組織沖突管理課件

組織沖突管理課件PPT組織沖突管理課件PPT1認識沖突？？？一個家庭內(nèi)部可能會有怎樣的沖突？同學之間可能存在哪些沖突？一個企業(yè)內(nèi)部會有哪些沖突？2022/12/132認識沖突？？？2022/12/122有人的地方就有沖突，團隊上的沖突可能無時無刻隨時發(fā)生，有些沖突顯而易見，有些暗潮洶涌，有些危及企業(yè)存亡，有些不值一提。作為主管應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提升團隊績效，化沖突為轉(zhuǎn)機。2022/12/133有人的地方就有沖突，團隊上的沖突可能無時無刻隨時發(fā)生，有些沖主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因目標與沖突的關(guān)系沖突的過程沖突的積極和消極功能個人內(nèi)沖突的診斷與解決人際沖突的診斷與解決人際沖突的解決方式自我決斷性與人際沖突群體內(nèi)沖突的診斷與解決群體間沖突的診斷與解決文化與沖突處理的策略2022/12/134主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因2022/12/124沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異組織沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。2022/12/135沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不沖突觀念的演進古典觀點：有害且必須避免的人際關(guān)系的觀點：自然發(fā)生且不可避免互動觀點：提升績效不可或缺的2022/12/136沖突觀念的演進古典觀點：有害且必須避免的2022/12/12大家學習辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜大家學習辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜7古典的沖突觀群體沖突是可以避免的群體沖突歸因于管理層的無能群體沖突足以妨礙組織的正常運作，致使團隊最佳績效無從獲取團隊最佳績效的獲取，必須以消除沖突為前提管理層的任務(wù)之一，即在于消除群體沖突2022/12/138古典的沖突觀群體沖突是可以避免的2022/12/128人際關(guān)系的觀點認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性2022/12/139人際關(guān)系的觀點認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象2022/現(xiàn)代管理中的沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法避免的盡管管理者的無能不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突爆發(fā)的根本原因群體沖突可能導致績效的降低，也可能導致績效提升團隊最佳績效的獲取，有賴于成員適度沖突的存在管理層的任務(wù)之一，是鼓勵建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突2022/12/1310現(xiàn)代管理中的沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法避免的20沖突的類型分歧與沖突-分歧發(fā)生在當人們對同一情況的感受不同，或持不同的價值觀或信仰時-所有的沖突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都會引發(fā)沖突 沖突的類型◆個人內(nèi)心的沖突◆組織內(nèi)部的沖突

◆組織與組織外部之間的沖突2022/12/1311沖突的類型分歧與沖突2022/12/1211組織內(nèi)部的沖突員工和主管之間的沖突員工與員工之間的沖突主管之間的沖突所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突部門與部門之間的沖突部門與員工之間的沖突。。。。。。12大家好組織內(nèi)部的沖突12大家好引發(fā)沖突的原因外部的原因—由于業(yè)務(wù)上的原因使人們相互交往而引起沖突 ◆優(yōu)先順序◆技術(shù)/行政的意見◆管理的程序◆資源的分配◆成本與財務(wù)目標◆組織的變革

與人有關(guān)的原因—由于人們價值觀及認知上的差異而引起沖突◆溝通障礙◆不同的觀點◆利益上的沖突◆壓力◆不同的目標與期望◆個人問題

2022/12/1313引發(fā)沖突的原因外部的原因—由于業(yè)務(wù)上的原因使人們相互交往而引兩種沖突建設(shè)性沖突

-雙方目的一致，僅是手段或途徑不一致造成的沖突-樂于了解對方的觀點、意見-互相交換情報不斷增加對抗性沖突-由于雙方目的或認識不同所造成的沖突-雙方對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心，不愿聽對方的觀點、意見-由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊-互相交換情報不斷減少2022/12/1314兩種沖突建設(shè)性沖突沖突對團隊的利與弊15大家好沖突對團隊的利與弊15大家好沖突的過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素認識的沖突感受的沖突沖突處理意向競爭整合妥協(xié)回避包容明顯的沖突各方的行為他人的反應(yīng)增加群體的績效減少群體的績效

第一階段潛在的相反或不相融第二階段認知和個人化第三階段

意向第四階段

行為第五階段

結(jié)果2022/12/1316沖突的過程前提條件認識的感受的沖突處理意向明顯的沖突增加群體團隊目標MortonDeutsch的合作沖突理論指出，沖突的處理與群體目標的性質(zhì)有很大關(guān)系合作性目標人們認為自己與他人的目標是相融的，一方的成功也會導致另一方的成功競爭性目標人們認為自己與他人的目標是相抵觸的，只要一方成功，另一方必然失敗2022/12/1317團隊目標MortonDeutsch的合作沖突理論指出，沖突合作性目標與工作過程合作性目標邁向共同方向信任與依賴討論和雙贏合作性目標與工作過程合作性邁向共信任與討論和18競爭性目標與工作過程競爭性目標挫折及脆弱的勝利猜嫉與懷疑回避與爭勝競爭性目標與工作過程競爭性挫折及脆猜嫉與回避與19案例：由客戶經(jīng)理制到客戶代表制華為公司的市場營銷系統(tǒng)由原來的客戶經(jīng)理制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的客戶代表制。客戶經(jīng)理的目標在于向客戶推薦華為公司的產(chǎn)品，而客戶代表首先必須代表客戶，代表客戶監(jiān)督公司的運作，站在客戶的立場來批評公司。他們不批評就意味著失職；亂批評，沒有在整改中吸取他們的批評，考評也不能夠好。案例：由客戶經(jīng)理制到客戶代表制華為公司的市場營銷系統(tǒng)由原來的20為什么實行客戶代表制？因為，我們常常聽不到客戶的批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不能提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的積累則會毀壞整個客戶關(guān)系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，大到發(fā)貨不及時、不齊套；小到春節(jié)期間您裝機，以為沒人管您，在機房吃了東西?！瓫]有自我批判，認識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高。----華為公司總裁任正非為什么實行客戶代表制？因為，我們常常聽不到客戶的批評了，客戶21沖突量與群體業(yè)績的關(guān)系HighLowHighLowABC沖突量與群體業(yè)績的關(guān)系HighLowHighLowABC22沖突處理的過程測量分析過程結(jié)構(gòu)沖突量沖突風格個體群體組織反饋診斷干預(yù)沖突效率沖突處理的過程測量過程沖突量個體反饋診斷干預(yù)沖突效率23沖突的診斷與測量診斷：(A)組織中的沖突是太少、中等還是太多，(B)組織成員是否在不同的情境中選擇和使用了恰當?shù)臎_突處理風格。測量：個人內(nèi)、群體內(nèi)和群體間的沖突量；個人對上級、下屬和同伴所采取的沖突處理風格；沖突來源；個體、群體和組織的效率。干預(yù)：過程就是導致某些結(jié)果的事件發(fā)生的順序，如溝通、決策、領(lǐng)導等；結(jié)構(gòu)是對任務(wù)、技術(shù)等因素的穩(wěn)定安排從而使組織成員在一起有效地工作。過程干預(yù)：改變成員處理沖突的風格。結(jié)構(gòu)干預(yù)：改變組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計特征，如分化和統(tǒng)整機制、層級、程序、獎勵制度等。2022/12/1324沖突的診斷與測量診斷：(A)組織中的沖突是太少、中等還是太多個人內(nèi)沖突的類型動機性沖突雙趨式?jīng)_突：是面臨兩種同樣強烈的愿望而只能選擇某一種時的動機沖突。（經(jīng)理在兩位條件相當?shù)南聦僦羞x擇一人晉升）趨避式?jīng)_突：對含有吸引與排斥兩種力量的同一目標予以選擇時所發(fā)生的心理沖突。（想進入一個有名的大公司工作，但不知自己能否長期呆在那里）雙避式?jīng)_突：一個人要在兩項負價對象之間（即兩個有害無益的目標之間）進行選擇時所產(chǎn)生的心理沖突。（經(jīng)理是降低某位員工的薪水還是辭掉他）角色沖突角色內(nèi)(即人與角色)的沖突：角色要求與個人的態(tài)度、價值和專業(yè)行為不一致角色間沖突：個人的兩種角色相互矛盾。如工作角色與生活角色的沖突2022/12/1325個人內(nèi)沖突的類型動機性沖突2022/12/1225個人內(nèi)沖突的來源任務(wù)分配不當及目標不協(xié)調(diào)對個人能力的要求不恰當組織中存在相互沖突的目標、政策和決策2022/12/1326個人內(nèi)沖突的來源任務(wù)分配不當及目標不協(xié)調(diào)2022/12/12個人內(nèi)沖突的過程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的在于澄清個人在促進群體效能方面，應(yīng)扮演何種適當?shù)慕巧?，以及別人期望他扮演何種角色。當個人的角色行為與組織目標，或與群體的功能互相沖突時，必須讓角色的扮演者，認清該角色的本質(zhì)，與別人對該角色的期望。這個技術(shù)還有助于解決個人與角色要求間的矛盾問題。2022/12/1327個人內(nèi)沖突的過程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的角色分析技術(shù)的實施步驟角色陳述，成員對自身角色進行定位，陳述該角色的工作職責，同時說出對其他成員工作角色的期望。角色討論，成員對自身及團隊中其他成員的角色職責發(fā)表意見和建議，對工作職責中的不一致之處進行充分討論，分歧較大時可以引入團隊外的第三方進行調(diào)解。角色固化，總結(jié)討論結(jié)果，以書面的形式界定團隊中每個成員的職責。角色討論是角色分析技術(shù)的關(guān)鍵，由于討論結(jié)果關(guān)系到工作職責的界定問題，成員會充分考慮哪些職責是自身必須承擔的，哪些職責是屬于與自身工作有關(guān)聯(lián)的同事，處于角色邊界處模糊的職責問題會得到充分的討論，避免了在工作中出現(xiàn)相互推諉和搭便車現(xiàn)象。2022/12/1328角色分析技術(shù)的實施步驟角色陳述，成員對自身角色進行定位，陳述個人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)工作設(shè)計：設(shè)計工作內(nèi)容、完成工作的方法、與組織中其他工作的聯(lián)系等工作豐富(jobenrichment)：改變工作使其更令人滿意。改善諸如成就、認可、責任、成長機會等動機因素2022/12/1329個人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)工作設(shè)計：設(shè)計工作內(nèi)容、完成工作的方法人際沖突管理是指兩個或更多社會成員間，由于反應(yīng)或希望的互不相容性，而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。一般是個人與個人之間的沖突。主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度。2022/12/1330人際沖突管理是指兩個或更多社會成員間，由于反應(yīng)或希望的互不相人際沖突的來源組織文化組織是否鼓勵員工通過辯論解決問題參照角色沖突處理風格會因交往對象是上級、下屬還是同伴而不同。個人對上級比對下屬更會采用義務(wù)性、回避性沖突處理風格，對下屬更可能采用支配性風格，權(quán)力相同的雙方更可能采用妥協(xié)的風格2022/12/1331人際沖突的來源組織文化2022/12/1231練習：了解你處理沖突的風格仔細閱讀下面的每一句話，根據(jù)自己的情況，從1-5的數(shù)字中選擇一個適合自己的數(shù)字。1、非常少2、比較少3、有時4、比較多5、總是2022/12/1332練習：了解你處理沖突的風格仔細閱讀下面的每一句話，根據(jù)自己的（）1、我強有力地為自己的觀點爭辯（）2、我試圖將別人的需要置于自己的之上（）3、我試圖達成雙方都接受的妥協(xié)（）4、我盡量不卷入沖突中去（）5、我盡力與對方共同周密地研究事態(tài)（）6、我試圖找出別人觀點中的漏洞（）7、我盡力促進和諧（）8、我討價還價以部分達到我提出的觀點（）9、我避免公開討論有爭議的話題（）10、在處理不同意見時我公開與他人分享信息2022/12/1333（）1、我強有力地為自己的觀點爭辯2022/12/1233（）11、我喜歡在爭論中獲勝（）12、我接受別人的建議（）13、我找出中間的基礎(chǔ)來解決意見不一致（）14、我不表露真實感情以避免激烈的感受（）15、我鼓勵公開地分享彼此關(guān)心的事情（）16、我不愿承認我錯了（）17、觀點不同時我力圖幫別人避免“丟面子”（）18、我看重妥協(xié)的好處（）19、我鼓勵別人領(lǐng)頭解決爭議（）20、我認為自己的觀點僅僅是一種看法2022/12/1334（）11、我喜歡在爭論中獲勝2022/12/1234計分鍵：計算以下幾項分數(shù)1+6+11+16=2+7+12+17=3+8+13+18=4+9+14+19=5+10+15+20=

