企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

領(lǐng)導(dǎo)力

主講：吳建國(guó)JimWu主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司領(lǐng)導(dǎo)力主講：吳建國(guó)JimWu主辦：香目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理問(wèn)題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績(jī)效業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過(guò)程與注重結(jié)果管理者主要是對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與管理問(wèn)題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者應(yīng)努力追求個(gè)人一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念：計(jì)劃——組織——協(xié)調(diào)——控制新的管理理念：管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念：新的管理理念：一、領(lǐng)導(dǎo)與管理產(chǎn)生秩序和一致關(guān)注現(xiàn)在實(shí)施政策與程序?qū)ο聦賴?yán)肅、客觀公正計(jì)劃、預(yù)算組織、人事控制、解決問(wèn)題協(xié)調(diào)活動(dòng)、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農(nóng)夫管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)關(guān)注未來(lái)創(chuàng)造一種共同價(jià)值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵(lì)、鼓舞實(shí)現(xiàn)共同目的運(yùn)用個(gè)人權(quán)力（Authority）多項(xiàng)影響關(guān)系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別一、領(lǐng)導(dǎo)與管理產(chǎn)生秩序和一致管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功取決于個(gè)人成長(zhǎng)，成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功取決于他人。

——韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力——領(lǐng)導(dǎo)力是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)力——討論：以下情況的影響力如何？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤竟芾碚呒汝P(guān)注工作的績(jī)效，也關(guān)注下屬的培養(yǎng)下屬了解管理者的行為方式和習(xí)慣，不需要頻繁的指令你的品德和個(gè)人魅力深深的打動(dòng)了下屬你為所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)/部門建立了明確的愿景和價(jià)值觀念討論：以下情況的影響力如何？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者比下屬更加勤領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次一、領(lǐng)導(dǎo)與管理第五層：尊重／尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?、為人、能力和你所代表的目?biāo)和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和重用第三層：成績(jī)／貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績(jī)與貢獻(xiàn)第二層：自愿／個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇第一層：職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次一、領(lǐng)導(dǎo)與管理第五層：尊重／尊崇第四層：薪火目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性規(guī)范、有序、高效管理領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理官僚、失去活力規(guī)范、有序目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性不規(guī)范、無(wú)序、低效沖動(dòng)、混沌無(wú)序、低效目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性管理領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理官僚、失去活力目標(biāo)明目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過(guò)入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)基本素養(yǎng)正直坦誠(chéng)商業(yè)思維學(xué)習(xí)能力三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)基本素養(yǎng)正直正直——管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生通知時(shí)任創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強(qiáng)華出任創(chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職。陸認(rèn)為，創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職，因此這一職位不過(guò)是特設(shè)的閑職，沒(méi)有任何實(shí)權(quán)，黃宏生實(shí)際是將他“掛起來(lái)”，“明升暗降”。11月2日，陸強(qiáng)華發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》，將其個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來(lái)的恩恩怨怨徹底公開(kāi)。陸強(qiáng)華在公開(kāi)信中說(shuō)，如果黃宏生不答應(yīng)其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會(huì)公開(kāi)。11月9日，陸強(qiáng)華帶領(lǐng)100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：陸強(qiáng)華在職業(yè)道德方面是否存在問(wèn)題？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)正直——管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團(tuán)董坦誠(chéng)——管理者的情感強(qiáng)度三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)坦誠(chéng)——管理者的情感強(qiáng)度三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)應(yīng)用：管理者的情感強(qiáng)度遵從制度,慎用寬容業(yè)績(jī)?yōu)橄?素質(zhì)是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個(gè)人好惡與下屬保持適當(dāng)?shù)那楦芯嚯x三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)應(yīng)用：管理者的情感強(qiáng)度遵從制度,慎用寬容三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度管理者在“情感強(qiáng)度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：不能誠(chéng)實(shí)的面對(duì)自己，無(wú)法誠(chéng)實(shí)的面對(duì)業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者無(wú)法基于事實(shí)對(duì)人做出選擇和評(píng)價(jià)。

——拉里.博西迪三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度管理者在“情感強(qiáng)度”方面商業(yè)思維的三個(gè)基本維度站在客戶的角度思考站在企業(yè)利益的角度思考系統(tǒng)思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)商業(yè)思維的三個(gè)基本維度站在客戶的角度思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考問(wèn)題討論：如何增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入？問(wèn)題討論：如何辨別客戶價(jià)值？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考問(wèn)題討論：如何增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入？問(wèn)題討論系統(tǒng)思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyExclusive——相互獨(dú)立CollectivelyExhaustive——完全窮盡將問(wèn)題分解為明確的、沒(méi)有重疊的子問(wèn)題，同時(shí)確保所有相關(guān)問(wèn)題都已經(jīng)考慮在內(nèi)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyE系統(tǒng)思考——?jiǎng)討B(tài)思考過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——?jiǎng)討B(tài)思考過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)動(dòng)態(tài)思考所關(guān)注的關(guān)鍵參數(shù)變化率變化趨勢(shì)拐點(diǎn)或突變?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)動(dòng)態(tài)思考所關(guān)注的關(guān)鍵參數(shù)變化率三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——經(jīng)典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，戰(zhàn)勝國(guó)決定成立一個(gè)處理世界事務(wù)的機(jī)構(gòu)——聯(lián)合國(guó)。當(dāng)時(shí)，要在紐約這座繁華城市購(gòu)買可以建立聯(lián)合國(guó)總部龐大樓宇的土地需要很大一筆資金，而剛剛起步的聯(lián)合國(guó)總部每花一分錢都要掂量掂量。正當(dāng)各國(guó)首腦為這件事來(lái)回商量的時(shí)候，洛克菲勒家族立即出資870萬(wàn)美元在紐約買下一塊地皮并無(wú)條件地捐贈(zèng)給聯(lián)合國(guó)，當(dāng)時(shí)許多人對(duì)此事感到不可思議。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——經(jīng)典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，戰(zhàn)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考出位思考逆向思考辨證思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關(guān)聯(lián)思考——系統(tǒng)思考的核心TQC三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關(guān)聯(lián)思考——系統(tǒng)思考的核心TQC三、三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學(xué)習(xí)能力蓋茨的學(xué)習(xí)能力任正非的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力自學(xué)培訓(xùn)向他人學(xué)習(xí)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力——四種基本的學(xué)習(xí)方法三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)自學(xué)學(xué)習(xí)能力——四種基本的學(xué)習(xí)方法三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)學(xué)習(xí)能力——學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí)

