務。這些業(yè)務密切聯系，為公司提供了有重要意義的發(fā)展機會以及其他有益的協同效應。我們是誰?123我們將向哪里去？德雷公司致力于為公司的利益相關者提供真正的價值，包括我們的顧客、交易商、股東、員工和所在社區(qū)。為了確保履行這些承諾，公司立志：努力使公司所屬的每一個企業(yè)都確立起領先地位；在世界范圍內不斷拓展我們在農用設備領域所擁有的出類拔萃的領先地位；創(chuàng)造機會，在全球范圍內充分發(fā)揮約翰·德雷品牌的影響力。我們將向哪里去？124我們將如何到達？通過追求更大的公司目標——確保一定贏利水平的發(fā)展、持續(xù)性進步，公司的每一項業(yè)務都應當：通過在目標市場上建立強有力的競爭地位。取得世界一流的成績：在質量和價值方面要高出顧客的期望；每一個業(yè)務周期的收入都要超出資本成本。如果能夠在保持一定贏利水平的基礎上不斷發(fā)展并取得持續(xù)性的發(fā)展進步，公司的每一項業(yè)務都應當能夠從公司所擁有的獨特的無形資產中獲益，同時也在為其做出貢獻：著名的品牌；誠實和團隊工作；先進的技能；公司與我們的員工、顧客、交易商以及世界范圍內的其他商業(yè)伙伴之間建立起來的特殊關系。我們將如何到達？125我們將如何測量我們所取得的績效？每一項業(yè)務在努力為公司的利益相關者創(chuàng)造真正的價值過程中，都將對公司目標的實現做出積極貢獻。我們的“積分卡”包括：人力資源方面——員工滿意、培訓；顧客方面——忠誠、市場領先；業(yè)務流程方面——生產能力、質量、成本、環(huán)境；商業(yè)結果——資產回報率、銷售額增長率。資料來源：德雷公司網站（ww．D）。我們將如何測量我們所取得的績效？126要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指明方向的工具，作為管理者必須要完成以下三個步驟：（一）提出使命陳述，具體說明公司目前正在開展什么業(yè)務，反映出關于“我們是誰，我們做什么，以及我們現在正處于怎樣的位置”等問題。（二）把使命陳述作為確定長期發(fā)展路徑的基礎，做出關于“我們將向哪里去”的決定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略路徑。（三）用清晰的、令人興奮并且能夠激發(fā)組織承諾的術語宣傳公司戰(zhàn)略愿景。要確定公司的戰(zhàn)略愿景并使其成為一種有用的、可以為企業(yè)的發(fā)展指127（一）提出使命陳述：

確立公司愿景的起點確定公司使命可能并非想象的那么簡單。美國在線公司的業(yè)務是計算機服務、信息服務、將人們與互聯網連接起來、在線服務還是娛樂業(yè)務?可口可樂公司的業(yè)務是軟飲料（在這種情況下，公司管理部門的戰(zhàn)略重點就是集中精力戰(zhàn)勝百事口樂、七喜公司、佩伯公司、加拿大戴伊公司以及斯維佩斯公司），還是飲料（在這種情況下，公司管理部門就要從戰(zhàn)略的高度思考可口可樂產品的定位問題，以同其他的水果飲料，即開即飲茶、瓶裝水、運