競爭包容妥協(xié)回避整合2022/12/1335計分鍵：計算以下幾項分數(shù)1+6+11+16=競爭2022/1決斷性合作性不決斷決斷不合作合作競爭整合妥協(xié)回避包容五種沖突處理方式2022/12/1336決斷性合作性不決斷決斷不合作合作競爭整合妥協(xié)回避包容討論在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？討論在什么情況下使用上述5種沖突處理方式？37回避策略所適用的情境事情很小，或者有更緊迫的事情要做你感到自己的要求不可能得到滿足處理沖突所帶來的潛在的破壞性要大于好處讓別人冷靜下來再度贊成你的觀點需要用搜集信息代替立即的決策其他人能夠更有效地解決沖突該事件與其它事件有關(guān)2022/12/1338回避策略所適用的情境事情很小，或者有更緊迫的事情要做2022包容策略所適用的情境你發(fā)現(xiàn)自己錯了事件對別人來說更為重要為以后的談判建立信用基礎(chǔ)在失敗的情況下減少損失和諧和穩(wěn)定特別重要讓下屬從錯誤中取得經(jīng)驗2022/12/1339包容策略所適用的情境你發(fā)現(xiàn)自己錯了2022/12/1239競爭策略所適用的情境快速、決定性的行動特別重要需要對重要的事件作出不受歡迎的行動在對組織利益很關(guān)鍵的事情上，你認為你是正確的反對利用非競爭行為之便利的人不需建立長期的關(guān)系反對不可信任的人以保護自己事關(guān)你的切身重大利益2022/12/1340競爭策略所適用的情境快速、決定性的行動特別重要2022/12整合策略所適用的情境雙方考慮的都很重要從而需要做妥協(xié)你的目的是想從中學習需要綜合人們的不同觀點需要通過整合意見達成一致來獲得人們的承諾克服干擾人際關(guān)系的情感有充分的時間2022/12/1341整合策略所適用的情境雙方考慮的都很重要從而需要做妥協(xié)2022妥協(xié)策略所適用的情境不值得采取果斷的行為雙方的權(quán)利相當，目標不一致對復(fù)雜的問題獲得臨時的解決由于時間緊迫，采取便利的解決問題方案作為協(xié)作和競爭的備份2022/12/1342妥協(xié)策略所適用的情境不值得采取果斷的行為2022/12/12人際沖突處理的步驟1.處理憤怒的情緒2.表明沖突的存在，并要求對方同意以問題解決方式尋求解決方案3.界定沖突所在和引起沖突的原因4.尋求不同的解決方案5.評估每個方案，達成共識高效溝通與沖突管理人際沖突處理的步驟1.處理憤怒的情緒高效溝通與沖突管理決斷：處理人際沖突的策略決斷性行為堅持自己的權(quán)利，在不損害他人的利益和權(quán)利的情況下，直接表達自己的思想和感受。有助于讓別人理解自己的情感，從而能夠在保持良好的人際關(guān)系的同時解決沖突爭斗--逃離反應(yīng)（fight-or-flightresponse）爭斗反應(yīng)通常導致攻擊行為，而逃離則是非決斷性行為2022/12/1344決斷：處理人際沖突的策略決斷性行為2022/12/1244幾種人在不同情境下的表現(xiàn)2022/12/1345幾種人在不同情境下的表現(xiàn)2022/12/1245培養(yǎng)決斷性技能的原則當感覺到別人在利用你、占你的便宜、忽視你的需要或觀點時，表現(xiàn)你的決斷性意識到?jīng)Q斷性與攻擊性之間的差別2022/12/1346培養(yǎng)決斷性技能的原則當感覺到別人在利用你、占你的便宜、忽視你決斷技能假如你的一位很熟的客戶少付了你8小時的顧問費。你可以給對方打電話說：1、“你好，我是某某，我今天收到顧問費，發(fā)現(xiàn)少了XX。”2、“你好，我是某某，我今天收到顧問費，發(fā)現(xiàn)少了XX。我知道你可能不知道我工作的準確時間。”3、“你好，我是某某，我今天收到顧問費，發(fā)現(xiàn)少了XX。我希望得到補償?！?022/12/1347決斷技能假如你的一位很熟的客戶少付了你8小時的顧問費。你可以情境你和王宣是同鄉(xiāng)。期末考試結(jié)束后學校的同學都已經(jīng)回家。王宣在考試前接受了一家公司的一項臨時工作，要求春節(jié)前必須完成。王宣請你一起作，你當時肯定地答應(yīng)了王宣。考試結(jié)束那天，你的導師讓你一起去外地幾天。面對這樣的沖突情境，請問你怎么做？你如何說出自己的決定？2022/12/1348情境你和王宣是同鄉(xiāng)。期末考試結(jié)束后學校的同學都已經(jīng)回家。王宣決斷技能練習寫出代表不同決斷性的三句話：1232022/12/1349決斷技能練習寫出代表不同決斷性的三句話：2022/12/12A*S*S*E*R*T公式A：描述迫切需要決斷性信息的行動（Action）S：表達你對行動的主觀解釋（subjectiveinterpretation）S：表達你有關(guān)行動的感覺（sensations）E：表明行動的影響（effects）R：作出請求（request）T：告知你的意向（intentions）2022/12/1350A*S*S*E*R*T公式A：描述迫切需要決斷性信息的行動（情境本學期，你的朋友A一直將你完成的作業(yè)拿去抄。整個學期，A不斷向你提出請求，而且每一次都說，“這是最后一次”。但下一次，A總能找到另一個借口問你要作業(yè)，A會說：“沒有時間”、“不懂怎么做”、“忘了記下作業(yè)”等。昨晚，你告訴A你以后再也不借作業(yè)給A了。但今天A又向你請求，并說“幫幫朋友吧”。情境本學期，你的朋友A一直將你完成的作業(yè)拿去抄。整個學期，A51運用A*S*S*E*R*T公式將你的觀點告訴朋友*A**S**S**E**R**T*2022/12/1352運用A*S*S*E*R*T公式將你的觀點告訴朋友*A*202案例分析1：當同事暗算你剛剛從克利夫銀行的研究部調(diào)到投行部的馬克?蘭斯塔，下周一將要第一次在高管團隊面前做陳述報告。整個星期，他都在準備幻燈片，可是他無法完工，因為他怎么也找不到前任留下的一份文件，里面有關(guān)于著名服裝連鎖零售公司米爾豪斯的重要信息?？死蜚y行正試圖將該公司發(fā)展為客戶。馬克急需一根救命稻草。他想到了與他一起做米爾豪斯項目的同事妮可。妮可給馬克留下了良好印象，她不但渾身散發(fā)著一位能干經(jīng)理人的風采，而且非常熱心地幫助馬克適應(yīng)新的環(huán)境。馬克心想，妮可肯定知道在哪兒找到文件，可是她正在中國出差，不到下周一聯(lián)系不上。2022/12/1353案例分析1：當同事暗算你剛剛從克利夫銀行的研究部調(diào)到投行部的正在沮喪不已之時，馬克又想起他的老朋友伊恩?比斯利，米爾豪斯的公司戰(zhàn)略部主管。正是因為伊恩，馬克才來克利夫銀行工作，開啟了證券研究員的職業(yè)生涯。伊恩甚至還鼓勵馬克轉(zhuǎn)到克利夫銀行的投行部。馬克剛開始給伊恩寫電子郵件，可是又覺得請他幫忙不合適。他不得不在周末七拼八湊，完成了幻燈片。周一上午，馬克去見剛剛回來的妮可。一陣寒暄之后，馬克告訴妮可，他沒有找到關(guān)于米爾豪斯的那個文件，只好胡亂拼湊了一些內(nèi)容。妮可表示了同情和安慰。盡管知道妮可很忙，馬克還是請她看一看自己的幻燈片，以保證不出問題。妮可一口答應(yīng)。馬克焦急萬分地等待妮可的反饋，可是她似乎一直在忙自己的事情，直到臨近開會才冷淡地說，幻燈片看上去很棒。2022/12/1354正在沮喪不已之時，馬克又想起他的老朋友伊恩?比斯利，米爾豪斯投行部主管保羅?歐魯爾克以及其他高管進入會議室后，妮可開始了自己的陳述。在講了一些老掉牙的信息后，妮可突然兩眼放光。她輕點鼠標，屏幕上出現(xiàn)了一張馬克從未見過的幻燈片，一張組織結(jié)構(gòu)圖。馬克一下子驚呆了。妮可介紹說，米爾豪斯最近正在考慮重組，這可能就是新的組織結(jié)構(gòu)。頓時，會議室像炸開了鍋，大家熱烈地討論起來。妮可示意大家安靜，開始逐一回答大家的問題，結(jié)果把剩余的時間都占用了。馬克知道他應(yīng)該插進去講講自己的內(nèi)容，但他的腦子一片混亂。這正是他要找的信息，妮可怎么會有這份材料？為什么不與他分享？會議結(jié)束，馬克獨自生著悶氣。聽到保羅在走廊里表揚妮可，馬克更是怒火中燒。2022/12/1355投行部主管保羅?歐魯爾克以及其他高管進入會議室后，妮可開始了半小時后，保羅來到馬克的辦公室，請馬克跟他的朋友伊恩聯(lián)系一下，單獨與他見個面，進一步摸摸情況。雖然感到有些為難，馬克還是遵命給伊恩打了電話。馬克約伊恩一起吃午飯，但伊恩說，妮可已經(jīng)跟他聯(lián)系過，他倆可以一起來。掛斷電話后，馬克沖到妮可的辦公室，質(zhì)問她為何與伊恩聯(lián)系。妮可強硬地表示，不帶上她，馬克休想去見伊恩。馬克挑明，妮可想把大部分功勞都搶占過去，妮可則嘲笑地說，她想把所有的功勞都搶占了。馬克恨得攥緊了拳頭，他感到頭昏腦脹，心亂如麻。馬克緩慢地朝保羅辦公室走去。他感覺自己就像在夢中，不知道要跟老板說什么。到了保羅辦公室，馬克請求關(guān)上門說說他與妮可的事，保羅不高興地同意了。2022/12/1356半小時后，保羅來到馬克的辦公室，請馬克跟他的朋友伊恩聯(lián)系一下馬克說，妮可一直在非常積極地試圖與伊恩建立關(guān)系，而他自己一直認為，投行部之所以調(diào)他來，部分原因就是他與米爾豪斯的關(guān)系。然后，他說到了妮可的陳述報告讓他感到多么驚訝。馬克內(nèi)心很糾結(jié)，他想要發(fā)泄一下，可又為找老板說這種事而尷尬不已。保羅語帶慍怒地問，要不要他找妮可談?wù)?。馬克說，不必了，他會自己解決問題的。這讓不想插手的保羅松了一口氣。保羅最后勸馬克學會尊重妮可的業(yè)績，而他自己已經(jīng)做到了。問題：試對馬克的人格特征和行為進行分析，在遭到同事的暗算后，馬克該如何重新站穩(wěn)腳跟？2022/12/1357馬克說，妮可一直在非常積極地試圖與伊恩建立關(guān)系，而他自己一直大多數(shù)人從與家庭里權(quán)威人物的互動中形成了自己的主要權(quán)力風格。通過比較人們被正式賦予的權(quán)力與他們使用權(quán)力的方式，我們發(fā)現(xiàn)了四種主要的人格類型：焦慮的取悅者、間接的指揮官、直接的指揮官，以及施與者。馬克是典型的“焦慮的取悅者”。他認為自己遭到了同事的暗算，但事實上他是在暗算自己。在故事的第一個場景，他在辦公室白費力氣地到處尋找前任留下的一份電子文件，而對于即將到來的重大會議來說，馬克應(yīng)該專注于做出自己的有價值的貢獻。如果一份丟失的文件就讓他如此不堪一擊，要是遇上重大危機。。。在陳述過程中，馬克沒有證明自己的能力，而作為團隊的新人，他應(yīng)該帶來嶄新的視角。和許多焦慮的取悅者一樣，他很怕邁錯步子，結(jié)果一步也沒邁出去，這使得妮可擁有了一切權(quán)力。馬克連給伊恩打電話都猶猶豫豫，而伊恩還是他的職場老友，又非常支持他。伊恩建議邀請妮可一起見面，他竟然一口答應(yīng)了，因為他取悅伊恩的欲望勝過了手頭的生意。他和許多焦慮的取悅者一樣，花了大把的時間請客戶吃喝，卻始終無法完成生意，因為他們更關(guān)心自己能否參與其中，而非完成商業(yè)目標。2022/12/1358大多數(shù)人從與家庭里權(quán)威人物的互動中形成了自己的主要權(quán)力風格。妮可的性格類型則完全不同。她展示了典型的“間接的指揮官”的行為——趁亂奪取控制權(quán)。不管她是否意識到自己的做法，她在會議前沒有給馬克反饋，其實就是在試探馬克的深淺。間接指揮官們常常以這樣的方式讓人們心神不寧，從而使他們喪失力量。顯然，這一招在馬克身上非常奏效，因而在此過程中馬克喪失了職業(yè)信譽。當他不情愿地闖入保羅辦公室時，就像一個小弟弟跑去找爸爸解決與哥哥的爭執(zhí)。與此同時，作為“直接的指揮官”的保羅眼里只有成績，無視團隊內(nèi)部的人際互動。相比之下，馬克很沖動，他沒有從老板的角度看問題。他沒有意識到，保羅跟妮可打了更多的交道，認為妮可既聰明又自信。馬克這個新兵要求關(guān)上門跟老板談?wù)撃菘桑芸赡茏屓擞X得他自己就是個背地里耍手腕的人，這說明他缺乏信心。他和很多人一樣，把問題扔給老板，沒有想想老板手上有多少事要做，或者從老板的角度看是什么觀點。S2022/12/1359妮可的性格類型則完全不同。她展示了典型的“間接的指揮官”的行要站穩(wěn)腳跟，馬克需要好好檢視自身早已內(nèi)化了的行為傾向。他必須弄清楚，為什么這么容易動怒，特別是被妮可激怒。通常，我們在職場上最重要的對話就是與我們自己的對話。如果馬克努力改變自己內(nèi)在的東西，那么他將更有能力去改善自己的工作表現(xiàn)。馬克找老板談話，走出了欠考慮的一步。幸運的是，保羅還讓他繼續(xù)負責米爾豪斯這個客戶。馬克可以獨自從伊恩那里獲得內(nèi)部信息，并保證他的信息對于保羅是最新的情報，從而挽回局面。到那時，通過與妮可分享米爾豪斯項目的成功，并使她成為未來的盟友，他可以展示自己的光明磊落?？傊粌H能夠站穩(wěn)腳跟，還能夠使自己成為贏家。2022/12/1360要站穩(wěn)腳跟，馬克需要好好檢視自身早已內(nèi)化了的行為傾向。他必須案例分析2：當遇到同事“暗算"時,不妨當做一次機遇大學畢業(yè)后，吳敏應(yīng)聘到一家外資企業(yè)做文秘。上班的第一天，辦公室里的另外一。個女秘書瞪大雙眼看了吳敏足足有半分鐘。當時吳敏渾身很不自在，暗暗猜測:是不是自己哪個地方做得不到位？每天上班吳敏都面帶微笑，主動跟同事們打招呼，大家也報以一笑?？刹恢趺椿厥拢@位女秘書就是橫挑鼻子豎挑眼，弄得吳敏心里也開始忐忑不安起來。一次，部門經(jīng)理吩咐吳敏做個計劃書，要求下班前交一份關(guān)于營銷策劃的計劃給他。走出經(jīng)理辦公室，吳敏馬上趕做計劃書。當吳敏主動向那位女秘書詢問計劃書某些環(huán)節(jié)時，她做出對吳敏一副不屑一顧的樣子。當昊敏興沖沖地跑到經(jīng)理辦公室時，房門緊鎖，于是吳敏等了一會兒，可始終沒見經(jīng)理的蹤影。這時，她從吳敏身邊走過，冷不防地丟了一句:“經(jīng)理臨時有事外出，你不知道嗎?”吳敏信以為真地“呢”了一聲，然后自信地將文案從經(jīng)理辦公室的門縫里塞了進去。