三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)學(xué)習(xí)能力——學(xué)習(xí)型組織建設(shè)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會(huì)專題研討會(huì)學(xué)習(xí)平臺(tái)的建立對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團(tuán)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái),其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度?！鹑f(wàn)斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：H公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái),其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓(xùn)后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)舉例：朗訊的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適1、績(jī)效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）2、人/職匹配3、人員甄選與公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)結(jié)合人才甄選的基本原則四、選拔人才1、績(jī)效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）人才甄選的基本原則四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵(lì)（Energize）、決斷力（Edge）3、價(jià)值觀契合：客戶第一、高品質(zhì)、無(wú)邊界、………案例：GE高級(jí)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）案例：GE高級(jí)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問(wèn)題1、請(qǐng)告訴我你曾經(jīng)幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發(fā)給顧客，時(shí)間不夠，需要我的幫助。A：幫助復(fù)印，裝訂。R：顧客及時(shí)收到文件。選拔人才的方法——行為面談四、選拔人才STAR方法范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問(wèn)題選拔人才的方法—行為面談——STAR方法的運(yùn)用問(wèn)題一：請(qǐng)講述一下你去年做過(guò)的最成功的一個(gè)營(yíng)銷案例？問(wèn)題二：你認(rèn)為自己的人際溝通能力較強(qiáng)，能否舉一個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)明？四、選拔人才行為面談——STAR方法的運(yùn)用問(wèn)題一：請(qǐng)講述一下你去年做過(guò)的虛擬現(xiàn)實(shí)：為對(duì)方設(shè)計(jì)一個(gè)將來(lái)他的職位所需要的工作任務(wù)場(chǎng)景，看他是否有比較明確的思路和問(wèn)題處理手段。層層遞進(jìn)：先問(wèn)對(duì)方一個(gè)過(guò)去行為或虛擬現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)比較概括的 問(wèn)題然后再逐步深入，了解更多的細(xì)節(jié)問(wèn)題。 如考察服務(wù)經(jīng)理的問(wèn)題：?jiǎn)栴}1：按照你的工作經(jīng)驗(yàn)，提高服務(wù)滿意度應(yīng)該注意哪幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？問(wèn)題2：其中客戶有哪些主要意見(jiàn)或投訴？問(wèn)題3：你是如何解決某項(xiàng)服務(wù)不能快速及時(shí)的？問(wèn)題4：目前問(wèn)題的改進(jìn)情況如何？問(wèn)題5：針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，你下一步有何打算？、、、、行為面談——其他常用的問(wèn)題形式四、選拔人才虛擬現(xiàn)實(shí)：為對(duì)方設(shè)計(jì)一個(gè)將來(lái)他的職位所需要的工作任務(wù)場(chǎng)景，看行為面談——外企常用面試問(wèn)題舉例西門子：你為什么會(huì)跳槽？微軟：龜兔賽跑時(shí)，如果兔子沒(méi)有睡覺(jué)烏龜怎么 贏得比賽？為什么下水道的蓋子是圓形的？摩托羅拉：告訴我，你的事業(yè)目標(biāo)？四、選拔人才行為面談——外企常用面試問(wèn)題舉例西門子：你為什么會(huì)跳槽？四、選拔人才的方法——績(jī)效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場(chǎng)超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對(duì)的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問(wèn)題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對(duì)三者如何評(píng)價(jià)？為什么？選拔人才的方法——績(jī)效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長(zhǎng)期的全面繼任計(jì)劃（接班人計(jì)劃）重點(diǎn)選拔（GE的“飛機(jī)測(cè)試”）離場(chǎng)測(cè)試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）四、選拔人才舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長(zhǎng)期的全面繼任計(jì)劃（接班目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)是事必躬親與領(lǐng)導(dǎo)之間的最大區(qū)別杠桿原理DELL的啟示授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)是事必躬親與領(lǐng)導(dǎo)之間的最大區(qū)別授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：這件事我最拿手下屬不會(huì)明白我的意圖教下屬的時(shí)間里，我早把事情做好了交給下屬，我無(wú)事可做下屬過(guò)于風(fēng)光，我很難控制和指揮五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：五、授權(quán)與任務(wù)分配任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過(guò)訓(xùn)練的人去做3、只要化一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒(méi)有合適的人員勝任授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配任務(wù)分配的分類處理：授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經(jīng)盛極一時(shí)，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報(bào)告，弟弟每次送來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)告都非常的漂亮，實(shí)際上卻做假帳來(lái)蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國(guó)頃刻宣布倒閉。后來(lái)，中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目采訪時(shí)，有人問(wèn)禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問(wèn)題：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：?jiǎn)栴}：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)逐級(jí)授權(quán)有效控制五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：五、授權(quán)與任務(wù)分配

企業(yè)文化

吳建國(guó)JimWu2005年4月企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：重視企業(yè)文化建設(shè)的公司不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司公司總收入增長(zhǎng)682％166％公司凈收入增長(zhǎng)756％1％公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901％74％員工增長(zhǎng)282％36％一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化：為大多數(shù)企業(yè)成員所認(rèn)同的，并用來(lái)教育新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）

——美國(guó)麻省理工學(xué)院教授愛(ài)德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用究竟什么是企業(yè)文化？一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀摩托羅拉：TCS諾基亞：科技以人為本IBM：IBM就是服務(wù)華為：為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀摩托羅拉：TCS一、企業(yè)文化的一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀討論議題——管理悖論的解決方案？