2022/12/1361案例分析2：當遇到同事“暗算"時,不妨當做一次機遇大學畢業(yè)后孰料，第二天一上班，經(jīng)理劈頭蓋臉地問:“那份營銷策劃計劃書做好了嗎?為什么不按時交給我?”昊敏支支吾吾地說:“昨天您不是臨時有事外出了嗎?我從門縫里塞到您辦公室里了?！苯?jīng)理一聽火氣更大了:“做不出來不要緊，關(guān)鍵要實事求是?！眳敲粢活^霧水，不知何故。經(jīng)理不耐煩地漂了昊敏一眼:“你做的計劃書，我壓根就沒看見!”此刻，吳敏已覺察出事情不妙，于是趕緊到辦公室里把U盤里的那備份打印出來，看了吳敏的計劃書，經(jīng)理還算滿意，這事才算了結(jié)。2022/12/1362孰料，第二天一上班，經(jīng)理劈頭蓋臉地問:“那份營銷策劃計劃書做后來，吳敏隱隱感覺到了事情的真相:那天是那個女秘書加班，而她是經(jīng)理的秘書，有經(jīng)理辦公室的鑰匙，因此要取走這份計劃書是輕而易舉的事，這次是掉進她的“陷阱”里了。從那以后，吳敏學會了一招:只要是經(jīng)理交辦的事情，她都要親自交到經(jīng)理手中，絕不給像“她”一樣的小人可乘之機。對于她在同事中間的挑撥，吳敏也置之不理，只是認真做著手中的事。兩年以后，由于工作出色，吳敏被安排去擔任總經(jīng)理助理秘書，在公司的口位置也越來越穩(wěn)固，而那位喜歡耍小伎倆的同事依然待在原來的位置。當你遭遇到職場同事的“暗算”時就把這種“暗算”當做一次機遇，認真學習，趨利避害。因為，只有這樣，當你離她越來越“遠”時，她才會對你另眼相看。只要擁有這樣的心態(tài)，即使另。人把你踩在腳下，你也能趁人抬腳的時候，抓著人家的鞋帶爬起來，收獲那份成功!2022/12/1363后來，吳敏隱隱感覺到了事情的真相:那天是那個女秘書加班，而她討論：如何與以前暗算過你的同事相處？2022/12/1364討論：如何與以前暗算過你的同事相處？2022/12/1264保持一般朋友關(guān)系,但是自己要學會自己保護自己.但你想做贏家的話,看如下:1.多學習,多武裝自己.當他在想法暗算你的時候,你就拼命的學習,這樣才能不容易被他打倒.2.多和同事相處,團結(jié)就是力量.3.一定要和老板搞好關(guān)系,他暗算你無非就是想升上去,但如果你和老伴關(guān)系好的話,他干什么都沒有用的.

總結(jié):你的知識和努力+(老板賞識你+同事關(guān)系融洽)=那個人自然會倒下的。2022/12/1365保持一般朋友關(guān)系,但是自己要學會自己保護自己.但你想做贏家的個人建議“采取以下策略的人總是贏家”－－一報還一報。具體來說有三個方面：1對于對方上次的合作給予報答，哪怕上上次對方背叛了你；2堅決懲罰對方上次的背叛；3讓對方簡單明了的得知你是一報還一報的人。2022/12/1366個人建議“采取以下策略的人總是贏家”－－一報還一報。2022沖突與談判策略談判：兩方或以上具有不同偏好或不相容目標的實體為了達到使各方滿意的協(xié)議而進行聯(lián)合決策的過程談判是兩方或多方達成協(xié)議的科學和藝術(shù) 67沖突與談判策略談判：兩方或以上具有不同偏好或不相容目標的實體談判前要問的問題我需要什么？對你來說，達成什么樣的談判結(jié)果才算是成功的談判？對方為什么和你談判？你的備選方案是什么？也就是說，如果你們沒有達成談判協(xié)議，你該怎么辦？你有退路嗎？你的最佳備選方案越有吸引力，你的談判效果就會越好你和對方最關(guān)心的是什么?68談判前要問的問題我需要什么？對你來說，達成什么樣的談判結(jié)果才談判前的準備在與對手談判之前，要先與我們自己談判雄心勃勃的自我謹小慎微的自我除非我們能夠成功地完成內(nèi)部談判，否則我們只能得到平庸的結(jié)果69談判前的準備在與對手談判之前，要先與我們自己談判69重要的概念談判協(xié)議的最佳備擇方案（BATNA）底價（RP）受BATNA的影響談判區(qū)域或可能達成協(xié)議的范圍（BZ，ZOPA）盈余：達成協(xié)議的價格（Surplus）買方盈余+賣方盈余=ZOPA70重要的概念談判協(xié)議的最佳備擇方案（BATNA）70談判區(qū)域甲方目標點乙方拒絕點甲方拒絕點乙方目標點甲方的預(yù)期范圍乙方的預(yù)期范圍解決范圍71談判區(qū)域甲方乙方甲方乙方甲方的預(yù)期范圍乙方的預(yù)期范圍解決范圍分配性與整合性談判談判特點