員工價(jià)值觀

企業(yè)價(jià)值觀不要過(guò)于辛苦勞累，但有高的回報(bào)員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值肯定個(gè)人成就貢獻(xiàn)追求組織或團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)：1+1大于2尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展尋求企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成目標(biāo)的同時(shí)，注重資源有效利用并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀討論議一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行管理，以共識(shí)創(chuàng)造效率縮小價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求價(jià)值二難的解一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀管理的高績(jī)效文化的六個(gè)基本價(jià)值取向客戶第一責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向務(wù)實(shí)速度高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用高績(jī)效文化的六個(gè)基本價(jià)值取向客戶第一一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——基本假設(shè)系統(tǒng)案例：華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)

1、知識(shí)資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值

假設(shè)：知識(shí)是創(chuàng)造財(cái)富的源泉2、不讓雷鋒吃虧——奉獻(xiàn)與回報(bào)

假設(shè)：人不會(huì)無(wú)私奉獻(xiàn)3、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——團(tuán)隊(duì)精神

假設(shè)：人不是核心能力，組織有效的人才是核心能力一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——基本假設(shè)系統(tǒng)案例：華為核心價(jià)值觀背后的假一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象（口號(hào)、擺設(shè)、行為、結(jié)構(gòu)、程序）用以解釋現(xiàn)象的工具（價(jià)值、哲學(xué)、目標(biāo)、策略）信念想法感覺(jué)（視為理所當(dāng)然的）容易改變不容易改變?nèi)菀赘淖儾蝗菀赘淖兤髽I(yè)文化的基本層次基本假設(shè)價(jià)值體系行為與表現(xiàn)形式一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象用以解釋現(xiàn)象的工具信念企業(yè)文化的特點(diǎn)——內(nèi)部一致性組織的群體共識(shí)組織內(nèi)部的心理契約一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——內(nèi)部一致性組織的群體共識(shí)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的特點(diǎn)——習(xí)慣性行為方式文化是人們習(xí)以為常東西

案例：1、IBM的著裝習(xí)慣2、深圳企業(yè)的自由雇傭環(huán)境3、華為不打探薪酬一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——習(xí)慣性行為方式文化是人們習(xí)以為常東西一、企一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——難以復(fù)制獨(dú)特性

案例：“華為文化好是好，就是我們學(xué)不了”惰性

案例：猴子實(shí)驗(yàn)文化發(fā)展的“路徑依賴”性

案例：IBM、聯(lián)想的變革之路企業(yè)文化的基本形成機(jī)制一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——難以復(fù)制獨(dú)特性企業(yè)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響組織與流程案例：內(nèi)部導(dǎo)向還是外部導(dǎo)向?案例：扁平化的阻力一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響組織與流程案例企業(yè)文化的作用——影響企業(yè)制度設(shè)計(jì)案例：平均主義還是績(jī)效導(dǎo)向?案例：獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響企業(yè)制度設(shè)計(jì)案例：平均主義還是績(jī)效導(dǎo)向一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例：安然文化：贏者獲得一切企業(yè)文化的作用——影響人的心智模式和行為案例：務(wù)實(shí)還是務(wù)虛?一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例：安然文化：贏者獲得一切企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例一：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)要建立內(nèi)部“雙向溝通”的企業(yè)文化，但執(zhí)行效果不佳，因?yàn)楹ε乱庖?jiàn)觸犯領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)還是不愿意主動(dòng)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通？案例二：某企業(yè)的宣傳口號(hào)是“一切為了客戶”，但客戶到公司訪問(wèn)是卻經(jīng)常需要自己打出租車，原因是公司的車輛被公司領(lǐng)導(dǎo)的親戚們借走了。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例一：案例二：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？企業(yè)文化建設(shè)——管理者行為法則之一：管理者的行為決定下屬的行為自上而下的運(yùn)作模式擁護(hù)的真理與使用的真理——人們不是看領(lǐng)導(dǎo)如何說(shuō)，而是看領(lǐng)導(dǎo)如何去做二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——管理者行為法則之一：管理者的行為決定下屬的案例：某企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年都從高校和社會(huì)招聘一定數(shù)量的新員工，新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，無(wú)法快速適應(yīng)公司的環(huán)境氛圍。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？法則之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)魂華為的“第一次握手”二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——心智模式法則之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”二、打造高績(jī)效的企業(yè)案例一：某企業(yè)強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向，但績(jī)效優(yōu)異的員工卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，干好干壞還是一個(gè)樣。案例二：某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樨?zé)任越多，出錯(cuò)的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔(dān)責(zé)任才能不犯錯(cuò)誤。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例一：案例二：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？建立客觀的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)考核與薪酬直接掛鉤法則之三：文化需要制度來(lái)強(qiáng)化二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——制度建設(shè)建立客觀的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)法則之三：文化需要制度來(lái)強(qiáng)化二、打造二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化法則之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)——溝通輔導(dǎo)全員參與與員工的溝通輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)組織/團(tuán)隊(duì)氛圍的建設(shè)和維護(hù)二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化法則之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)企業(yè)文化建二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——細(xì)微入手法則之五：系統(tǒng)思考、細(xì)微入手領(lǐng)導(dǎo)行為的微細(xì)改變形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、、、標(biāo)桿行為和故事二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——細(xì)微入手法則之五：案例：華為文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為體系宣灌標(biāo)兵模范制度強(qiáng)化二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例：華為文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并以身作則。v其次，對(duì)員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立歸納總結(jié)文化是企業(yè)的重要財(cái)富：資源終會(huì)枯竭，唯文化生生不息企業(yè)文化伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷的改良升華百年企業(yè)靠文化

二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化歸納總結(jié)二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化

績(jī)效管理

吳建國(guó)JimWu2005年4月績(jī)效管理目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用資料來(lái)源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月一、績(jī)效管理的地位和作用資料來(lái)源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月一、績(jī)效管理的地位一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：什么是績(jī)效？一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：什么是績(jī)效？一、績(jī)效管理的地位和作用績(jī)效的基本內(nèi)涵一、績(jī)效管理的地位和作用績(jī)效的基本內(nèi)涵愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？客戶我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要使股東客戶滿意，經(jīng)營(yíng)流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？一、績(jī)效管理的地位和作用從平衡記分卡看績(jī)效管理愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)一、績(jī)效管理的地位一、績(jī)效管理的地位和作用