分配性談判

整合性談判

資源首要動機首要興趣關(guān)系要分配的資源總額是固定的我贏，你輸彼此對立短期要分配的資源總額是可變的我贏你也贏彼此一致長期72分配性與整合性談判談判特點 分配性談判 整分配性談判最簡單的談判形式關(guān)注價格、數(shù)量等單一事項達不成協(xié)議的最佳備選方案和相關(guān)信息很重要73分配性談判最簡單的談判形式73單一事項談判每個談判都會有“爭價”的成分餡餅擴大并不意味著沒有必要“爭價”最佳備選方案的作用決定保留價格的高低影響談判力的最佳方法74單一事項談判每個談判都會有“爭價”的成分74單一事項談判要點關(guān)注談判的“分配”方面，或關(guān)注怎樣要求得到更多的利益戰(zhàn)術(shù)要點確定你自己的保留價格控制對方關(guān)于你的保留價格的觀點探察對方的保留價格設(shè)定合適的目標找到容易滲透的方面，抵制讓步的壓力找到容易達成協(xié)議的方面75單一事項談判要點關(guān)注談判的“分配”方面，或關(guān)注怎樣要求得到更基本錯誤對自己最佳備選方案作出不切實際的估計對備選方案搜尋不足為了成交而改變自己的保留價格忽視那些不容易量化的備選方案76基本錯誤對自己最佳備選方案作出不切實際的估計76影響策略利益：理解彼此的需求、愿望和關(guān)注的事項，以達成有利于各方的協(xié)議正義：運用諸如公平、契約或法律等規(guī)則解決沖突權(quán)力：彼此威脅使得對方讓步77影響策略利益：理解彼此的需求、愿望和關(guān)注的事項，以達成有利于談判中的論辯結(jié)果取決于你的論據(jù)是否有力建立具有說服力的論據(jù)界定立場建立論據(jù)證明你的立場是公平、合理的預(yù)計可能遇到的反對意見并進行反駁78談判中的論辯結(jié)果取決于你的論據(jù)是否有力78整合性談判更加復(fù)雜往往是針對多個事項信息和信任特別重要避免將錢留在談判桌上79整合性談判更加復(fù)雜79創(chuàng)造整合性的結(jié)果建立信任、分享信息詢問告訴對方某些信息同時討論多種事項尋求談判后解決方案80創(chuàng)造整合性的結(jié)果建立信任、分享信息80談判技巧開價金額對開價的回應(yīng)先發(fā)還是后發(fā)讓步模式81談判技巧開價金額81開價方式令人無法接受的棘手的適中的82開價方式令人無法接受的82開價（賣方的角度）底價賣方底價買方???適中強硬的無法接受的無法接受的報價在ZOPA之外。強硬的開價設(shè)定在ZOPA的范圍之外，但在模糊的范圍之內(nèi)。強硬的報價可信但不可接受。適中開價在ZOPA之內(nèi)83開價（賣方的角度）底價賣方底價買方???適中強硬的無法接受的極高的與令人無法接受的開價可信但不可接受的開價由于不確定、模糊等因素的存在，談判者可能會提出一個可信但無法接受的開價不可信的開價（令人無法接受的）會造成對方的敵意即使達成了對我方有利的協(xié)議，對我們未來的交往還是會產(chǎn)生影響84極高的與令人無法接受的開價可信但不可接受的開價84對極端開價的反應(yīng)用同樣極端的回價來對付？冷靜，先不要修改你對對手底價的估計忽視、沉默、發(fā)笑提問：這個報價背后的原則是什么？警告：千萬不要以泄露自己底價的方式去回應(yīng)對方85對極端開價的反應(yīng)用同樣極端的回價來對付？85談判中的先發(fā)有機會錨定對方的信念在下述兩個條件下最有效：對手對事項不太了解或感到困惑我方被公認為是該事項上的專家86談判中的先發(fā)有機會錨定對方的信念86談判中的后發(fā)當我方?jīng)]有信息優(yōu)勢時采用對方錯誤地在ZOPA內(nèi)開價，使你坐享其成可以調(diào)整我方的還價從而創(chuàng)造出一個有利于我方的中心點—兩個開價的中點87談判中的后發(fā)當我方?jīng)]有信息優(yōu)勢時采用87讓步模式應(yīng)當以越來越小的步伐作出讓步這個規(guī)則很明顯，但卻經(jīng)常被違背。為什么？沒有耐心88讓步模式應(yīng)當以越來越小的步伐作出讓步88讓步模式目標如果我方的當前報價被拒絕，要不斷表明我方不愿再作讓步試探性地找出對方覺得無所謂的點89讓步模式目標如果我方的當前報價被拒絕，要不斷表明我方不愿再作讓步模式分析賣方BATNA=3,500 買方BATNA=5,50090讓步模式分析賣方BATNA=3,500 買方BATNA讓步的技巧以越來越小的步伐讓步越來越精確每次讓步思考的時間越來越長....給對手一個目標讓他去爭取，讓他知道什么是他不能得到的東西除非將某次讓步明確表明為“暫定”，否則就不能在后面的談判中撤回它91讓步的技巧以越來越小的步伐讓步91樂園項目——難點糟糕的人際關(guān)系，缺乏理解、信任；溝通困難時間緊張下周一交貨；需6天時間改回原來顏色預(yù)算限制客戶比較強硬92樂園項目——難點糟糕的人際關(guān)系，缺乏理解、信任；溝通困難92各方關(guān)注點及優(yōu)先權(quán)Angel：革新技術(shù)；時間；預(yù)算Elion：時間；預(yù)算；革新技術(shù)Juarez：預(yù)算；時間；革新技術(shù)Elion和Juarez的合作受到Angel限制，如果Angel提前離開，Elion和Juarez的職業(yè)生涯會受到影響93各方關(guān)注點及優(yōu)先權(quán)Angel：革新技術(shù)；時間；預(yù)算93可能的方案多數(shù)原則為什么行不通：Angel會離開如果Juarez告訴Angel和Elion該如何做，可能Angel，Elion都離開那么必須怎樣做？提出能滿足各方利益的方案94可能的方案多數(shù)原則為什么行不通：Angel會離開94可能的整合方案交易：這次用舊款，下次用新款有限期的協(xié)議：先去見客戶爭取，不成，改回條件性協(xié)議（基于未來事件）：嘗試將新品賣給客戶，不成，改回舊款寬焦距協(xié)議（針對爭論隱含的利益）：同意定期經(jīng)理見面會以使各方了解進展窄焦距協(xié)議（針對特定爭論的利益）：同意改回，但是要超時補償，Juarez緩沖Angel和Elion的所有爭議基于未來的協(xié)議：這次用舊款，但Angel和Elion未來不合作95可能的整合方案交易：這次用舊款，下次用新款95樂園項目：第三方的談判如何成為有效地第三方如何在有第三方的談判中成為有效的談判者？96樂園項目：第三方的談判如何成為有效地第三方96讓利益擺在桌面上建立社會互動的基本準則，便于管理情緒爆發(fā)，打斷；鼓勵溝通。表明尊重鼓勵信任和信息溝通的行為詢問為什么、為什么不等問題來聚焦利益分開談?wù)撁舾械睦妗?yōu)先權(quán)，和最低可接受的替代方案97讓利益擺在桌面上建立社會互動的基本準則，便于管理情緒爆發(fā)，打技巧：整合利益，達成協(xié)議詢問解決建議（可能要私下進行）制定解決方案（反應(yīng)性貶值）促進創(chuàng)造性的解決方案（提及多種方案）檢驗現(xiàn)實（討論聯(lián)合BATNAs）98技巧：整合利益，達成協(xié)議詢問解決建議（可能要私下進行）98第三方中高效的談判者記住第三方并不是來捍衛(wèi)你的利益的借助第三方保持風度，緩沖對方憤怒借助第三方來幫助你理解對方的利益通過第三方提出解決方案，以免你提出來被低估通過第三方來檢測事實你和對方的BATNA99第三方中高效的談判者記住第三方并不是來捍衛(wèi)你的利益的99總結(jié)：談判是相互依賴的決策搜集信息，找出：確定的差異，尋找折中方案不確定的差異，達成臨時協(xié)議可調(diào)合的利益，將它們納入你的協(xié)議內(nèi)通過下列手段搜集信息：提問提出建議提出等價的建議認識到對以下方面施加影響的努力：地位可選方案100總結(jié)：談判是相互依賴的決策搜集信息，找出：100人際沖突處理的過程一個群體不需要管理層的干預(yù)能夠有效地解決沖突三個關(guān)鍵成分：調(diào)整態(tài)度有效的領(lǐng)導者討論問題的計劃2022/12/13101人際沖突處理的過程一個群體不需要管理層的干預(yù)能夠有效地解決沖調(diào)整態(tài)度將憤怒和沖突看成人們的共同反應(yīng)，這些反應(yīng)能夠創(chuàng)造達成意見一致和解決問題的機會相信會有雙贏的解決方案尊重每個人的觀點意識到人們彼此爭斗的可能性，但由于達成一個彼此接受的結(jié)果很重要，各方要選擇合作相信意見的分歧是健康和有益的，不要攻擊某個觀點或人保持耐心。耐心能解決問題，不耐心則引發(fā)問題2022/12/13102調(diào)整態(tài)度將憤怒和沖突看成人們的共同反應(yīng)，這些反應(yīng)能夠創(chuàng)造達成有效的領(lǐng)導者要有同理心，理解各方的情緒平等而不中庸敏銳地覺察人們不公開處理沖突的原因創(chuàng)造合作、無威脅的環(huán)境針對事實而非個人冷靜看待事件，熱情看待個人2022/12/13103有效的領(lǐng)導者要有同理心，理解各方的情緒2022/12/121制訂正式的沖突解決計劃第一步：界定問題。找出問題的原因而非問題的癥狀和后果第二步：搜集事實和意見。情境、當事人、發(fā)生什么等第三步：考慮所有的解決方案。不要批評和評價第四步：界定預(yù)期的結(jié)果第五步：選擇方案第六步：實施方案2022/12/13104制訂正式的沖突解決計劃第一步：界定問題。找出問題的原因而非問同伴評審小組GE的員工向直接主管投訴得不到解決，可投訴到一個小組。該小組成員包括雇員關(guān)系經(jīng)理、工廠經(jīng)理和三位代表。聯(lián)邦快遞有保障公平待遇過程（GuaranteedFairTreatmentProcess）(GFT)，員工可借助GFT投訴經(jīng)理的不公平?jīng)Q策。每周CEO和兩名高級官員親自聽取投訴，將某些投訴轉(zhuǎn)交一個5人小組（其中3人為員工），一到兩周內(nèi)作出最終裁決2022/12/13105同伴評審小組GE的員工向直接主管投訴得不到解決，可投訴到一個群體內(nèi)沖突的來源領(lǐng)導風格：剝削專制型、善良權(quán)威型、咨詢型、參與型任務(wù)結(jié)構(gòu)：簡單--復(fù)雜？明確--不明確？群體凝聚力和群體思維外部威脅：減少群體沖突2022/12/13106群體內(nèi)沖突的來源領(lǐng)導風格：剝削專制型、善良權(quán)威型、咨詢型、參群體內(nèi)沖突的干預(yù)過程干預(yù)：團隊建設(shè)建立新的目標或修改已有目標擬定新任務(wù)或修改原有任務(wù)向群體成員分配任務(wù)以達到修改的目標檢驗群體過程的有效性(如溝通、沖突、領(lǐng)導、動機等)結(jié)構(gòu)性干預(yù)將產(chǎn)生沖突的成員調(diào)往其它部門控制群體規(guī)模改變工作任務(wù)的難度采用基于業(yè)績的獎勵制度改變規(guī)章或程序2022/12/13107群體內(nèi)沖突的干預(yù)過程干預(yù)：團隊建設(shè)2022/12/12107案例：合作的困境要做實時戰(zhàn)略決策系統(tǒng)那樣一項工作。當時是有九個人吧，九個人可能有四個做程序的，四個做美工的，一個做軍事方面那些資料收集呀，還有兩個屬于兼職的做策劃，就這樣一個小組。做軟件的人和做美工的人，他們大腦是不太一樣的。不一樣就是說他比如說看待事物的角度就不一樣，就比如要做這樣一個系統(tǒng)出來，做這樣一個游戲出來，美工他首先就是，他看的角度是站在玩游戲的人的角度來看的，就是這個東西要怎么樣漂亮、怎么樣方便、怎么樣好玩，就相當于他會提不斷的需求出來；但是作為做程序的人來講呢，他往往想的是這個東西怎么實現(xiàn)，這個東西能不能實現(xiàn)，要做能不能做，有多大的工作量，所以他們立足點不同的時候他們的觀點就會不一致。比如美工一旦提出這個東西怎么做好一點，方便一些，做程序的人就可能就要說了，這個東西沒法實現(xiàn)。對對，就會有這種沖突在里面。所以最后我讓他們怎么做呢？案例：合作的困境要做實時戰(zhàn)略決策系統(tǒng)那樣一項工作。當時是有九108如何解決困境？最后我讓他們怎么做呢？就說是誰也不理誰，一周時間，就每周都是這樣的。你去把你想的界面的整個方案拿出來，然后一周開一次會，然后到開會的時候把他交給軟件組，就是另外那四個人，另外那四個人大概考慮一下能不能做之類的，盡快再把那個東西再反饋給美工組，要修改呀，或者怎么的，不要就是說一天到晚呀，不要讓美工人員和程序人員坐在一起討論的時間太多，各自按各自的思路去發(fā)展。采取大家雖然是在一間房子里做，但是還是相對比較獨立，按照自己的想法做，做到一定程度的時候再來討論。如何解決困境？最后我讓他們怎么做呢？就說是誰也不理誰，一周時109群體間沖突的來源系統(tǒng)的分工任務(wù)的相互依賴性對于短缺資源的依賴職權(quán)界限的模糊性2022/12/13110群體間沖突的來源系統(tǒng)的分工2022/12/12110群體間沖突的過程干預(yù)：

群體間問題解決(1)發(fā)現(xiàn)問題兩群體的代表或顧問報告沖突診斷數(shù)據(jù)將參加者分成小組討論，讓他們分別討論并找出造成不必要沖突的問題討論并綜合小組發(fā)現(xiàn)的問題，并列出一個問題表將表上的問題排序解決問題提出解決問題的標準讓小組分別根據(jù)標準提出解決問題的方案討論并綜合這些解決方案。對各方案排序2022/12/13111群體間沖突的過程干預(yù)：

群體間問題解決(1)發(fā)現(xiàn)問題202群體間沖突的過程干預(yù)：

群體間問題解決(2)制定計劃讓各小組準備一份實施解決問題方案的計劃討論并分析各小組的實施計劃找出實施中的問題。準備應(yīng)付拒絕改變的策略將實施的責任分配到個人準備一份跟蹤的日程表執(zhí)行計劃負責的代表開始實施計劃負責的代表監(jiān)控實施情況評審結(jié)果群體開會評估計劃的效果如果實施結(jié)果偏離了標準，應(yīng)提出改正的建議群體決定是否重新實施問題解決程序2022/12/13112群體間沖突的過程干預(yù)：

群體間問題解決(2)制定計劃20群體間沖突的過程干預(yù)：組織映射組織映射(organizationalmirroring)：用于改善三個或以上群體的關(guān)系。當主群體(hostgroup)與工作相關(guān)群體發(fā)生沖突時，邀請這些群體的主要成員參加組織映射練習。2022/12/13113群體間沖突的過程干預(yù)：組織映射組織映射(organizat組織映射的實施步驟主群體的經(jīng)理解釋會議的目的和練習的日程顧問報告對參加群體的沖突診斷的結(jié)果相關(guān)群體公開解釋和討論顧問的報告。主群體聽并作紀錄主群體公開地討論從相關(guān)群體那里得到的內(nèi)容，可以向后者發(fā)問以便澄清主群體和相關(guān)群體的成員形成子群體，讓他們找出必須解決以提高主群體效率的群體間問題子群體報告找出的問題，參加者予以討論并列出需要采取的行動為子群體提出的每個問題準備行動計劃和實施策略群體間檢查并接受行動計劃和實施策略，并達成后續(xù)會議的時間2022/12/13114組織映射的實施步驟主群體的經(jīng)理解釋會議的目的和練習的日程20群體間沖突的結(jié)構(gòu)干預(yù)分析任務(wù)的相互依賴性沖突群體的代表找出產(chǎn)生沖突的任務(wù)項目準備好相互依賴任務(wù)項目后，參加者對任務(wù)項目作定性的因素分析，將任務(wù)分成幾大族根據(jù)任務(wù)的需要和群體為完成這些任務(wù)所具有的技能、資料及其它資源之間的一致性，將任務(wù)族分配到群體中在因缺乏專業(yè)、資源或權(quán)威而不能將有的任務(wù)族分配給任何一個群體的情況下，需要從各沖突群體中選出代表來組成一個綜合群體或委員會來解決這些任務(wù)2022/12/13115群體間沖突的結(jié)構(gòu)干預(yù)分析任務(wù)的相互依賴性2022/12/12郭為遇到的問題因為我27歲就做到集團級的領(lǐng)導，所以出了問題首先是最年輕的、精力最充沛的人去處理，倒不是有意的怎么樣。這對我后面的工作有正面的影響，也有負面的影響。正面的是使我對很多不同的部門有一些更深入的理解。比如說在企業(yè)內(nèi)部，做銷售的和做研發(fā)的可能會互相瞧不起；而業(yè)務(wù)人員可能覺得后面坐辦公室的如何如何；而搞財務(wù)的人可能覺得前頭的人有啥了不起，利潤都是我給你算出來的。當工作的部門多了，你就會理解，每個部門都是以自己為中心。比如我管財務(wù)的時候，我就要告訴他們，其實業(yè)務(wù)人員是怎么看你們財務(wù)的。做財務(wù)的講究的是一分錢都不能差，他為了一分錢，可能算到月底，才告訴你這個數(shù)；但是做經(jīng)營的人，知道一個大數(shù)就可以了，因為我要作決策，不能老是等你財務(wù)。那么怎么解決這個問題？郭為遇到的問題因為我27歲就做到集團級的領(lǐng)導，所以出了問題首116解決的方法我就引進西方管理的辦法，實行雙向制。管理性的數(shù)據(jù)要求誤差在10萬級就可以了，不必因為差兩塊錢你就讓我等一個星期，這樣就緩解了前系統(tǒng)的壓力，以后有時間再摳他的細賬，就不會讓人罵了。今天我做到更高的管理職務(wù)的時候，看到一些矛盾，我知道該怎么處理。不會因為我是做銷售出身的，我就站在銷售部門去講話；或者因為我是做研發(fā)的，就對銷售不重視。解決的方法我就引進西方管理的辦法，實行雙向制。管理性的數(shù)據(jù)要117課堂討論員工與管理層之間的矛盾在中國，這種矛盾的原因是什么？通常這種矛盾是如何解決的？2022/12/13118課堂討論員工與管理層之間的矛盾2022/12/12118雇員--管理者的沖突解決西方組織中的工會保護員工利益。過去工會與管理層之間是敵對關(guān)系當前工會同管理者緊密聯(lián)系以達到共同目的新的參與、合作性的工會強調(diào)靈活和創(chuàng)新兩種解決勞工--管理沖突的方法集體討價還價，若解決不了沖突自愿性仲裁(arbitration)、義務(wù)性仲裁、調(diào)節(jié)(mediation)申訴程序2022/12/13119雇員--管理者的沖突解決西方組織中的工會保護員工利益。過去工仲裁或調(diào)節(jié)部門頭目工頭公司談判者工會談判者工會代表基層工會代表ShopSteward工人填寫申訴報告申訴程序的過程2022/12/13120仲裁或調(diào)節(jié)部門頭目工頭公司談判者工會談判者工會代表基層工會代總結(jié)：沖突解決的技術(shù)解決問題提出更高的目標擴大資源回避潤滑（Smoothing）妥協(xié)權(quán)威命令改變個人調(diào)整結(jié)構(gòu)2022/12/13121總結(jié)：沖突解決的技術(shù)解決問題2022/12/12121國民文化與沖突解決的方式三種沖突解決方式訴諸權(quán)力、運用規(guī)則、整合利益國民文化的維度權(quán)力差距、明確的規(guī)則、多元共時性不同文化的人對沖突解決的偏好日本人喜歡訴諸權(quán)威德國人喜歡運用規(guī)則美國人喜歡整合利益2022/12/13122國民文化與沖突解決的方式三種沖突解決方式2022/12/12權(quán)利差距個人主義成就取向回避不確定性長期取向