財(cái)務(wù)方面收入/利潤(rùn)投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡一、績(jī)效管理的地位和作用財(cái)務(wù)方面收入/利潤(rùn)投資回報(bào)1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意2、內(nèi)部卓越→外部卓越→整體卓越3、短期利益+長(zhǎng)期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素一、績(jī)效管理的地位和作用平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意一、績(jī)效管理的地位績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的管理過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)循環(huán)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理的雙循環(huán)一、績(jī)效管理的地位和作用績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的管理過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)循環(huán)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效H公司績(jī)效管理的三個(gè)階段一、績(jī)效管理的地位和作用H公司績(jī)效管理的三個(gè)階段一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：績(jī)效管理的目的究竟是什么？一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：績(jī)效管理的目的究竟是什么？一、績(jī)效管理的地位和作用目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用企業(yè)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者述職考核中層管理者績(jī)效考核基層員工績(jī)效考核績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效考核體系績(jī)效管理程序績(jī)效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系架構(gòu)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)績(jī)效目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)中層績(jī)效考核基層績(jī)效考核公司高層述職考核公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位KPI指標(biāo)組織任職者二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題績(jī)效目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題績(jī)效管理成功的四個(gè)關(guān)鍵因素文化人組織技術(shù)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題績(jī)效管理成功的四個(gè)關(guān)鍵因素二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題管理層在績(jī)效管理中的職責(zé)(計(jì)劃\交流\觀察\評(píng)價(jià)\輔導(dǎo)\溝通)公司HR部門管理制度的制定實(shí)施組織、輔導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門管理制度的細(xì)化（部門特色）各級(jí)管理者/HR共同的責(zé)任績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位/崗位）各級(jí)管理者績(jī)效管理的實(shí)施公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與公司目標(biāo)的確定二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題管理層在績(jī)效管理中的職責(zé)(二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題績(jī)效管理制度推行中的主要問(wèn)題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決沒(méi)有有效的過(guò)程監(jiān)督與控制沒(méi)有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題績(jī)效管理制度推行中的主要問(wèn)SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題SMART原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑權(quán)重設(shè)計(jì)原則問(wèn)題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題權(quán)重設(shè)計(jì)原則問(wèn)題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？二、績(jī)效管理體二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制——不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過(guò)多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過(guò)少無(wú)法平衡，易走極端過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對(duì)其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡(jiǎn)化操作經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制——不少二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題1.羅列指標(biāo)3.初選權(quán)重2.篩選KPI4.修改確認(rèn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本操作步驟二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題1.羅列指標(biāo)3.初選權(quán)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題“量化”的神話問(wèn)題一：如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？問(wèn)題二：如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題“量化”的神話問(wèn)題一：如何二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題“量化”的神話思考一：如何把握“量化”的程度思考二：無(wú)法“量化”時(shí)如何考量思考三：可“量化”與可“衡量”量化指標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃指標(biāo)、崗位職責(zé)描述指標(biāo)二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題“量化”的神話思考一：如何1、將數(shù)量性目標(biāo)合理分配到相應(yīng)的時(shí)間段2、對(duì)質(zhì)量、成本目標(biāo)貫徹持續(xù)改進(jìn)的思想與維持水平的監(jiān)控3、對(duì)跨時(shí)段項(xiàng)目設(shè)立分段過(guò)程目標(biāo)或關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)4、對(duì)無(wú)法設(shè)立明確的階段目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵行為/任務(wù)目標(biāo)4、對(duì)管理項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)行合理分散，減少與業(yè)務(wù)重點(diǎn)的沖突分段過(guò)程目標(biāo)設(shè)定的基本原則二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題1、將數(shù)量性目標(biāo)合理分配到相應(yīng)的時(shí)間段分段過(guò)程目標(biāo)設(shè)定的基本計(jì)劃的彈性與調(diào)整問(wèn)題：某員工有三項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一季度結(jié)束時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中二項(xiàng)指標(biāo)完成很好，而另一項(xiàng)指標(biāo)差距很大，作為主管，你將如何處理？二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題計(jì)劃的彈性與調(diào)整問(wèn)題：某員工有三項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一季度結(jié)束時(shí)目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用深入現(xiàn)場(chǎng)一線讓下屬充分發(fā)表意見(jiàn)——傾聽(tīng)提出有效的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)的四段模式三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通績(jī)效輔導(dǎo)的常用方法三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通績(jī)效輔導(dǎo)的常用方法要點(diǎn)：

一旦診斷出績(jī)效不良的原因，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。要領(lǐng)：治療箱－－解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通利用績(jī)效診斷箱改進(jìn)員工的績(jī)效要點(diǎn)：治療箱－－解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通綜合案例：如何改進(jìn)問(wèn)題員工的績(jī)效“瞎忙型”員工——工作很忙，但沒(méi)有重點(diǎn)“感覺(jué)型”員工——績(jī)效很差，但個(gè)人感覺(jué)良好“口號(hào)型”員工——隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工——高能力低績(jī)效三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通綜合案例：如何改進(jìn)問(wèn)題員工的績(jī)效“瞎目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用四、績(jī)效考核的誤區(qū)1、績(jī)效考核就是對(duì)人進(jìn)行考核2、績(jī)效考核的目的是決定獎(jiǎng)金或工資浮動(dòng)3、績(jī)效考核必須進(jìn)行360度考核4、績(jī)效考核是各級(jí)管理者的工作，員工不必參與問(wèn)題討論：四、績(jī)效考核的誤區(qū)1、績(jī)效考核就是對(duì)人進(jìn)行考核問(wèn)題討論：四、績(jī)效考核的誤區(qū)案例：H公司績(jī)效考核的基本流程四、績(jī)效考核的誤區(qū)案例：H公司績(jī)效考核的基本流程你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來(lái)越高并提升了整個(gè)組織的層次。－－韋爾奇四、績(jī)效考核的誤區(qū)案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——五級(jí)：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進(jìn)—差四級(jí)：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M(jìn)三級(jí)：A-B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M(jìn)考核級(jí)別的劃分四、績(jī)效考核的誤區(qū)五級(jí)：A-B-C-D-E四級(jí)：A-B-C-D三級(jí)：A-B-C四、績(jī)效考核的誤區(qū)舉例：IBM公司評(píng)價(jià)等級(jí)劃分比例與劃分原則四、績(jī)效考核的誤區(qū)舉例：IBM公司評(píng)價(jià)等級(jí)劃分比例與劃分原則A君，某測(cè)試項(xiàng)目組成員。B君，A君的直接主管。平時(shí)一貫工作認(rèn)真，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，并想盡辦法予以解決，成績(jī)?cè)谡麄€(gè)項(xiàng)目組中非常突出。一季度末，試驗(yàn)環(huán)境緊張，A某由于連續(xù)幾次加班加點(diǎn)測(cè)試，造成有一次做測(cè)試時(shí)精力不集中，結(jié)果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴(yán)厲的批評(píng)。恰好，正遇上季度考評(píng)，主管由于這件事對(duì)該員工的季度考評(píng)評(píng)價(jià)很低，給他評(píng)了個(gè)“D”。對(duì)此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個(gè)月的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評(píng)理所應(yīng)該，但也不應(yīng)該因?yàn)檫@一件事將我一棍子打死?？?jī)效考核考得還是績(jī)效嗎！”主管B君則認(rèn)為：“事實(shí)上，該員工在整個(gè)季度的工作還是不錯(cuò)的，考評(píng)較差主要是因?yàn)檫@件錯(cuò)事而造成的。但作為部門主管，我要對(duì)考核的公正性負(fù)責(zé)，同時(shí)也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個(gè)“C”、有個(gè)“D”，我不給他給誰(shuí)？我也知道這樣對(duì)A君不太合理，但是沒(méi)有辦法呀！”四、績(jī)效考核的誤區(qū)案例討論：A君，某測(cè)試項(xiàng)目組成員。B君，A君的直接主管。四、績(jī)效考核的光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。近期行為偏見(jiàn)：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更為清晰。四、績(jī)效考核的誤區(qū)績(jī)效考核的八大誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。四、績(jī)效考核的誤區(qū)績(jī)效考核的八大誤區(qū)好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用好的開(kāi)端等于成功的一半。急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“通病”。花很短的時(shí)間，明確所談事項(xiàng)及其順序，指明想達(dá)到預(yù)期結(jié)果，是考核面談開(kāi)始的明智選擇。五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)——關(guān)注開(kāi)始好的開(kāi)端等于成功的一半。五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)——關(guān)注主管A：你02年總得干得還不錯(cuò)，工作基本上可以接受，有些方面成績(jī)還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點(diǎn)兒。下屬B：我想知道，您剛才說(shuō)我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足20個(gè)人，誰(shuí)好誰(shuí)差，誰(shuí)哪方面強(qiáng)、誰(shuí)哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個(gè)結(jié)論，是不是因?yàn)樯蟼€(gè)月與張冰那次爭(zhēng)吵，還有……主管A：你不用扯太遠(yuǎn)，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說(shuō)你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個(gè)季度考核成績(jī)?nèi)味急人?。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來(lái)自然有優(yōu)勢(shì)，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說(shuō)，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅(jiān)持原則，還有……。主管A：今天就談到此吧。順便說(shuō)一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點(diǎn)兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）……。五、績(jī)效結(jié)果的反饋案例討論：主管A在績(jī)效溝通中存在哪些問(wèn)題？主管A：你02年總得干得還不錯(cuò)，工作基本上可以接受，有些方面基于具體事實(shí)進(jìn)行表?yè)P(yáng)和/或批評(píng)只談能力和績(jī)效而不涉及人格不將對(duì)方與第三者比較讓被考核者感到自己也有一定權(quán)力和主動(dòng)把時(shí)間和精力用在績(jī)效有可能提高的方面談話內(nèi)容避免被第三者聽(tīng)到談話場(chǎng)地盡可能免受干擾五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)——營(yíng)造氣氛基于具體事實(shí)進(jìn)行表?yè)P(yáng)和/或批評(píng)五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)—沖突的結(jié)局：職位的不對(duì)等，沖突是以Loss－Loss的局面收?qǐng)?。它徹底摧毀了部屬?duì)主管的信心，而使他決意不再與主管開(kāi)誠(chéng)布公地溝通。面談以失敗而告終。沖突的處理： 1、情緒化對(duì)抗——令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時(shí)擱置， 改日再談。2、理性化對(duì)抗——明確告知你的感受和遺憾，停止面談， 從長(zhǎng)計(jì)議。

五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)——避免沖突沖突的結(jié)局：職位的不對(duì)等，沖突是以Loss－Loss的局面收對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫考核表。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)，主管若在面談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)及時(shí)修正考核成績(jī)。雙方應(yīng)明確：雙方在面談過(guò)程中對(duì)下一階段績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)與對(duì)方溝通。

五、績(jī)效結(jié)果的反饋面談要點(diǎn)——填寫考核表對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)歸納總結(jié)管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績(jī)效，因而對(duì)下屬績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。

——愛(ài)立信績(jī)效管理的基本理念“Ifyoucan'tmeasureit,youcan'tmanageit."