USLowHighHighHighLowHofstede的文化分數(shù)HKHighMixedHighHighHighPRCHighLowMediumMediumHigh2022/12/13123權(quán)利差距USHofstede的文化分數(shù)HKPRC202十個國家或地區(qū)的文化維度分數(shù)USA 40L 91H 62H 46L 29LGermany 35L 67H 66H 65M 31MJapan 54M 46M 95H 92H 80HFrance 68H 71H 43M 86H 30L Netherlands 38L 80H 14L 53M 44MHongKong 68H 25L 57H 29L 96HIndonesia 78H 14L 46M 48L 25LWestAfrica 77H 20L 46M 54M 16LRussia 95H 50M 40L 90H 10LChina 80H 20L 50M 60M 118HPD ID AC UA LT2-92022/12/13124十個國家或地區(qū)的文化維度分數(shù)USA 40L 91H中國文化價值觀集體主義追求和睦服從與權(quán)利差距情境主義報關(guān)系主義2022/12/13125中國文化價值觀集體主義2022/12/12125處理沖突要思考的問題沖突的來龍去脈沖突的環(huán)境沖突涉及的問題沖突的發(fā)展變化沖突處理的代價可能的結(jié)果產(chǎn)生的影響2022/12/13126處理沖突要思考的問題沖突的來龍去脈2022/12/12126沖突的來龍去脈弄清沖突的發(fā)展過程會有助于弄明白自己是如何陷入目前這個困境的沖突最初是怎樣引起的？是否有某一具體事件引發(fā)沖突？沖突持續(xù)了多久？這段時間內(nèi)沖突發(fā)生過什么變化？2022/12/13127沖突的來龍去脈弄清沖突的發(fā)展過程會有助于弄明白自己是如何陷入沖突的環(huán)境研究沖突環(huán)境有助于判斷沖突的廣度和深度，把沖突放在更大的機構(gòu)或社會環(huán)境中考察除了我之外，此人跟別人也有矛盾嗎？沖突有什么行為方面的特征？有沒有人在沖突中火上加油？如果沖突持續(xù)下去，誰會從中得益？2022/12/13128沖突的環(huán)境研究沖突環(huán)境有助于判斷沖突的廣度和深度，把沖突放在沖突涉及的問題在解決沖突的過程中，必須找出具體的分歧點雙方是否對某些具體事實發(fā)生歧見？雙方是否對關(guān)鍵性問題持不同觀點？一方或雙方是否極力想得到某種東西(如權(quán)力、時間、獎勵等)？雙方在溝通上是否存在問題？2022/12/13129沖突涉及的問題在解決沖突的過程中，必須找出具體的分歧點202沖突的發(fā)展變化確定沖突發(fā)生與發(fā)展的軌跡有助于找到解決辦法沖突的最初原因跟現(xiàn)在是否一樣，或是已發(fā)生變化？雙方相對立場是否比過去更兩極化？自沖突發(fā)生以來雙方的對立情緒有沒有增加？2022/12/13130沖突的發(fā)展變化確定沖突發(fā)生與發(fā)展的軌跡有助于找到解決辦法20沖突處理的代價如果讓沖突繼續(xù)下去而不予理睬，是否會帶來更多的精神煩惱？如果著手處理沖突，我是否要為此花費更多的時間？處理沖突或不予理睬，哪種情況會使我的精神更加緊張？2022/12/13131沖突處理的代價如果讓沖突繼續(xù)下去而不予理睬，是否會帶來更多的可能的結(jié)果我有機會說出自己的看法嗎？對方愿意接受我的觀點嗎？參與其事的第三方完全不偏不倚嗎？有沒有比讓沖突繼續(xù)下去更好的結(jié)果呢？2022/12/13132可能的結(jié)果我有機會說出自己的看法嗎？2022/12/1213產(chǎn)生的影響同事可能怎樣看待沖突？如果為解決沖突作出了努力卻不成功，我還能在原來的環(huán)境中繼續(xù)工作嗎？我們的工作關(guān)系會進一步惡化嗎？第三方介入雙方的協(xié)商有助于我們建立更有效的工作關(guān)系嗎？2022/12/13133產(chǎn)生的影響同事可能怎樣看待沖突？2022/12/12133組織沖突管理課件PPT組織沖突管理課件PPT134認識沖突？？？一個家庭內(nèi)部可能會有怎樣的沖突？同學之間可能存在哪些沖突？一個企業(yè)內(nèi)部會有哪些沖突？2022/12/13135認識沖突？？？2022/12/122有人的地方就有沖突，團隊上的沖突可能無時無刻隨時發(fā)生，有些沖突顯而易見，有些暗潮洶涌，有些危及企業(yè)存亡，有些不值一提。作為主管應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提升團隊績效，化沖突為轉(zhuǎn)機。2022/12/13136有人的地方就有沖突，團隊上的沖突可能無時無刻隨時發(fā)生，有些沖主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因目標與沖突的關(guān)系沖突的過程沖突的積極和消極功能個人內(nèi)沖突的診斷與解決人際沖突的診斷與解決人際沖突的解決方式自我決斷性與人際沖突群體內(nèi)沖突的診斷與解決群體間沖突的診斷與解決文化與沖突處理的策略2022/12/13137主要內(nèi)容沖突的本質(zhì)及其產(chǎn)生的原因2022/12/124沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異組織沖突——是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。2022/12/13138沖突的定義沖突——是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不沖突觀念的演進古典觀點：有害且必須避免的人際關(guān)系的觀點：自然發(fā)生且不可避免互動觀點：提升績效不可或缺的2022/12/13139沖突觀念的演進古典觀點：有害且必須避免的2022/12/12大家學習辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜大家學習辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜140古典的沖突觀群體沖突是可以避免的群體沖突歸因于管理層的無能群體沖突足以妨礙組織的正常運作，致使團隊最佳績效無從獲取團隊最佳績效的獲取，必須以消除沖突為前提管理層的任務(wù)之一，即在于消除群體沖突2022/12/13141古典的沖突觀群體沖突是可以避免的2022/12/128人際關(guān)系的觀點認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性2022/12/13142人際關(guān)系的觀點認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象2022/現(xiàn)代管理中的沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法避免的盡管管理者的無能不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突爆發(fā)的根本原因群體沖突可能導致績效的降低，也可能導致績效提升團隊最佳績效的獲取，有賴于成員適度沖突的存在管理層的任務(wù)之一，是鼓勵建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突2022/12/13143現(xiàn)代管理中的沖突觀在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法避免的20沖突的類型分歧與沖突-分歧發(fā)生在當人們對同一情況的感受不同，或持不同的價值觀或信仰時-所有的沖突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都會引發(fā)沖突 沖突的類型◆個人內(nèi)心的沖突◆組織內(nèi)部的沖突