----RobertS.Kaplan

歸納總結(jié)管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績(jī)效，因而對(duì)下屬ThankYou!ThankYou!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

領(lǐng)導(dǎo)力

主講：吳建國(guó)JimWu主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司領(lǐng)導(dǎo)力主講：吳建國(guó)JimWu主辦：香目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理問(wèn)題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績(jī)效業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過(guò)程與注重結(jié)果管理者主要是對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與管理問(wèn)題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者應(yīng)努力追求個(gè)人一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念：計(jì)劃——組織——協(xié)調(diào)——控制新的管理理念：管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念：新的管理理念：一、領(lǐng)導(dǎo)與管理產(chǎn)生秩序和一致關(guān)注現(xiàn)在實(shí)施政策與程序?qū)ο聦賴?yán)肅、客觀公正計(jì)劃、預(yù)算組織、人事控制、解決問(wèn)題協(xié)調(diào)活動(dòng)、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農(nóng)夫管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)關(guān)注未來(lái)創(chuàng)造一種共同價(jià)值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵(lì)、鼓舞實(shí)現(xiàn)共同目的運(yùn)用個(gè)人權(quán)力（Authority）多項(xiàng)影響關(guān)系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別一、領(lǐng)導(dǎo)與管理產(chǎn)生秩序和一致管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功取決于個(gè)人成長(zhǎng)，成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功取決于他人。

——韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力——領(lǐng)導(dǎo)力是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)力——討論：以下情況的影響力如何？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤竟芾碚呒汝P(guān)注工作的績(jī)效，也關(guān)注下屬的培養(yǎng)下屬了解管理者的行為方式和習(xí)慣，不需要頻繁的指令你的品德和個(gè)人魅力深深的打動(dòng)了下屬你為所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)/部門建立了明確的愿景和價(jià)值觀念討論：以下情況的影響力如何？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者比下屬更加勤領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次一、領(lǐng)導(dǎo)與管理第五層：尊重／尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?、為人、能力和你所代表的目?biāo)和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和重用第三層：成績(jī)／貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績(jī)與貢獻(xiàn)第二層：自愿／個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇第一層：職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次一、領(lǐng)導(dǎo)與管理第五層：尊重／尊崇第四層：薪火目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性規(guī)范、有序、高效管理領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理官僚、失去活力規(guī)范、有序目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性不規(guī)范、無(wú)序、低效沖動(dòng)、混沌無(wú)序、低效目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性管理領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理官僚、失去活力目標(biāo)明目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過(guò)入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)基本素養(yǎng)正直坦誠(chéng)商業(yè)思維學(xué)習(xí)能力三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)基本素養(yǎng)正直正直——管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生通知時(shí)任創(chuàng)維中國(guó)區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強(qiáng)華出任創(chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職。陸認(rèn)為，創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團(tuán)中國(guó)區(qū)域總經(jīng)理一職，因此這一職位不過(guò)是特設(shè)的閑職，沒(méi)有任何實(shí)權(quán)，黃宏生實(shí)際是將他“掛起來(lái)”，“明升暗降”。11月2日，陸強(qiáng)華發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開(kāi)信》，將其個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來(lái)的恩恩怨怨徹底公開(kāi)。陸強(qiáng)華在公開(kāi)信中說(shuō)，如果黃宏生不答應(yīng)其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會(huì)公開(kāi)。11月9日，陸強(qiáng)華帶領(lǐng)100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：陸強(qiáng)華在職業(yè)道德方面是否存在問(wèn)題？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)正直——管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團(tuán)董坦誠(chéng)——管理者的情感強(qiáng)度三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)坦誠(chéng)——管理者的情感強(qiáng)度三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)應(yīng)用：管理者的情感強(qiáng)度遵從制度,慎用寬容業(yè)績(jī)?yōu)橄?素質(zhì)是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個(gè)人好惡與下屬保持適當(dāng)?shù)那楦芯嚯x三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)應(yīng)用：管理者的情感強(qiáng)度遵從制度,慎用寬容三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度管理者在“情感強(qiáng)度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：不能誠(chéng)實(shí)的面對(duì)自己，無(wú)法誠(chéng)實(shí)的面對(duì)業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者無(wú)法基于事實(shí)對(duì)人做出選擇和評(píng)價(jià)。

——拉里.博西迪三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度管理者在“情感強(qiáng)度”方面商業(yè)思維的三個(gè)基本維度站在客戶的角度思考站在企業(yè)利益的角度思考系統(tǒng)思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)商業(yè)思維的三個(gè)基本維度站在客戶的角度思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考問(wèn)題討論：如何增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入？問(wèn)題討論：如何辨別客戶價(jià)值？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考問(wèn)題討論：如何增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入？問(wèn)題討論系統(tǒng)思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyExclusive——相互獨(dú)立CollectivelyExhaustive——完全窮盡將問(wèn)題分解為明確的、沒(méi)有重疊的子問(wèn)題，同時(shí)確保所有相關(guān)問(wèn)題都已經(jīng)考慮在內(nèi)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyE系統(tǒng)思考——?jiǎng)討B(tài)思考過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——?jiǎng)討B(tài)思考過(guò)去現(xiàn)在未來(lái)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)動(dòng)態(tài)思考所關(guān)注的關(guān)鍵參數(shù)變化率變化趨勢(shì)拐點(diǎn)或突變?nèi)㈩I(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)動(dòng)態(tài)思考所關(guān)注的關(guān)鍵參數(shù)變化率三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——經(jīng)典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，戰(zhàn)勝國(guó)決定成立一個(gè)處理世界事務(wù)的機(jī)構(gòu)——聯(lián)合國(guó)。當(dāng)時(shí)，要在紐約這座繁華城市購(gòu)買可以建立聯(lián)合國(guó)總部龐大樓宇的土地需要很大一筆資金，而剛剛起步的聯(lián)合國(guó)總部每花一分錢都要掂量掂量。正當(dāng)各國(guó)首腦為這件事來(lái)回商量的時(shí)候，洛克菲勒家族立即出資870萬(wàn)美元在紐約買下一塊地皮并無(wú)條件地捐贈(zèng)給聯(lián)合國(guó)，當(dāng)時(shí)許多人對(duì)此事感到不可思議。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考——經(jīng)典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，戰(zhàn)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考出位思考逆向思考辨證思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關(guān)聯(lián)思考——系統(tǒng)思考的核心TQC三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關(guān)聯(lián)思考——系統(tǒng)思考的核心TQC三、三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學(xué)習(xí)能力蓋茨的學(xué)習(xí)能力任正非的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力自學(xué)培訓(xùn)向他人學(xué)習(xí)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力——四種基本的學(xué)習(xí)方法三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)自學(xué)學(xué)習(xí)能力——四種基本的學(xué)習(xí)方法三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)學(xué)習(xí)能力——學(xué)習(xí)型組織建設(shè)

人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí)

三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)學(xué)習(xí)能力——學(xué)習(xí)型組織建設(shè)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會(huì)專題研討會(huì)學(xué)習(xí)平臺(tái)的建立對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團(tuán)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái),其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度。——瑞萬(wàn)斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：H公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái),其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓(xùn)后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)舉例：朗訊的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適1、績(jī)效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）2、人/職匹配3、人員甄選與公司戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)結(jié)合人才甄選的基本原則四、選拔人才1、績(jī)效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）人才甄選的基本原則四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵(lì)（Energize）、決斷力（Edge）3、價(jià)值觀契合：客戶第一、高品質(zhì)、無(wú)邊界、………案例：GE高級(jí)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）案例：GE高級(jí)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問(wèn)題1、請(qǐng)告訴我你曾經(jīng)幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發(fā)給顧客，時(shí)間不夠，需要我的幫助。A：幫助復(fù)印，裝訂。R：顧客及時(shí)收到文件。選拔人才的方法——行為面談四、選拔人才STAR方法范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問(wèn)題選拔人才的方法—行為面談——STAR方法的運(yùn)用問(wèn)題一：請(qǐng)講述一下你去年做過(guò)的最成功的一個(gè)營(yíng)銷案例？問(wèn)題二：你認(rèn)為自己的人際溝通能力較強(qiáng)，能否舉一個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)明？四、選拔人才行為面談——STAR方法的運(yùn)用問(wèn)題一：請(qǐng)講述一下你去年做過(guò)的虛擬現(xiàn)實(shí)：為對(duì)方設(shè)計(jì)一個(gè)將來(lái)他的職位所需要的工作任務(wù)場(chǎng)景，看他是否有比較明確的思路和問(wèn)題處理手段。層層遞進(jìn)：先問(wèn)對(duì)方一個(gè)過(guò)去行為或虛擬現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)比較概括的 問(wèn)題然后再逐步深入，了解更多的細(xì)節(jié)問(wèn)題。 如考察服務(wù)經(jīng)理的問(wèn)題：?jiǎn)栴}1：按照你的工作經(jīng)驗(yàn)，提高服務(wù)滿意度應(yīng)該注意哪幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？問(wèn)題2：其中客戶有哪些主要意見(jiàn)或投訴？問(wèn)題3：你是如何解決某項(xiàng)服務(wù)不能快速及時(shí)的？問(wèn)題4：目前問(wèn)題的改進(jìn)情況如何？問(wèn)題5：針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，你下一步有何打算？、、、、行為面談——其他常用的問(wèn)題形式四、選拔人才虛擬現(xiàn)實(shí)：為對(duì)方設(shè)計(jì)一個(gè)將來(lái)他的職位所需要的工作任務(wù)場(chǎng)景，看行為面談——外企常用面試問(wèn)題舉例西門子：你為什么會(huì)跳槽？微軟：龜兔賽跑時(shí)，如果兔子沒(méi)有睡覺(jué)烏龜怎么 贏得比賽？為什么下水道的蓋子是圓形的？摩托羅拉：告訴我，你的事業(yè)目標(biāo)？四、選拔人才行為面談——外企常用面試問(wèn)題舉例西門子：你為什么會(huì)跳槽？四、選拔人才的方法——績(jī)效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場(chǎng)超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對(duì)的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問(wèn)題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對(duì)三者如何評(píng)價(jià)？為什么？選拔人才的方法——績(jī)效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長(zhǎng)期的全面繼任計(jì)劃（接班人計(jì)劃）重點(diǎn)選拔（GE的“飛機(jī)測(cè)試”）離場(chǎng)測(cè)試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）四、選拔人才舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長(zhǎng)期的全面繼任計(jì)劃（接班目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)是事必躬親與領(lǐng)導(dǎo)之間的最大區(qū)別杠桿原理DELL的啟示授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)是事必躬親與領(lǐng)導(dǎo)之間的最大區(qū)別授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：這件事我最拿手下屬不會(huì)明白我的意圖教下屬的時(shí)間里，我早把事情做好了交給下屬，我無(wú)事可做下屬過(guò)于風(fēng)光，我很難控制和指揮五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：五、授權(quán)與任務(wù)分配任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過(guò)訓(xùn)練的人去做3、只要化一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒(méi)有合適的人員勝任授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配任務(wù)分配的分類處理：授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經(jīng)盛極一時(shí)，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報(bào)告，弟弟每次送來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)告都非常的漂亮，實(shí)際上卻做假帳來(lái)蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國(guó)頃刻宣布倒閉。后來(lái)，中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目采訪時(shí)，有人問(wèn)禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問(wèn)題：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：?jiǎn)栴}：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)逐級(jí)授權(quán)有效控制五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：五、授權(quán)與任務(wù)分配

企業(yè)文化

吳建國(guó)JimWu2005年4月企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：重視企業(yè)文化建設(shè)的公司不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司公司總收入增長(zhǎng)682％166％公司凈收入增長(zhǎng)756％1％公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901％74％員工增長(zhǎng)282％36％一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化：為大多數(shù)企業(yè)成員所認(rèn)同的，并用來(lái)教育新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）

——美國(guó)麻省理工學(xué)院教授愛(ài)德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用究竟什么是企業(yè)文化？一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀摩托羅拉：TCS諾基亞：科技以人為本IBM：IBM就是服務(wù)華為：為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀摩托羅拉：TCS一、企業(yè)文化的一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀討論議題——管理悖論的解決方案？

員工價(jià)值觀

企業(yè)價(jià)值觀不要過(guò)于辛苦勞累，但有高的回報(bào)員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值肯定個(gè)人成就貢獻(xiàn)追求組織或團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)：1+1大于2尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展尋求企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成目標(biāo)的同時(shí)，注重資源有效利用并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀討論議一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行管理，以共識(shí)創(chuàng)造效率縮小價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求價(jià)值二難的解一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——核心價(jià)值觀管理的高績(jī)效文化的六個(gè)基本價(jià)值取向客戶第一責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向務(wù)實(shí)速度高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用高績(jī)效文化的六個(gè)基本價(jià)值取向客戶第一一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——基本假設(shè)系統(tǒng)案例：華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)