◆組織與組織外部之間的沖突2022/12/13144沖突的類型分歧與沖突2022/12/1211組織內(nèi)部的沖突員工和主管之間的沖突員工與員工之間的沖突主管之間的沖突所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突部門與部門之間的沖突部門與員工之間的沖突。。。。。。145大家好組織內(nèi)部的沖突12大家好引發(fā)沖突的原因外部的原因—由于業(yè)務(wù)上的原因使人們相互交往而引起沖突 ◆優(yōu)先順序◆技術(shù)/行政的意見◆管理的程序◆資源的分配◆成本與財務(wù)目標◆組織的變革

與人有關(guān)的原因—由于人們價值觀及認知上的差異而引起沖突◆溝通障礙◆不同的觀點◆利益上的沖突◆壓力◆不同的目標與期望◆個人問題

2022/12/13146引發(fā)沖突的原因外部的原因—由于業(yè)務(wù)上的原因使人們相互交往而引兩種沖突建設(shè)性沖突

-雙方目的一致，僅是手段或途徑不一致造成的沖突-樂于了解對方的觀點、意見-互相交換情報不斷增加對抗性沖突-由于雙方目的或認識不同所造成的沖突-雙方對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心，不愿聽對方的觀點、意見-由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊-互相交換情報不斷減少2022/12/13147兩種沖突建設(shè)性沖突沖突對團隊的利與弊148大家好沖突對團隊的利與弊15大家好沖突的過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素認識的沖突感受的沖突沖突處理意向競爭整合妥協(xié)回避包容明顯的沖突各方的行為他人的反應(yīng)增加群體的績效減少群體的績效

第一階段潛在的相反或不相融第二階段認知和個人化第三階段

意向第四階段

行為第五階段

結(jié)果2022/12/13149沖突的過程前提條件認識的感受的沖突處理意向明顯的沖突增加群體團隊目標MortonDeutsch的合作沖突理論指出，沖突的處理與群體目標的性質(zhì)有很大關(guān)系合作性目標人們認為自己與他人的目標是相融的，一方的成功也會導致另一方的成功競爭性目標人們認為自己與他人的目標是相抵觸的，只要一方成功，另一方必然失敗2022/12/13150團隊目標MortonDeutsch的合作沖突理論指出，沖突合作性目標與工作過程合作性目標邁向共同方向信任與依賴討論和雙贏合作性目標與工作過程合作性邁向共信任與討論和151競爭性目標與工作過程競爭性目標挫折及脆弱的勝利猜嫉與懷疑回避與爭勝競爭性目標與工作過程競爭性挫折及脆猜嫉與回避與152案例：由客戶經(jīng)理制到客戶代表制華為公司的市場營銷系統(tǒng)由原來的客戶經(jīng)理制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的客戶代表制?？蛻艚?jīng)理的目標在于向客戶推薦華為公司的產(chǎn)品，而客戶代表首先必須代表客戶，代表客戶監(jiān)督公司的運作，站在客戶的立場來批評公司。他們不批評就意味著失職；亂批評，沒有在整改中吸取他們的批評，考評也不能夠好。案例：由客戶經(jīng)理制到客戶代表制華為公司的市場營銷系統(tǒng)由原來的153為什么實行客戶代表制？因為，我們常常聽不到客戶的批評了，客戶認為我們的員工太辛苦，工作中有一點點錯，告訴公司怕影響他們的進步，有意見也不能提了。久而久之，我們會認為太平無事，問題的積累則會毀壞整個客戶關(guān)系。而客戶代表又不同，他的職責就是批評公司，大到發(fā)貨不及時、不齊套；小到春節(jié)期間您裝機，以為沒人管您，在機房吃了東西?！瓫]有自我批判，認識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高。----華為公司總裁任正非為什么實行客戶代表制？因為，我們常常聽不到客戶的批評了，客戶154沖突量與群體業(yè)績的關(guān)系HighLowHighLowABC沖突量與群體業(yè)績的關(guān)系HighLowHighLowABC155沖突處理的過程測量分析過程結(jié)構(gòu)沖突量沖突風格個體群體組織反饋診斷干預(yù)沖突效率沖突處理的過程測量過程沖突量個體反饋診斷干預(yù)沖突效率156沖突的診斷與測量診斷：(A)組織中的沖突是太少、中等還是太多，(B)組織成員是否在不同的情境中選擇和使用了恰當?shù)臎_突處理風格。測量：個人內(nèi)、群體內(nèi)和群體間的沖突量；個人對上級、下屬和同伴所采取的沖突處理風格；沖突來源；個體、群體和組織的效率。干預(yù)：過程就是導致某些結(jié)果的事件發(fā)生的順序，如溝通、決策、領(lǐng)導等；結(jié)構(gòu)是對任務(wù)、技術(shù)等因素的穩(wěn)定安排從而使組織成員在一起有效地工作。過程干預(yù)：改變成員處理沖突的風格。結(jié)構(gòu)干預(yù)：改變組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計特征，如分化和統(tǒng)整機制、層級、程序、獎勵制度等。2022/12/13157沖突的診斷與測量診斷：(A)組織中的沖突是太少、中等還是太多個人內(nèi)沖突的類型動機性沖突雙趨式?jīng)_突：是面臨兩種同樣強烈的愿望而只能選擇某一種時的動機沖突。（經(jīng)理在兩位條件相當?shù)南聦僦羞x擇一人晉升）趨避式?jīng)_突：對含有吸引與排斥兩種力量的同一目標予以選擇時所發(fā)生的心理沖突。（想進入一個有名的大公司工作，但不知自己能否長期呆在那里）雙避式?jīng)_突：一個人要在兩項負價對象之間（即兩個有害無益的目標之間）進行選擇時所產(chǎn)生的心理沖突。（經(jīng)理是降低某位員工的薪水還是辭掉他）角色沖突角色內(nèi)(即人與角色)的沖突：角色要求與個人的態(tài)度、價值和專業(yè)行為不一致角色間沖突：個人的兩種角色相互矛盾。如工作角色與生活角色的沖突2022/12/13158個人內(nèi)沖突的類型動機性沖突2022/12/1225個人內(nèi)沖突的來源任務(wù)分配不當及目標不協(xié)調(diào)對個人能力的要求不恰當組織中存在相互沖突的目標、政策和決策2022/12/13159個人內(nèi)沖突的來源任務(wù)分配不當及目標不協(xié)調(diào)2022/12/12個人內(nèi)沖突的過程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的在于澄清個人在促進群體效能方面，應(yīng)扮演何種適當?shù)慕巧约皠e人期望他扮演何種角色。當個人的角色行為與組織目標，或與群體的功能互相沖突時，必須讓角色的扮演者，認清該角色的本質(zhì)，與別人對該角色的期望。這個技術(shù)還有助于解決個人與角色要求間的矛盾問題。2022/12/13160個人內(nèi)沖突的過程性干預(yù)：

角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)的主要目的角色分析技術(shù)的實施步驟角色陳述，成員對自身角色進行定位，陳述該角色的工作職責，同時說出對其他成員工作角色的期望。角色討論，成員對自身及團隊中其他成員的角色職責發(fā)表意見和建議，對工作職責中的不一致之處進行充分討論，分歧較大時可以引入團隊外的第三方進行調(diào)解。角色固化，總結(jié)討論結(jié)果，以書面的形式界定團隊中每個成員的職責。角色討論是角色分析技術(shù)的關(guān)鍵，由于討論結(jié)果關(guān)系到工作職責的界定問題，成員會充分考慮哪些職責是自身必須承擔的，哪些職責是屬于與自身工作有關(guān)聯(lián)的同事，處于角色邊界處模糊的職責問題會得到充分的討論，避免了在工作中出現(xiàn)相互推諉和搭便車現(xiàn)象。2022/12/13161角色分析技術(shù)的實施步驟角色陳述，成員對自身角色進行定位，陳述個人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)工作設(shè)計：設(shè)計工作內(nèi)容、完成工作的方法、與組織中其他工作的聯(lián)系等工作豐富(jobenrichment)：改變工作使其更令人滿意。改善諸如成就、認可、責任、成長機會等動機因素2022/12/13162個人內(nèi)沖突的結(jié)構(gòu)性干預(yù)工作設(shè)計：設(shè)計工作內(nèi)容、完成工作的方法人際沖突管理是指兩個或更多社會成員間，由于反應(yīng)或希望的互不相容性，而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。一般是個人與個人之間的沖突。主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度