1、知識(shí)資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值

假設(shè)：知識(shí)是創(chuàng)造財(cái)富的源泉2、不讓雷鋒吃虧——奉獻(xiàn)與回報(bào)

假設(shè)：人不會(huì)無(wú)私奉獻(xiàn)3、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——團(tuán)隊(duì)精神

假設(shè)：人不是核心能力，組織有效的人才是核心能力一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵——基本假設(shè)系統(tǒng)案例：華為核心價(jià)值觀背后的假一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象（口號(hào)、擺設(shè)、行為、結(jié)構(gòu)、程序）用以解釋現(xiàn)象的工具（價(jià)值、哲學(xué)、目標(biāo)、策略）信念想法感覺(jué)（視為理所當(dāng)然的）容易改變不容易改變?nèi)菀赘淖儾蝗菀赘淖兤髽I(yè)文化的基本層次基本假設(shè)價(jià)值體系行為與表現(xiàn)形式一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象用以解釋現(xiàn)象的工具信念企業(yè)文化的特點(diǎn)——內(nèi)部一致性組織的群體共識(shí)組織內(nèi)部的心理契約一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——內(nèi)部一致性組織的群體共識(shí)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的特點(diǎn)——習(xí)慣性行為方式文化是人們習(xí)以為常東西

案例：1、IBM的著裝習(xí)慣2、深圳企業(yè)的自由雇傭環(huán)境3、華為不打探薪酬一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——習(xí)慣性行為方式文化是人們習(xí)以為常東西一、企一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——難以復(fù)制獨(dú)特性

案例：“華為文化好是好，就是我們學(xué)不了”惰性

案例：猴子實(shí)驗(yàn)文化發(fā)展的“路徑依賴”性

案例：IBM、聯(lián)想的變革之路企業(yè)文化的基本形成機(jī)制一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)——難以復(fù)制獨(dú)特性企業(yè)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響組織與流程案例：內(nèi)部導(dǎo)向還是外部導(dǎo)向?案例：扁平化的阻力一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響組織與流程案例企業(yè)文化的作用——影響企業(yè)制度設(shè)計(jì)案例：平均主義還是績(jī)效導(dǎo)向?案例：獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用——影響企業(yè)制度設(shè)計(jì)案例：平均主義還是績(jī)效導(dǎo)向一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例：安然文化：贏者獲得一切企業(yè)文化的作用——影響人的心智模式和行為案例：務(wù)實(shí)還是務(wù)虛?一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例：安然文化：贏者獲得一切企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例一：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)要建立內(nèi)部“雙向溝通”的企業(yè)文化，但執(zhí)行效果不佳，因?yàn)楹ε乱庖?jiàn)觸犯領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)還是不愿意主動(dòng)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通？案例二：某企業(yè)的宣傳口號(hào)是“一切為了客戶”，但客戶到公司訪問(wèn)是卻經(jīng)常需要自己打出租車，原因是公司的車輛被公司領(lǐng)導(dǎo)的親戚們借走了。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例一：案例二：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？企業(yè)文化建設(shè)——管理者行為法則之一：管理者的行為決定下屬的行為自上而下的運(yùn)作模式擁護(hù)的真理與使用的真理——人們不是看領(lǐng)導(dǎo)如何說(shuō)，而是看領(lǐng)導(dǎo)如何去做二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——管理者行為法則之一：管理者的行為決定下屬的案例：某企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年都從高校和社會(huì)招聘一定數(shù)量的新員工，新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，無(wú)法快速適應(yīng)公司的環(huán)境氛圍。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？法則之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)魂華為的“第一次握手”二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——心智模式法則之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”二、打造高績(jī)效的企業(yè)案例一：某企業(yè)強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向，但績(jī)效優(yōu)異的員工卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，干好干壞還是一個(gè)樣。案例二：某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樨?zé)任越多，出錯(cuò)的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔(dān)責(zé)任才能不犯錯(cuò)誤。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？案例一：案例二：二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例分析：?jiǎn)栴}何在？建立客觀的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)考核與薪酬直接掛鉤法則之三：文化需要制度來(lái)強(qiáng)化二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——制度建設(shè)建立客觀的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)法則之三：文化需要制度來(lái)強(qiáng)化二、打造二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化法則之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)——溝通輔導(dǎo)全員參與與員工的溝通輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)組織/團(tuán)隊(duì)氛圍的建設(shè)和維護(hù)二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化法則之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)企業(yè)文化建二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——細(xì)微入手法則之五：系統(tǒng)思考、細(xì)微入手領(lǐng)導(dǎo)行為的微細(xì)改變形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、、、標(biāo)桿行為和故事二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)——細(xì)微入手法則之五：案例：華為文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為體系宣灌標(biāo)兵模范制度強(qiáng)化二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化案例：華為文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并以身作則。v其次，對(duì)員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立歸納總結(jié)文化是企業(yè)的重要財(cái)富：資源終會(huì)枯竭，唯文化生生不息企業(yè)文化伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷的改良升華百年企業(yè)靠文化

二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化歸納總結(jié)二、打造高績(jī)效的企業(yè)文化

績(jī)效管理

吳建國(guó)JimWu2005年4月績(jī)效管理目錄一、績(jī)效管理的地位和作用二、績(jī)效管理體系建設(shè)中的疑難問(wèn)題三、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通四、績(jī)效考核的誤區(qū)五、績(jī)效結(jié)果的反饋目錄一、績(jī)效管理的地位和作用資料來(lái)源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月一、績(jī)效管理的地位和作用資料來(lái)源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月一、績(jī)效管理的地位一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：什么是績(jī)效？一、績(jī)效管理的地位和作用問(wèn)題：什么是績(jī)效？一、績(jī)效管理的地位和作用績(jī)效的基本內(nèi)涵一、績(jī)效管理的地位和作用績(jī)效的基本內(nèi)涵愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？客戶我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程要使股東客戶滿意，經(jīng)營(yíng)流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？一、績(jī)效管理的地位和作用從平